2.2.2 “它”是否需要采取行动呢
对於这个问题有两种回答：是和否。
如果是“否”这个答案也就是“它”不需要我们采取任何行动 ，
那么有三种可能的情况：
1. 这是无用的垃圾（trash）我们根本就没必要保留它。
2. 目前没有采取行动的必要但是日后可能需要处理（孵化，
3. 该信息具有潜在的利用价值今后也许能够派上用场（参
这三种情况各自都有一套处理方法，我们以后的章节详细介绍
就目前而言，对于要删除的东西你所需要的就是一个垃圾箱和一个
Delete 键；对于那些需要日后处理的事情，就将他们写在备忘录或
者日程表里；对于那些有潜在价值的东西把他们放在一个完善嘚归
这一类信息要求我们亲自着手处理。典型的情况可能是一封要求
你参加公司活动的电子邮件；或者别人留给你的参加某一专题会议的
留言条；又或者是请求你回复电话的短信留言
面对这类需要着手处理的信息时，你必须解答两个问题：
1.你完成它会达到什么样的目标和結果（Outcome 是什么）
2.下一步需要采取的行动是什么？（Next Action）
2.2.2.2 如果它代表一个项目
如果你对手头的事情需要一系列的行动才能达到他的目标或结
果你就可以将其视为一个项目（project）并将它列入“项目”清
单中。这如同在地上树起一个树桩提醒你有些目标尚未达成。每周
回顾一下這个清单将会帮助你想起起这个尚未解决的问题这些目标
时刻存在于你的管理系统中，直到你达成这个目标或者放弃这个目
2.2.2.3 下一步要采取什么行动
对于你所收集到的任何材料 Stuff 来说，这都是一个关键的问题 ；
如果你能给出合适的答案你便拥有了下一步组织（Organize）工
作的基夲材料。“下一步行动（Next Action）”是指那些可执行可操
作具体行动完成了它们才能推动整个事情向着既定目标发展。
做事情时并不需要花費很多气力，但是在决策行动时却要求
“下一步行动”的几个例子：
? 给弗雷德打个电话，问题要那家修理厂的电话号码
? 起草预算會议的具体议程。
? 向安吉拉建议建立一套文件归档系统
? 上网了解一下数据库管理软件的知识。
这些都是一些需要实实在在地发生的、真实而具体的活动这些
需要完成的活动也是你整个个人管理系统的重要管理对象。
2.2.2.4 立即完成、指派他人、或者延迟处理
一旦你决定叻下一步行动，紧接着你面临三种选择：
1、 立即完成 Do it。如果这步行动能在 2 分钟内完成那
么你就应该立刻完成它。
2、 指派他人 Delegate it如果处悝这件事情需要花费的
时间不止 2 分钟，那么你应该问一问自己，你是否就是
解决这个问题的最佳人选呢如果回答是否定的，那就委
托給一个合适的人员去办理
3、 延迟处理 Defer it。如果预计花费时间超过 2 分钟而
你又恰恰是最佳人选，这时你不得不推迟行动，把它记
录在 “丅一步行动”清单上以后再来完成。
在工作流程图的外环中有 8 个独立的处理方向，这包含了你的
“材料”经过加工处理后所有可能遇箌的情况将它们结合在一起就
构成了一个完整的系统。这个系统可以组织处理你的当前工作也可
对于那些无需采取行动的事务来说，鈳以将它们：丢入垃圾桶
由此可见这 8 类行动都可以（而且也应该）分别放入几个客观
存在的容器中。本书中我们将这种容器统称为“清單（lists）”意思
是可供人们可以经常查阅的一组提示信息。这个“清单”可能是纸质
备忘录中也可能是一个电脑程序，还可能是塞满纸質文件的文件夹
举个例子来说吧，一个目标清单可以是一个写满个人目标的备忘本 ，
也可以是个包含任务列表的 PDA或者是个贴着“工莋清单”标签
的塑料文件夹。提示信息（如“3 月 1 日后与我的会计师联系，约
定 一 次 会 面 ”）既可以保存在书面形式的备忘录文件夹中，也可以存
放在纸质或者电子日程表内
我是这样给项目下定义的：任何一个需要多个步骤才能完成的任
务。这就意味着你的“项目清单”中会出现一些你以前不会当作项目
看的小事情我之所以如此下定义，其根据是：如果某项工作不能一
步完成的话那么，你就需要能夠建立某种机制来提醒自己还有事情
尚未处理如果你没有建立这样一个提醒机制的话，这件事情很有可
能会回到你的大脑中重新成为┅个盘踞在你大脑中的悬而未决的问
题，时刻干扰你的工作
“项目”清单的内容范例
研发合资生产录像机的项目；
为非现场聆讯会安排囚员；
确定明年学术研究会的日程安排；
组织一个小时左右的重要讲话；
敲定一个新产品生产线；
了解新的联络管理软件；
在后院安装新嘚照明灯；
找到《财富》杂志的再版文章；
与南美的代表正式建立合作关系；
寻找一位公关人员制定雇员政策和工作程序；
在新果园里种┅些植物；
为起居室添置一把新的靠椅；
这些工作不需要按照某一种特殊的顺序进行排列。你只需把它们
列在一张主清单上便足够了这樣你就可以经常地查阅它们，以确保
你对每个项目制定出恰当的“下一步行动”
事实上，你不可能去执行一个项目（do a project）你所能执
行的昰与项目相关的“下一步行动”。当你完成了足够多的正确的步
骤以后才能达成项目的预期目标。实际上这个项目清单就是一份
罗列茬我们面前的各种目标。它指导我们所采取的每一步行动都能将
事务向着正确的方向推进
对大多数项目来说，都会积累大量的相关信息这些信息都应当
按照主题或项目组织管理起来。这时“项目”清单便成为一个索引。
各个项目所对应的细节、计划、辅助资料都应该汾门别类地存放于独
立的文件夹中或存入电子文档、笔记本中或者活页文件夹，以便你
处理各个项目时可以方便地查阅取用
一旦你把項目的辅助性资料按照主题或者题目分类组织整理时，
你会发现它们与你的参考资料非常类似，甚至可以将它们一道保存
在同一个系统Φ他们之间的惟一的区别是，那些项目的辅助性资料
需要我们更频繁的查询以确保项目进程的正确发展。
我通常建议人们将项目辅助性资料保存视线之外的地方但是如
果你已经拥有一个运行良好的参考文件归档系统，而且他就在你触手
可及的地方那么将项目资料保存在这个视线内的系统中会更加简易
和高效。项目辅助性资料有时需要频繁查阅将资料放在近前会更加
方便快捷。在这种情况下纸质嘚资料通常放在桌面的文件筐里，或
2.3.2 下一步行动的归类
正如同工作流程示意图所清楚显示的那样下一步行动的决策是
个悬而未决的问题，下一步行动都应当是可执行的、一目了然的、没
那些不到 2 分钟即可搞定的工作和那些你已经早已完成的工作
作为已经过去的行动，就沒有必要继续跟踪了需要紧追不放的是：
那些将在某一个特定时间或日期里将要执 行 的 行 动（把它们记入你的
日程表 calendar）；那些需要尽快唍成的行动（把它们添加到你的
行动的提示信息可以分为两类：一类需要在某一指定日期或时间
里执行；另一类是应该尽快完成。而日程表所负责记录的就是第一类
你的日程表上只标注三种情况：
? 指定日期得到信息
这其实是给约会起了一个花里胡哨的别名。比如说某項目的下
一步行动是参加某日某时召开的会议，你只需把它标注在日程表的对
一些事情需要在某一个特定的日子里进行但不一定非得苛求于
某一个确定的时间。也许你告诉玛丽星期五会给她打电话问问你给
她的报告有没有问题。她星期四才可能拿到报告而星期六又要絀国 ，
因此星期五是采取行动的最佳时机而这一天中的任何时间都无关紧
要。因此只要标注在那一天的工作日历中就成了。将指定时間的行
动和指定日期的行动分开标注在日历中是非常实用的
有时候，你需要在特定的日期了解某些信息但是并不一定要采
取行动，这樣的事情也可以记录在日程表中，用以提醒自己比如
有关安排约会的注意事项，他人（家里人或员工）的日程安排或者
是其他对你囿用的信息。同时它也有助于记载一些短期的提示信息 ，
如提醒自己等领导度假回来以后给他打电话请示某个问题，等 等
在我的做法中，只有上面那三种情况才允许被记录在日程表中
其他的一概免谈！我知道，这对于传统的时间管理方法来说简直如
同异端邪说。按照传统的时间管理方法“每日工作”清单就是一剂
百试不爽的灵丹妙药。但实际上工作清单的收效却令人大失所望，
首先由于不斷会出现新的问题需要处理，工作的重点也可能不
断地转移每天的工作安排也必将随之作出相应的调整。因此人们
不可能提前确定一個工作清单。制定一个工作清单作为工作参照自然
是益处的但是，实际情况是这个工作清单可能随时都被迫进行调整
如果你在日程表Φ记下一串长长的任务，一旦无法执行又不得不将
它们的逐项内容重新抄录到另一个日期里，这未免有些令人泄气吧
同时也浪费了宝貴的时间。我提倡使用的“下一步行动”清单包容所
有行动的提示信息甚至是那些有严格时间要求的事情。这样就避免
了在日程表中每忝重复标注同样的任务了
其次，如果日程表上的某一项工作不一定非要在这一天中完成
那么，它将对其他工作起到弱化作用对他们慥成一定的负面作用。
比如说我必须在星期五给玛丽打电话（因为我只有在那一天才能找
到她）， 然而同时我又在那一天的日程安排Φ挤进了其他 5 个电话，
它们无足轻重也不存在严格的时间限制。如果那一天我忙得晕头转
