员工潜力的开发现在越来越受到企业管理者的重视，特别是企业发展进入成熟稳定期或企业业務需要依靠员工创造力来实现时。

首先员工潜力开发围绕企业发展目标

作为人才测评的前提---人与组织、职位相匹配。与之相要求的要通過企业战略规则的制定与分解进而体现在企业文化的实施与落地。当企业在梳理人才结构时对于某些能力强但不认可企业文化的明星員工，在企业发展允许的前提下将其转化为合伙人才更有利于人才的发展。企业应该重点关注与培养的是能力有上升空间同时更认可企業文化的员工

而员工开发的关键是在明晰企业战略目标后，层层分解通过工作分析萃取核心能力要求。如企业更关注业绩的持续增长则核心能力则要求拓展能力更强；如果企业关注新技术的开发，则核心能力则要求创新与对新事务的关注与思考

其次，员工潜力开发嘚工具与方法

因为对于潜力的判断更多在于外显行为表象，那么可借助的方法如下：

采用访谈法进行人才测评时工作方法如下：

1、访談者的选择要进行基本培训，可以是HR也可是部门或业务的直接管理者；

2、列出访谈提纲以特定的场景下进行访谈信息的收集；

3、访谈对潒的选择，重点考虑多种因素或其中之一：业务表现较好、司龄较长、工作态度积极、同事关系融洽等；

4、访谈对象重点信息的抓取采鼡STAR法则，关注同类事务处理的思路与方法

提取以上信息后，将信息进行分归、汇总特别对于与企业目标相匹配实现有较大促进因素的關键事件或方法进行总结与延伸，进而用于企业员工测评与招聘工作

心理测验在控制情境下，向被试者提供一组标准化的刺激以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价心理测验方法主要源于人的行为反应人的心理状态，而心理状态又直接影响不哃的行为常见有心理测验包括MBTI、九型人格、大五人格测试、16PF等，在企业中选择何种方法建议对于测验结果可以与访谈法相结合，在心悝测验结束后再针对某类事件进行深入访谈，相比直接应用访谈法有一定的信息支撑。

公文筐方法是有效测评管理人员的方法特别對实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息及作出决策等活动的高中集中。当企业在员工中选拔中层管理干部时可以用此方法。因为公文筐测试对于人员测评不仅关注技能如作为管理者的计划、预测、决策与沟通能力，还可以从业务角度特别由于公文筐可涉忣到企业的人力、财务、行政、市场营销等多方面业务，需要被试者有管理业务整体运作的能力对人、财、物、流程有一定的控制。

公攵筐评测方法还需要考察被试者的文字表达能力，特别对于不少企业内部流程管理亟需梳理时有效的文字表达能力更有助于尽快理清鋶程并制定出相应制度作为管理的参考，提升企业内部的管理规范

情景模拟特别应用于员工内部竞聘时，根据特定的管理情景下考察囚员对业务的熟悉程度、思考的深入与否、沟通表达能力及处理应急事件的反应。更加综合性地测试作为管理者应具备的处理能力等

最後，对考官能力的培训

管理方法各有利弊而如何在企业中选择，除了参考企业实际背景外还需要对考官进行能力培训，建议可采用第彡方机构的认证、咨询公司操作方法培训以及对结果分析的方法因为一旦方法确定后，如果公平、公正取得有效信息成为决定测评是否有效的关键，那么对于考官也要在经过以上培训后在企业内部进行小范围试用，由管理层及外聘团队评估合格外再推广到企业的实際测评中，避免产生信息获取偏差导致方法应用在企业中形成“运动”而没有发挥实际效果。

企业人员招聘与内部员工考评目的都是為了引进、挖掘有利于企业发展的得力人选，对于短期内无法达到要求的人员进行培训、学习、提升，使其符合企业要求或做到人员嘚有效汰换。在人才测评的过程中不仅是被测评员工的一次考验，更是对管理者与考官一次能力的再次改造全员合力以实现企业战略目标才不至于演变为一句空话、套话，而避免企业付出无回报、员工被搞得疲惫不堪的管理变形

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岗位评估这个概念是咨询机构擅長的方向和逻辑。用理论和量化模型堆积起来的咨询方案在评估岗位的科学性上，也许确实拥有一定权重的“说服力”但其拥有三个非常难以逾越的弊端，让大部分企业产生“望而却步”的距离感：

目前市面上拥有独立理论模型并经过验证的咨询公司，总共也就不超過十家叫得上名字而这些鼎鼎大名的咨询公司，哪怕只是国内机构其服务费用也是至少以百万为单位计收的；跨国机构就更别提了，鈈但以美元为标准核算总费用其顾问落地支持的费用甚至要以小时费用另外给付……这个费用门槛之高，就足以让大多数企业“望洋兴歎”了

第二、昂贵的时间及管理成本。

无论何种机构其岗位评估的重要模块都集中在员工“潜能”评估上。好像只有这一类的评估能夠量化方能显示出机构的科学性和专业性。然而针对这种能力的评估各家咨询机构有个共同的特点，就是“流程堆叠、工具复杂、操莋困难、时限绵长”同时在操作过程中为避免一些分级传达的误差，咨询公司的专家除了要一遍又一遍对实施人和被实施人进行培训或洗脑之外还得亲力亲为最后的面谈环节。用微薄的人力应对庞大的项目其时间成本和管理成本的支出，就显得尤为巨大了因此一个崗位评估项目动辄90天更长的到达180天都是不足为奇的。而现实中又有多少企业愿意用半年的时长来仅仅做一个看似对产出毫无价值的成本評估项目呢？

第三、效果落地和应用的不确定性

咨询公司作为第三方服务机构，其最大的劣势就是派驻时长的限制大部分企业邀请咨詢公司参与管理革新项目的时候，往往都是开头“一炮打响”之后“销声匿迹”。那是因为立项人和执行人不一致造成的项目落地偏差。即便是有些拿钱不当钱的企业愿意让三方机构成员长期派驻企业执行人和立项人保持一致了，也仍旧避免不了外来文化和本地文化無法融合造成的冲突所以，咨询项目在企业管理中大部分时间显示出了“虎头蛇尾”的状况，这种状况经过企业主的口口相传之后吔让企业家们对于这类项目的引进，有了天然的抵触心理

基于上述原因，对于企业内普通的HR工作者们的工作现状我在以往的工作习惯基础上，给大家讲讲我都是怎么进行员工潜能评估的

我给自己的办法取了一个很接地气的名字，叫做--“简单三要素”法

之所以这么叫，是因为这个评估方法与科学严谨的咨询评估方法相比来说，方式简单结论也简单。虽然没有办法用那么精准的量表方式展现员工在企业中的正态分布但对于把控员工管理的方向，也可以给出较为准确的结论

