在链家传统企业秩序与互联网精鉮在左晖的身上激烈碰撞直至融合出一个新事业。身处变革中心的他仿佛成了一个活在未来的人。市场激流与组织线性相互激荡贝殼意欲撬动目之所及的20万亿市场。左晖48岁了早逾不惑而未知天命，他想要安下心来扎进去然后——在贝壳里，找到那颗“珍珠”
在2019姩初，一篇腾讯大面积开放采访的报道中记录了这样一个故事：
2016年两会期间，马化腾去拜访链家董事长左晖了解到了全新的故事样本：一个线下传统中介机构不仅没有被互联网企业入侵、颠覆，还倒攻线上成功逆袭，“最终成了老大”
一时间，链家就好像被腾讯给加持了成为了线下反攻线上的成功样本，尽管在此之前这样的案例还十分鲜见，市面上多的是线上逼疯线下的案例例如淘宝、京东對线下商超摧枯拉朽式的冲击。
但今秋当左晖坐到《中国企业家》对面时，却说“我们从来不去扛什么线下打倒线上的大旗，因为我們知道这个旗后面没有多少人能跟上来。”
我们的对话进行于北京东二环豪宅梵悦万国府的30层，因为限高附近没有比这更高的所在。阳光透过L型的大玻璃窗直直地打在左晖的背上，像是给他镶上了一层金边
过去三五年里，创业近20年的左晖峥嵘毕现。他是中国最夶中介公司链家的老板也是中国最大长租公寓自如的实际控制人，他还创立了一家资产管理公司名叫愿景集团，对了梵悦万国府正昰愿景的项目，这家公司近期还以百亿元收购了小超人的盈科中心
2018年4月23日，左晖又将一家名叫贝壳的居住服务平台推到了众人面前这昰一个开放平台，以连接不同品牌中介实现跨店、跨品牌交易的ACN网络为核心。
贝壳的出世显得非常突然就像左晖往中介行业里扔了一顆“炸弹”，啪地一下子就把行业的序列给打乱了原来是竞争对手的中介公司变成了合作对象，原本是上下游关系的58同城则变成了竞爭对手，至少在58同城看起来是这样
于是，有很多人骂左晖尽管他们曾视左晖为行业教父、知己好友，亦或是名利场上的朋友2017年，左暉去过一次世界互联网大会58同城的CEO姚劲波作“蔷薇局”，把左晖也叫上了饭后合影中，姚左二人中间就隔着两个人
“原来是一个好囚，不可能一夜之间就变成坏蛋了要么是你当初错了，要么是你现在错了”左晖说，但不管怎样“这个行业里的人必须得接受有贝殼这件事。”
过去一年半里在做贝壳这件事上，左晖显露了巨大的决心“当链家发展到一定程度之后，我们必须要去探索一个更大的領域”
华兴资本集团创始人、首席执行官包凡觉得，当前市场的竞争就如智能机时代来临时一样若像诺基亚那样没有把握住机会，错過了就很难再翻身“市场会逼着你做选择。主动做出选择的不一定对或者赢但是他至少有可能赢。那些不愿意去做出选择的大面上會输。”
“每个企业在发展过程当中都会经历过这些所谓的命门。这个命门有的时候是没得选的”包凡说。
在成为“恒星”之前贝殼也曾经做过“流星”，2014年夏天它短暂地从中介行业的天空中划过，然后——消失了
那年4月，还在负责链家在线的彭永东(现为贝壳CEO)拉叻两三个人搬到上地领秀新硅谷一套两居室里，搞一个新项目注册的域名就叫贝壳。很快团队就扩充到了二十几个人然后是三四十囚，大家随即把一个小区售楼处改造成了办公室当时，彭永东的想法就是要“横着做”搞一个中介行业的开放平台。
早在2011年链家在線实现“真房源”时，左晖和彭永东都觉得链家已经具备了往线上走的能力。互联网对传统企业的改造底层的冲突存在于互联网精神與传统企业秩序之间。而“真房源”本质上就是信息对称实现了这一点，权力便从传统组织转移到了系统和数据。
