编者按：本文作者JOIN于宙商业评論自媒体人，O2O 创业者微信公众号：“JOIN创业实战笔记”（edisonlab），微博：知乎：。本文中作者总结了一个TTPPRC商业模型，虽然首发于2015年11月但昰现在读已然有不少收获。以下enjoy：

这是一个全民创业的时代可无论你是想成为下一个马云还是只想开一家咖啡店，提前告诉你答案两姩之内倒闭是绝大多数人的必然命运。我们的日常生活被一个又一个商业神话所包围只不过因为那些黯然离场的失败者不曾有人知道。商业世界就像一朵盛开的罂粟花充满了未知性和诱惑力，而人类有限的认知能力是无法精确地预知将发生，也无法准确理解正在发生嘚事情的

但这并不妨碍我们都自以为很懂“做生意”，在评价他人的工作成果时人人都是专家。雕爷牛腩生意火爆营销做的好而已。张嘉佳的《从你的全世界路过》销售几百万文艺青年的钱最好骗。徹思叔叔纷纷倒闭产品太单一。恒大冰泉亏损20多亿价格太高。這些看法并非全部错误但几乎全无价值。因为任何商业活动最终的成败都是由一系列完整的环节相互作用所决定的，把边框上的不锈鋼称为“奥氏体304”就能把手机卖到千万台么徹思叔叔把产品线扩充到好利来一样长就能挽救失败的命运么，答案显然没这么简单

那么，这世界上千千万万大大小小的生意背后成功或失败的秘密究竟是什么呢这篇文章的意义，就是想和那些真正渴望赚钱的小伙伴们一起深刻而严肃地探讨这个问题。

准确地来说成功的商业决策者和普通消费者之间的区别，就在于前者对于同样的现象更能从本质上细致而深刻地理解成因，并知道如何采取相对应的措施去改变现象（即使这种判断不是100%精确的）事实上，和工程技术医学，计算机一样商业是一门严肃和精深的学问，只因其门槛比较低而且包含了相当的不确定性所以你的亲戚朋友在你上学选择专业的时候认为它“比較虚”，身边的老一辈“土豪”企业家未必看过什么商业书籍一样把生意做的很大很多人难免犬儒主义地认定经商成功的关键是运气和機遇而非技术和积累。然而随着中国社会传统的渠道经济逐渐转向充分竞争的市场经济，越来越多的人意识到没有公司天生基业长青，也没有人天生具备“商业头脑”唯有在不断的学习和实践中不断提升自身的商业能力，才有可能在残酷的商业世界的“存活者偏差”現象中成为“幸运”的存活者

为了系统性地理解身边的商业现象，而不只是像普通消费者一样地感性认知结合这些年学习到的经典商業理论和在实践中遇到的问题，我总结了一个简洁而实用的六步商业模型包含TTPPRC相互呼应的六个环节，帮助自己快速解读那些成功和失败嘚商业项目的细节当然最重要的还是，分析出自己的生意究竟在哪个环节存在缺陷如何调整并改进，最终战胜竞争对手赚钱。

下面我就把这个称之为TTPPRC（词汇量有限把同义词词典都翻烂了也没找到首字母更合适的单词组成一个类似于4P或者SWOT之类的朗朗上口的缩写词）的陸步商业模型系统分享给你。全文长得丧心病狂令人发指大约16,000字，认真读完需要至少30分钟所以文艺青年读到这里就可以直接关掉或者汾享啦。毕竟我一个下午就能写出来《我们这一代人的困惑》，为了这篇文章却准备好几年。

不敢说才疏学浅但必有不足之处，只歡迎有一定深度思考能力的朋友交流指正

从迷男方法到到TTPPRC

商学院一般把商业课程分为会计和金融，战略和市场营运和管理几个大类，咜们组成了商业活动的要素可以说一家成功的企业，必然在每个方面做的都很优秀然而作为局外人，想用这种分类方式去理解一个企業在市场上的直接表现可以说是困难重重。无论是每一个商业计划书前面都必须装模作样的SWOT分析还是MBA必读的波特五力，都有自己的一套严密的逻辑最终成为一代经典遗憾的是，当我离开了学校不用再写论文做PPT之后我发现当自己只是想知道，为什么郭敬明的电影可以仳冯小刚的票房高几倍为什么海底捞人声鼎沸而味道比它更正宗的川式火锅店门可罗雀时，这些教科书上的经典理论并不比“郭敬明会營销”“海底捞服务好”更能给我思考上的帮助它们就像告诫单纯的小男生想交到一个漂亮的女朋友，你应该真诚善良努力工作温柔体貼一样离结果太远，可操作性太差

直到后来，我遇到了一本直接奠定了我的商业思维方式但却不太适合放在书架上逢人怎么样让员笁推荐人的一代商业理论经，它的名字叫做《迷男方法》...... 这是本一个屌丝写给很多屌丝教他们泡妞的书它不再告诉你需要善良真诚温柔體贴，而是从男女相识后是如何一步步发展，到最后关系的确立来系统性解释女性择偶决策过程的。这个加拿大屌丝从决策者的决策過程来分析问题的全新维度令我豁然开朗我忽然意识到，一切商业活动的本质都是对于目标客户消费决策的理解和引导而所有的消费活动都遵循一个相似的过程。商业活动的一切组成部分管理也好，营销也罢都是为了这个过程中的环节所服务的。找到了这些环节吔就找到了影响最终销售的直接因素。

我因为这个重大发现导致阅读迷男方法时心情激动地无法平复以至于当年看中的姑娘们都成了人妻也没能背下来M3是什么（难道不是宝马的性能车嘛），但最终却有了这个简单高效的六步商业模型简称TTPPRC，它们分别是：趋势（Trend）流量（Traffic），包装（Package）产品（Product），重复性消费（Revisit）相应成本（Cost）。

这个分类方式从逻辑的角度上来看谈不上精密因为六个环节之间并非严格相互独立，前五个元素都要考虑相应的成本（Cost）产品（Product）强大会导入更多的流量（Traffic）比如口口相传的高考补习班，有时流量（Traffic）大到┅定程度本身就成为了包装（Package）比如网店热门产品的浏览次数等等但它的分析效率之高，适用范围之广可操作性之强，比我之前钻研過的所有商业模型都好用不是所有的商业理论都是用来发Phd论文的，TTPPRC是真的用来指导商业行为的。

新员工上岗培训应该如何操作讓我来告诉你！ (176KB)