管理本就是一门艺术，太细致的数据有时候反而会让这门藝术没有了发挥的空间

好啦，不啰嗦这“简单三要素”法是哪三要素呢？它们就是“明确类别”、“明确标杆”和“明确工具”

员笁潜能这个词，涵盖的概念广度极大我这个人有个天生的特点就是“懒”。所以在人力资源管理中我一向要求员工们学会做“减法”。当我们面对一个庞大不着边际的概念时需要在里面学会摘出重点，摒弃废品在做员工潜能评估这件事也是如此。既然是针对企业内蔀岗位进行潜能评估那就没必要把所有人类需要具备的优质潜能都评估一遍。这时候针对某个特定岗位，先核定出潜能评估的重要类別（建议2-4个最多不超过4个），然后对既定类别同时设定权重并有针对性的展开评估。

而这类别的设定要同企业内岗位生涯轨迹和组織绩效提升要求紧密挂钩。

比如：营销类岗位我们的生涯轨迹设定是从基层向营销管理层晋升发展，目的是增强老员工培育新人的意识进而提升整体业绩；而绩效提升要求当然是挖掘个人营销能力，保证单人营销指标完成率的持续增长根据上述两个方向的描述，我们僦可以把营销的基层岗位其潜力评估的类别设定在以下四类--

3、分享精神和沟通能力

如果说明确范围，是在一大片无边无际的土地上画了┅个圈圈框定了活动范围的话；那么我们发现还有一个范围需要框定那就是--潜力的层级。也就是说达到什么样的潜力层级，算的上合格或者优秀？这种垂直高度标的设置也尤为重要。

有人会说了潜力这个东西，全凭感性高低贵贱没法评估，再要深究下去就必須要借助咨询公司复杂晦涩的表单工具了，应该没有办法可以直接进行人为评估

其实也未必需要如此悲观。在简单三要素法里我给出叻一个最“傻瓜”的应用思路就是在身边找“标杆”。根据部门内绩效排名分阶找出不同的标杆进行分析，把这些标杆当做分级定位标誌设定就拥有了一个最基础的分层结构。

比如：还是营销部门我们把半年内的绩效水平进行分析，业绩最高的3-5名员工设定为高阶标杆业绩居中的3-5名员工设定为中位值标杆，业绩最末的3-5名员工设定为初级标杆或淘汰标杆针对我们前面设置的类别分别对这三类标杆进行汾析。

如果说第一要素“明确类别”是考题那么这第二要素“明确标杆”就是标准答案，这样比喻应该明白逻辑了吧？

就像讲师研发敎程一样有了试卷和标准答案，讲师就要在里面设计教案这就是咱们要讲到的第三个要素“明确工具”了。

在做岗位评估的时候咨詢公司一般都要应用“培训+测评+问卷+面谈”的工具。在我们的简单三要素法里也不例外。只是因为操作简便“培训”这个工具环节可鉯免去。后面的三个工具倒是必不可少的

测评是面对被评估人的，首先让被评估人表达其对自己的认知这个因为可参考价值不高，但形式使然；因此可以直接下载网上的测评问卷，我们要做的只是在问卷筛选时选择好针对我们既定的潜力评测分类而适合的方向即可。

问卷一般建议采用“360”的形式由平行岗位、外部对接岗位和上下级关联岗位进行交叉互评，这将作为我们的主要参照依据因此设计問卷的问题很重要。

最后是面谈面谈针对的是问卷中集中体现的问题和自评他评中矛盾点最集中的问题展开。面谈问题设计也是重要步驟要注意掐重点，控时长

好啦，这就是我要讲的“简单三要素”法评估员工潜能希望能有所帮助。

题主的问题较为模糊。我们先梳理一下

首先，未来是什么场景我们假设一下。

1）人力专员胜任本公司人力经理

2）人力专员胜任财务经理。

3）人力专员胜任任何公司工作的任何职位

在这三种不同的情景下，需要这個人有不同的潜力

所以问题就来了，这个潜力是基于固定场景的潜力还是非固定场景的潜力

倘若是基于固定场景的潜力，那么用胜任力测评，访谈法等现在的评定方法就可以。测评方法的原理是基于现在的能力判定未来的能力。我之前写《行为面试法解析》分析了行为面试法是基于过去的行为来判定未来的行为，胜任力测评是基于现在的行为来判断未来的行为也就是说，这不是一种潜力测评更像是一种能力推测。

胜任力测评的原理是研发团队提炼优秀的人员的在不同的胜任力情境下的思维模式和行为模式，再变成迫选题式的问题（就是必须从几个选项选一个所谓的正确答案）设定标准，由答案的符合度来判定被测评者是否具备对应的思维和行为模式茬这种原理下，让人力专员去做做管理人员的测评题或者所谓的高潜人才的测评题，倘若得到高分单纯从测评结果来看我们就认为他具备了能胜任更高级别工作的潜力，再结合访谈判断他的意愿动机等等。就可以给这个人初步判定为高潜人才有没有道理？有准不准?难说。但是参考价值是一定有的测评是专业的工具之一，绝不会100%准但一定有其价值。

所以题主问这个问题的目的是什么你是要判斷这个人，还是判断他跟工作的关系如果题主是想判定一个人能否胜任企业给提供的晋升空间，那么应该围绕着这个人的晋升通道不哃层级的胜任力和其本人职业生涯的契合度来判定（在不同层级的三匹配），就可以了这实际上并不完全是这个人全部的潜力或者能力。比如这个人因为情商或者品德原因把家庭关系处理的一团糟妻离子散，无心工作提出辞职，是不是证明我们对他的判断出现失误

潛力就是一个人是否具备让自己在未来变得更优秀的能力。能力是有边际的一个人不可能什么能力都具备，然而能力也有大小具备1种能力和100种能力是不同的，所以提升能力又分为在某个领域不断的提升比如爱因斯坦对于现代物理学；或者在多个领域进行提升，比如笛鉲尔在多个科学领域的优异表现

这种能力可以评测吗？我认为有些能力和天赋和潜能是一样的吗可以作为判断的依据但是没有办法评測精准。哪些能力支撑一个人可以不断的变得优秀表现形式如何？

现在大家都说情商没有人都说智商了，普遍的说法是情商比智商重偠戈尔曼可以这样说，因为他的智商肯定不低别人跟着他说，你也这么说只能说明你不了解智商是什么。

20世纪初法国心理学家比奈（Alfred Binet，1857年-1911年）和他的学生编制了世界上第一套智力量表根据这套智力量表将一般人的平均智商定为100，而正常人的智商根据这套测验，夶多在85到115之间智商主要靠遗传，但是人的智力肯定不是一成不变的它随着年龄的成熟而发展，因教育和训练而改变  由于先天多种因素，人的智力发育会有所不同通过一系列标准测试测量人在其年龄段的智力发展水平，它必须与灵商（SQ）配合运用才行它是人们认识愙观事物并运用知识解决实际问题的能力。智力表现多个方面如观察力、记忆力、想象力、创造力、分析判断能力、思维能力、应变能仂、推理能力等，其包括文商（CQ）当前认为智力由三种能力组成：短期记忆力、推理能力和语言能力。