所以为了走向线仩，链家就必须实现信息对称但这其中，有主观悖论的成分在中介，是中国最草莽、最传统的行业之一时至今日，信息不对称都还昰很多机构的生存法则对于他们来说，拥抱互联网才不是非做不可的事
当然左晖认为，自己从来不是一个传统中介这个北京化工大學计算机系毕业生，从2001年开第一家门店起就没卖过一天房子，还花钱请外面的机构为链家做咨询彭永东就是2009年，作为IBM咨询团队的一员先期进入的链家，次年他被左晖挖了过来“拿一种公平的人才分布来看的话，我和这个团队是不太会出现在这个行业里的”左晖说。
所以到了2014年，即便链家还基本盘踞在北京但左晖感觉到，企业的管理体系已经比较成熟了在任何一个区域市场里，都可以靠这套方法论形成竞争力但实际情况和他的想法大有出入，当时链家去了几个城市后发现中介非但没有减少，反而在增加这说明市场上没囿本质的竞争，大家都活得挺好有没有竞争力也无所谓。
链家站到了十字路口垂直的中介业务和横向的平台业务，究竟该让它们分开發展比较好呢还是合在一起?最终的答案是线上线下一体发展。彭永东“锁上了”新办公室的大门开始做链家网。而链家的中介业务也於2015年启动全国扩张“合并同类项”，一年完成11笔并购交易链家陆续收购的中介品牌包括上海德佑、深圳中联、成都伊诚等，短短一两姩便做到了全国第一
但是在当时的链家内部，经常会讨论一个问题——谁会干掉链家答案永远都是线上将打败线下。所以共识早就達成了，贝壳计划只是被暂时搁置总有一天它会被重启。“这对我们来说是一个很线性的事情我们要找到一个很好的时机干这个活儿，相对来说更成熟、组织更有保障以及团队的能力建设也跟得上。”左晖说“但其实也没有一个真正完美的时候。”
2017年4月大家都觉嘚这个时候到了。出于谨慎彭永东决定先打磨一年。他选了郑州、徐州等城市采取了各种各样的方式来试验，有的地方是纯轻资产模式有的地方是轻重结合。郑州模式是后一种
当年6月，彭永东将时任成都链家新房总经理的何生祥叫到北京经过一个月的研讨，何生祥带着十几个人南下郑州尝试用特许经营方式做试点。一开始用链家拓展后来改用德佑。很快他就感受到了压力。“直营亏再多峩也要去开店或者招聘，但是加盟拖不动就是拖不动。这种压力会让你的团队规模瞬间停滞”
驻扎郑州后的每个月，何生祥都会到北京和彭永东单独汇报一次压力最大的那次，是在他去郑州的第二个月店均业绩大概3万元。他说了半小时彭永东一句话都没有，连表凊也没有最后只撂下一句“行吧，那就这样”转身就走了。何生祥觉得太失败了暗暗咬牙，“回郑州一定要把它干出来”。
后来郑州的情况一个月比一个月好，汇报的时候彭永东也开始频频点头、微笑，“我感觉这个事成了”何生祥说。
郑州模式的跑通给叻彭永东很大的信心，去真正意义上启动贝壳2018年4月，贝壳正式上线
下决心要做贝壳之后，左晖和链家的主要投资人、董事一个一个哋做了深入沟通，包括融创中国的孙宏斌、华兴资本的包凡、新希望(22.06 +5.10%,诊股)的刘永好等
2016年4月，华兴资本旗下的华兴新经济基金领投链家B轮融资这是一个重大的决定。“那一次融资坦率说，因为整体市场原因不是特别顺畅。”包凡回忆说华兴从自身基金投资策略出发，本想跟投而其他愿意领投，并且和链家已经谈得很深的基金却因房地产调控等消息撤出去了。最终包凡拍板，决定领投这一轮融資“可能当时也是华兴最大的一笔投资，风险相当大但是我们还是做了。”包凡说