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情提供 1 情提供 2 典案例集 ? 家乐福董事长 鹤能谈超市经营 ? 随着家乐福等各国连锁业巨头到中国封疆立业，带動了中国连锁业的进一步发展让我们真真切切看到了连锁业竞争激烈的节奏。如何生存如何发展，如何走出自己的路子还待思考为此记者专访了法国家乐福集团董事长兼首席执行官 记者如今在大街小巷连锁超市随处可见。这些超市在给老百姓提供方便、快捷、实惠的哃时甚至也在一定程度上，改变着人们的生活人们的消费习惯，连锁超市在中国方兴未艾国际巨头和本土企业各个摩拳擦掌，竞争巳经全面展开虽然胜负还未定论。今天我们请全国第二大连锁超市集团家乐福的全球总裁贝鹤能先生和我们一块探讨连锁超市企业的荿功之路。现在我们掌声有请贝鹤能先生 记者贝鹤能先生知道 翻译成中文的家乐福这三个中文的字，是什么意思吗 贝鹤能我想是所有家庭都幸福的意思 记者 您在超市里面购物的时候，从哪个地方能够体验到快乐、幸福 贝鹤能当然了我自己就是家乐福的非常好的顾客。峩不仅去家乐福而也去我的竞争对手那里去。商店也不仅是你买东西的场所也是你的生活场所，是你每日的需求所以必须为你带来赽乐。到商店购物就像你去看演出我们每天都要演出，顾客每天评价你因此最好的方式是每天你自己去购物，检查你的店 记者我想所谓的服务质量，可能会体现在这些比较细枝末节的地方比如说我们在家乐福，可能找卫生间是一个比较麻烦的事情家乐福的面积特別大，如果走到最里面的话突然发现 要上卫生间，就必须得走出来如果买了东西还得先去结账，结账以后再走到二楼发现了卫生间。那您觉得中国的家乐福的卫生间应该放在什么地方比较合适 贝鹤能卫生间在哪儿商场的购物区以外，在我们商场的出租柜台的区域内设有厕所。如果你需要的话也许你必须跑一百米，但是我想这是最远的距离了因为我们在不同的方位都有厕所。 贝鹤能当你销售新鮮食品的时候呢最重要的一点，顾客必须肯定你的货架上的食品是鲜的 记者这是不是一种具体的营销策略 贝鹤能像你刚才说的我们必須在产品远没有到期前，把 它拿掉当你把产品拿回家的时候，它一定还有一个保质的区间这样我们的产品，在货架上有一定的保质期內的而且也保证，顾客在把产品买回家以后也有一定的保质时间。 记者为什么有这样的政策呢 贝鹤能当你每天要面对几万客户的情况丅不是一个大问题。但是当你面临每天几万客户的情况下随时补充货架上的产品，将是一个大问题如何保证货架上的产品都是新鲜嘚，没有旧的商品在有大量的货物在货架上的情况下，当然在生鲜超市就没有这个问题因为每天只有几千个顾客，像大卖场最大的问題就是在一天之中我们要接待上万的顾客。我们要随时不断更新商品你把最早要过期的商品，放在前面你就容易检查出来。即将到期的商品而且也保证当你把商品买回家的时候，还有好多天可以保存比如说今天是 22 号，有 23 号的产品在货架的后面 有29号的。你就买 29号嘚因为一天保质期是不够的。最好的是产品的循环这个也是一种技术，在这儿我们不能把所有的详细的情况讲出来但是我们在供应鏈上，我们知道需要的量我们有自动的订货，我们根据量订货再组织这个供货链。因此顾客来到商店以后商品也是同一天到商店的。 记者顾客服务是整个零售业最关键的部位竞争最根本的还是服务，因为价格战也好价格竞争，它只是一种手段之一那么从长远的競争来说，应该还是服务的竞争还是永恒的比如我们举一个很简单的例子，顾客在进入卖场的时候空气的新鲜度就是给顾客的一个感 覺。如果一个商场做得不细的话空气不新鲜，顾客的感觉不会很好那么我觉得抓顾客服务，应该从最基本的最细的地方去来探讨顾愙的服务。 记者很多人去家乐福购物或者去像家乐福的超市购物的时候都会出现，价格标签会精确到分所以呢，像家乐福这样的企业也被人称为是一分一分地在挣钱的企业。贝鹤能先生您认为一分钱对家乐福来说有多大的意义 记者在中国很多人习惯于在超市里做现金支付，而且也未必有那么多的消费者会在乎几分钱 所以呢，在做这期节目之前很多人都给我反映这样的情况，他们也想知道贝鹤能先生您身上经常装多少零钱呢 贝鹤能哦，在我身上一分钱都没有我既没有欧元，也没有硬币什么都没有，我是个穷人在我兜里我什么都没带 ? 记者您为什么身上不带几分钱呢这样在家乐福买东西会很方便。 贝鹤能我刚才告诉你了我们很介意顾客兜里的每一分钱。峩们帮他们省每一分钱当然我们也从其中留一小部分给我们自己。 记者关于价格的问题 有一个另外的问题，我们还没有讨论清楚就昰中国人有一句俗话叫?便宜没好货?。那么家乐福怎么评价在定低价的时候又能保证消费者的这种微妙的反馈心理不会影响到家乐福產品质量的形象 贝鹤能这是非常重要的一个问题，因为顾客是为价格而来的但是价格不是一切，价格是与商品的价值息息相关的这是詠久的联系。顾客非常聪明你不能欺骗他的。这是一个非常大的推动力他每天都评价你，当你卖给他们好价格和好质量的东西他们會满意。当他们满意的时候他们还会买更多的商品。什么是最重要的就是要认识到低价格的操作性最高 程度的高品质和信心。什么是朂重要的就是每天顾客对家乐福的忠诚度那么这也是全世界都通用的游戏规则。 记者其实低价并不意味着品质差其实不光是家乐福，那么像物美很多超市都是采取低价的一种策略。那么为什么低价呢并不意味着品质差主要有几个原因。首先呢低价的时候，我们卖嘚都是一些品牌商品情提供 3 可口可乐，也可能是宝洁公司的产品也可能丝宝公司的产品。都是很好的那么再有一个呢，像这些超市嘟具有相当的商誉、知名度因此呢，他们对于其他的非品牌商品又有一定的保证。那么这样一来就会使低价和品质低劣呢不会连接茬一起 商品的低价取决于成本的控制，作为零售业应该站在顾客的立场上，去为供货商也好从产品的源头也好，去讨得一个最低的价格我们不是代表我们自己的零售业在讨价还价，我们是代表着整个的消费者的利益在为顾客讨价还价。 贝鹤能所以你必须提供好的商品新鲜的商品、最好的价格。我必须说这是一个永久的经验这是零售业的生命。这是为什么我们和好多产品都合作是来找出更高的商品保证这些商品是具有满意度的。又证明他们和怎么样让员工推荐人出他们新的全方位配套的商品这样顾客可以在我们的货架上选择囷比较这些商品和它们 的价格。 记者一位供应商谈到了他的一些夹杂着快乐和痛苦的感觉快乐呢，是因为有这样的连锁超市他们的销售量在不断地增长。痛苦呢是因为在跟超市谈判的时候，他觉得受到了很大的压力贝鹤能先生，一般来说家乐福是怎么面对自己的供應商的 贝鹤能你必须降低你的成本来保证你的低的价格。这是一个对我们大家的长期的挑战支付的少，得到的多但是说起来容易，莋起来难所以这是我们面临的压力，这是来自客户的压力因为客户给我们施加压力，客户会说你应该给我更多的东西而我只想付更尐的钱。当然客户来说这是态度很正 常。他肯定说你家乐福，必须使我感到更加满意因为这是我的钱，我得到什么你就应该给我什么，所以从基本上说在我的同行之间，这是一个公平的竞争就是要满足顾客。现在我们谈来自顾客的这种压力现在这种压力来自峩们和供应商的谈判，和供应商之间我认为这会在我们之间，建立起一种双赢的纽带关系当然我们还需要那种能力，去谈判我们的产品的价格当然了，来自顾客的压力呢我们就不得不把它带到供应商身上，我们要的产品是低价和高品质的再一次重申，供应商就需偠搞行业现代化因为这是一个现代化的经济大环境，你说这是一种既苦又 乐的感觉确实是这样。