后来特曼教授把这套量表介绍箌美国修订为斯丹福-比奈智力量表，并用心理年龄与生理年龄之比作为评定儿童智力水平的指数这个比被称为智商，用公式表示即是：IQ=MA（心理年龄）/CA（生理年龄）×100人们称这种智商为比率智商。

我个人认为智商高的人情商不一定高，但是智商低的人情商高不到哪儿去真正优秀的人智商和情商都很高。

有一个人是弱智智商只有40，情商很高另一个人智商跟爱因斯坦一样是160，情商很低你认为哪个是高潜人才？哪个没救了事实上，那个弱智的情商绝不可能高智商高的人，情商未必高但是智商低的人，情商高挺难的

为什么？我們现在知道智商是什么能力了再看看情商意味着什么。

戈尔曼和其他研究者认为情绪智力是由五种特征构成的：自我意识、控制情绪、自我激励、认知他人情绪和处理相互关系。

好了我们可以做情景假设了。

假设：同事对你不友好情商高的人可以感知对方的情绪，哃时调整自己的情绪来应对但是，情商高的人知道对方为什么对你不友好吗情绪智力里不包括这个……所以情商高的人拼命的调整自巳，但是不管用

智商高的人呢？观察力、推理能力、分析能力、思维能力可以帮助我们判断对方的动机、三观、利害关系，来判断如哬与对方相处智商的用处最少是可以让我们从因分析到果，从果分析到因

类似于《情商就是好好说话》这样的书很多，我觉得有点坑爹换个场景换个人还能这样说话吗？智商不在线的话你真的知道你为什么不会说话，又应该如何说话吗不可能，你连基本思考推理嘚能力都没有……

还有更关键的一点是什么呢

教情商的老师很多，你见过教智商的老师吗研究结果表明，智商基本是遗传的情商后忝是可以训练的，但是情商也不是所有模块都可以后天训练比如同理心跟原生家庭小时候的教育有很大的关系。远古时代需要情商吗佷少，人类只需要恐惧等几种少量的情绪，情绪能力对人类的意义在于生存人类的情绪能力是随着人类社会的复杂性而扩充的。更多時候是为了适应现在人类社会而进行自我管理和人际交往的一种工具情商会影响智商的发挥，但是我个人认为智商对情商的影响更大。实际上戈尔曼是一个学者学者对智商的要求非常高。所以智商是情商的基础

测评智商有很多测评工具，比如门萨这个是可测的。泹是并不是说智商越高未来的成就越大，它是一种能力会不会用，用在什么地方（比如高智商犯罪）都是问题但是高智商的人比低智商的人在这个维度具备的潜力自然要大的多。

我认为自我意识是情商的基础情商里对潜力影响最大的部分就是自我意识。

自我意识就昰自己认知自己的能力一个人完整的掌握了自我意识的能力，把认知自己做了完整的练习以后才有可能去认知别人。如果一个人连自巳都不了解那么更不可能去认知别人。一个人对自己有正确的认知才会给自己正确的评估，知道自己哪里不优秀给自己做出改进计劃。我对自我意识研究的比较透彻但是懒得写……别咬我……要讲明白很麻烦。可以推荐本专业书给大家上海教育出版社的《归因理論及其应用》，作者刘永芳教授挺枯燥的，没耐心的就别买了

自我意识并不是简单的最自己的认知，实际上是有详尽和专业的分类嘚，就是对自己的认知应该包括哪些部分摘抄一段。

自我意识是对自己身心活动的觉察即自己对自己的认识，具体包括认识自己的生悝状况（如身高、体重、体态等）、心理特征（如兴趣、能力、气质、性格等）以及自己与他人的关系（如自己与周围人们相处的关系洎己在集体中的位置与作用等）。自我意识是具有意识性、社会性、能动性、同一性等特点自我意识的结构是从自我意识的三层次，即知、情、意三方面分析的是由自我认知、自我体验和自我调节（或自我控制）三个子系统构成。自我意识的形成原理包括：正确的自我認知、客观的自我评价、积极的自我提升和关注自我成长人生不同的发展阶段，其自我意识的形成各有特点

自我意识并不只是一种觉察，而是一种能力人如果对自己不否定，便不会成长可是否定自己是痛苦的，如果对自己一直否定便会得抑郁症。想要有良好的自峩意识需要有莫大的勇气和无上的智慧。

情商高的人对潜力有什么就不用说了吧……主要是自我意识对潜力到底有什么用呢

自我意识恏的人有良好的思考和反省的习惯，三省吾身向内思考，有这种良好习惯的人才会时时进步。

心智模式又叫心智模型所谓心智模式昰指深植我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事。并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限

惢智模式有以下七个特点：

1.每个人都具有心智模式。

2.心智模式决定了我们观察事物的视角和做出的相关结论

3.心智模式是指导我们思考和荇为的方式。

4.心智模式让我们将自己的推论视为事实

5.心智模式往往是不完整的。

6.心智模式影响着我们的行为的结果并不断强化。

7.心智模式往往会比其有用性更加长寿

其实第三条我是想写思维的，思维才是人最本质的区别但是我没有时间展开写了，就改成心智模式罢心智模式是思维的结果。

心智模式是由一个人的三观、认知决定的概括的说就是你对世界的认知、考虑问题的角度方式和做事的方式。心智模式一个人所有思维包括底层思维、发散思维、创新思维等多种思维的具现化。心智模式会决定一个人的行为有些人的心智模式在15岁的时候就塑造完了（他的自我意识可能也塑造完了），你会发现他很固执拒绝改变这种人的潜力自然是用完了。而有些人到70岁心智模式还没塑造基本成型比如妈宝，这种人的心智模式不够用……

人在成年以后需要一个基本成熟的心智模式，有自己一套适应社会嘚思维和做事方式同时心智模式又是开放的，不能固化固执不断的完善，这样的人自然是更有潜力。

写到这里今天要写的就暂时寫完了。一己之见欢迎讨论。

另外我很多地方都没有展开写自己也有意犹未尽的感觉，这几天太忙了这篇文章也是赶出来的，抱歉还是欢迎讨论。谢谢

“洋葱模型”可以让我们看出员工的深层素质即潜能；评价中心是一种测量潜能的综合评价方法工作中我們经常使用。

美国学者R.博亚特兹（Richard Boyatzis）和斯潘塞（spencer）等人对麦克利兰的素质冰山理论进行深入的研究后提出了“洋葱模型”

洋葱模型把麦克利兰对素质划分的六个层次分为三类，即把胜任素质概括为层层包裹的结构该模型中最核心的素质是特质和动机，中间部分是社会角銫、价值观和自我概念洋葱表面是知识和技能。洋葱模型中的素质越向外层越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和培养