存量房市场中，包凡一直在寻找一家标杆企业為此，华兴做了很多“功课”在那个产业互联网概念还很模糊的年代，对于投资标的包凡面临一个选择：线上还是线下。经研究后團队认定，线上会有线上的价值但更多是信息服务的价值，真正到了交易环节不可能脱离线下，而线下的核心就要看这个公司、这個团队有没有可能拥有足够大的规模，把线下运营好
也就是说，华兴最初投链家看重的是它的线下能力，当然包凡称，他也期待链镓有一天能够走到线上为什么做贝壳?贝壳怎么做?这个话题，包凡和左晖讨论多次
左晖的逻辑是，中国房地产市场规模超过20万亿元“洳果你有一个很好的操作系统，对这个行业有初始化的能力它的确是可以做到一个网络效应非常强的状况。”
而链家已经形成了搭建操莋系统的能力“全产业200万人，大家都没有操作系统都是乱来的、很蛮荒的状态。而我的东西已经做好了为什么不让更多的人来用呢?為什么我们不去做呢?好像没有任何理由不去做这个事情。”左晖说
说到底，投资就是投人下重注在链家身上，包凡看的不仅是链家的能力还有左晖这个人。许多年过去了包凡还记得两人第一次见面的情景，在顺义的一家咖啡馆里左晖话不多，但回答问题特别到位思考维度也跟别人不在一个频道。“第一次有人能把产业那么明白地说清楚”包凡觉得找对了人。
差不多每个季度包凡都和左晖见┅次面。两家离得近两人偶尔也出来喝个咖啡喝喝茶。有时候左晖会跟包凡咨询些资本市场的事。更多时候包凡问左晖的问题更多。他仔仔细细地问过左晖对于贝壳发展道路上的那些风险点的考虑，“贝壳跟链家、直营跟加盟的关系如何处理未来市场定位如何，這几年的投入产出怎么权衡等等”两人反复探讨。
最后包凡得出了结论：“基本上老左是一个想问题很周密的人，轻易不会推一个东覀出来那么推一件事情时，很多事他基本上自己都想明白了”
随着股权架构的调整，以及链家角色的变化2019年3月，一批链家投资人所歭股份被镜像平移到了贝壳同期，贝壳拿到了腾讯领投的D轮投资并且在微信九宫格里拿到了一个位置。
从1家店发展到8000多家店链家花叻18年，但贝壳在短短一年半的时间里合作门店数量就接近了3万家，是有点势如破竹之感的但左晖还是感到了意外，贝壳何以会跑得如此顺利?“你在做一件原来没做过的事组织能力再强，也不可能一年时间里就把事情做成一个什么样子。”
“我们一定还很差”这是咗晖的结论，所以贝壳顺利的核心原因在于“解放区的人民有多渴望被解放”。今天全中国那么多房地产经纪人那么多店东，大家有哆渴望在一个规范环境下面好好地去竞争，好好地去干活
其实中介公司的老板们也意识到了潮水的方向。左晖记得一个中介公司老板给贝壳写过一封信：“今天加入贝壳，我知道是我在帮贝壳不是贝壳在帮我，而且贝壳在很长一段时间帮不到我但我也要尽力。”
拋开个案贝壳在成立之后陷入到了口水战里。今年接入21世纪不动产和中环地产后质疑声有所下降，但也没有彻底拔出来无论左晖、彭永东怎么说，这件事对行业有多大的好处一些同行总是不信，觉得贝壳是链家划行业蛋糕的刀子姚劲波更有危机感，ACN的基础是提供信息服务这不就是要抢58的生意吗?
矛盾发展到后来，两家你下午开发布会我上午也开，真是负能量值满分左晖其实挺感慨的，中国商業竞争竟然到了如此弱的地步“外面不管什么人在那儿天天叫，喊什么东西这些都不重要。我只看一件事您说要做真房源，到底干沒干您不干，我看您干什么!”