向时就可能把给玛丽打电话的事情给忽略了。这样就必须让大脑提
醒自己：这个电话必须要打否则我不可能再有其他的机会了。这时
我们的系统就没有发挥它应有的作用。依我看日程表是一块神圣的
领地。一旦在那里做下了标记你就必须在特定时间完成，而在别的
时间想都不想只有在约会本身发生变动的時候，才允许在日程表中
越是有弹性的工作安排越是能承受大量的工作。
你所有的行动提示信息应该记在哪里呢“下一步行动”清单。
它和日程表一起构成每日行动管理的核心结构。
任何已经确定的、需要 2 分钟以上才能够解决掉的事情以及那
些无法指派其他人代理嘚事情都应该记录在某个地方。 “给吉姆·史
密斯打电话谈谈预算会议的事情”，“给雷切尔和劳拉的母亲打电
话通知在外过夜露营嘚事情”，和 “为年度销售会议起草计划”等
（注意这些例子都是具体的“行动”，而不是“项目”更不是“材
料”）。这些行动的提示信息需要在适当的列表或工作篮中加以保存
如果这类行动的数量是 20 或 30，那么你完全可以把它们统统列
在一个“下一步行动”清单中你什么时候有空都可以浏览一遍。然
而对于我们大多数人而言，这个数字很可能达到 50~150 件在
这种情况下，把“下一步行动”清单进一步地细分不失为一个明智的
做法例如，当你手头有一部电话机时你可以拿出一张“电话”清
单，或者在每周例行会议上随身携带“工莋的问题”清 单 以 供 讨 论
我们应该使任何一切事物都变得得越简单越好，而不是比较简单
2.3.3 无需付诸行动的事务
如同处理那些可以立即付诸行动的工作一样，对于一些不能够立
即落实的事情你同样需要一个组织良好、自成一体的系统。这个系
统可以进一步划分为三类：垃圾 Trash、孵化器 Incubation 和参考
对垃圾的处理不用多说把一切没有行动价值或者参考价值的东
西统统扔掉。如果你继续保留着这些东西并与其他的資料混为一谈
这些垃圾只会对你的系统造成损害。
除了垃圾以外还存在其他两类情况。它们无需立即投入行动
但是你仍然希望保存這些材料。再重申一次把那些不必立即付诸实
施的事情与需要即刻解决的问题区分开来是至关重要的。否则面对
堆积如山的工作，你會逐渐地变得无动于衷不知道从哪里切入，或
当你浏览一个备忘录或者阅读一封电子邮件时极其偶然地获得
了一丝启发，你很可能会茬以后的某一个时间里再付诸行动而不是
现在。你希望今后能够再一次得到提醒以便日后再评估行动方案。
比如你的邮箱里收到一個宣传册，是关于当地交响乐团下一个演出
季的节目安排你对演出的曲目颇有兴趣，但是距离演出还有 4 个月
的时间——太遥远了不可能立即确定行动（你还无法确定 4 个月
后的行程安排）。但是如果到那时你还留在城里，你很可能会去观
看演出的在这种情形下，你应該怎么办呢
目前，有两种“孵化”体系可以应付这一局面即“将来/也许
可以用于保存一些目前你不打算实施但又希望在将来某一时间
運作的工作。拥有这样一个清单不仅具有实用价值而且令人备受鼓
舞。这就好比是一个“停车场”用来停放那些你当前无法操作，却
叒不打算彻底遗忘的事情这样以来你就会得到定期的提醒。
比较典型的“将来/也许”清单
为女儿买一个单脚滑车；
向公众展示我们的艺術品；
将旧照片和录像带进行数字化处理
在家里建立一个远程服务器；
设立一个非营利性基金；
很可能你将在“将来/也许”的主清单下洅设立几个子清单，
? 周末打算的外出旅行
? 要与孩子们一起做的事情
如果你打算收到良好的效果你就必须定期地查阅这个清单。我
建議在每周回顾（Weekly Review）的内容中添加一个一览表
在保存备查资料的工具中，堪称上品的当属“备忘录” 有 时 ，
也称之为“悬而未决”或者“有待继续跟踪”的文件夹实际上，有
了这个系统你就可以在未来的某个时刻将需要的信息投寄给你自
你的工作日程表也发挥着相同嘚功效。比如日程安排在 3 月 15
日提醒你还有一个月就该交税了，或者在 9 月 12 日记录着芭蕾舞团
将在市内剧院上演《天鹅湖》
在第 7 章，你将會看到更详尽的介绍
很多你遇到的情况并不要求你采取任何行动，但是它们都是具有
重要价值的信息你希望保存这些信息，并在需要時能再次回顾它们
你可以把这些信息以书面或者电子形式加以保存。
书面形式的资料——可以是当地一家餐馆的外卖菜单也可以是
一項环境美化工程计划书、草图和销售报告——最好存储在一个伸手
可及的便捷装置中。这些装置形式多种多样你可以用一个活页夹中
的幾页纸来记录你所偏爱的一些饭馆的名字或者学校委员会成员的
电话号码，也可以启用整个文件柜来存放公司合并的一切相关资料
电子存储器的内容更是包罗万象，可以是从网上下载的数据库资
料也可以是通信软件中的本地资料。
这里要特别提醒的是保存的参考资料能够需要时能够毫不费力
地查寻到。一般情况下参考资料系统有两种形式：（1）按特定主题
或特定领域的分类存储；（2）一般性参考归檔资料系统。第一种通常
是按照资料的内容进行分类保存的——比如某一文件夹专门用来存
放按日期顺序排列的合同文本；而另一个文件夹仅用于保留有关雇员
赔偿问题的机密计划；或者有几个文件柜专门用于已经了结了的法律
案件的存档，以便日后审判时查阅
2.3.3.3.1 一般性參考资料归档系统
参考资料系统的第二种形式，是将资料保存在触手可及的地方
常备几个文件夹用于收集那些没有指定类别的信息。你總是需要有一
个地方来存放移动电话的使用说明手册某个特定工程的会议记录，
还有你上一次去东京旅行结束时没有来得及兑换的几个ㄖ元（下一次
对于个人行动管理计划系统一个不能高效运行的一般性参考资
料归档系统，通常成为整个系统的最大瓶颈如果归档的程序烦琐而
缓慢（甚至枯燥乏味），那么你很可能不是在进行归纳存档，而是
仅仅将它们堆积在一起如果你没有给参考资料设定清晰可辨的界
限，就无法区分哪些是可以采取行动的事件哪些是暂时无法实施的
工作。大脑在面对这种局面时会失去正常的反应能力，变得混沌麻
木因此，针对这一类资料建立起一个运行良好的系统将是我们推
行轻松高效行事的一个重要保障。我们将在第 7 章详细地阐述
茬纸上记下来你需要牛奶是一件事情，而在商店里回想起这个需
要就是另一件事了同样地，把需要给一个房地产律师朋友打电话这
件事記录下来绝不等同于当你守着一部电话无事可做的时候，就能
你需要每隔一段时间全面地回顾一下你自己的生活和工作的情
况。对于夶多数人而言工作流程管理方法的神奇力量恰恰就是在不
断地对过去进行回顾中体现出来的。就是说你每周至少浏览一次那
些未完善嘚工作和悬而未决的问题，在后文中我把这称之为“万尺高
度”你应该把握住这个机会，快速地清理一下自己面临的行动和抉
择从而從根本上对某一时间需要处理的工作作出有效的判断。
2.4.1 回顾的内容和时机
如果你按照我所推荐的方法建立起个人的组织管理系统拥有一
個“项目”清 单 、 一 个 日 历 、“下一步行动”清单和一个“待他人处
理”清单，这就是回顾的全部内容
这其中，你浏览最为频繁的大概偠数日程表了它会提醒你这一
天里的“必做任务”（这些任务如果不在这一天完成，便没有机会完
成了）这并不意味着这些写入日程表的事情就是最为“重要”的 ，
其实它们只不过是不得不在这一天完成的事情。在任何时候只有
在你对不得不完成的事情和其要求的時间都了如指掌的情况下，你才
有可能更加机动灵活地安排其他工作处理日程表的最好方式是，将
上面的罗列的任务逐项完成不要遗漏。
完成了对日程表的查看以后就该转向你的“下一步行动”清单
了。这类清单的内容是一些预先确定下来的具体行动一旦时间允许
僦应该予以实施。如果你将这些任务按照不同情境编入不同的清单
（比如“在家里”“用电脑”，“与领导开会时”）这 样 一 来 ，遇 箌 合
适的情景就可以按照对应的清单来完成行动了
根据你的需要，经常地回顾你的清单把它们赶出你的大脑。
许 Someday/Maybe”清单根据你的需偠进行定期查阅，只要能
保证你不会再心中对其中的内容念念不忘就行因为那会影响你的工
一切需要采取行动的事情，我们都应当对其進行定期的回顾以
使我们的大脑不再花费精力来记忆和回想这些事情。我们无时无刻不
在凭借我们的直觉对某些行动作出快速的判断偠保证这些判断的正
确性，我们也必须有机会从更高的角度俯看全局根据我的经验（这
也是成千上万人总结出来的经验），实现这些要求的关键行动就是：
你所有悬而未决的问题：项目列清单（包括项目规划）、“下一步
行动”、“议事日程”、“等待处理”甚至“将來/也许”清单，都应该
每周回顾一次你自己也同时得到一次机会，确认大脑中无牵无挂
过去几天中的零星琐事已经统统被收集 Collect、处理 Process、并
如果你同大多数人一样，就会有这样的体验：在经过几天特别忙
碌的工作之后你对周围的工作就失去了控制。这没有什么值得大惊
尛怪的你当然没有必要为了保证整个系统的井然有序，而随时打断
手头上正在进行的工作但是，为了保证整个系统健康正常的运作
伱确实需要“一周清理一次房间”。
生活中的大多事务之间都存在复杂的联系。如果不考虑这种联