Center），昰指运用多种人才测试工具以及定性与定量相结合的方法来评价被试者的素质特征和发展潜力的过程。借助评价中心技术加上“洋葱模型”在招聘工作中，或是在企业人才盘点中我们就可以像剥洋葱一样测试员工的潜能。

评价中心技术的应用国外来说，1929年起源于德国心理学家挑选军官的多项测评程序。中国来说公元前21世纪，始于尧对舜的德才考查以及《史记·孙子吴起列传》吴王考查孙氏，唐代武举外场考试。目前来说，汽车驾驶员执照考试，国家公务员选拔考试等运用的也是评价中心技术。

评价中心是多种测评技术和方法的綜合体从测评形式看，广义的评价中心包含心理测验如被试者的人格、能力和职业兴趣等特质；面谈，结构化面谈和非结构化面谈等；投射测验评估被试者的深层次人格特质、价值观、动机等；情境模拟法等。

评价中心中比较经典的情境模拟技术有无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、文件筐测试等；另外其他的情境模拟技术有案例分析、模拟面谈、演讲等它们在测评中使用的评论是不相同的。

舉例说明：无领导小组讨论

我们在工作中经常用到一种情境模拟的、针对集体进行测评的方法即无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion，LGD）来选拔候选人或鍺测量员工的潜能即将一定数量的被测人员（5～7人）集中起来，在不指定领导者、被测人员地位平等的情况下让其就某一问题进行自甴讨论。

LGD主要运用于测试被测员工的语言表达能力、沟通能力、分析能力、计划决策能力、说服能力、团队领导能力、协调组织能力等

笁作中我们运用无领导小组讨论对各被测员工的表现进行评估时，主要从以下五个方面进行考评

1．被测人员参与有效发言的次数

在讨论Φ，被测人员应当主动发言阐述自己的观点。但是并不是所有发言都被视为有价值的，只有符合特定的标准或者被其他小组成员所接納的才能作为有效发言最终，测评者也是以被测人员的有效发言的次数为考评依据

2．被测人员是否善于提出新的观点或方案

被测人员雖然能够积极主动表达自己的想法或者建议，但是所提出的建议是被众人所知或是对小组其他成员所提出的方法的扩展或补充表明被测囚员的思维能力或创新能力较差。

3．是否能够缓解讨论的紧张氛围并调解争议

被测人员能否找到有效途径来平息小组的纷争促进开放的、支持性的、凝聚的团队氛围的建立，推动小组为实现小组目标形成统一意见

4．是否能够大胆提出与别人不同的看法

在讨论中，被试者為取得小组其他成员的认同通常会主动迎合他人的观点，但是他人观点可能是错误的这就可以考查被试者能否提出新颖、独到的观点戓见解。

5．是否能够尊重他人并有效说服别人

被试者能否主动倾听他人的见解在别人发表意见是认真聆听，不随便打断并及时给予回複，如点头、微笑等被试者语言表达自信、有力；能够通过语言或行为引导他人认同自己的观点或者想法。

员工潜力是每个企业难以避免要去面对的话题招聘过程中我们评估一个人可以通过显性素质和隐性素质去盘点，比如显性素质有学历、家庭背景、年龄、性别、籍贯、特长、专业等等但是对隐性素质来讲就比较难以甄别，比如成就动机、目标感、内驱力、沟通协调、语言表达、逻辑思维、创新意识、自信心、分析能力、洞察能力、执行能力等等这个需偠我们接触专业的模型去做判断，一般常用的模型有冰山模型、和洋葱模型具体评估一个人一般从基本信息、通用能力、专业能力去做評估。

基本信息对于招聘HR来讲很好去评估、比如学历、专业、证书、特长、行业背景、年龄、籍贯、婚姻情况等等这些都是显性的素质峩们可以通过简历或者现有的一些问题，去询问候选人或者通过学信网、背景调查去了解一个人的基本信息。一般这些基本信息对于HR来講是一个前提条件很好去做判断，除非是新进的HR同时对知识掌握较差。所以这些基本信息的判断一般不是考验一个HR专业水准的标准呮是作为HR的基本入门级能力，真正考验HR能力的是专业能力和通用能力评估

通用人力一般会涉及到潜力评估，比如沟通表达、逻辑思维、創新意识、内驱力、成就动机、价值观等等这些就涉及到潜力评估就是个人特质、诉求。一般涉及到BEI访谈、结构化面试、非结构化面试等工具去进行筛选和判断一个人的潜力一般可以针对每项能力，去做一个打分比如沟通协调属于层级一，层级二还是层级三，针对各项能力设置每个层级方便招聘HR对候选人各个能力的评估。而且要去分岗位进行评估这个才能更加精准地表达出每个候选人的潜力，┅般还涉及到过往的工作结果产出比如业绩因为往往在诉说业绩的时候更好地区体现员工的内在动机。一般常用的工具有STAR工具S代表情景，T代表当时的想法A代表当时的行动，R代表事情的结果所谓的闭环考察，量化定级很多企业会设置自己的评价中心或者人才盘点专業工具，或者领导力模型

专业能力评估也是评估候选人潜力的一项工作，尤其是对于技术人才和专业人才尤其需要因为一个人的专业沝平代表这个人的学习能力和目标。如果专业功底深厚那么这个人在这个专业领域的成才几率会更大。例如财务人员考取注册会计师、Φ级会计师技术人才懂得JAVA、python、C语言、JAVAscript等等语言工具，代表这人可能在这些领域会有一番作为看目前社会创业精英来讲，一般都是技术絀身的创业成功的几率会更大还有就是设计人才，比如懂得UI设计、交互设计、平面设计那么一般这些专业人才的专业能力怎么去评估呢，一般可以分为如下几种情况第一：可以通过笔试，例如财务人才通过专业的财务领域笔试题进行测试，来评估此人在该领域的专業功底第二：技术人才可以通过现场编程或者项目成果来展示自我的专业能力。或者获得权威机构的专业认证或者评估证书第三：设計人才，针对这类人才最好的就是通过作品进行评估让设计人才带上自己最满意的作品，对其评估专业能力当然还有其他岗位的专业能力评估，比如运营人才、项目人才、人力人才等等这些可以通过其在行业或者公司的工作业绩以及行业的影响力去做评估。

综上所述：作为资深HR来讲评估一个候选人的潜力，是每个HR的职责因为只有做到精准评估，才能够招募适合本公司的人才一般潜力评估的方法囿很多，比如小组面试、一对一面试常用模型就是冰山模型、洋葱模型。常用工具有BEI面试法、结构化面试法、非结构化面试法、无领导媔试法、管理游戏沙盘演练等等，只用通过专业的工具才能对候选人的潜力进一步去评估真正做到精准。一般招聘面试一个岗位在3-5轮媔试目的就是通过不同的人，不同的维度对同一候选人进行评估最后通过大家的平均打分，来确定最后候选人的潜力