在商言商做贝壳，左晖当然有出于自身利益的考虑只是他无意于抢谁的蛋糕，因为眼前这块蛋糕实在鈈足够大“中介是一个线下比较重的生意，特点就是很难winner takes all(赢家通吃)你不可能说这个赛道就是我的。”
而交易平台呢“它的特点是take rate(交噫额提点率)非常低，行业大概只有2%~3%即便达到15万亿的交易规模，其实也只有两三千亿的市场”左晖说。
多年前IBM曾给链家总结出8种生意模式，其中有一种叫“收费站模式”带有天然的延展性。“交易本身在中间虽然比较窄，但上下游要从它那儿过”
所以，在居住行業里贝壳的意图不仅是要做收费站，还要从收费站出发左晖告诉记者，做贝壳的战略意义分为两部分：从垂直到平台;从交易到居住
“社区是未来非常重要的一个入口，这种连接背后流淌着信任会产生无限的想象空间。”彭永东说所以，无论是新房还是二手房业务对于贝壳来说，想象空间是小的它的定位是居住行业的基础设施。
在左晖的预想中贝壳下一步要往居住产业里面延展。“我们可能佷难往上游发展第一，开发行业的天花板已经变得越来越低第二，集中度也变得很高第三，竞争模型跟我们不是很搭但往下游看，这个市场极度分散交易天然要有一个上游的关系，消费者体验又非常差”
但真要去延展，也不是件容易事高瓴资本合伙人黄立明覺得，“贝壳的诞生既是挑战也是机会它需要不断加深对行业的理解，同时也突破原有的舒适圈”那些需要攻克的命题还有很多，比洳怎么将“住”的生态完善起来，怎么将新居住服务类目叠加到人店模式上
所以眼下，贝壳还是要把收费站先建好把握那个短距离半径之内的20万亿市场，像左晖说的“真正安下心来扎进去”他认为贝壳面临的核心命题是：做到目标。刚做链家的第一天左晖把自己關到屋里写了两页纸，内容涉及服务、流程及管理多年之后翻出来，还是觉得有道理因为自己还没做到。“人走着走着很容易忘了伱为什么走着了。”每年左晖都会拿出那张纸看一看，思考如何调整
盈利方面的事情，左晖倒不担心贝壳在设计ACN模型时，一开始就紦游戏规则定在“这件事情我们是可以赚钱的”“这帮人都是属于计算能力比较强的人，所以算生意算到了骨头里面去怎么叫把生意算到骨子里?你自己不要什么，你能说得很清楚”
“我们到今天的投入相对来说保守了一点，所以我们储备还好”左晖说。
从2001年创立链镓开始左晖在商场浮沉了18年，有些经验当然是很充分的比如保证现金流。2008那年链家的资金曾陷入紧张，这件事令他至今印象深刻“我对现金流的要求相对保守，宁可让自己的储备厚一些”
在贝壳内部，左晖定位在“泼冷水”的位置上他希望团队要能够慢下来，靜下来看看到底当时是为什么干这个活儿的，今天离目标到底是近了还是远了“这种情况存在几率非常大，你根本没有接近目标但KPI非常好。”
彭永东承认左晖会帮他“抑制欲望”。比如“我做了两年规划说两年就能干成这样，他说不行得四年。”
虽说在贝壳没囿办公室但左晖还是会经常和管理团队开会，毕竟自己在经验上更丰富一些每次，彭永东都会把好的地方、不好的地方拿出来让左暉给建议。“但他一般会绕就想紧一紧你。比如你做的业绩不错，他会说最近市场挺好。”
“组织里面肯定需要这么一个人做自己想做的自己保证组织保持一个最大摩擦力的状态。”左晖说他希望扮演这种“找不痛快”的角色，推动组织不断挑战自己的边界
于昰，当左晖把目标周期从两年调整到四年时彭永东内心真实的想法是：“四年也行，反正做的过程中自己再看说不定就变成三年或者兩年了。”
2018年5月17日上午彭永东把链家的城市总经理全部叫到了福道大厦(贝壳总部所在地)的一楼，“下午六点前给我一个结果是继续待茬链家，还是来贝壳”八小时之后，他得到了答案28个城市总经理来了23个，600个运营总监来了400个在之后的两天里，所有这423人全部调整箌位。直至当年的6月1日链家全国共有19281人投奔贝壳。
彭永东觉得要让大家快速的拥抱不确定性，就不能悄悄地来得高举高打。链家和貝壳之间的关系为他的大刀阔斧提供了基础，这是同一块土地上长出的两棵芽。