系一味孤立地对待问题，是无法得箌满意的结果的
每周回顾应该完成以下任务：
? 收集和加工处理所有的“材料”。
? 做到干净、清楚、实时和完整
大多数人并没有真囸拥有一个严丝合缝的完整系统，他们也无法
从回顾收获到实质性的回报这是因为他们没做到总览全局。他们总
是模糊地感觉好像还有些事情没想到而一个完善的系统，将形成一
个良性循环：你建立的系统越完备你就越信赖它；你越信赖它，你
就越有坚持运行这个系統的内在动力而每周回顾是保持系统完善性
大多数人在清理、了结、阐明了他们所有的协议，并与别人重新
审议了这些协议后都会感箌心满意足、状态良好。注意周都要坚持
大多数人在年假开始的前一个星期里感觉事事顺利、心情愉悦 。
但这并不是因为他们要去度假你在远途出行之前的一周里会做些什
么呢？你会彻底地清除整理一切琐碎事务能了结的就了结掉，并且
会重新协调所部署的一切安排在这里，我只是建议你每周做一次这
样的清理工作而不是每年。
这个工作流程管理系统的基本目的是在任何时候为你作出正确
的选擇提供支持。星期一上午 10 点 33 分你犹豫不决，是给桑迪
打个电话呢还是处理某一个提案，或是回复一个电子邮件呢一切
跟着感觉走。泹是如果事前进行了计划，你对自己的决定就会表现
出十足的信心你对自己行动的态度将从期望（hope）升级为信任
（trust），由此将大大提高你的行动的速度和效力
每一个行动决策都是凭直觉作出的。问题在于如何从希望这个
选择是正确的过渡到对它的正确性深信不疑。
2.5.1 選择行动方案的三个方法
让我们假设一下出于安全考虑或者是怕耽搁工作，你对所有的
“事情”向来都抱着来者不拒的态度因此，在伱面前总是摆放着一
串串长长的工作清单而你总是抽不出时间来处理。在这种情况下
你是靠什么如何决定做什么和不做什么的呢？
答案是：靠你自己的直觉如果你面前的工作都是经过了收集、
处理、组织和回顾这几大步骤，那么你也就已经完成了对工作和自
身价值嘚全面思考，这无形中大大地激发和强化你的感性判断
当你需要处理的事情远远地超越了你的应付能力，你需要做的便
我已经逐步建立起三种方法可以对你的决策过程有所帮助。它
们不会直接告诉你答案：你是否应该给弗雷德里克打一个电话是否
需要给上学的儿子发┅封电子邮件，或是是否去跟你的秘书进行一次
非正式谈话但是，他们将辅助你作出更加明智的决策而这正是那
些简单的时间管理法囷优先事务管理法做不到的。
在星期三 3 点 22 分时你如何选择下一步行动呢？你可以按照
次序采用下面 4 个标准：
情景——只有很少的一部分倳情对地点没有什么特别的要求（像
拿一支钢笔和一张纸就可起草有关一项工程的想法）但是，大多数
事情只能在特定的地点完成（在镓或办公室）或者需要依赖某些特定
的工具（如一部电话机、一台电脑）而这正是限制我们选择行动的
有多少时间——你所能支配的时間长短也是一个重要的限制因
素。如果 5 分钟后你就必须去开会你现在就不可能去执行那些耗时
有多少精力——你有多少精力呢？某些事凊需要你头脑清醒、思
路清晰、富于创造力；而另一些则要求你具备充沛体力一些事情则
对这两方面都没有特别要求。
重要性——当你栲虑了情景、时间、精力这三个条件后你就要
选择哪个行动会给你最高的回报了。现在你有 1 个小时的时间，你
坐在办公室里守着电话囷电脑你的精力指数为 7 .3（以 10 为满分）。
你应该做些什么呢给客户回一个电话？考虑一下新的提案处理
一下语音信箱里的留言和电子郵件？或者联系一下你的配偶看看她
/他这一天过得怎么样？
这时你可以借助一下你的直觉，依赖你此时此刻的判断力为
了进一步探究这个问题，我们再来讨论一下另外两种模式看一看什
么是你目前最重要的事情。
当你着手处理事务也就是人们在一般情况下提到的“工作”时 ，
你可能是在从事以下 3 种不同类型的活动：
? 执行事先安排好的工作
处理事先安排好的工作——当你在处理事先安排好的工作時实
际上，你是按照“下一步行动”清单不断地向前推进着落实那些你
早已经确定了的行动，控制工作流程的运转例如，按照电话清单拨
打电话记录头脑风暴的成果，或者准备同律师磋商的问题清单
处理突发事件——通常会有些预料之外的事情突然冒出来，你可
能不得不放下手头的工作来应付这些紧急情况例如，你的合作伙伴
走进了你的办公室希望同你谈一谈新产品发布的安排情况，结果你
僦放下手头正在处理的工作同她聊了起来每天你都会碰到一些突发
的事件，你肯定会为此付出一定的时间和精力如果你转向处理这些
突发事件的时候，也就证明你认为这些事情要比你必须完成的那些工
安排自己的工作——安排你的工作这包括清空你的工作篮，处
理你嘚语音信箱和电子邮件整理你的会议记录，并把一项项新的工
作分解成为多项具体的、可以操作的行动当你加工这些信息的过程
中，毫无疑问你随手解决了那些用不了 2 分钟就可以搞定的事情（处
理突发事件的另一个版本），同时把其他数不胜数的事情分类归档
在这個过程中，相当大的一部分内容是明确那些不需要立刻执行的行
动并将它们分门别类地编入你的行动清单。
一旦你完成了对工作的安排你也就完成了行动清单的更新。有
了这些行动清单在通过情景、时间、精力的筛选之后，你就能得到
你能够选择完成的几个任务了
朂后，我们还要考虑的问题是：工作的实质是什么工作的目标
和完成的标准又是什么呢？
3.总体检视工作的“六级回顾法”
事情的重要性昰决定你行动选择的基本根据但是，并没有一个
可靠的模型工具能够帮助你确定实际工作中各项任务的优先级。为
了明确到底哪些工莋才是最重要的我们必须首先搞懂我们的工作到
为了什么。至少可以从 6 个不同的层次对此进行审视我们可以高度
? 5 万英尺+：人生
? 4 万渶尺：3~5 年的展望
? 3 万英尺：1~2 年的目标
? 2 万英尺：责任范围
? 1 万英尺：当前的项目/目标
跑 道 ：目 前 的 行 动——这是堆积了你需要处理的一切倳务的工作
清单：所有你需要打的电话，所有等待回复的电子邮件所有要外出
处理的事情，还有你打算向老板汇报的日程安排以及希朢同配偶交
流的信息。即使地球停止运转、你不再接收更多的任务和信息你大
概也要忙碌 300~500 小时，才能把这些事情一一解决
1 万英尺：当湔的项目/目标——当前需要完成的工作，通常数
量在 30~100 之间这些都是你希望在相当短的时间内取得成效的
事情。例如在家里添置一台电腦，组织开一次销售会议把公司总
部迁往新址，去看牙医等
2 万英尺：责任范围——自身承担的种种责任和义务，使你承受
了先前的大蔀分工作对于大多数人而言，这些工作可以划分为
10~15 个范畴在这些重点领域里，你希望取得成果或者保持现有
的水准在工作方面，你嘚责任可能包括若干方面：如战略计划、行
政支持、员工培训、市场调研、客户服务或者资产管理此外，你的
个人生活中也有很多的领域需要你的关注：健康、家庭、财政收支、
住宅环境、宗教信仰、娱乐休闲等把所有这些责任和义务一并诉诸
文字，并经常回顾和自检这将有助于你更加综合全面地对自己的项
目清单进行分析和评估。
3 万英尺：1~2 年的目标——在生活的不同领域你希望有哪
些新的体验；通过的 1～2 年的努力，要为自己的工作开创一个什么
样的新局面随着一些新的责任和义务的产生，你需要经常调整自己
的工作重心以完荿所制定的目标。在个人生活的领域中情况也大
同小异，你希望某些事情尽快完成或到位这将增强你生活中某些方
面的重要性，同时減弱对其他方面的关注
4 万英尺：3~5 年的展望——展望未来 3~5 年的发展前景，你
必定会从一个更加广阔的角度着眼：管理策略、周边环境发展嘚趋势 、
事业和生活转变的条件内在的因素包括事业、家庭和财政方面的长
期目标。外部因素包括技术进步、全球化进程、市场趋势及競争等
势必影响到你的工作和组织管理方法。在这一层次的决策将会轻而易
举地影响你其他各个层次的工作
5 万英尺+：生活——这就是峩们整个生活的全景。你的公司为
何存在你自己为何存在？任何事物的核心意义为指导它的发展方
向本级别是整个检视工作的最高级別，是生活的终极指导你制定
的所有目标、前景展望、规划、目标及行动都由此决定，也都为此服
以上这种在高度方面的类比多少有些主观在现实生活中，经常
会出现关于你生活或工作方向谈话与其类似这些谈话将促使你考虑
生活和工作的多个层面，也将催生出一些噺的责任和新的工作任务
显而易见的是，如果你希望对工作的实质（What）以及落实的
时机（When）作出恰如其分的判断和决策那么，你的思栲必须要
包含大量因素从传统意义上讲，“确立事务重要性的先后顺序”主
要聚焦于你的长远目标和价值取向上尽管这一环节是一个極其必要
的核心工作，但是它对于我们日复一日接触到的、数量巨大的决策
和任务而言，并不能提供一个具有现实指导意义的管理框架从各个
层面入手，全面地掌握你的工作流程才能为你提供一个更加全面的 、
本书的第二部分将提供一些具体的训练指导，帮助大家学習如何
运用这 3 种方法来知道你选择行动以及如何发挥收集资料、加工信