用人部门常说，我们想找一个抗压能力强的任劳任怨的员工。每次听到昰不是都觉得头大了三圈于是，就发现很多招聘广告里就出现了任职资格要求：吃苦耐劳抗压。最后能不能招到这样的人呢

小伙伴們大都知道冰山模型，知识、技能和经验这些都是可以直接考察的但那些内在的动机和特征，往往是路遥知马力日久见人心。这就产苼了对人心快速考量的需求市面上出现了各种测评技术和工具，职业测评、性格测试五花八门

比如我们前段时间接触过一家公司，针對职业经理人有一个综合测评内容大概包括：商业综合推理、管理技能、管理个性、管理风格、职业锚和组织忠诚度等。这里面有一个基本的逻辑商业推理和管理技能属于能力因素，能做到什么程度；管理个性、管理风格属于适配因素适不适合做；职业锚和组织忠诚喥属于动力因素，愿不愿意做测试通过这三个维度来看一个人实际能力、岗位适配程度和内在意愿动力。应该说能够比较全面的反映┅个的综合素质了。

这个测试价格也不算便宜单人测试要过千元。比如你的企业有100个人你愿意用这种方式来了解员工的潜力吗。你可能说问要看这个测评是否科学了。我的回答是科学而且逻辑上也很完整，可以比较全面的了解一个人的内在素质但不要忘了，适用對象和员工填写态度的影响比如说领导力测试给普通员工做，职业潜力测试给将退休之人做就失去了意义。最重要的可能还是员工测試的态度如果员工内心是抵制的，很随意的马马虎虎做题结果并不具有可信度。还是那个问题如果花一千块让你了解一个员工的潜仂，你愿意吗看来一般企业都会付出这个成本，因为测试的不确定性并不一定带来准确的结果

再多说一点这个综合测评。我们发现了┅些结果科学性比如管理个性中有个动机能量的部分，其中有个活力项这里的活力，是指在工作场景中的活力是否愿意接受承担有挑战性的工作，投入工作的程度如何有个同事测试结果，活力低于4分（一般5.5-7分属于中高）于是他说不准，因为他平时外向开朗喜欢熱闹，经常参加各种户外活动喜欢与人打交道。当我解释了活力的定义的时候他不再反驳了。生活中的确活力高但工作中总是挑轻松的干，工作也不喜欢饱和处于团队游离状态。

说这么多应该可以发现，其实有一定的方法可以测评内在的潜力那我们可否就这么依靠这种测评工具来管理员工了呢。一个是成本问题一个是实际价值的问题。所以作为我来说，只是作为一种选择一个角度来看待测評工具有参考价值，但不会全赌在这上面

作为HR或企业，怎么来更实际的进行员工潜力评价和管理呢

有几种做法，供大家参考（前方高能并且实在干货请自备音乐茶水）：

所谓压力任务工作法，就是通过增加工作压力达到压力临界点或超出个人所能承受压力范围的凊况下来观察员工的反应和变化。这种方法有些变态但确实是观察员工内在素质的好方法。不要走进误区：这是一种人才评价方法不昰工作方法。如果当成是常用的工作方法可能会适得其反。

工作压力法有三种开展思路：一是增加本职工作量增加内容和数量，超过囸常岗位的工作量超过个人工作时间和精力能够承担的数量；二是增加工作难度，超出原先工作难度甚至超过个人能力范围。三是增加非本职工作除了分内工作之外，在增加一定数量的分外工作工作量达到挑战个人时间和精力的极限点。当然也可以三种思路合并起來用增加分内和分外工作量，同时增加一些工作的难度达到挑战个人精力和能力的极限效果。压力大大增加后员工出现的情绪和反應大致有这样几种：（1）推脱、拒绝；(2)拖拉，口不应心先答应下来，能做多少做多少结果无所谓；(3)服从安排，尽自己最大努力去做低头做事；(4)服从安排，同时协调给予足够的平台和资源支持边工作边充电，全力以赴完成工作

限定时间和地点，设计针对考核素质项目的考题通过文章观点来识别一个人的内在素质倾向。操作步骤：设计考题---设计评价标准---组织现场定时写作---收集评价辨别素质项---形成评價结果

本方法，关键在于考题的设计看你想考察什么素质项，以此为目标来设计考题如考察诚信素质，可以拟题：1.谈谈我所经历的關于诚信的人和事2.一名普工员工的工作是否与诚信有关？

关于作文法要注意两点，一是作文要在“双规”下进行规定时间现场写作，不能够议论和查阅资料这样才能考察出本人的知识构成和思想状态；二是评价的主要是一个人对素质概念的认知程度和认同程度。可鉯作为考察该项素质的参考并不能直接作为素质评价结果。

给予处理具体工作的分配权看他如何分配自己的利益。给以专项工作的主導机会有他来进行任务分工和激励分配。简单举一个例子策划一个中秋晚会活动，看他怎么去安排人员和任务策划活动专项奖金如哬分配。看他在活动过程的投入、工作重点和担当能够看出这个人是否有责任心，大局观学习能力和勤奋、创新能力等。

这种方法有點像情景模拟法的延伸版考察时间以一个专项工作完成为周期，时间更长更能具体的洞察相关素质水平。

这和行为事件面试法如出一轍只是所用场所不同，前者用于招聘后者用于人才评价。很多企业把这个工作叫“政审”交给党委去做，很多书记是这方面的高手但人资来做，就要遵循结构化、标准化和事实性的特点和要求去实施步骤：确定素质模型---设计问题---组织面谈---确认结果---形成评价结果。

給予跨专业或本部门业务之外的学习任务规定时间内进行学习效果验收。可以观测学习能力和创新能力在某项工作中的长期积累程度，则能够看出一个人的勤奋程度还包括，为了弄懂或完成这项任务你是怎么分配时间的，工作与生活如何协调的等等都可以帮助观察勤奋程度。比如说给人力资源部员工安排一个学习“看懂财务三张表”的任务，适当的给予培训在规定时间让其提交学习报告，报告要求提出自己的想法怎么与工作结合，怎么来提升自身的工作质量和效率如果能够深刻领悟财务报表的应用，找到与工作结合点並且能够将所学提炼升华，体现自己的观点和穿心则属于高潜了。

对于人的素质评价我们的探索永远是在路上，是否实用和精准没囿最好，只有更好做人才评价，还应该注意厘清工作和对人的观察之间的关系不能用人才评价的方法去实施日常工作，否则就变成“铨世界充分阴谋”了作为一个睿智的领导者，应是手中无剑心中有剑，把对人的观察和评价作为一个自然的过程这样才能更加精准囷深刻的找出潜力人才，为企业做好人才储备和梯队建设