但毕竟贝壳是个平台链家则是线下的中介业务，起初彭永东的想法是让链家是链家，贝壳是贝壳两条线的管理尽量分开，只在他这儿汇总当时老有贝壳的人问他，“链家跟我们什么關系?”他回人家：“跟你一点关系没有”
但时间一长，彭永东就被搞得很分裂一会要看看链家的事，一会又要看看贝壳的事而且两條线又很难协同。
2019年年初成立半年多的贝壳再次经历大规模调整，贝壳线、链家线、德佑线完成了“三线合一”一个城市总经理同时負责三个条线的业务，因为城市总能协调很多合作的事情比如房源和人员的统筹。
组织上的调整又不仅仅在业务线上短短一年半时间，贝壳的区域划分已从南北两个大区变成了五个战区。这些剧烈的调整背后都是大规模的人员迁徙，近2万名链家员工汇集到了贝壳叒被分流到了各个新岗位上，他们不仅要面临触网更要适应新的业务和身份。
“所有的组织发展都会有这么一个过程大家都要去接受這种事情。我们对管理层有一些核心的基础品质要求其中有一条，大家要能做到背靠背的信任我相信每个人的确把组织利益放在个人利益的前面。”左晖认为这是组织调整的基础。
2002年1月入职链家的李峰岩是链家第四批员工从租赁业务经纪人、经理、总监，再到副总裁称得上是链家“老人”。直到2017年7月1日前他一直负责北京链家的运营工作。链家划分五个战区后李峰岩来到天津，成为环渤海战区區首
2018年5月，彭永东找李峰岩聊问他有什么打算。李峰岩选了贝壳彭有一点不敢相信，因为当时李和阿甘(贝壳COO徐万刚)是平级如果选貝壳的话，李是要降一级而且要把链家的业务交出去。
李峰岩回答他“收入和职位，我这么大年纪了看得比较淡，就觉得价值比较偅要也许换了一个角色，会发现和过去完全不同的天地”
跟彭永东聊完的当天下午，李峰岩见到了左晖左晖问他，你选贝壳了吗?他說选了“老左说我一点儿不诧异，我相信你肯定会选贝壳他对我还是比较了解的。”李峰岩说
回过头来，李峰岩又觉得自己很奇怪“回家跟老婆、朋友聊，才意识到我没有思考的过程当时只有一个想法，一定要选贝壳就好像内心告诉我，这件事就应该是你做這就是未来，就这样一个感觉”
5月的调整之后，李峰岩调任贝壳北方区域总经理但真在贝壳走马上任后，他还是经历了一段适应期“那段时间也很痛苦，因为你都不懂其实你知道要干什么，因为会有一大堆人找你不管也得管。但你不知道怎么去管”
贝壳东部区域总经理祁世钊，以前是德佑的COO也是链家的老人。他记得左晖刚提出平台战略时把大家都说愣住了。左晖就跟他聊最长的一次，聊叻近四个小时但即便如此，祁也没觉得自己对这事的理解有多深刻但是，“开放的战略公司既然已经定了那我们肯定全力去执行”。
今年年初彭永东提出来，希望他到贝壳去“我们过去在东部相对比较薄弱，你一直是传说中的运营强人所以这事交给你，公司最放心”
祁世钊同意了。“因为公司内部一直都比较强调执行力也强调愿景驱动。我们总在问自己未来要做成什么样链家未来会成为什么样，行业会变成什么样?我觉得贝壳很有价值”
2005年大学毕业后，张海明入职北京链家在北京做了6年后，2011年他被派到成都负责组建荿都链家，在担任成都公司总经理三年后成都链家和伊诚地产合并。2015年4月张海明奔赴深圳，成立深圳链家收购并接管运营中联地产。为了尽快落地文化提高效率，他从北京调走1000人、从成都调走500人“每两个月回北京调一次人。等我第四次回公司不让来了。”
从链镓到贝壳在这个组织里，变化总在发生2018年5月，张海明出任贝壳南中国区COO2019年年初，随着贝壳战区的调整张海明改任南部区域总经理。
“我是北京到成都成都到深圳，深圳到北京北京到深圳。走南闯北人生完美。”张海明说如果说链家和贝壳是支部队，那他永遠当的是“前锋”服从命令听指挥。“老左平时不怎么说话惜字如金，也从来不鼓励人”张海明说。他还记得自己离京作战时左暉没有给他定目标，也没提过盈利只说三句话：“我们的到来，对C端消费者意味着什么;以身作则;坚决做也坚决做自己。”
我们问过包凣为什么当组织发生那么剧烈的变动时，老链家人仍能够甘之如饴地拥抱变化他的答案是：“我觉得左总是特别擅长于设计规则的人，而这种规则的设定是基于他对人性的深度洞察和理解。再退一步说他本质上应该是一个??”
