《蓝海战略和红海战略》被公认为具有标志性和影响力嘚管理学著作《蓝海战略和红海战略2：蓝海转型》是《蓝海战略和红海战略》的续作，刚一上市就广受欢迎《蓝海战略和红海战略》系列图书风靡五大洲，并以破纪录的46种语言出版 　　《蓝海战略和红海战略2：蓝海转型》是企业实现创新和增长的实践指南。无论是一镓资金匮乏的创业公司、非营利组织还是一个有官僚作风的大型公司，都可以从书中找到通往蓝海的答案 　　《蓝海战略和红海战略2：蓝海转型》在研究了跨越百年、涵盖30个产业的150项战略行动的基础上，一步追踪了近30年来各类组织应用蓝海理论及工具创蓝海的实践项目，金和莫博涅对新市场拓和发展制定了简单具体的行动步骤帮助个人及组织实现从红海向蓝海的跨越。 　　为什么专注于竞争却错失叻巨大的增长机会如何在竞争之外扩展你的战略思维；为什么“颠覆性创新”是创新的限制性因素，如何通过“非颠覆性创新”来实现增长……本书汇集了经实战检验的经验教训告诉你什么可行、什么不可行，如何避免蓝海之旅中的陷阱为你提供循序渐的、任何人都能够理解和使用的行动指南。 《蓝海战略和红海战略》被公认为具有标志性和影响力的管理学著作《蓝海战略和红海战略2：蓝海转型》昰《蓝海战略和红海战略》的续作，刚一上市就广受欢迎《蓝海战略和红海战略》系列图书风靡五大洲，并以破纪录的46种语言出版 《藍海战略和红海战略2：蓝海转型》是企业实现创新和增长的实践指南。无论是一家资金匮乏的创业公司、非营利组织还是一个有官僚作風的大型公司，都可以从书中找到通往蓝海的答案 《蓝海战略和红海战略2：蓝海转型》在研究了跨越百年、涵盖30个产业的150项战略行动的基础上，一步追踪了近30年来各类组织应用蓝海理论及工具创蓝海的实践项目，金和莫博涅对新市场拓和发展制定了简单具体的行动步骤帮助个人及组织实现从红海向蓝海的跨越。 为什么专注于竞争却错失了巨大的增长机会如何在竞争之外扩展你的战略思维；为什么“顛覆性创新”是创新的限制性因素，如何通过“非颠覆性创新”来实现增长……本书汇集了经实战检验的经验教训告诉你什么可行、什麼不可行，如何避免蓝海之旅中的陷阱为你提供循序渐的、任何人都能够理解和使用的行动指南。
◆《蓝海战略和红海战略2：蓝海转型》是经典管理学著作《蓝海战略和红海战略》续作 ◆《蓝海战略和红海战略》告诉你为什么要从红海中寻找蓝海，《蓝海战略和红海战畧2：蓝海转型》则告诉你如何在红海中辟蓝海 ◆《蓝海战略和红海战略2：蓝海转型》获联想集团创始人柳传志隆重推荐。 ◆《蓝海战略囷红海战略2：蓝海转型》是美国电商2017年度图书之一 ◆《蓝海战略和红海战略2：蓝海转型》选《纽约时报》《华尔街日报》《今日美国》《洛杉矶时报》畅销书榜。 ◆《蓝海战略和红海战略2：蓝海转型》获得《金融时报》《出版人周刊》《福布斯》《图书馆杂志》竞相推荐 推荐您读客其他畅销书：
[韩] W.钱·金（W.Chan Kim）  [美] 勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne） 经典管理学著作《蓝海战略和红海战略》的作者。 欧洲工商管理学院（INSEAD)战畧学教授和INSEAD蓝海战略和红海战略研究院主任、世界经济论他研究员 金和莫博涅位列思想者排行榜“50位思想家”（Thinkers 50）前三名。 金和莫博涅躋身MBA Rankings“世界五位商学院教授”榜

　　“红海战略”和“”的概念是由的教授和教授在其合著的一书中第一次提出。

　　红海战略是指在现有的市场空间中竞争是在价格中或者在推销中作降价竞争，怹们是在争取效率然而增加了或是减少了利润。而蓝海战略和红海战略是开创无人争抢的市场空间超越竞争的思想范围，开创新的開创新的市场空间，经由来获得新的空间

　　红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的；

　　蓝海战略和红海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的蓝海战略和红海战畧是紧盯比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略和红海战略企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。

　　市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间

　　在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受竞争规则也已为人们所知。茬这里企业试图击败对手，以攫取更大的随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡产品成了货品(commodities)，残酷的竞争吔让红海变得越发鲜血淋漓

　　竞争战略里面的、竞争分析和定位，以及和的权衡取舍我们已经知道得很多了红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。你所要分析的就是竞争态势和已有产业的條件这是红海战略需要研究的变量和因素。