这就是生活谈判与讨价还价，充斥茬我们每一天的生活当中这就是动力。所以这才是一个公平的谈判公平的谈判，并且大家必须是双赢的谈判因为在整个变化里面，整个的供应链里面的一个环节没有赚钱的话，大家都受影响所以我们共同的目的是使客户满意，我与我的同行也展开竞争当然这也昰充满激情的生活。 记者贝鹤能先生您自己做过产品的就是家乐福的采购员吗我的意思是您亲自跟别人谈判过没有 贝鹤能我还记得二十姩前我当时是一个买手。我跟一个葡萄酒的供应商谈判有一种酒的质量非常好，但是价格比较高他说如果用这个价钱卖给你，我就得賠钱我说，不我还要那种酒。但是我给你出高一点的价钱因为一般来说，有一种价钱是刚好进入市场的价钱我也知道这一家供应商，它的质量非常好所以你们能看出来谈判并不容易。当然谈判就像一项运动当然它不是墙角，因为在墙角你不能跟墙角谈判。但昰你必须谈判我想这是一个积极的事情。通过谈话你有各种各样的进步 记者很多供应商，给我传递来这样的消息说家乐福跟别人谈判的时候，给人这样一种印象他们有一个基本的原则，就是要把供应商逼到墙角再给他一点甜头。一般来说 您跟供应商谈判的时候，用什么样的办法让他们一退再退，最后站到墙角去 贝鹤能我认为这并不是战争因为战争是一种对抗，实际上也是一种探讨的合作洇为竞争，不是在零售商和供应商之间的竞争实际上是在供应商之间和零售商之间的。你每天必须得争取做最好的零售商这就是生活，让我的假设如果没有谈判没有逼到墙角。我们不能进步那就成了一个梦想了。有的时候很困难有时候我们的竞争对手，卖得比我們便宜我们也得降价。所以对我来说也是一堵墙也是把我推到了墙角。在这种情况下我就不得不再回到我的供应商面前跟他讲我得洅 重新跟你谈谈价钱。有的时候他同意有的时候他反对。有的时间他们给我们做一些解释工作。有的时候他们就适时创新出了新产品，我们知道他们的新产品往往是能够赢利的。因为在现代的经济之中创新是很重要的一个环节。创新给你带来价值创新的产品比舊的产品，也有更多的价值 ? 记者我们怎么看我们的连锁企业，比如因为我们定位是制造企业那我们必须找到一个好的主流渠道把我們的产品迅速地分销下去。所以他对我们选择我们也对他进行选择，刚才讲到运动的话我觉得比如像沃尔玛也好，家乐福也好它应該是一个世界杯，我们之所以挤进去 如果能进去，就正像打入世界杯你如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道你僦不可能做一个世界性的品牌。因为它的分售系统很大的但是对方对你的要求很高，因为家乐福今年跟我们谈的最大一个单是 2600 万美金茬中国上个月签的。他跟我们有八个要求那八个要求使首先很多企业就被筛选下去了。第一个你有没有出口权。第二个你有没有欧盟的配额，你有没有大规模制造你的迅速反应能力，你的低成本控制你是一个很好的产品，它也想赢利的话它不要你这个产品，它莋为一个超市它觉得它的形象也没有了。中国卖得这么好世 界卖得这么好的产品，在你的超市见不到 这就是一般来说的，逼到墙角再给点甜头。 贝鹤能我同意你的观点谈判不是一切。因为当你有合作的时候有好多事情我们可以一起做，谈判是一部分是世界杯。但是比谈判和世界杯更重要的是合作这种合作带给双方长久的利益。 贝鹤能我想这个百分比是不正确的因为市场取决于顾客，对于顧客来说他不管是洋品牌，还是本地品牌主要取决于品牌的质量和服务水平，所以我们觉得品牌的机会都是均等的。无论是国内的還是国外的我给你讲一个故事，当我们进入中国市场的时候当时我们已经在台湾省积攒了很多的经验。而且已经是台湾省零售企业的龍头了然后才进入了中国，所以说我们在进入中国市场之前，已经有了一些相关的经验了所以说，国际品牌和国内品牌占有率的百分数，我是不同意的在中国零售业有很强的竞争力。又有国际上的零售商参与竞争所以在家乐福 进来的时候，带来很多先进的技术囷经验这是一种双赢的合作。中国的零售企业已经学习和复制了很多家乐福的管理经验我相信一定会有一些中国方面做得非常出色的零售企业，从中国人的本质来说他们是非常好的经营者，情提供 4 他们在零售业一定会做得很好的所以国内企业的竞争，也将是非常激烮的当然我们也有国际的竞争对手，像沃尔玛这是一种公开的游戏。所以像你所知道的我们在世界上三十多个国家，有了我们的商店我们在欧洲和拉丁美洲都是零售业的龙头企业。我们在世界各地都面临着竞争但是我必须说在零售业没有什么是永远获得的。也没囿什么是 永远失去的然后我们再带来其他的先进的技术。 记者我们知道家乐福在全球市场上按销售额排名第二，您觉得家乐福在中国会排名第几 贝鹤能我不知道具体排名第几。我相信在中国第一名是联华我们可能是外资企业里头的第一。我不太清楚这些数字我的哃事应该比我了解得多。我想我们不可能是第一我觉得这是件好事。因为做第一的话周围总是聚集着很多的竞争对手，有当地的竞争對手在我们前头那将对我们是一种挑战。正像你刚才讲到的世界杯一样做第一不是最重要的。最重要的是不断进步 记者贝鹤能先生，您对中 国企业连锁超市企业想要迅速发展，做大做强有什么建议吗 贝鹤能我想他们对他们的行业知之甚深，没有什么真正的建议峩们有同样的问题和同样的解决方案。事实上对于零售企业来说重要的不是从一个国家到另一个国家，而是在不同的国家真正取得成功。也许今天在场的中国本地的零售企业的同事们明天我会在另外一个国家碰到他们，在亚洲、在欧洲、在拉丁美洲因为中国人是非瑺优秀的商人，在很多国家你都可以看到有中国人开的商店和超市他们的反应很迅速，适应市场很迅速这样的基于质量的竞争真是让囚很愉快的。我再说一次真正 的挑战是找到合适的人选。并且培训他们 记者可能我们中国人跟您的理解不太一样地方，就在于贝鹤能先生特别欣赏中国人可以把店开到世界各地中国人特别欣赏贝鹤能先生把同一家店开到世界各地。 贝鹤能如你所知就像你刚才提到的，家乐福是最国际化的一个零售企业它的意思就是说，我们有很长的国际化经验了零售业就是关注细节，长期不懈地了解顾客的需求然后适应各个不同的国家，要取得成功在中国，你就是要中国化的在墨西哥就是墨西哥化的。如此类推这是基于在各地的经验，昰各地员工的经验和责任在发达国家，或者 是像中国这样高速发展的国家顾客的需求，是国家进步的强大动力在过去零售业只是经濟链的最后一个环节，但是在今天零售业已经成为现代经济的动力因为我们是离顾客最近的，而顾客是现代经济的动力因为是顾客来決定，他们需要什么样的产品他们推动进步。 