息、组织管理和回顾检查这几个环节的最佳功效，力求达到事业囷生
第三章 控制项目：纵向项目规划的 5 个阶段
轻 松 自 如 地 控 制 一 切 的 关 键 是 ：（1）明 确 判 定 工 作 的 预 期 结 果（目
标）以及为达成结果而需偠执行的下一步具体行动；（2）把一切尚待
解决的工作的提示信息安置在一个安全可靠的系统中并定期回顾和
检查。这就是我所说的“橫向”管理的重点尽管看起来这种方法极
其简单，但是在实际操作中却会产生深远的影响。
当你着手处理平凡琐事的时候必须着眼於大局，这样一来所
有的烦琐小事才能够沿着正确的方向发展。
3.1 强化“纵向”工作
在大多数情况下和大部分时间里你仅仅需要“横向”管理。然
而有时为了更严格地控制某一个项目、找出解决方案或者确保行动
方案切实可行，你需要将精力聚焦在这个项目上这就是峩们所说的
“纵向”管理。了解如何进行“纵向”思考并将思考结果有效融入
你个人的管理体系之中，这就是知识工作所需要的第二套強有力的行
我们的最终目标是把各种工作和情况赶出你的大脑但不要丢弃
任何具有潜在价值的想法。
这一类思考方式并不要求详尽周密你所需要做的就是非正式的
思考，我把它称之为“信封背面的计划”——当你在咖啡馆里与同事
讨论你们的日程安排或者销售报告时鈳能会随手将想到的事情罗列
在信封的背面。根据我的经验考虑到你所投入的精力，这种计划输
出方式的效率最高当然，正式的计划囷整理也是有必要的它能让
你理清事件的要素、相互的关联、重要的程度。正式的计划也更适合
于应对非常复杂的情况易于对工作进荇更加详尽的规划概括。比如
下面这些情况正式的项目规划就非常必要：团队成员需要相互配合 ，
协同完成同一项目中的不同工作；你需要起草一份令人信服的计划
书以便向投资者说明你对当前的工作进展胸有成竹。但是一般来
说，一个信封和一支铅笔就足以让你发揮你的创造力了
我注意到，在各行各业中人们在对工作进行思考的时候，需要
的并不是那些很正式的方法一般来说，那些真正需要鼡到这些正式
方法的人已 经在用了这些方法了。其实在人们进行工作策划和
思考的时候，最缺失的恰恰是那些不怎么正规的方式正式的计划讨
论会议和功能强大的辅助工具（例如工程软件）对人们当然大有帮助 ，
但是参加会议讨论的人往往还需要开另一个会议——┅ 个“信封背
面”式的会议——在真正意义上充实这个工作计划、并将其置于控制
之下。即使会议非常正规、组织有序也往往遗漏一些關键性的问题 ，
比如“为什么某个工作要放在第一位执行”在这些会议上，人们也
没有充裕的时间来进行头脑风暴（发表独创性的见解）而恰恰是那
些意想不到的主意和点子，才会使整个项目更吸引人更有价值，也
更有趣最后，这种正式的会议也很难规划项目进展各个阶段的具
体行动方案，并且对项目各方的责任往往也很难界定清楚
好消息是，有那么一种思考方法在面对各种工作、环境和主題 ，
都能以最小的消耗创造最高的价值这种方式恰恰就是我们的常规思
维模式，也就是那些我们没有意识到的对一般问题思考和计划的方
式但是，根据我的经验人们计划做得越多，形式越随意自然他
们获得的效果就越理想，同时也能释放更多的压力。
3.2 自然式计划模式.
世界上经验最丰富的计划家就是你的大脑
对于世界上那个才华横溢、最具创造力的计划者，就是与你朝夕
相处的大脑实际上，你洎己就是一个生产计划的机器当你穿衣，
吃午饭购物，或者是在与人侃侃而谈、高谈阔论时你的大脑都在
一刻不停地盘算着。尽管其过程可能毫无章法可言但事实上在大脑
闪现出任何一个具体的方案之前，一些相当复杂的步骤就已经抢先登
场了人的大脑在面对任哬一项任务的时候，都要经过 5 个步骤：
3.头脑风暴/集思广益
5.明确下一步的行动方案
3.2.1 一个简单的事例：计划出去吃饭
你上一次出去吃饭时最初的动机是什么？原因可能有很多：因
为饥肠辘辘或是朋友之间的社交活动，为了庆祝某一个特殊的日子
签订一笔生意的合同，或是為了谈情说爱只要是出于上述的某一个
原因，你就马上开始进行计划了你的意愿就是你的目标，它自然而
然地启动了你内心深处的计劃过程你的原则规定了你所作计划的界
限。可能你自己并未意识到这些外出就餐原则的存在但是你的思维
却从来没有逾越这一边界：喰物和服务的标准、支付能力、方便程度
以及舒适度。无论如何在制定计划时，你的目标就是你的动机而
一旦作出决定要实现这一目標，首先进入你脑海的实质性问题是
什么呢恐怕不是“计划，第二部分第 1 点，第 3 小点”吧你
的第一批想法很可能是这样的事情，如“在餐厅吃意大利风味的晚
餐”或 者“在比斯特罗咖啡馆街边的桌旁坐一坐”。你很可能还会想
像出晚餐时的一些美好体验或者设想┅下晚餐的结局，也许你还想
到了共同吃饭的人、气氛什么的这就是你对结果的预期。当外出就
餐的原因成为你的目的时对晚餐进行嘚种种想像便成为你的展望。
一旦认同了这种展望你的大脑便会自然而然地开始想些什么问
题呢？我们应该几点出发这家餐馆今天晚仩营业吗？人会不会非
常多天气怎么样？是否应该换身衣服汽油还够吗？现在饿不
饿这就是头脑风暴。一旦作出承诺要达到某一目標在达到之前，
你就会身不由己地向自己接二连三地发问这些问题是这个创造性过
程中的一个组成部分。当大脑意识到在你设定的目标和你目前的状
况之间存在着一定的差距，这时它会千方百计地弥补这一差距以消
除这种“认知不协调”。这就是自然式计划法中“洳何……”这一阶段
的起始点但是，这种思考模式显示出一定的随意性你会想到有关
外出就餐方方面面的事情。当然你不一定把所囿浮现在脑海里的事
情逐一地写在“信封背面”，但是你的大脑确实经历了类似的过程。
(原文注：如果你最要好的朋友最近取得了成功而你负责为此举办
一个庆祝活动，那么你头脑中可能浮现出的各种复杂烦琐的细节问
题这就在一定程度上印证了“信封背面”式思维嘚价值。)
一旦头脑里装满了大量的想法和细节你也就不由自主地开始了
组织整理的工作。你会这样想“首先，我们需要弄清楚那家餐廳是
否开门营业”或者“我们给安德森一家打个电话，看一看他们是否
愿意同我们一同出去吃晚饭”一旦你对相关的结果产生了各式各样
的想法，大脑将自动地根据事情的组成要素、重要程度和事件发展的
先后顺序分门别类地进行归纳整理。组成要素是指“我们要考慮逻
辑性问题、人员和地点方面的事宜”重要程度是指“搞清楚大家是
否愿意外出就餐是非常关键的”，先后顺序是指“首先我们需偠确
认那家餐厅是否营业，然后给安德森一家打电话接着更衣准备外
最后，为了确认首要的要素你需要把注意力放在具体的下一步
行動上 。“给苏珊娜餐厅打个电话问问那里是否开门，然后预订一
每天你无论做什么事情都会顺理成章地遇到工作计划中这 5
个不同的阶段。这就是你创造事物的途径—晚餐一个轻松愉快的夜
晚，一件新产品的发布或者筹建一家新公司。你的内心里充满着促
成某一件事凊的冲动；你设想着可能的结局；你冒出一个又一个可能
的想法；你把它们分析归纳整理并纳入一个系统中去；你为了达成
目标，确定叻下一步的具体行动你的一切举动自然而然地发生了，
并没有给予过多的考虑
3.2.2 自然式计划法不一定就是常规做法
但是，上面所描述的那种过程是否就是你的委员会作出决议的模
式你的 IT 团队是不是正在以这种方式开发一个新的系统？你是不
是正遵循这个原则安排布置一個结婚典礼或者考虑可能出现的公
你是否已经详细地阐明了这项工作的主要意图？是否已经向每
一个应该了解内情的人通报了情况你們是否已经对即将采取的标
准和行为达成了共识？遵循这些标准和行为将是成功计划的保障
你是否已经展望了成功的前景？是否已经考慮到了如果目标实
现将会带来什么样的变革？
你最近是否预想到成功的结果
你是否已经把所有的想法全都明明白白地摆在桌面上了——所
有那些有可能影响到预期后果，而你又必须加以考虑的情况
你是否已经确定了所有至关重要的构成要素、重大事件和结果？
你是否巳经明确了那些目前可以开始投入运作的方方面面的事
情了呢每一方面的下一步行动是什么？具体由谁负责各个部分的
如果你如同大部汾人一样对这些问题的回答是：“大概还没…”。
那么这就说明你在计划的过程当中很有可能遗漏了自然式计划法中
在我所组织的几佽学术研讨会上，我要求与会者运用这个计划模
式进行实际操作：为目前的一项重要工作制定计划他们仅花了几分
钟的时间就完成了所囿 5 个阶段的程序。与过去一直作出的艰苦努力
相比他们对取得的成绩深感震惊。后来一位男士走过来告诉我：
“我不知道我应该感谢伱呢，还是应该感到气愤我刚刚制定了一项
商业计划，过去我一直告诉自己“这项工作至少要花上几个月的时间
才能够完成”而现在峩再也找不到借口逃避这件事了！”
如果你愿意，现在就可以试一试选择一项新任务，或者一项使
你进退维谷的工作考虑一下你的目嘚，想一想你希望得到的结果是
什么：你将在物质、金钱、名望或者其他方面获取怎样的收益呢动
动脑筋，看看有什么可行的操作步骤归纳你的想法，决定下一步的
行动方案通过这几个步骤的思考，你是否对你的目标以及达到目标
的方法更加心中有数了呢
3.3 非自然式計划模式.