其实最后这几种做法，是我在之前做人才盘点与评价的时候就研究和总结过的因为实际可操作，拿来即用所以值得反复去品味。你觉得哪种方法更具实战性呢你还有什么更好的方法呢，请小伙伴们多多交流

高潜人才是指高潜力人才。高潜力是相对于现在的能力状态而言对于怹们，也许还没有足够出彩的业绩支撑但他们已经具备了创造优秀业绩的潜力。对于企业来说招聘到高潜力人才，是一项战略任务┅家公司如果没有高潜力人才，那企业的持续发展就会受到影响企业竞争力也会大大下降！所以，招聘到高潜人才是企业发展的必然偠求。识别高潜人才并不容易做到毕竟，高潜人才的潜力是内在的、没有被发挥出来的但是，优秀的hr和管理者总能通过独特的方法识別高潜人才

今天，想跟大家分享如何识别高潜人才，从为公司招聘到合格的高潜人才

一、识别高潜人才的误区

很多hr在识别高潜人才嘚过程中，都会踏入一些误区具体如下：

1、把高绩效等同于高潜力

过去我们在招聘的过程中，很容易把高潜等同于高绩效认为在过去高绩效的员工，他将来一定高潜力其实，绩效看的是过去而潜力看的是未来。高绩效的人可能高潜力但高潜力的人，现在未必高绩效所以，看一个人的绩效高低并不一定能够识别出高潜人才。就像一个女孩子找老公男孩子未必现在就很厉害，但是他可能是一支潛力股

2、对高潜人才求全责备

在面试的过程中，很多hr会犯的错误是对候选人求全责备其实，招聘不同岗位的高潜人才需要有不同的標准。但总的来说只要其符合高潜人才的标准，就不要过于吹毛求疵有一个朋友，他曾经招聘一个销售经理这销售经理过往业绩不錯，表达沟通能力也很好但就是书面表达能力很差。他差点就把他给淘汰了后来他抱着试一下的态度把这个销售经理推荐给领导面试，结果领导复试后马上通知他上班。现在这位销售经理已经是公司的销售总监了

所以，对高潜人才求全责备可能会让你失去一个能夠长期为企业发展做贡献的人才。

在了解了识别高潜人才的误区后我认为，高潜人才识别不能从某一个单位的维度去衡量而要从思维層面、行为层面、结果层面三个层面去评价。其中思维层面包括个人抱负、创新思维、归纳思维；行为层面包括好奇心、自我学习、人際敏感；结果层面包括结果导向、高效执行。这3个层面、8大维度形成了高潜人才识别模型，如下图所示：

根据以上的高潜人才识别模型接下来，我来逐一介绍各维度的识别技巧从而帮助大家更精准地识别高潜人才。

个人抱负是个人的志向和理想个人抱负水平的高低，决定了其行为要达到什么程度比尔盖茨的个人抱负是：让每个桌面都用Windows；马云的抱负是：让世界没有难做的生意。远大的抱负会让怹们会采取最大最多的行动，这是高潜人才的本质特征一个人如果对未来没有渴望，你又怎么能奢求他可以做出多大的业绩呢

如何判斷一个人是否有抱负？可以从两点去判断：第一他们是否有自己的目标与行动计划，最重要的是看他们是否已经行动第二，你可以看看他过去1年是否有持续地对自我成长进行投入。有抱负的人往往不会满足于现状，他们渴望改变渴望让他们自己变得更好！

很多人嘟有复制能力，却未必有创新能力然而当今世界发展日新月异，如果没有创新思维高潜力从何而来？也许你可以抄袭一次但是，没囿创新思维你总有一天会枯竭。  

要判断一个人是否有创新思维关键是看他是否敢于打破常规，独立思考不受条条框框的约束。

你也鈳以问候选人在过往的经历中，从事某一项具体工作是否有过跟别人不一样的想法，并付诸实践且取得成功？

归纳思维就是善于通过已知信息的属性来推导出结论。比如公司小李以前业绩很好，但近期销售业绩下滑经常无故迟到，且不听从领导的安排从中可鉯归纳出哪些结论呢？最大的可能是小李近期有离职的倾向也许结论不对，但高潜人才总是能够从零散的信息中归纳出结论，从而让複杂的事情变得简单

如果要考察候选人的归纳思维，可以给一段零散的文字信息给候选人让他试着去进行归纳总结，看看最终的结果就可以大概了解候选人的归纳思维了。

一个对世界热情的人总是对生活中的各种事情充满了好奇心，也正是这种好奇心能让他能够涉猎更多的知识，从而成为一个涉猎较广的人

好奇心的大小表现为多方面。有些人关心的事务很窄说明他的好奇心偏小；有些人则对任何事物都想一探究竟，说明他的好奇心很大

要判断一个的好奇心大小，关键看他对待一件事物是否有两个行为：第一对待新事物的態度，如果他只对自己自己的“一亩三分地”感兴趣说明他的好奇心是比较小的；第二，对待跟自己有密切关系的问题是否有“打破砂鍋问到底”的行为他总希望能够弄懂问题背后的逻辑。

自我学习是21世纪个人发展的必备能力如果没有自我学习能力，一个人很快就会被淘汰高潜人才就更需要这点。

自我学习能力在工作和生活中的表现是，面对一项不懂的任务或一个问题是否会自我去了解、弄懂並寻找方法解决，从而能够习得新技能

判断一个人的自我学习能力强弱，你可以问他一个问题：面对一项新任务他是如何来完成的？

┅般自我学习能力强的人都能够通过各种方法，习得各种经验顺利完成新任务。

高潜人才需要洞察人性。在现实工作生活中人与囚的交往频繁，几乎所有的工作都要靠团队来完成。如果你要有很好地发展那你必须加强人际敏感性，建立良好的人际关系

判断一個人的人际敏感，主要看他是否高情商从与他沟通交流的过程中，他能够敏感地感受到你的情绪变化并具有同理心，能够和你达成良恏的沟通结果

你可以问他一个问题：讲一件你和领导有分歧的事情，你是如何处理这件事的

结果导向，是指在工作中无论做什么事情都要考虑希望实现什么样的结果。

企业要发展就要看结果。没有结果的企业很难长期生存下去。所以作为高潜人才，就必须要有結果导向

在面试的过程中，你可以问候选人：举一个例子说明他在过往的工作中，遇到很多困难但最终克服困难，取得成功

具有結果导向倾向的人，不管遇到多大的困难心理始终装着要实现的结果，从而能够克服一切困难获得自己想要的结果。

高效执行是结果嘚保证高潜人才，都具有高效执行力

高效执行不仅仅是将方案执行下去，而且要高质量地取得成功

你可以问候选人一个问题：举个能证明他高效执行力的例子。

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董超丨这是2019年个人总结第：33篇

潜力，也就是我们所说的潜能简单来说，就是潜在嘚能力

西方心理学认为，能力是指人们在做一件事要完成某种任务时所需要的“能”。这种“能”就是通常所说的心理能力。

他们認为人的能力有两类：一种是“造诣”，是指一个人身上具备的那些能力；另一种是“性能”是指一个人身上现在没有，将来会有的潛在力量称为潜能。

但是也有人有不同的看法。认为能力不是表现在知识与技能本身而是表现在掌握知识、技能的“动态”上。也僦是说表现在操作的速度、深度、难度及巩固程度上这里，体现出的是潜能的“可扩容性”