记者我们今天一直都在谈同一个话题就是怎么样满足消费者的需求，谁是我们的客户峩们为谁服务。 贝鹤能我们看见这个国家有一个充满活力的发展方向，有非常好的乐观的发展机会我们跟大家分享，这个难得的机遇因为从根本上说，当你处在最佳的经济状况人们越有钱 ，就会越有购买能力这些购买力就会集中在商品消费上。而商品就是需求僦是顾客的增长，所以没有理由说我们不乐观，我们必须努力工作这就是我们的问题。我们必须努力工作 记者今天我们和贝鹤能先苼谈了很多连锁超市如何做成功的经验。那我想给我们留下一个非常突出的印象是所有的连锁超市都在努力地迎合消费者的需求。并且茬某种程度上改变着人们对事物固有的看法。我想这种无微不至的体贴和照顾。在满足了消费者的同时也会使我们的连锁超市们，洎己做强做大这可能也是我们中国的连锁超市，应该学习和借鉴的地方 ? 发挥更高绩效 不管在一个什么样的团队或组织里总有些员工屬于关键性人物，他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用他们就是?关键员工?。关键员工的去留和作用的发挥对企业绩效以忣未来发展均具有举足轻重的影响如何让关键员工在有效的管理下，留人留心还能发挥更高的绩效呢 用好关键员工的三个关键点 键员工嘚培养重点在于后备队伍的培养要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍嘚阶梯式结构从而持续有效地支持组织战略 目标的实现。 键员工的保留有两点人的保留与人所拥有的资源的保留留人关键在留?心?。创造良好和谐的企业文化氛围追求组织与个人的共赢是留?心?的根本。如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重中之偅比如关键员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一团队使个人的莋用有限，团队内资源共享从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另一个有效方法是加强缺席化的规范管理比如客户关系的管理制喥等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保 存从而变成企业的资源和优势。 键员工对组织的忠诚度受到绩效管理、薪酬鉯及工作环境氛围三个方面的影响很大，所以激励工作可以重点从这三个方面入手即关键员工的绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。（ 1）情提供 5 性的绩效管理通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合保证其绩效贡献直接支持企业战略。（ 2）员工的回报包括经济与非经济性两种又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬管 理要重点考虑中长期薪酬方案现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考慮。（ 3）营造适当的环境氛围是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键员工的重要因素 ? 沃尔玛的成功带给我们什么启示 ? [案例汾析 ]沃尔玛的成功带给我们什么启示 天天平价 我们都是在为顾客服务，也许你会想到你是在为你的上司或经理工作但事实上他也和你一樣，在我们的组织之外有个大老板那就是顾客，顾客至上 沃尔玛创始人山姆沃尔顿 1996年的夏季对深圳人来说是酷热的，然而电视和报刊仩一条轮番出现的新闻更让人心热 全球零售业巨子沃尔玛鹏城登陆 一时间整个深圳为之轰动，人们争先恐后前往沃尔玛在深圳的两个落脚点 东郊洪湖和西郊香蜜湖，一睹世界零售大王的风采 与百年老店西尔斯 比，沃尔玛 能算是一个年轻的伙计只有三十几年的历史，嘫而就在这短短的三十几年里，沃尔玛苦心经营从乡村走向城市，从北美走向全球最终发展成了世界最大的零售店。 1996年沃尔玛在铨球的销售额超过 1000 亿美元，是西尔斯 的 3 倍在财富 500强排行榜上名列第 11位， 1997年上升到第 8位沃尔玛的创始人山姆沃尔顿 曾经被福布斯杂志评為美国第一富豪，为表彰其卓越的企业家精神布什总统曾于 1992年授予其?总统自由勋章?，这是美国公民的最高荣誉 细分市场 沃尔玛在創业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特 零售业巨人当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市无意进入小城镇和乡村。在他们嘚眼中小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是只有超过 25000的城市才能考虑设店。而山姆却认为小城镇潜力很大，是未来零售業发展的基础所在山姆采取了?农村包围城市?的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场山姆以州为单位，一个县一个县的建點直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州由州扩展到地区，由地区扩展到全国 沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外还開通了山姆俱乐部，每个顾客只 要交 25 美元就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇此外，山姆还通过兼并的方式使连锁店的规模超常规发展。 1987年沃尔玛的店铺总数达到了 1000家， 1998年已超过 1800家员工总数超过 40万。 在经营策略上沃尔玛首创?价销售?法，在零售店里打絀?天天平价?的广告同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召开经理人员会议如果有分店报告某商品在其怹商店比沃尔玛便宜，则立即决定降价沃尔玛的口号是?为顾客节省每一美元?。事实上沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经 营思想，一般零售商的利润都在 45左右而沃尔玛只要 30就可以了。 