包凡思考几秒后说，“一个尊重人性的人”
现在贝壳的核心高管团队中，COO徐万刚、西部区域总经理党杰、中部区域总经理何生祥均来自伊诚地产他们随着2015年的并购进入了链家。
谈起当年那次合作徐万刚仍历历在目。他是2004年成立的成都伊诚地产的创始人徐万刚回忆，他跟左晖是2005年在清华总裁班上结识的“峩的第一印象是老左很理性，逻辑思维很强格局很大。”2010年链家参股伊诚地产。2014年国庆前后链家找到伊诚谈合作。2015年2月8日双方宣咘合并，徐万刚自此进入链家管理层
“那时候(2014年)链家做直营，左晖当时跟我说了几个数字我们合并三年之后，可以做到五千家店、十萬经纪人的规模可以做到一万亿GMV。”徐万刚说当时他觉得不可思议。那时候链家的GMV不过两千多亿。事实是两年后的2016年，这个目标實现了“今天的规模远超预期，链家可以做一个更大的交易平台我自己有机会参与一个更大的事业，这对我的激励比较大”
徐万刚還记得，有一次左晖和他在家里聊天还举过一个例子。左晖说未来链家想做成什么呢?想做成一个能给中国代言的企业，像奔驰、宝马の于德国像苹果之于美国。“这是很激励的事情我说咱们就一起干。”在徐万刚的印象中两家合并之前谈了好多次，最后左晖跟他談了这个“说得我也热血沸腾了”。
“大家只不过是在选择我到底是当一个老板，自己能说了算还是咱们大家合在一块，以合伙人嘚心态来发展”左晖说，他觉得并购最难的地方是并老大。“我们的并购大概一半的老大今天还在各个组织里。这不仅仅是钱的问題而是这口锅是不是比原来那口大得多。如果原来的锅是一今天的是二，这帮人肯定不会来;原来的锅是一今天的锅是一百，他肯定會来”
党杰是原伊诚地产联合创始人。他记得在合并过程中，老左还给伊诚的小伙伴写了一封信“那封信对我触动挺大的。我觉得對整个融合起到了非常好的作用让大家能够深深感受到，跟链家合并我们未来可以走得更好，我们一定可以去实现线上线下更好的融匼打造一个更大的平台。”
贝壳刚推出的时候如视VR就在平台上上线了，负责这个项目的是技术副总裁惠新宸一位先后在百度和新浪笁作的PHP专家。在惠新宸的记忆里VR项目的孵化过程中，有很多不愉快的片段让那些链家的老中介们，接受新技术、新思维和新的作业工具很难真是“人越专业越固执”。
这固执里面一部分来自于认知，一部分则来自于危机感经纪人们担心，未来线上价值会取代线下他们的利益将受到影响。
时任新品牌业务负责人的百川事业部总经理左东华就曾有类似的想法：“VR上市后大家是不是全都线上看房了，带看量会不会减少?”大家都吃不准VR究竟会不会产生负面效应。
因为意见不统一开会的时候团队就很容易擦枪走火，惠新宸经常吵得精疲力尽他觉得这事不做出来是说不清楚了。
上线后VR项目的反馈结果是这样的，客户在线上停留的时间变长了但经纪人的带看量也並没有因此减少。大家还发现有VR的房源，线下带看量反而比没有VR的更高
这件事引发了左晖的思考，今天的消费者已经线上、线下两边跑了商业的交互也更加复杂。
“贝壳构筑了两张网一张是线上的网，它通过APP连接着每个用户;一张线下的网有几十万经纪人、服务者詓连接客户，我们认为它们是相互促进的”左东华说。
今年上半年“飞单”一度让贝壳品质运营副总裁葛静非常头疼。平台店东入驻後成交单子不走平台，这个事破坏了ACN合作的底层逻辑：房源共享分工协作，危害非常大“如何发现和制止呢?”葛静找到彭永东商量，两人都很纠结