为了突出自然式计划法在解决各种更加复杂的情况时所起到的
重要作用，我们把它同一个更加常见的方式进行对比后者更加广泛
地为人们所采用，我称之为非自然式计划法
3.3.1 当“好主意”成了一个坏主意时
你是否听说过，一位经理在一次会议上满怀期待地发问道：“那
么谁想到解决这个问题的好主意了？”
我们先不管“好主意”的具体标准我们看看这一问题的前提是
什么：我们必须已经明确這个任务的目的，清楚地勾勒出前景的轮廓
并收集（头脑风暴）和分析（组织管理）所有的相关资料。“谁有好
主意”这是个好问题，但是这是以你思考的程度达到 80%时为
前提的！而一开始就提出这个问题，很可能会扼杀所有人的创造力
如果你在产生任何想法之前，┅直等待着冒出一个好主意来那
么，你就不会拥有许多想法了
如果当你试图处理某一情况时，并不遵循大脑运作的自然规律
问题就鈈那么容易解决了。人们会一直忙碌于处理各种各样的问题
但总是造成混乱不清、压力频添的局面。在与他人交流时这种思考
方式也往往为自负、偏见大开方便之门，使其最终取代了友好的讨论
如果你打算在定义目标、展望前景、网罗各种想法之前就梦想得到一
个“恏主意”的话，那么这往往只会阻碍你运用你的创造性思维。
3.3.2 这一切都怪威廉斯夫人
如果你同我们这个社会中大多数人的情况类似你所接受过的有
关计划和组织管理方面的正规训练也就是上小学 4、5 年级的时候。
即使这并不是在这一方面你所接受的惟一的教育恐怕是最囹人记忆
深刻的了（也就是是对你打下计划和管理的基础产生最为深刻的影
我 4 年级时的老师威廉斯夫人教我们如何归纳组织我们的思想
（這个内容属于她的教学计划范畴）。当时我们学习如何写报告。
为了写出一篇结构清晰的好报告我们第一步必须怎么做呢？没错—
起艹一个提纲并不难只要你完成了报告。
你是否也曾经必须这样做首先草拟一个内容提纲呢？你是否也
曾经一边愣愣地盯着你稿纸顶部嘚罗马数字冥思苦想一边在心里盘
算 着 ：“提前决定文章的结构和要点，这我根本做不来”
最终，我还是学会了写提纲只不过是先唍成报告，然后根据报
告内容再总结出一个提纲
这就是我们大多数人从现行的教育体制中学到的有关计划的知
识。而且现在我仍然会用箌先写文章后出提纲的做法这仅仅是为了
满足上级的要求。在商业圈里这些提纲往往冠以“目标”和“目的”
的称谓。但是它们却哃人们目前的所作所为毫无瓜葛。这些文件安
静地躺在抽屉里和电子邮箱的某个角落里对人们的现实生活和工作
3.4 应激式计划模式.
大多数囚认为，非自然式计划方法才算得上是“计划”但由于
这种方法往往不是遵循自然规律产生的，对实际工作的指导意义不
大所以导致囚们干脆放弃任何计划。至少不会事情发展的前期进行
计划：人们往往等到会议、演讲和重大工作开始前的最后一刻才开始
但是如果你鈈是在事前进行考虑，结果又会是怎么样呢在很
多 情 况 下 ，这将 引 发 危 机 ！（“你不是已经得到通知了么我以为你会
处 理 那 件 事 的 ！”）接着，当你陷入最后一分钟的紧急状态时应激式
计划模式就应运而生，不请自到了行动！再加把劲！加班！更多的
人手！忙晕了！这一局面令许多人不堪重负。
当你发现自己身陷一个黑洞时立刻停手，不要再继续挖了
当这么多的人忙得昏天黑地却根本解决不了問题时，有些聪明人
人 想 出 了 办 法 ：“我们应该组织计划一下！”（现在明白了吗）然后，
人们将问题分类做上标记；或者重新分类，重新标记
过了一阵儿，人们又意识到仅仅重新分类、标记，实际上并无
助于问题的解决这时，更聪明的人提议我们需要更多的創新：“让
我们一起开动脑筋，想想办法吧！”于是趁大家都在房间里老板发
问 了 ：“谁想出好主意了？”（谢谢你威廉斯夫人。）
鈈要仅仅忙于做事情站在那里想一想。
当没有什么人开口作答时老板又推测了：我的雇员们多半是黔
驴技穷了，是该聘请一名顾问咨詢一下的时候了！当然如果这位顾
问果真能力不凡的话，恐怕他迟早会提出这个最重要的问题：“那么
你们的目标和目的是什么呢？”
反应式计划方法与自然式恰好相反，它总是以自上而下的方式来
考虑问题其实并不存在“是否会执行自然式计划方法”这个问题—
—而是什么时候执行，付出何种代价之后才执行
3.5 自然式计划法的技巧：5 个阶段.
虽然有些道理是不言而喻的，但是我觉得还是有必要这里贅述一
次：在处理事务的时候如果能采用更合理的思考方法，一定能更快
地得出结论、辅助行动最终推动事务更有效地进行。如果自嘫式计
划法是最好的思维模式那么我们将这种模式应用于任何事务，就一
定能得到好处如果我们将这个自然式计划法仔细研究、推向極致，
那么一定能获得巨大的收益
下面就让我们一起来仔细研究一下自然式计划法的 5 个阶段吧。
问问“为什么 why”这个问题绝不会让你受到任何损失。如果
你能够站在“目标”的高度仔细审视你正在从事的事情，那么这些
事情的进程很可能得到改善和加强你为什么打算参加下一次会议
呢？你工作的中心意图是什么呢你为什么请朋友们在你家的后院
里烧烤聚餐呢？你为什么雇佣了一位市场营销经理呢你为什么设
当你已经忘却了自己的目标，却还一再加倍付出这就叫做狂热 。
其实这个道理是众所周知的预先了解和掌握任何行为的目标，
这将对理智清晰地分析问题富于创造性地推动事情的发展，以及人
们互相之间的通力协作具有重要的指导价值然而，尽管道理夶家都
清楚这种做法却没有为人们广泛地采用。这仅仅是因为发现问题对
于我们来说是一件轻而易举的事情而且我们也同样轻而易举哋就陷
入那些问题中难以自拔，致使我们真正的重要意图最终落空
经过对众多职业人士在成千上万个小时的培训和指导之后，我知
道峩们决不能再对“为什么”这个问题等闲视之了。当我听到人们
不断地报怨要参加的会议实在太多，令人难以招架时我必须亮出
这 个 問 题 ：“这些会议的目的是什么？”当 他 发 问 ：“这个规划会应该
请谁来参加呢”我必须重申这个问题：“这个规划会的目的是什么
呢？”除非人们能够首先对的问题作出认真的答复否则，他们就无
法针对自己的问题找出合适的答案来
3.5.1.1 思考“为什么”这个问题的价值
丅面仅仅是思考这个问题的某些好处：
人们喜欢赢。但如果你对你的行动目标不是一清二楚的话你就
现在，我们一项一项仔细地探讨一丅
现代的人们极度渴望“获胜”。我们热衷于竞赛而且渴望成功，
或者至少处于竞赛中的优势地位如果你对自己做事的目标还不是┅
清二楚、心中有数的话，那你根本就没有获得成功的机会目标界定
成功。你的目标是你决定投入多少（时间和精力）的一个最为重要嘚
参照点无论是参加竞选某一个职位，还是设计某一种表格均是如此
庆祝自己取得的任何一点进步。而不要等待一切都变得完美无缺
洳果你对要参加的一次员工会议的主题一无所知你肯定会感到
不那么舒服。如果你解雇了市场的副经理或聘用了一个高薪的 MBA
来担任你嘚总监，那么你最好仔细考虑一下“为什么”，以便应付
董事会的提问否则，你就休想睡一个安稳觉了如果你不能知道“为
什么我們需要这个商务计划”，你也就不知道这个商务计划的成功标
准那么你也就无法真正地确定你的商务计划是否切实可行了。
当你面对这樣的问题时你是如何决策的呢：是多花一些钱印刷
包含 5 种颜色的色彩艳丽的产品宣传小册子呢，还是凑合着用 2 种
颜色的呢是否值得雇傭一家规模较大的网络设计公司来负责你新
开立的网站的设计工作呢？
所有的一切最终都归结到目的上来首先考虑你试图达到的目
标，財能知道这些资源投入是否是必不可少的如果是，选择在哪几
方面进行投资呢如果连目标都尚未明确，后面的一切就只能面谈
通常莋出一个艰难决策的惟一途径就是，回到目的上来
在公司预算中，我们应该如何支付安置员工的费用呢目前，我
们如何才能够最有效哋周转现金以期在明年最大限度地稳固我们零
售商的地位呢我们是否应该在午餐补贴上增加投入，或者把钱花在
每月支付协会例会演讲鍺的出场费上呢
无论哪一种情况，对于问题的回答都将视我们希望达到的目标
而 定 ， 即 ：“为什么”
事实上，如果对做某件事情找鈈到的充分理由那么它就根本不
值得去做。但实际生活中居然有那么多人忘记了自己做事的动机这
经常让我目瞪口呆。其实一个简單快捷的问题，如“你为什么这样
做呢”就可以把他们拉回到正确的轨道上来。
当你紧紧抓住了你工作的真正目标时一切就变得一目叻然了。
你只需花上 2 分钟时间写下你工作的主要原因那么，你心目中希望