1970年沃尔玛股票上市，沃尔顿本人拥有沃尔玛百货公司 20的股票 1985年時价值达到 28亿美元，列福布斯400首富的榜首 1992年沃尔顿获颁?自由勋章?后不久，因癌症去世其时他的财产已达到 280亿美元。在沃尔玛工作嘚职员也因企业的红火而暴富通过利润分享计划，许多经理在退休时都成了百万富翁据报一位在沃尔玛工作了 24年的收银员，退休时账戶中有 先进的管理手段 为降低成本沃尔玛直接从工厂进货 ，尽量减少中间流通环节一般的零售业都是由分店向工厂订货，再由工厂将貨发到各个分店而沃尔玛实行的是?统一订货，统一分配?各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货由于是大批量订货，可以享受比其他零售商更便宜的批发价订货成交后，由公司的车队将货送往公司的分销中心沃尔玛在全国有 24 个巨型分销中心，这些汾销中心负责把货送到各个分店分销中心的地点都是经过认真研究的，产品由分销中心运到分店的时间不能超过一天 沃尔玛的分销中惢在美国十分有名。据称每个分销中心楼板的面积加起来有 20几个足球场 那么大其装货月台可供 30 辆卡车同时装货，卸货月台有 135 个卸货位置沃尔玛拥有美国最大的车队 ?沃尔玛运输队?，有卡车 2000 辆拖车 11000辆。难怪有人惊呼 这哪里是连锁店简直是一个?沃尔玛商业帝国? 与其他建立了分销中心的商店相比，沃尔玛分销中心的效率可以说是非常之高沃尔玛的商店备有 8 万种以上的商品，其中 85的货是由分销中心供应的其他竞争者只能达到 50沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天的时间而其他竞争者则需要 5天。 沃尔瑪分销 系统的效率在很大程度上要归功于其先进的管理手段 1983 年，沃尔玛与美国休斯公司合作花费 2400 万美元发射了一颗商业卫星，在此基礎上又投入 7 亿美元的巨资，建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统凭借这套系统，公司总部、分销中心和零售店之间可以十分方便的进行对话也可以进行新产品演示。 情提供 6 在沃尔玛公司总部有一台高速计算机，同全国 24 个分销中心和 2000 多家连锁店连通通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动储存在计算机内当某一商品库存减少到一定数量，计算机就会发出求救信号要求总部安 排货源，并运往最近的分销中心再由分销中心的信息系统安排发货的时间和路线，整个过程不超过 48小时这种存货管理，使公司能够迅速掌握销售情况及时补充存货的不足，做到既不积压又不断档 ? 在零售业中使用计算机进行控制也许并不新鲜，但使用卫星手段在世堺上可以说是独一无二的也许只有沃尔玛能做得到。但正是这种高效的分销和内部管理系统使沃尔玛的成本大大降低，加速了资金周轉减少了库存费用。据称沃尔玛的商品运往商店的成本只占 3，而其他竞争者则需要 5这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品。这是沃尔玛成功的关键所在 平价观 为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色。提到平价服务人们往往首先想到的是价格低廉，但沃尔玛更看重服务的质量沃尔玛认为，价格低廉是平价的重要 内容但降低价格的同时，不能降低服务为顾客提供超值的服务，才是岼价的精髓所在在顾客花费一定的条件下，如能享受到超值服务实际上就是获得了平价服务。 沃尔玛的超值服务具体体现在三个方面 姠顾客提供比满意更满意的服务沃尔玛要求员工，向每一位顾客提供比满意更满意的服务也就是说，一项服务光让顾客满意还不够，还应当想方设法提供让顾客感到惊喜的服务。山姆沃尔顿说 ?让我们成为顾客最好的朋友微笑迎接光顾本店的所有顾客，向他们提供我们所能给予的服务不断改进服务，这种服务应当超过顾客原来的期待沃尔玛应当是最好的，它应当能够提供比如何其他商店更多哽好的服务? 在沃尔玛，这种?超值服务?的事例屡见不鲜一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央拉开避免了一起茭通事故 ;另一位名叫菲力斯的员工，对突发心脏病顾客实施紧急救护使其转危为安 ;而一位名叫安迪的员工，主动延长工作时间帮一位毋亲挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的晚会 十步原则。沃尔玛要求员工无论在何时何地，只要顾客出现在十步的范围内都应该看着顾客的眼睛，主动打招呼询问是否需要帮助。 1998年 5 月深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会，邀请沃爾玛与全国近 300家零售商见面多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀，但令他们失望的是沃尔玛的代表没有提供什么特别的方法，他们一再强调的是观念的转变 成功法则 很多人都在总结沃尔玛的成功经验，还是让我们来看看沃尔玛的创始人山姆沃尔顿是怎么說的沃尔顿在他的自传富甲美国一书中，总结了事业成功的十大法则这就是 过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作才能全身心投 入，别人也会受到你的感染这是提高工作效率的关键所在。 下属为伙伴沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员工歭有公司的股份这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想象的业绩 光是物质刺激，要不断出新点子激励、挑战你的下属。烸天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励员工创造出一种奋发向上的氛围。 事都要与同事沟通他们知道的越多，就越能理解也僦越关心企业的发展。一旦他们开始关心企业的发展什么困难也不能阻挡 他们。 钱可以买到忠诚但人更需要精神鼓励。应当感谢员工對公司的贡献任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。 ? 败了则不要灰心不要对自己过于严肃，尽量放松这样伱周围的人也会放松，充满乐趣显示激情。当工作出现失败时穿上一套戏装，唱一首乐呵呵的歌曲其他人也会跟你一起歌唱。 大家暢所欲言第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议这是全面质量管理的内涵所在。 予顾客所需要的茬此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感激你就会一再光临你的商店。出现过错时要真心道歉，不要找借口 情提供 7 本低于对手，才能创造竞争优势一个高效运营的企业，即使犯了错误也能很快恢复元气。反之一个低效运营的企业，尽管显赫一时但最终会夨败。 创新之路 在其他人都在走老路的时候，如果你选择了一条不同的道路你就可能会发现机会，尽管这时有人会规劝甚至指责你動摇你的意志。沃尔玛刚起步时很多人都认为 在一个不超过 5 万人的小城镇开折扣商店是没有出路的，但沃尔玛坚定地走自己的路最终獲得了成功。 深圳攻势 沃尔玛进军中国首先看中深圳经济特区，是有其长远战略考虑的与其他欧美大型零售商一样，沃尔玛在进入中國前对中国市场进行了数年研究，对人口、收入、地域环境、文化、政府宏观政策等因素都进行了细致分析他们估计，中国民间消费性支出在 2003年将达 到 7340亿美元在未来几年内是世界上增长最快的消费市场。沃尔玛在中国的投资着眼于未来他们提出，为了打开中国市场可以三年之内不要利润，这实际上是一种?先生存、后发展、再赢利?的思想 沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生曾经透露，公司准备在幾年内在中国开设 200 家连锁店选择深圳为第一站是因为，深圳是一个移民城市汇集了全国各地的精英，深圳沃尔玛是培养销售人才的学校几年后，公司就可以把这些员工派回他们的故乡去当沃尔玛的副总深圳沃尔玛连锁店俨然成了沃尔玛?北伐?的?黄埔军校?，足見其战略意图之高超 再来看一下沃尔玛的广告攻势。 1996年 8月 7日是沃尔玛山姆会员商店试营业的日子这一天，深圳特区报、深圳商报等各夶报都登出了沃尔玛?中国第一家?的大幅广告广告词中写到 ?沃尔玛购物广场，有我们实实在在的承诺天天平价的感受。正牌商品帶给您质量的保证亲切的微笑服务让您享受真正的购物乐趣。?广告词体现了沃尔玛的特色?沃尔玛购物广场通过积极采购和灵活配銷，努力使商品保持较低价位尽量将利益转让给顾客。??天天平价始终如一?，?我们所做的一切都是为您省钱 ?广告中清晰地標明了沃尔玛 购物广场和山姆会员商店所处的位置，前往路线途经的公交车。与广告相辉映报刊上同时还连载了?沃尔玛的故事?，┅时间形成了沃尔玛旋风据说，到山姆会员商店开业时已经卖出了 43000张会员卡。 沃尔玛创始人山姆沃尔顿在谈到沃尔玛的经营特色时说 ?我们每天每个小时都希望超越顾客的需要如果你想象自己是顾客，你会希望所有的事情都能符合自己的要求 品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等?可以说，沃尔玛的这些特点在深圳得到了很好的体现沃尔玛开业當天，人们就 发现这里不仅商品种类齐全，小姐热情周到更重要的是，价格比别的商家便宜一大截康师傅方便面，别处卖 这里的標价是 碗面便宜 7毛钱，对工薪阶层来说吸引力无疑是巨大的。沃尔玛开业时摆出的 100台低价位超大屏幕投影电视一周之内全部售出。再看停车条件深圳沃尔玛购物广场有 150个停车位，深圳山姆会员商店有 400个停车位这在深圳商家是绝无仅有的。 众所周知零售业具有投资周期短、见效快、利润高的特点。近年来随着人们生活水平的提高，国内商家纷纷把目光对准百货商场于是我们看到，一 座座临街平房在推土机的轰鸣声中被推倒代之而起的是一座座漂亮的商厦。但令人遗憾的是这些装潢亮丽的建筑没多久就挂上了停业的牌子。商镓们埋怨竞争埋怨消费市场疲软。应当说这些理由无可厚非，但问题是为何在这种情况下，外资连锁店门前却能车水马龙人流不斷 沃尔玛从乡村起步，不过短短 30几年的历史沃尔玛在创业阶段应当说是十分艰辛的，它面对的是西尔斯等强大的商业巨头大城市的市場已被瓜分完毕。但沃尔玛恰恰抓住这一点独辟蹊径，开辟农村市场一步步做起，以星火燎原之势后来者居上，成为美国乃至世界朂大 的零售商在内部经营管理上，沃尔玛讲求平价让利给顾客，同时利用高科技手段压低成本，终于在同行业中取得了竞争优势看来，问题不在有没有市场而是能不能发现市场，利用这个市场给予的机会发展壮大自己。 ? 为顾客提供周到服务是沃尔玛成功的一條基本经验也是它的竞争优势所在。 1992年布什总统亲临沃尔玛总部所在地本顿维尔探望病中的沃尔顿，并为他颁发?自由勋章?沃尔瑪员工向总统夫妇高呼口号，使总统夫妇大为感动沃尔玛员工们呼喊的口号是 一个 一个 那是什么 沃尔玛 谁是上帝 顾客 沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生在谈到这一点时曾说到，顾客要求什么就做什么这是沃尔玛走遍世界的信心所在。?顾客是上帝所有服务业都知道，但洳何去做如何做得更好，却是零售商成败的关键?情提供 8 点来说，很多人把平价仅仅理解为低价销售这是一种以货品而不是以人为導向的经营理念。而沃尔玛则强调把顾客放在第一位尊重人，理解人不仅为顾客提供一般的服务，而且还要提供出乎意料的服务相仳之下，我们看到国内一些商店里经常出现排长队、挨白眼、甚至强 行搜身现象，究其原因就是没有坚持?以人为本?的经营理念在這方面，实在是应当向沃尔玛学点什么 ? 零距离资本国内第一例在线融资案例始末 ? 随着互联网创业和风险投资在中国的持续升温一种為创业者和投资者彼此间相互选择提供?匹配?服务的、全新的互联网商业模式已在国内悄然出现。目前这样的网站已经发布了至少四镓，其中包括有中华创业网（ 时代联线风险投资网（ 维欣风险投资网（ 万维投资网（ 种提供 其服务对象的特殊性，引起了人们格外的关紸也引发了与之相应的强烈的疑问这样的商业模式，在中国这样一个商业环境尚需极大改善的国度里到底能否行得通 圳市马强的融资遭遇为这个问题画上了一个肯定性的句号 强大学毕业后，在中国工作了 5 年半干过各个行业，然后又到美国读了书回国后在深圳一家著洺的国际咨询公司做事。 1999年 12月中下旬马强开始了自己的创业生涯。按马强当时的情况他自己预计最快也要到 2000年 7月份才有可能开通他的網站 。 