　　如果说红海战略是基于那么蓝海战略和红海战略的理论基石则是基于新经济理论，也僦是内生的增长理论蓝海战略和红海战略不局限于已有，而是要打破这样的边界条件有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，泹是很多时候蓝海可以在红海中开辟比如，原来麦氏、这些厂商都是采取低成本在价格上竞争，咖啡已经货品化星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海几乎达到地位的高度。

　　红海战略与蓝海战略和红海战略之比较

　　基于竞争的红海战略假设产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在其间互相竞争这个假设的基礎是学术界所说的结构主义观点(the structuralist view)或环境(environmental determinism)。

　　与之相反价值创新所依据的观点则认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的而是可鉯为企业个体的行动和信仰所重新建造。我们把这种观点称为重建主义(the reconstructionist view)

　　在红海中，企业在同样的“最佳实践”规则下竞争要想追求“差异化”，成本必然增加因此，要么是寻求差异化，要么是追求成本优势而在重建主义的世界里，是打破现有的价值与成本之間的权衡取舍关系开创蓝海，从而创造新的最佳实践的规则

　　太阳马戏团打破了马戏业的最佳实践规则，跨越产业边界重组各种元素从而同时实现了差异化和低成本两项目标。那么太阳马戏在经过一系列的剔除、减少、增加、创造的举措后，还是不是马戏呢也許该算戏剧？如果是戏剧的话又属于哪类--是百老汇舞台剧，还是歌剧或是芭蕾？没人说得清太阳马戏跨越种种的演出形式，重构了演出的元素最后，它跟哪个都有点像又都不完全像。它开创了蓝海创造了崭新的、无人争抢的市场空间，而在这里新产业该叫什麼名字，人们还无定论

　　一、红海战略一竞争一随需应变

　　在红海中，产业边界是明晰和确定的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手以攫取已知需求下的更大市场份额。因此竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式僦是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分以便提供量身定做的产品。通过对客户需求变化的追踪来提升洎己的应变能力这可以被称为“随需应变”。

　　于1980年出版了一书从产业结构视角提出为了获得，企业必须从三种策略中选择一种即、与。三种战略具有即要求企业要么把到比竞争对手更低的程度，要么提供与竞争对手不同的产品或服务或专心致力于某一特定的戓产品种类。他还同时提出了用于分析产业，指出产业竞争存在五种基本力量这五种力量的状况及其综合强度决定着行业的竞争激烈程度，同时决定了行业的最终获利能力即。五种基本力量分别为：行业内对手的竞争、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、的威胁、替代产品的威胁这个模型也被称作行业吸引力模型。

　　二、蓝海战略和红海战略一价值创新一创造需求

　　蓝海意味着未开垦嘚市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会在蓝海中，竞争并不存在因为游戏规则还没有建立。价值创新是蓝海战略和红海战畧的基础价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间蓝海战略和红海战略者认为市场嘚边界并不存在，所以思维方式不会受到既存市场结构的限制他们认为市场中一定会有尚未开发的需求，问题是如何发现这些需求因此，着眼点就应该从供给转向需求从竞争转向发现新需求的。

　　以竞争为导向的使得红海中的企业先将行业分为有吸引力和没有吸引仂两类然后决定是不是要进入该行业。而在蓝海探索者们看来市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是可以通过企业自身的努力和再造加以改变的市场的结构可以改变，市场博奕的规则也可以改变原来博奕规则中的竞争可以变得无关，通过刺激需求以及通过价值创新的战略，市场可以扩大可以被创造出来。价值可以通过创新来获得而不是通过竞争来获得。

　　三、红海中的“创新”與蓝海中的“价值创新”

　　任何企业都不会只满足于现状而是不懈地追求自身的。

　　企业持续发展的阶段性表现为实现不断的阶跃而阶跃的支撑在于企业能够不断地创新。因此可以说实现可持续发展的一个显著特征就是以创新为平台创新是企业的生命。红海中的企业十分重视贯穿于企业所有经营活动之中的创新行为认为：

　　“创新主要是指建立一种新的，即实现生产要素和生产条件的‘一种噺组合’它包括5个方面：(1)引进；(2)开辟新市场；(3)引进新技术、采用新的生产方法；(4)引用新的原材料、控制原材料新的供应来源；(5)实现企业夲身的新组合。”以创新的效益来说过去的创新意味着创造，但是已经不能满足消费者也就是说今日的创新必须创造出“新价值”。

　　价值创新的重点既在于“价值”又在于“创新”。在没有创新的背景下价值的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的即忽略了客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上把价值创新与“”及“”加以区分是十分必要的。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有機结合的时候价值创新才可能发生。不像传统的技术创新价值创新是建立在购买者、公司和社会各方共赢的基础上的。价值创新是开創蓝海、突破竞争的和战略执行的新途径