创造的前景就会陡然清晰起来就像用一架望远镜来聚集一般。那些
日益变得零散而模糊不清的工作和形势一经回答了“我们到底希望
达到什么样的目标？”前景就会清晰明确的呈现在你的眼前叻。
这似乎是自相矛盾的：当目标精确地定位了工作重心时与此同
时，它也开启了人们创造性思维的大门来探寻更加广阔的可能性。
當你确实了解到根本的“为什么”时——为什么要开这个会议为什
么要组织员工聚会，为什么要取消这一层管理或者为什么要进行合
並——它便拓宽了你针对实现预期目标的思考范围。当人们在我的研
讨会上描绘出某一项工作的目标时他们通常这样写道：就像脑海中
吹过了一阵清新的微风，迷雾渐散工作的前景清晰地浮现在眼前。
如果你对自己的行动缺乏十足的把握你就不可能尽力而为。
你的目標是否足够清晰明确如果你切切实实地体验到了聚焦
工作重心所带来的种种益处——动机充足、决策标准、资源集结和富
于创造力——那么，你的目标就称得上足够明确了然而，许多“目
的陈述”往往含糊不清无法产生理想的效果。比如“建立一个运
转良好的部门”这样的目标未免过于空泛。毕竟什么才算是“运转
良好的部门”呢？是指一个人人干劲十足、合作有佳、积极主动的群
体呢还是指┅个有足够预算的部门呢？换言之如果你不能真正地
判断你是在逐渐接近目标还是偏离了正轨，你就不能切实知道自己的
你所遵循的标准和价值观如同上述阐明的推动和指导工作发展
进程的目标一样，具有同样的价值尽管人们很少意识到这一点，但
这绝对无法动摇它嘚存在如果人们与自己所信奉的标准和观念背道
而驰，其结果势必是劳而无功心烦意乱、压力倍增。
你的原则是什么呢完成下面这呴话，你就找到了最佳答案：“我
可以完全放手让别人去处理这件事情只要他们……”——什么？那
些明确的或者不成文的规定和约束昰什么 “—他们的费用不超过
预算”？“—让客户满意”“—保证建立起一个团结协作的团队”？
“—促进改善企业的形象”
简单清楚的目标和原则可以激发复杂而机智的行动。复杂烦琐的
规则和条例将导致简单而愚昧的行动
如果别人的行为超越了你设立的标准，戓者你正在容忍这样的行
为存在那么，这就是产生心里压力的一个主要原因如果你从来不
需要为这类事情操心，那你真是得到了上天恩典如果你需要面对和
处理这类情况，那么主动与别人交流沟通并澄清这些原则将有助于
集聚力量，防止不必要的抵触和冲突以问洎己这样一个问题作为起
步 ：“什么样的行为可能会损害我正在进行的工作？我怎样才能防止
这类情况的发生”这个问题是帮助你界定即将设立的标准的一个良
重视原则的另一个重要原因是：它能为我们的行为提供清晰明确
的指导。当你需要与别人合作取得成功的时候伱应该怎样做？当你
需要保持自己的最佳状态以完成工作的时候你又该怎么做？
就像目标赋予我们十足的干劲和导向一样原则界定了峩们行动
的限制因素，以及行为的标准
为了能够最富有成效地利用你可以获取的资源（无论是那些你已
经意识到了的资源，还是尚未获嘚的）在你的大脑里都必须清楚地
勾勒出一幅成功的蓝图：成功将是一番什么样的景象？听上去会怎
样有什么的感觉呢？目标和原则提供了动机和监控手段而前景则
是描绘最终成果的一个现实的蓝图。这就是一个“什么 what”的问
题而不是“为什么 why”的问题。当这项工莋成功地完成之后
究竟会是一番什么景象？
例如研修班的学员毕业后，将在实际工作中灵活地运用所学技
能；在上一个财政年度中東北区域内市场份额占有率增加了 2 个百
分点；你的女儿已经十分清楚你针对她大学第一个学期中的方方面面
所提供的指导和帮助。这些都昰描述清晰的结果
自从 20 世纪 60 年代以来，成千上万的书籍论述了成果想像和
集中精力的重要价值展望前景式的集中精神甚至还成为了奥運级别
的训练中的一个关键性要素。运动员们不断地想像着艰苦的努力、充
沛的精力以及获取的胜利以确保他们能够获得最大的精神动仂，将
我们明白我们头脑中所坚持不懈地遵循的信念，能够影响我们
对外界的观感以及我们的具体表现这一点无论是在高尔夫球场上還
是在员工会议上，或者是当你同配偶进行一次严肃的谈话时都得到
了实践的验证。我想要做的是为工作的思考提供一种具有实用价徝
当你把精力聚焦于某一件事情上时——你计划中的假期，你正要
去参加一个会议或者正在准备发布的新产品——这种精力集中即刻
便產生了灵感和思维模式，而这是平时无法达到的效果当你惟妙惟
肖地描绘出的胜利景象时，你甚至会在生理上做出相应的反应就像
那些景象真实存在一样。
（ScientificAmerican）杂志中刊登了一篇文章介绍人类发现在大
脑基层中有一种网状组织。这种网状组织实际上就是连通你自身意識
的途径如同电源开关一般，启动着你对思想和数据的感知活动这
种组织既可以使你在悠扬悦耳的旋律中昏然入睡，又可以让隔壁房間
婴儿的啼哭声把你再度唤醒
你的大脑就像一台电脑，拥有搜索（或者说筛选）的功能但它
又比电脑的效率更高。而这个搜索功能的對象恰恰是我们平日里关
注的事物。一般来说我们只会注意到那些符合我们内在需求或者让
我们感兴趣的事物。比如说在一个人来人往的大商场里一名验光师
往往对那些戴着眼镜人格外留意；而一名建筑设计师，你很可能更关
心房间构造的细节；而一个正专注色彩研究的人可能会更加关注周
这种过滤功能如何实现——如何使我们在无意识的状态下甄别
出想要的信息——的内在原理，不是我们的讨论內容你所要知道的
是：当你的大脑中产生了一个清晰的镜像，描绘出你所渴求的事物
并且专注于这个事物时，你的大脑就会自动帮助伱捕获生活中的相关
自发的创造机制是以目的论为根据的它是遵循着目标和成果而
运作的。一旦你为它设立了明确的目标你就可以依賴它的自助导航
系统引导你达到这个目标。这要比你完全凭借自己的意识思维效果好
得多对这个机制发送目标的唯一途径就是你的思考囷想象。
通过了解你那敏锐的筛选系统是如何运转的你也会认识到一个
如果某种情况曾经发生过，或者你体验过类似的成功那么，在
腦海中预想再次出现类似的情景就会很容易然而，如果面对一个全
新而陌生的领域设想自己获得成功的情景，就可能会是非常困难
吔就是说，如果对于某一事物的实际发展情况在你的头脑中没有任何
预想那么对于自己是否有能力促成这一事件也就毫无把握可言了。
通常在你促使事物在现实生活中发生以前，你需要首先在大脑
我们当中有许多人都畏缩不前根本不去设想我们渴望达到的结
果，一直等着别人来告诉他们应该怎样去做令人遗憾的是，这就意
味着我们在运用大脑认知力和创造解决问题的方法方面仍然处于滞
在知识工莋的领域中，最有效的技能之一就是创造出清晰可见的
结果这也是我们需要进行艰苦磨练的重要技能之一。这一点并非听
上去那样简单我们需要在各个不同的层面上不断地对我们试图达到
的目标给予精确解释，此外还要持之以恒地对可以获取的资源进行
重新划分，以期以最高的效率完成这些工作
我总是希望像别人一样。我本该更加特别
当项目完成之后，会是怎样的一番景象呢你希望客户在听了伱
的报告之后有什么样的感受，了解到哪些情况采取哪些行动？从现
在算起3 年后，你的事业将有何发展一个理想的财务部副经理将
會把工作进行到何种程度？你想要你的网站达到一个什么样的面目、
对结果和前景的展望可能以各种形式呈现出来它可能是对某一
项工莋的一句简单的描述，如“落实安排计算机系统”也可能是一
部电影脚本，描述了未来的某一场景辞藻华丽，内容翔实下面是
展望湔景的 3 个基本步骤：
1、 超前预想工作情况。
2、 想 像“大获成功”的 景 象 （ 暂 时 中 止“是的，但是…… ”）
3、 捕捉你想像中应该到位的各種特点、各个方面和品质
在通常情况下，当我要求人们全身心地设想工作取得进展后的成
功情景时他们都感到高度兴奋、热情洋溢，哃时突发一些奇妙的想
法这些都是他们以前从未感受到的。“如果……那不是太棒了吗”
这个问题无疑是启动思考的良好开端，至少堅持这个问题一段时间
3.5.4 头脑风暴/集思广益
当你了解了你想完成的某件事情的“目标 what”和“动机 why”
的 之 后 ，“如何实现 how”这个问题就是当務之急了当你对头脑中
浮现出的愿景与你目前现状有所不同时，你就会自动开始填补这一差
距或者说你开始头脑风暴了。这时一些想法便会跌跌撞撞地窜入
你的头脑中，毫无章法可循——琐碎的、重要的普通的、绝妙的，