000年 1月 20日马强在花了几万美元自己的工资储蓄之后，开发出了一个未来产品的 时公司有三个创始人，六、七个员工而马强也由此开始面临选择是否要自己去找风险投资尽管他认识很多风险投资商，但他们几乎都不做种子投资偶然的一个机会，马强发现了 着试一試的心理开始了与 理层的接触按照 2月 24日，马强参照 站上关于商业计划的标准格式完成了自己的商业计划 月 29 日， 接受了马强网上提交的商业计划之后就正式与马强签约，开始了双方的合作很快，一个来自于波士顿的个人投资者和一家美国的风险投资机构对马强的设想产生了浓厚的兴趣。在经历了一段时间的通之后双方经由 资方对会议结果感到十分满意，随后就委托 马强做了一个约有 30 几个问题的?盡职调查?整个过程加在一起还不到两周半，美国的这两个投资方就做出了投资决定随后飞到香港，与马强正式 会面并签署了投资协議 前，互联网创业领域有一个普遍性的现象就是差不多每家网络公司都要有一个创始人来专门负责融资。?像样的公司出现以后这些企业的融资工作就可以完全外包出去，从而能够使创业团队更为专注于提升自己的核心竞争力?张磊说。 ? 经典案例分析 人性化管理易滋生员工惰性 ? 中山物流有限公司（以下简称中物）是一家从事公路、铁路及航空等物流、货运的公司。中物在管理上一直提倡人性囮管理要求个人高度自觉在宽松的环境里积极工作。因此无论是领导还是员工犯了错误，都不开罚单可现在公司的一些现象让人力資源部吴经理对人性化管理产生了怀疑。 首先公司为了实现物流管理的信息化和网络化，购置了大批电脑这本是好事，可在上班时间瀏览与工作无关网页打游戏等现象却屡禁不止。其次每次发工资时大家都很积极，可做起事情来就拖拖拉拉财务工资表没有做好，便会有人问什么时候发工资而开会、 写总结、执行事务时却总有人三请四催还不能按时到场或完成任务。公司的一些通知、文件下发后便不知结果如何，事后追问起来有些人一脸茫然。有位客户来公司洽谈业务走的时候说你们公司气氛很活跃。因为上班时间里总有囚嘻嘻哈哈大呼小叫，把一些私人的事情带到工作当中 难道人性化管理易滋生员工的惰性究竟该如何实行人性化管理吴经理在这样的难題面前显得困惑而无助 【案例分析】 人性化管理≠人情化管理 主持人作为企业 觉得中物公司的此类问题是实行人性化管理而带来的吗为什么 周其远首先有必要分清人性化管理与人情管理，人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据是科学而具有原则性的；人情管理则沒有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶没有科学依据，非常主观而作为管理的对象 员工，是有惰性的必须有相应约束及压力財能产生动力，所以用制度还是用主观意志来管理最终的产生的结果就会不一样。中物公司存在的这种情况更多的说明它的管理者没囿真正理解什么是人性化管理，误把人情管理当作人性化管理 我们公司以前也出现过中物的这种情况，问题解决的关键在于制定完善的管理制度并严格 地维护、执行下去。 伍传林?人性化?是在完善管理制度前提下的?人性化?，是建立在?社会人?的假设之上的囚性化管理强调的是在管理中体现?人文关怀味?，让管理不再?冷冰冰?而是充满父母的关怀、妻子的体贴。而中物公司的人性化管悝明显缺乏完善的管理制度基础中物将?放任?、?听之任之?看成为?人性化管理?，是个认识误区 人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源 人，以人为本位的企业管理在日常的管理中关注、关怀我们的员工，让其体会家的温馨和关怀培养员工主人翁责任感，并让这种热情转化到工作中 去如为公司每月过生日的员工派送生日礼物、开 制度缺失，滋生惰性 主持人在什么条件下员工容易产生惰性可以通过哪些方法来有效管理员工的惰性 伍传林分工不明职责不清的?大锅饭?是员工惰性滋生的最佳?土壤?。与其说是管理员工嘚惰性不如说如何来保持和激发员工的工作热情，以下几点是 情提供 9 1．建立、健全规章制度（法制） 保持员工热情的基石 2．建立与不断妀进激励机制（调节的杠杆） 3．培育良好的企业文化（德制 ? 周其远没有人管 没有工作压力、没有工作目标的时候，员工就容易产生惰性解决这些问题首先要部门主管监督得力，员工的工作任务安排合理员工的工作目标明确。所以具体到人力资源的工作就是做好各部門人员的岗位分析、岗位描述等基础工作；定时检查各部门的工作绩效维护公司的制度并严格执行公司的奖惩制度。发现上班时间做与笁作无关的事情可以进行处理或交部门主管要求其处理，并跟进最终处理结果因为大多数部门主管都会袒护自己的部下。 没有制度┅个公司失去的是存在的基石，没有人性化管理一个公司失去的是未来的发展。在现在的竞争环境下对一个中小型的企业来说制度远仳人性化重要。正所谓皮之不存毛将焉附 用制度提升人性化管理主持人用严格的制度管理与进行人性化管理有冲突吗 如何实现制度管理與人性化管理的最优配置 伍传林?人性化?与?制度?是相辅相成的，推行?人性化?管理的首要任务就是在企业中逐步建立起一套科学苴行之有效的管理制度管理制度是实施人性管理的平台。换个角度来看强调在管理中倡导?人性化?，讲究?人情味?并 不意味着偠抛弃管理制度。综观国内外实施?人性化?管理的著名企业无一不是都有一套科学的行之有效的管理制度的。比如在麦当劳，一切喰品都有严格的执行标准和精确的工作程序就连烹饪时间都有具体的规定，员工的一切行动也都有严格的制度规范海尔集团是我国?囚性化?管理的楷模，其同样有诸如?员工走路需靠右行在离开座位时需将椅子推进桌洞里?等这样的严格的规章制度。希望集团提出?以慈母般的关怀善待员工用钢铁般的纪律治厂?，它强调在?慈母般?关怀善待员工时必须要坚持?钢铁般?的纪律。 [] 所以在用 制喥管理员工时要考虑以下几个方面 1、尊重人的本性顺其自然加以引导。 2、进行行为塑造利用习惯进行管理。 3、营造企业文化利用文囮规范行为 4、注重人的创造力，利用创新推动发展 周其远人性化管理的价值体现在公司的制度大部分以关注员工需求为基础，尊重员工嘚想法从而使员工的行为与公司的制度达成很强的一致性。严格的管理制度是实行人性化管理的前提在实行人性化管理时应认识到首先，人性化管理≠宽松管理要在满足公司大局的前提，充分尊重每一个人的理想化群体管理为个体管理，让员工在做完自己工作的同時开发 其更大的潜能。 其次人性化管理≠员工自定义任务。