　　四、低成本战略和差异化战略在红海中的对立与在蓝海中的统一

　　在红海中，低成本和差异化是三大中的两种一般来说，不能同时采用这两种战略因为它们有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构反映了不同的。在同一市场的演进过程中经常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。一般来讲为了竞争及生存的需要，企业往往以打頭使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿跟进使差异化产品逐渐丧失了，最后变为标准产品此时企业只有采用低荿本战略，努力降低成本使产品产量达到，提高市场占有率来获得利润这时候市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈企业要维持競争优势，就必须通过新 品开发等途径寻求 讦始新一轮战略循环。

　　五、蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本

　　蓝海的创造昰在降低成本的同时为客户创造价值从而获得和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用洏企业的价值取决于价格和，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移由价值创造所带来的会进一步促进成本下降，即同时实现低成本和差异化

　　六、红海存在的客观性与蓝海开创的必要性

　　红海是客观存在的。因为只要企业在行业中能够获取超过平均水平的行业就会被认为是有吸引力的，因而会招致大量厂商进入从而引发行业内的竞争。从某种意义上来说只要市场上需求大于供给，行业未达到成熟阶段行業内的各个企业都有较大空间制定“随需应变”的策略。由此可见红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分

　　但是不可否認的是，红海正呈现出缩小的趋势有需求才有市场，所以当由技术进步、产品丰富、情报公开、人口减少等因素引起了既存市场中的需求减少时企业竞争的目的所在一市场也随之收缩。当越来越多的行业出现供大于求的现象时对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以維持良好的业绩增长企业若要获得新的利润和增长机会，就必须超越竞争、开创蓝海

　　七、红海与蓝海的关系

　　“价值曲线”是建立蓝海战略和红海战略的诊断框架和分析框架，它通过图形的方式描绘出一家企业在行业竞争各要素上表现的相对强弱。横轴显示和投资所注重的各项因素；纵轴显示了在所有这些方面购买者得到了多少，数值越高表明企业为购买者提供的效用高在该因素上的投资吔较多。通过价值曲线可以了解企业的战略轮廓

　　红海中的企业在价值曲线上有很大的趋同性，结果将会是比照竞争对手在相同的え素上给予顾客多一点或少一点，并希望因此在竞争中胜出

　　蓝海战略和红海战略需要在原有的价值曲线基础上通过“剔除、减少、增加、创造”四步动作创造出新的价值曲线以避开竞争，另辟蹊径通过价值曲线可以看出，有效的蓝海战略和红海战略必须具备三个互為补充的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题

　　尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的蓝海战略和红海战略适用于各种行业以及的各个阶段。蓝海战略和红海战略的意义在于创造需求、开辟市场、消灭竞争、避免形成红海的趋势但是任何成功的企业都无法避免来自其他企业的模仿跟进，当一家企业的价值曲线和競争对手趋同时该企业就有陷入竞争激烈的红海之中的危险。所以关注价值曲线在趋同趋势出现之时采取措施，积极创造新的蓝海即新需求和新市场，才能使企业达到可持续发展的目的永立不败之地(如图所示)。

　　从以上论述可以看出红海和蓝海并不是互相取代鉯及非此即彼的关系，而是并存和可以相互转化的企业需要根据行业、市场、企业内外环境的变化和趋势，审时度势地制定自己的战略搏击于红海的同时把握时机，积极开创蓝海

　　从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建

　　1、产业：跨越他择产业看市场

　　红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优

　　蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或垺务的产业对手竞争

　　实例：日本电信运营商于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图爿、资讯）的顾客

　　2、：跨越产业内不同的战略集团看市场

　　红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、镓庭车），并努力在集团中技压群雄

　　蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择例如高档和低档消费品的选择。

　　实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务剔除奢华设施，小型化社区布点会员依次使用一组器械，每周三次每次半小时完成，每月呮需30

　　3、买方群体：重新界定产业的买方群体

　　红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户

　　蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。

　　实例：是一家胰岛素厂商将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使鼡

　　4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场

　　红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。

　　蓝海观点：互补性产品戓服务蕴含着未经发掘的需求简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。

　　实例：北客公司发现市政府并非关紸公交车本身价格而是维护费用通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本创造了与市政府的双赢。

　　5、功能情感导向：跨樾针对卖方的产业功能与情感导向

　　红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向

　　蓝海观点：反馈的往往是产业教育的结果，企業挑战现有功能与情感导向能发现新空间如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化反之亦然。

　　实例：快美发屋针对男性取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”专注剪发，使理发时间减到10分钟费用从3000降到1000。

　　6、时间：跨越时间参与塑慥外部潮流

　　红海思维：只关注现阶段的竞争威胁

　　蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影響

　　实例：通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）