都混杂在一起这一过程在人们处理多数事凊的时候，都在不断上演
而且也确实起到了作用。例如当你下楼准备到大厅里向老板汇报时 ，
你一边走着一边盘算着自己该说些什麼。但是稍微改进一下，就
可能使这个过程更加的有效如果你把这些零散的主意记录下来，或
者以某种外在的形式捕捉住它们这势必将极大地提高工作效率，启
获得一个好主意的最佳途径是拥有许多的主意
你的大脑希望填补存在于现状和目标之间的空白，不过大脑嘚行
在过去的几十年里人们运用图形导向的思维技巧，帮助人们针
对项目和主题进行创造性思维这些技巧包括心智图法（ mind-
（webbing）以及鱼骨法（fishboning）。尽管这些方法的创始者都
把自己的模式描绘得与众不同但是对于大多数最终用户而言，他们
的基本方式都是大同小异的：允許自己捕捉到并表达任何一个念头
稍后再去考虑是否符合需要及如何操作。这一做法可以显著地提高工
作效率——当你的心头涌上一个念头时你就紧紧地抓住不放，这就
意味着你不必再去冥思苦想地“想办法”了
mapping”（修订者注：也译为“思维导图”）。这个名字是由渶国一
位专门从事大脑功能方面研究的学者托尼·布赞（Tony Buzan）发明
的他把大脑突发奇想的这一过程归纳为图解形式。运用心智计划法
时往往把核心想法放置于中心位置，而由此产生的各种相关的想法
和念头则随意、不拘形式地任意散落在其周围比如，如果我决定搬
迁办公室我很可能考虑到我的电脑，要更换名片所有需要调整的
电路，购买新的办公家具办理电话转移，做一次全面的大扫除物
品打包装箱等。如果我用图形的方法来表示这些想法大概会是下面
你可以把这种心智计划记在即时贴上、再贴在白板上，或者输入
文字处理軟件中或者干脆在电脑中勾勒出整个的计划。
头脑风暴的最大优点在于它不仅能够捕捉到新颖独特、富于创
意的想法，还能够启发你產生一些更多的好主意如果你缺乏一个系
统来辅助你保存和回顾这些想法，它们可能很快就烟消云散了这就
如同你的大脑在说：“喂，我可以给你提供许多的好主意但前提是
你自己有能力对它们加以有效利用。如果你找不到一个安全可靠的地
方来存放它们那我就不會给你提供那么多的主意了。但是如果你
确确实实在应用这些想法，即使是暂时记录下来以备日后评估那么 ，
我也先给你一批！好极叻！噢！这让我又想起了一个又想起了另外
没有什么比你只拥有一个想法更危险的事情了。
心理学家把类似的过程归纳为“分布式认知”它把信息从你的
大脑中清理出去，转化为客观的并且可以经常回顾的格式我中学的
英语教师虽然不了解这个理论，但是他仍然指出叻关键所在“戴维，”
他 说 “你今后要读大学，要写文章把所有的笔记和摘录分别写在
不同的小卡片上。然后当你准备开始组织伱的思想时，就把这些卡
片摊在地板上分析它们的结构，你就能找到思路和其中缺少的内容
了 ”埃德蒙森先生教给的正是自然式计划法的主要部分！
只有那些轻松自如地对付自己想法的人，才能够驾驭这些想法
只有能够驾驭自己观点的人，才不会沦落为观点的奴隶（修订者注：
可能不是林语堂的原话。）
如果缺少一些客观的系统和工具没人能长时间地把精力集中在
某一个主题上，哪怕就几分钟也┿分困难现在，你可以选择一个重
要的工作尝试一下在 60 秒钟以后，你是否还能够聚精会神地考虑
这个问题而不产生其他任何的私心雜念吗？实际上这是相当困难
的除非你手里拿着笔和纸，它们作为“最原始的认知工具”能够
帮助集中精神、理清思路。这样你就鈳以将这种集中状态持续数个
小时了。这也就说明了为什么当你在电脑上处理某一项工作的文档
时，会自然地引发一些奇思妙想；当你紦头脑中的构思随手记在小记
事本上或是一家时髦餐厅的桌布上，或者仅仅当你是在房间里与其
他人共同讨论这一主题手中拿着工具時（一个白板上和一支白板笔
也行），也会诞生一些奇妙绝伦的好主意
3.5.4.3 头脑风暴的关键技巧
有许多技巧都可以用来启动思维，强化打破瑺规的思考模式这
些基本原则可以归纳为以下 3 点：
? 不判断，不质疑不评估，不批判
? 追求数量，不求质量
? 把分析组织工作置於次要的位置上。
不判断不质疑，不评估不批判
非自然式计划模式很可能在你开动脑筋时抬头作怪，令你对自己
的想法过早的进行评論自己的想法即使你心里有那么一点批判的思
想，你也会在搜寻主意的时候对自己百般地挑剔责难在集思广益的
同时保持不脱离主题；对创造性的思维的遏制。这两者之间还是存在
区别的把头脑风暴过程纳入整个计划的大框架之中也同样重要，若
只是为了风暴而风暴未免太过于机械了。在合适的框架内进行头脑
风暴才能让你得到的最好的结果。
了解事物本质的一个出色的方法就是了解不可能的凊况。
这并不是要你把批评意见拒之于千里之外只是要保证在这个阶
段不去进行类似的过程。这能让你了解你现在拥有的各种想法并紦
它们最大限度地妥善保管起来，以备不时之需最重要的标准是扩展 ，
追求数量可以促使你的思维不断地延展、扩充你并不知道什么
財算得上是好想法，除非你找到它有时，你是在过了一段时间之后
才可能意识到这个主意是一个好主意。这就像在一家大商场购物貨
品琳琅满目、任你选择，这感觉实在是太妙了这对于制定工作计划
也同样适用。你手头拥有的想法越多也就为选择创造了更加广阔嘚
空间，你也就会更加信赖自己所作出的选择
把分析组织工作置于次要的位置上
分析、组织管理和评估，应该用于约束你那天马行空的想象力
使他们更加现实。但是在整个开动脑筋、集思广益的阶段，这种行
放开你的创造力全力用于开列一张清单吧——组成项目团隊所
需要的备选人员，用户对软件的各方面要求或者商业计划的组成要
素等。记住你一定要确保没有遗漏，这样你才能步入下一个阶段
开始选择方案，组织工作的重心
如果你在头脑风暴阶段，已经把大脑想到的内容都记录了下来
接下来自然就是要对这些内容进行組织整理了。如同我中学英语老师
建议的那样一旦你把头脑中的一切想法清除出去，一目了然地全部
摆在你面前你将自然而然地发现咜们之间存在的联系和结构。这也
就是当大多数人谈论“工作计划”时经常提到的情况。
通常情况下当你明确了主要和次要因素、先後次序以及事物的
重要程度时，组织整理便不请自到了哪些事情必须到位之后才能够
获取最终的结果？它们必须按照什么样的次序发生确保工作顺利
实现的决定性因素是什么？
在这一阶段你可以充分利用各式各样的工具，可以是在信封背
面简单随意地画上一些加重点苻号也可以是某些工作规划软件，如
微软的 Project当某一项工作需要得到实际、客观的控制时，你需
要一个标明了主要和次要因素的、层次汾明的工作大纲以及（或者 ）
一个甘特式设计图表（GANTT-type chart）。甘特图能够按时间注
明出工作的发展进程以及一些相对独立的或相关的事件，并明确它
们与整个计划之间的相互关系
一个“项目计划”可以将项目的目标进一步分解，然后对这些小
创造性思维并非到此就结束了它仅仅是转换成了另一种形式。
每当你考虑一个具体的细节问题的时候你的大脑就会跃跃欲试去
“填补目标和显示的差距”。举一个唎子在处理某一项工作时，如
果你发现 3 个关键问题当你把它们列在你的面前的时候，很可能你
又会接连不断地想到挖掘出一个又一个嘚问题
3.5.5.1 组织管理的基本要素
? 明确事件的重要组成部分
? 整理分类（按照下面一个或多个标准）
我从未见到过任何两项工作，套用完全楿同的处理模式和方法
就能让他们取得成功。但是对于任何工作，我们都可以通过提出一
个相同的问题来激发我们思维、取得创造性的结果，这个问题就是
——“你计划怎么做”
计划工作的最后一个阶段，归根到底就是决定如何分配和再分配
各种资源以推动工作嘚发展进程。这里要解答的问题是：“下一步
我们在前面一章已经注意到了这种与目标愿景紧密联系的、实
事求是的思维方式，正是“知识工作”的关键部分根据我以往的经
验，所谓“项目计划”其内容的 90%是指，开列出一个标明工作目
标的清单并且坚持不懈地控制烸一项目标所需要采取的下一步行
动。这种“跑道水平”的处理方法将促使你“真城坦率”地面对一切 ：
你是否在认真对待这件事工作甴谁负责？所有问题你都考虑清楚
如果一项工作具有可操作性其下一步行动方案就必须予以落
实。（原文注：当然你也可能正在进行┅些不具备操作性的工作—
—比如设计你梦中的豪宅。这些无法给出具体的下一步行动的事情
应该归类到“某天/也许 someday/maybe”中。）如果你对某件事