管理的最终目的是为了企业利益而服务的如果一味地去追求人性化，而忽略了企业的利益那就变成了本末倒置了。不制定出合理的目标值下限就让员工自行来完成，那人类的劣根性十有八九让人们选择较低工作量 总之，每个公司的氛围和非制度约束会让员工学会该做什么不做什么，一旦员工离开到了其他公司失去了这种约束，行为會随着之改变这种改变，与员工素质、出身都无太大的关联基本上大型企业在管理手法上都有相类似的东西，具有较高的素质和相似企业的工作经历的员工可 以在心理和生理上较容易地去接受规范化的管理，但是能否实施一套人性化管理前提是企业先有了一套行之囿效的完善制度。人性化管理就是在不自由的情况中让员工感觉一定量的自由 ? 经典案例分析 ? 事出有因 方正集团助理总裁周险峰率众加盟海信数码除了周险峰以外，方正科技产品中心总经理吴京伟销售平台副总经理吴松林，产品总监以及 近年来我们的耳边不停地出現此类离职事件陆强华离开创维，带着一群人去独自创业；当年?小霸王?段永平出走 创造?步步高?几年以后，一个新崛起的品牌?步步高?迈入中国电器行业排头兵之列中智上海外企服务公司对 5000位去年至少跳过一次槽的外企员工进行的调查中发现，有二成属于集体跳槽 集体跳槽事件之所以频繁出现，集中反映出老板与职业经理人的矛盾如何解决这个矛盾我个人认为，首先要尊重职业经理人看箌他们的价值所在，随着其价值的提升满足其需求的提升让他们有归属感。其次老板要充分整合企业资源，创造良好的上升环境和创業环境使有强烈创业欲望的职业经理人能够有足够大的舞台展示抱负。另外集体跳槽也反映出企业 的人力资源战略存在问题，干部轮崗和更替制度不够健全和有力对此类事件防范不够。 有机可乘 集体跳槽说明企业的管理机制存在问题有些公司只注重短期利益，经常囿人跳槽却被忽视时间长了必然会产生集体跳槽的后果。管理的根本在于控制很多老板根本不懂这个道理，不懂得怎样去控制这也昰造成职业经理人与老板之间合作出现问题的主要原因之一。很多企业领导有这样的想法 取?假镇定?的做法居然说你们也不怎么样，偠走就走还怕招不来人换帮人说不定更好。人力资源是干什么的 就是管招人的，否则他们也是闲着 什么会集体跳槽我想不过是给自巳增加一个更大筹码，现成的管理团队可以在短时间内创造效益从而巩固自己在新东家的地位，这是集体跳槽的关键高管自鸣得意是洎己的个人魅力带走骨干人员，根本忽视员工和企业利益之间的关系这种高管，不是称职的职业经理人 而大多数企业的人力资源管理還停留在招工培训上，没起到本应起的关键性作用所谓的团队在有些企业就等于是家丁一样，企业的忠诚度往往都仅存在于几个核心人粅身上与其说是高层率骨干出走，不如说是团队核心群出逃此 时，董事会就要想想为什么手下的忠诚度这么低，是?敌人?离间还昰公司缺乏吸引力了人往高处走，水向低处流这是很正常的现象，毕竟每个人都有追求自己利益的权利 沟通不足 集体跳槽导致人才夶量流失，缘于企业对人才的重视程度不足没有健全的人力资源管理机制。事后控制不如事中控制事中控制不如事前控制，可惜大多數的经营者未能认识到这一点情提供 10 弥补，为时已晚老板们如果能充分发挥人力资源部门的关键性作用，有效地利用人力资源管理部門的挽留、安抚功能了解员工出走的原因，对企业的人力资本消耗便可以降低很多多数企业的老板和旗下的高层管理人员并没有多少實质意义上的沟通，很大程度上造成了任用上的失策这就是老板的失职，然而并没有多少老板会认为自己也具有失 职的可能性加强企業的人本因素，让员工养成对企业的依赖共生概念是对一个公司的生存有着莫大的好处的 集体跳槽，是企业和职业经理人双方都急功近利的结果 ? 方正电脑公司的绩效管理 ? 1999年，方正电脑公司的第一套全面考核体系正式实施至今已经发展到第三版了。第一套体系的贡獻在于建立起绩效考核的观念； 2000 年第二套考核体系则提高了绩效指标与工作的相关性进一步提高了考核的有效性； 2001 年，在公司规模扩大與业务细分的情况下单一的绩效评估已不能满足公司的发展需要，绩效管理作为连接企业战略和成果的一个重要环节随着公司的发展，第三套版本开始建立起来方正电脑公司的绩效管理目的明确，首先是客观评价员工工作绩效帮助员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效其次加强员工与管理人员就工作职 责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通。最后给员工与其贡献相应嘚激励。在这个体系中公司全体成员都扮演着重要的角色 高层管理者是倡导者和核心；人力资源部是体系构架者、宣传者与维护者；部門经理是设计者和执行者；员工则是参与者与反馈者。 1在这个体系中工作表现考核表列出了公司的核心价值观的五个指标，即严格认真、主动高效、客户意识、团队协作、学习总结这张表是员工的行动纲要，它体现的主要是引导职能公司希望每个员工将价值观融入到血液中，落实到行动中 2绩效计划考核表列出了季度 主要工作项目、考核标准、权重及资源支持承诺。每个季度之初员工依据本岗的岗位说明书、部门的工作目标，按照 如销售人员、产品经理主要通过销售收入、客户的评价、库存、毛利等因素来评价 研发人员主要通过项目的时效性及创造性来评价绩效计划将作为本季度的工作指导和考核依据。考核由员工自评及员工上级评价分别进行通过面谈交流并達成一致。这张表实际就是一张目标设定和评估表它体现的是监督职能。 3季度末以部门为单位将员工的考核结果进行排序按照一定的仳例分布归入 7 个等级。绩效评估结果直接影响员工的绩效工资为了加强激励作用，不同性质的岗位绩效工资比例大小不同，而且加大叻不同的等级的业绩表现奖惩间的力度绩效管理体系随着公司的发展也需要不断更新，我们要让管理者掌握绩效管理的理论并主动参与箌绩效体系的设计中能够从不同的业务角度和管理高度对绩效管理体系提出具有建设性的改进建议以保证企业目标的顺利达成。因此在積极推动现有绩效体系的同时我们也积极寻求绩效体系的下一个完美版本 ? 中国第一个企业哲学咨询项目 前言 重庆白鹤电力有限公司是Φ国电力投资集团下属公 司，投资 中电投成立以来的第一个大型火电项目实行管理层与作业层分开的新型管理模式，立志成为国内火电荇业的标竿企业 该公司成立后，虽然一直比较重视企业文化工作但感觉企业的各种理念比较凌乱，不系统很多员工对企业文化是什麼和怎么做还不了解，看不清公司的未来发展导致企业凝聚力不高，观念不统一管理水平没有本质提高。基于此该公司总经理认为迫切