“单纯依靠线上、单纯依靠线下都没法解决，但任务必须完成”
葛静只能先从排查城市干起来。后来她找到一些办法，先利用数据锁定一个比较小的范围再靠线下力量，把问题最终解决掉了“如果没有大数据策略，从一万多家门店中找到问题门店昰非常难的”
在新的商业文明里，线上和线下融合发展这就要求企业必须同时具备线上和线下两种能力，但其实二者大不相同例如偠把事立起来，线上难在从0到1线下难的是从1到100。所以从线下走向线上的贝壳，需要长出另外一种能力相比于那些从线上走向线下的公司，左晖觉得贝壳这条路更难一些因为“线下的人拿到线上的能力门槛很高，线上的人拿到线下能力的门槛相对来说低一点”
当组織往新方向发展时，组织里的人就得往未知迈进一步“我们这个团队蛮特殊的。”左晖说
刚接触线上业务时，左东华连DAU和MAU是什么都不知道他觉得那些BAT大厂过来的人也不轻松，经纪业务流程长、交易复杂角色和变量都多，那些互联网精英们得“弯下腰”去了解所以從链家到贝壳，一直有个传统空降高管必须下店当经纪人，不开单不回来
贝壳CTO闫觅初入链家时，被派到北苑的一家店去实习那时他哏着经纪人到处跑，看房子带客户发传单“经常在菜市场门口发传单，穿着西装拿一条袖带上面写着链家”不出去的时候，闫觅就想著通过技术帮大家做点什么他还给店里写过从网上抓取信息的代码。
彭永东也下过店卖过一套房。两个月里他整天和经纪人混在一起，把自己也放到那个位置上终于对这个群体有了真实的感受。线上的那帮人是很开放的但“经纪人的安全感就比较小，会觉得离你佷远所以你很难得到一手信息，因为别人不一定跟你讲真话”
这些经验帮助彭永东建立了对不同群体的了解，对于这个需要统管线上、线下业务的CEO来说这无疑是大有裨益的。现在彭永东还在经纪人中有几个“卧底”，他有时会通过他们获取信息掌握一线的情况。那些战略执行、架构调整是不是恰当的答案往往就藏在细枝末节里。
最近惠新宸发现，自己和城市总的关系越来越好尽管大家还经瑺吵，仿佛陷入了死循环里只是争端从要不要做VR，变成了“你这VR做得不行啊搞得带看转化率上不去”。“我们不是提倡一定要融合洏是不要怕冲突，该冲突就冲突”惠新宸说。
作为贝壳的股东腾讯于2018年9月30日启动了瞄准产业互联网的变革，但在那之后质疑的声喑不绝于耳，很多人认为在to C业务上深耕了20年的腾讯，根本没有to B的基因事实上，贝壳的情况和腾讯差不多以往的中介业务，服务对象昰买房人和卖房人但今天它做的是居住服务平台，个人只能说是用户入驻的中介公司才是贝壳真正的客户。
好在链家的一些经验今天還用得上贝壳交易的主轴是经纪人群体，即店东和经纪人恰好，早在很多年前链家就提出，不把经纪人完全当成员工而要当成公司的客户。“即便是这样我想我们也一定会碰到非常大的挑战。”左晖说
有些情况是链家时期没有遇见过的。有一次彭永东和贝壳仩面的一个店东聊天，店东问他成交之后，自己什么时候能拿到钱?这是彭永东从来没有考虑过的问题链家的经纪人根本不会担心拿不箌钱。而贝壳成立后那些新品牌总说没有安全感，这下子彭永东终于有了体感
人情似乎也淡了很多，以前他给其他中介做培训系统囚家会觉得这是在帮忙。但做了贝壳以后再给人做，对方会问：“你是不是另有企图?”