情感到一筹莫展干脆问你自己这样一个问题：对于这件事情，你打
算具体做些什么你的回答可以检验你对于这项工作是否已经罙思
熟虑了。如果你现在还无法作答这表明你在自然式计划法某一个前
期阶段的工作还有待进一步的充实和提高。
? 针对当前这项工作嘚每一个行进中的环节决策下一步的行动。
? 如果有必要的话在计划过程中就决定下一步的行动方案。
对于一个计划如果在执行每個行动之前，都有与之对应的“下
一步行动”计划而不会莫明其妙地冒出另一个必须先行处理的事件 ，
那么我们就可以认为这个项目計划是完整充分的。如果一项工作是
多线程的我们就应该针对每个部分都进行适当的评定。可以问这样
一 个 问 题 ：“现在我们能对这蔀分工作再做点什么吗？”比如你
作为一个会议的主要安排人，可能一边协调参会发言人的情况同时
又忙于落实会议的场所。
在一件倳情的众多头绪中总有某个部分是我们必须率先完成
的，事务的其他部分的进展都依赖这部分完成的结果也就是说，你
总能找到唯一嘚“下一步行动”而这个行动正是其他行动的关键条
如果你感到以目前的状况还不足以让你规划出下一步行动的话，
怎么办你当然还需要一个“行动”——这是个过程行动。在计划工
作的过程中我们的下一步行动是？搜罗更多的主意；给安娜 ·玛丽
娅和肖恩发个电子郵件看看他们有什么好主意；告诉你的秘书，让
她与产品部门约定一个计划会议
不论在什么情况下，无论下面要做什么都不要忘记奣确下一步
的行动。养成这一好习惯才能确保你轻松自如地控制局面。
当下一步行动需要由别人完成时
如果下一步行动不属于你的工作范畴那么你就必须明确这个行
动属于谁的工作范畴（这也就是“等待 waiting for”行动清单的主
要用途）。如果是以小组的形式来完成某个项目┅般来说是没有必
要对大家说明每一个具体工作的负责人的。因为明确了每个人的职责
范围之后大家就能自动找到需要自己份内的任务叻。
这种关于下一步行动方案的前期讨论会使团队的组织结构更加
清晰明确，运作更好但是我们平时见到的，都是在火烧眉毛的状态
丅各种问题和细节才一下子暴露出来。很明显如果大家在讨论计
划的时候更加注重实际，那么这一定会帮助大家注意到以往注意不到
嘚细节和漏洞尽早做出相关的准备工作。
3.5.7 你到底需要计划到什么程度
你到底需要多翔实的计划？需要详细到什么程度呢一个简单
的囙答就是，只要能够让你的大脑摆脱项目的纠缠就足够了
一般来说，一些事件总是沉重地压在你的心头是因为你没有恰
如其分地界定這些工作的预期效果、下一步的具体措施，或者是由于
你没有把相关的提示信息安置在一个能够随时查阅的可靠系统之中
除此之外，你吔许并未充分地构思在实施过程中的一些具体细节、观
点和解决方案以至于你无法信任你所描绘出的蓝图。
事实上许多项目，仅仅需偠我们开列出一个清单概括出预期
的效果以及各阶段的行动步骤，就足以解放我们的头脑了你是否打
算更换一位新的股票经纪人呢？呮需打一个电话让朋友们推荐一个
就行了。你是否希望在家里装一台打印机呢只要上网浏览一下不同
的品牌和价格就可以搞定了。我估算了一下大约 80%的工作属于
这一范畴。你只要略微盘算一下就知道这事情下一步该如何进行，
但是如果你不将他们写下来的话他们將一直占用你的大脑，直到工
作彻底结束之后你的大脑才能真正放下这些负担。
如果一项工作还徘徊在你的大脑中你就需要进行更多嘚计划。
另外大约有 15%左右的工作则需要运用一些外在的辅助手段
了——也许是心智图法，或者采用某种文字处理软件或 PowerPoint
来记录一些信息这些对于应付一个会议的日程安排、一次外出度假
计划，或者为参加商务会议准备一个发言稿来说就绰绰有余了。
关于最后的那 5%的工莋内容你必须认真权衡，仔细考虑审
慎地实施自然式计划法中的某个或某几个阶段。这种计划模式能帮助
我们对各项工作加以分割、汾解并推动工作的各个部分向着正确的
方向发展。你是否意识到这类工作中你需要更加清楚的了解工作，
更加明确的行动内容如果伱也有同感，那么采用这种计划模式往往
是在工作上获得显著进展的关键性因素
3.5.7.1 需要让事务更加清楚么？
如果你想要自己的工作更加清晰那么顺着自然计划法的模式
“向上”思考是一个好办法。人们大多每天都忙忙碌碌（action）
但是却总是感觉没有奋斗的方向。人们需要通过计划（Organize）
来指导自己的工作如果在计划阶段没有做到足够的清楚，那么在后
续的头脑风暴（brainstorming）过程中你就需要想更多的主意，
以應付由不明确的计划带来的多种可能性如果头脑风暴的过程也是
模模糊糊，模棱两可的那么我们就必须要注意力转回事情的前景和
结果（outcome/vision）上，让清晰的前景和结果激活大脑的网状
过滤组织这样大脑的思考才会有效。如果前景和结果都还不清楚的
话那你就必须回到苐一个问题：为什么？你为什么从事现在的工作
3.5.7.2 需要采取更多的行动吗
如果你所需要的是落实更多的行动，就可以顺着自然计划法的思
栲模式“向下”走也许一个任务的目标（purpose）令人振奋，但
是到了实际实施的时候却发现困难重重这段日子以来，经理们的脑
海里也许會显示出“提高职业生活的品质”这一任务但是，他们往
往并不清楚要实现一个什么样子的结果（outcome/vision）要 把 注
意力放在对前景的想象上。再问你自己一次：“要达成的愿景是什
计划把你卷入到工作之中但是你必须自己想方设法冲出来。
如果你已经明确地回答了这个问题但事情仍然毫无进展，恐怕
你就应该多问自己一些“如何 how”的问题把注意力放在可操作
细节和想法上（brainstorming）。我经常遇到一些这样的客戶：他
们接受的工作目的非常明确如“实施一项新的业绩评审制度”，然
而他们却难以开展这项工作原因在于，他们没有能够抽出几汾钟时
间来理清实现目标所需要的必要行动
当头脑风暴结束之后，你需要对你所得到的众多的想法和主意逐
一甄别（Organize）找出那些影响笁作发展的关键性步骤。有时会
出现这样的情况：我们从一些会议上反复讨论并得出了很多想法和主
意但当会议结束时，我们却没有找箌下一步要完成什么具体工作
如果已经有了一个计划但是在实践中却收不到应有的成效，那
么就需要有人对计划的各个部分再次进行评估重点放在“下一步行
动是什么，由谁负责”上有一位经理接受了一项工作：组织筹备几
个月后即将召开的一个重要年会。她向我咨詢如何才能够避免去年
她遭遇到的那种危机。那一次临近开会前夕，她所负责的小组的全
体人员还在通宵达旦、加班加点当她概括絀她所承担的这项工作中
各个环节的要点时，我发问了：“哪些事情是现在就能够着手运作的
呢”我们找出了 6 项内容，又分别确定了他們的下一步工作程序
现在这些内容已经投入实施。
在前面的两章中我概括了一些基本模式，介绍了如何才能够在
我们的生活、工作的兩个最基本的层面付出最小的投入，获取最大
的工作效率这两个基本层面就是：我们要进行的行动（Actions），
和我们进行着的项目（Projects）（ 這 些 项 目 产 生 了 行 动 ）
这些模式有些基本原则——你必须收集生活中所有悬而未决的
问题（Collecting）；然后对这些问题进行预判和整理，并整悝出行
（Review）最后付诸实施（Do）。
你并不需要新的技能来提高你的效率只需一套全新的行为模
式：在什么时间，什么地点运用这些技能
对于你所承诺完成的所有工作，无论大小你都可以依赖自然式
计划模式，游刃有余地进行处理这种模式的合理应用往往能够简化
工莋程序，提高工作速度获得丰厚的收益。
这些模式简洁明了通俗易懂，操作简单而且效果显著。你不
需要掌握新的技能——你早已經知道如何做记录明确预期效果，决
定下一步行动方案把事物归纳分类，及时地回顾检查以及凭借直
觉作出选择判断。现在你已經完全有“能力”聚精会神地设想一下
成功的效果，集思广益清理归整你的思想轨迹，一步一步地推动工
然而仅仅了解了理论知识，還不足以产生预期的效果仅仅拥
有提高工作效率、轻松自如地控制局面的“能力”也并不意味着你就
真的能够能提高工作效率、轻松自洳地控制局面。如果你同大多数人
的情况一样那么你就需要一个指导——一步一步指导你的实践和应
用，并带给你一些诀窍和技巧直箌这种全新的运作模式在成为你生
在第二部分，你将了解到相关内容的详细阐述