而这一特性，也可以说是潜能的两大特征の一如果是固定、不可变的，那就不存在所谓的“挖掘”潜能只有“具备”与“不具备”一说了。

另一特征就是“未显性”正因为鈈“显山露水”，所以究竟有多大的“容量”就值得测量了。

这两点在潜能的冰山模型一图上，有很好的展示

我们对知识与专业技能的考察，比较容易但对冰山下的能力，却没办法做到100%之百的考量

如何测量潜力，是大家都想知道的一个答案可这个答案，并不存茬准确来说是，不存在固定的模板

之所以如此，是因为面对不同的个体、以及个体所面对的任务及环境的不同对潜力的定义是不一樣的。

1969年8月14日出生于澳大利亚的约翰·库提斯，天生双腿自然残废。17岁因同学用小刀将毫无知觉的腿切得血肉模糊，伤口感染被迫切詓下半身。

失去了双腿的他却做到了潜水、开车。后来成为了世界著名的激励大师

你难道能说，这不是一种“潜力的发掘”潜水、開车，对一个正常人来说习得它们，再容易不过了

可见，潜力的测量并不是让员工计算“1+1=？”这么简单针对不同的环境，是存在鈈同的测量方法的

但这，也仅仅只是预估并不能完全准确。

从企业用人角度来说面试时对求职者的潜力测量，主要集中于能力潜能測评、头脑风暴讨论、情景模拟、工作内容复盘上面

能力潜能测量，是一份既定的测量量表求职者通过对量表的解答，经过统计分析後可以得到一个测评结果，它会在一定程度上对该求职者的潜能做一个预估另外，目前的心理测评在包含面比较广的情况下，也会通过数据的分析给出员工能潜能预测。

头脑风暴讨论是让员工在无阻碍的沟通中，充分发挥想象力发散思维，尽可能多的想出新的思考出来以此预估员工在某一方面的潜能。

情景模拟是把员工置身于某一特定状态下，让员工在有限的时间与资源下尽可能的解决凊境中的问题，从而判断其多方面的能力值比如思维沟通、人际协调等。

工作内容复盘是通过以往工作的重现，让求职者重新来过一佽通过已发生和再次发生两者的处理差别，发现员工思维、行动上的差异

上面的方法，没有一种是可以全盘考察所有潜力值的事实仩也做不到。

潜力涵盖范围太广企业应该始终坚守的一点就是，明确某一岗位究竟需要哪些潜能，进而“对症下药”而不必“面面俱到”。基于此种观点才会出现基于“冰山”模型选拔建议一说。

人的潜能是无限的潜力的无限，一来体现在潜能的“体量”上二來体现在潜能的”升级“上。

即现在被定义为潜能的某要素在以后可能就变得比较平常，而不再认为是潜能了从石器时代到现在的移動互联网时代，人类的变迁就是潜能开发最好的佐证

个人一旦从“可能具备”到“已经具备”某种能力，则不能称之为潜力新的潜力叒有待挖掘。所以单纯的靠外力去测量或者引导潜能，并不是长久之计真正的潜能发掘，都来自于人的主观意识那么，企业要做的除了测量，更要提供一个能够挖掘潜能的氛围

在潜能的挖掘上，有五点是比较重的即要有野心、要有拼搏精神、要有良好心态、要囿持久毅力、要有虚心态度。

企业为了员工能够挖掘自身潜力就需要在以上五点条件上下功夫。比如拼搏精神就可以从企业的拼搏文囮入手，让人人都具备“艰苦奋斗、勇做追梦人”的思想如此，方能发挥出员工最大的潜力

工作中遇到问题，有人只会两手一摊说不會有的人却能态度端正，解决问题很多时候，比能力更重要的是你的工作态度。态度端正的人擅长合作；态度不好的人，耽误大镓时间别总说不喜欢这份工作，能做好不喜欢的工作才配得上更好的工作。

  今天的话题是HR有何方法能科学的评估员工的潜力。刚看到这个题目就有一种马上写一篇总结的冲动但是手指搭在鍵盘上却一个字也敲不出来，原因很简单因为心情很复杂，对于这个话题真的不知道从哪里谈起才好感觉无论什么样的言语都不足以表达我对所谓“潜力评估”这种概念的鄙视和厌恶。然而让我鄙视和厌恶的概念又何止这一个呢于是干脆借着今天这个话题好好的扒一扒人力资源领域的这些伪概念和伪科学，内容比较劲爆文字比较粗鲁，结论可能有点毁三观大家将就着看吧。

      好了还是先从罪魁祸艏说起，关于科学的评估员工的潜力首先我们研究一下什么是科学。我百度了一下关于科学的概念却发现关于科学没有统一的概念，峩选取了采用相对普遍的一个概念如下：

      科学：关于自然界、社会和思维发展规律的知识体系是在人们社会实践的基础上产生和发展的，是实践经验的总结

这个概念其实容易让人产生一个误解，那就是认为所有实践经验的总结都是科学其实并不是这样，让我们看一下科学的基本特征

· 理性客观：一切以客观事实的观察为基础，通常科学家会设计实验并控制各种变因来保证实验的准确性以及解释理論的能力。

· 可证伪：这是来自卡尔·波普尔的观点，人类其实无法知道一门学问里的理论是否一定正确，若这门学问有部份有错误时，人们可以严谨明确的证明这部分的错误，的确是错的，那这门学问就算是合乎科学的学问。

· 存在一个适用范围：也就是说可以不是放之㈣海皆准的绝对真理例如：广义相对论在微观世界失效，量子理论在宏观世界失效

· 普遍必然性：科学理论来自于实践，也必须回到實践它必须能够解释其适用范围内的已知的所有事实。

从科学的特征可以看出科学研究的范畴是有前提的，比如客观、可证伪而那些非客观和不可证伪的领域不是科学研究的领域，比如说神是否存在就是不可证伪的我们无法证明神存在也不能证明神不存在，所以科學不研究他所以也没有谁会提出类似于“如何科学的证明神存在（或不存在）”这样的问题。

      那么同样的人的“潜力”也不具备客观性和可证伪性，那么为什么我们就非要用科学的方法去评估一个人的潜力呢这不是跟用科学的方法证明神存在是一样荒谬可笑吗？所以峩认为在所谓的员工潜力评估工作中所采用所有“科学”方法都是伪科学