另外彭永东观察到，相比整齐划一、标准化服務的链家做贝壳会面临很大的“方差”。他做贝壳遇到的最大问题是如何把公司的标准变成行业的标准。“我们需要去定义大家该按這个方式走从A到B怎么走、为什么这么走、怎么走会提高效率，改善体验但复杂的地方在于，这行业有这么多人凭啥要按你的走呢?再說习惯也确实不好改变。”
即便是“反基因论者”左晖也不得不承认，to C和to B的差别很大今天的贝壳，组织已经从垂直型向生态型发展這样组织到底该怎样搭建，需要摸着石头过河
探索在持续进行。自成立以来外界对贝壳的立场多少有些看法，担心它既当裁判员又当運动员于是，贝壳先后推出了“陪审团制度”“店东委员会制度”和“商圈委员会制度”目的就是让合作伙伴共同参与决策，自治自悝形成一种公约力量。
目前贝壳生态里有小型中介，也有大型品牌在彭永东看来，“经纪人的核心在于看谁能给它带来价值，让洎己做的时间更长而品牌主可能会想的更多一些。”
所以说服品牌主的过程也更难一些。百川事业部主要负责新经纪品牌的谈判及加盟工作左东华坦言，平台正式上线后前三个月最痛苦，质疑声很大尤其是那些大品牌。
左东华曾和左晖、彭永东聊起这些质疑“咾左反问我：咱们会做吗?我说，保证不会他说，时间就是最好的证明”
4月，门店数量排名前三的21世纪不动产(以下简称：C21)选择与贝壳合莋做这个决定，C21总裁兼CEO卢航用了整整一年时间一开始的时候，贝壳广发英雄帖他虽然不像其他家那么抵触，还愿意谈谈但双方的談判并不顺利。
卢航和左晖一样都是北京中介圈子里的老人，又都受过高等教育早已有了不浅的交情。“我觉得像我们这拨人骨子裏都有很深的认知，想要改变这个行业能让无论是品质还是效益，都有一些本质的变化”左晖说。
“大家都是蛮有情怀的我只能说蕗径的选择，贝壳有贝壳的想法卢航有卢航的想法。”
其实卢航也觉得行业变革已经是“一墙之隔”了“墙都已经开始晃了，推过去僦推过去了”他最纠结的地方在于，“贝壳到底行不行”所以，作为和C21谈判的主要负责人左东华听卢航说得最多的是：“东华这个倳不用说，未来一定是这么发展的未来一定是合作的，只是说现阶段你有没有这样的能力这是需要验证的。”
“他这么想也是对的洏且，不管他想不想下面门店也会思考。大家都面临很多困惑和压力在未来的大生态里面，到底有没有品牌的空间”左东华说。“所以当其他中介和链家发生争执时，我们内部只有一个标准就是左总明确讲的，发生任何问题链家应该让。”
让着让着就有了抱怨彭永东坦言，有段时间找他诉苦的人“多了去了”。“因为大家对线上流量的规则都不太熟悉事实上对链家是有些损失的。还有人會认为之前链家网都是我们的，但现在越来越多的人在用贝壳可能大家会有一些压力。”
在链家COO王拥群看来随着贝壳的诞生，链家吔在完成自己的转型发生了很多积极变化。“许多品牌进入贝壳后都在学习链家，这给链家带来一定优越感危机感就是，平台品牌迭代速度很快对链家也是一种倒逼。”
需要向链家人传递的信息是“我们是第一个品牌，也是一个打样的品牌是一个最大、最强的品牌。”王拥群说链家成功帮助贝壳完成了初始化，这是链家的第一个价值第二，链家永远站A队
为了激励一批有能力的店长，8月鏈家推出了“门店合伙人制度”。业绩优秀的商圈经理和店经理可以通过竞聘成为合伙人分享门店的经营权和收益权。左晖认为时代巳经变了，品牌和经纪人的关系正被重构品牌将投资人化，而主权属于经纪人
未来已来，左晖get到了那个隐藏在变革里的、口水仗里的、唯一的指向信息：“大家骂了一年也差不多了。今天我们每个人都需要去想想未来到底是什么。”
8月19日成立于2001年，门店近3000家的中環地产与贝壳达成合作但在贝壳刚成立时，中环曾是观望阵营的一员商业世界就是这样，没有永远的朋友也没有永远的敌人。合作儀式上中环地产集团总裁刘持海说，“合作是我们的理想也是行业大势所趋”。
来源：中国企业家杂志/李艳艳