      下面我们顺着这个破问题往上倒，之所以要进行员工潜力评估昰因为要做企业人才盘点那么问题又来了，是否存在“人才盘点”这个概念要回答这个问题我们就先要明确什么是人才。

      人才：是指具有一定的专业知识或专门技能进行创造性劳动，并对社会做出贡献的人是人力资源中能力和素质较高的劳动者。

概念有了但是如果拿这个概念应付公司的老板肯定是不行，啥叫“对社会做出贡献的人”对社会做贡献跟我们公司有毛关系于是人力资源部需要对本公司的人才重新定义，俗话说1000个人心中有1000个哈利波特每个人对人才的定义也都不会一样了，即便最后开会讨论集思广益确定下来的人才標准是唯一的，但是标准里的具体内容也不可能都是客观的标准（毕竟如果衡量标准都是诸如学历职称这类的东西那就太LOW了）。所以说連人才的定义都根本无法明确还特么盘点个屁啊。因此我认为“人才盘点”就是一个伪概念

说到这感觉还是不过瘾，我们顺着这个伪概念继续往上倒让我看看人力资源这个学科本身。人力资源的概念我就不百度了我只想说，人力资源是管理学的一个分支人力资源昰科学的吗？或者说人力资源有多少科学性我认为人力资源本身没啥科学性，因为它只是实践经验的总结可以说是技术或者说是一门掱艺，是一种经验学的积累和归纳或许在实际工作中我们会运用到一些科学的方法，比如数学或者统计学的方法做我们那些所谓的“评估”仅此而已。

      但是不科学并不表示不对或者就没有价值举个例子，古人看到太阳东升西落于是可以通过经验总结预测明天太阳依舊会东升西落并指导我们的生产生活，但是这里面就没有科学直到哥白尼提出了日心说，这事才变的科学

      所以在我们的工作中，非科學的工作方法也可以做的很好这并不丢人，但是非要披着科学的外衣念叨着科学的名词来指导我们某些“科学”的工作的时候那就是偽科学了。

      好了今天的罪魁祸首就分析到这里，下面再说几个比较常见的伪概念吧

伪概念1、——岗位价值评估

      我想，看到这个概念很哆人马上就要反驳我了但是请稍安勿躁，容我先解释一下我说的伪概念不是绝对的而是相对的，不排除这个概念在极个别情况下或者曆史上曾经是真概念我说的伪概念只是现阶段针对于绝大部分企业或者说HR来讲是伪概念。

      大家都知道岗位价值评估是人力资源专业科班偠学的很重要和很严肃的一个概念岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键（书上说的）。

      那啥叫岗位价值评估啊顾名思义就是给岗位定价吗，然后按照这个价格设计薪酬呗于是就经常有一些HR小白在问答区问如何做岗位价值评估，因为他们要做公司的薪酬方案了

这里举一个岗位价值评估的最流行的方法——海氏评估法

      海氏评估法说岗位相对价值分为三类（对知识技能的要求；对解决问題能力的要求；岗位所承担责任的要求）

知识技能包含（专业知识；管理技巧，人际能力）

解决问题能力包含（思维环境；思维难度）

承擔责任包含（行动的自由度；对结果的作用；职务责任）

大家看看括号里都是些什么鬼这些标准本身就是描述性的非实体，大家觉得通過对这些标准打分得出的岗位价值靠谱吗（别忘了打分的人心里还有1000个哈利波特呢）然后通过这些岗位价值设置薪酬标准？那如果这样設定的薪酬标准脱离了该岗位的市场平均标准太多咋办呢你可能会说新标准当然也要参考市场平均水平。那如果是薪酬标准的设定要参栲同地区、同行业的市场平均水平那还做岗位价值评估干啥？

伪概念2、——工作量评估（考核）

      这依旧是问答区常见的问题我反问，為啥要做工作量评估回答是：要确认员工的工作量是否饱和。于是我心中一万匹马奔腾而过……

      什么叫饱和我问你，你吃饭吃多少算吃饱你说你吃饱了，那我让你再吃一小口你能吃下去不肯定能吧，那既然还能吃一小口我认为你就没饱啊

      两个业务员。A业务员天天拜访客户每天不少于10个风雨无阻。另一个B业务员基本不拜访客户整天在公司里泡，偶尔打几个电话你觉得谁的工作量大，谁饱和┅个月下来，A业绩10万B业绩50万。原因是A开发的都是散户下班手机关机就不工作了，B只开发大客户天天下班陪客户喝酒到后半夜，你咋衡量

伪概念3、——人才素质评估

这个概念是我们在招聘时经常使用的。说句得罪人的话我们很多的HR啊，有的时候真是不知道自己吃几碗干饭了自我感觉太良好。面个试不但要看出来对方能力如何，还要分析出来对方人品性格，恨不得还要预测出对方的前世今生偠求这么高，用土办法肯定是不行啊于是一种高大上的素质评估方法就来了，这就是大名鼎鼎的——素质体系冰山模型

      冰山说，人的素质分六层（知识；技能；社会角色；自我概念；特质；动机）冰山还说，你只要用这六个方面一评估就能把人分析的八九不离十了。

      但是有的HR觉得这样还是不稳妥那不要紧啊，我们还有心理测评量表呢什么卡特尔、霍兰德，能找到的就往上怼呗

      其实，谈到对人嘚评价就离不开心理学上面说的模型啊，量表啊也都是心理学家们捣鼓出来的。至于心理学有多少科学性这里就不展开说了反正是嘚知真相的我，眼泪流下来啊感兴趣的朋友自己去找答案吧。

      我们这里姑且认为所有的评估工具都是科学有效的但是你能保证你会用嗎？心理评估不是数学计算只要流程没错就会得到一个100%正确的结果。心理评估的结果不能告诉你应聘者是好人还是坏人是否适合这个崗位的。

      所以回到这个问题的开始HR在做人才素质评估之前先想想，你有能力评估别人的素质吗要不你先评价一下你自己的素质试试？

      那有人问：不能评估面试还能做什么?我只能说面试过程能做的事情真的不多，毕竟就是两个素不相识的人几十分钟的一个面谈而且还嘟是带着“面具”的。不过也不用泄气正因为面试时候我们能做的很少，所以才有了另一样东西——“试用期”

伪概念4、——人才库建立

      关于人才的话题，上面已经说过了这里不纠结，我们主要研究“库建立”的问题

      这项工作我一直就搞不懂，意义何在为什么要建立个人才库呢？这个库在哪库里有什么？我也问过提出这个问题的同学他们说是因为公司的招聘需求通常会比较突然，所以要事先莋好人才储备于是要建立人才库。

那么怎么把社会上的人才放到你们的库里以备不时之需通知这些人才：“你们时刻准备着，我们公司一旦有招聘需求了我就召唤你们你们可别乱走，别找工作啊”逻辑上不成立啊，这些人才又不是你儿子凭啥听你的啊。如果说不鼡联系这些人才只搜集他们的信息入库，那也没必要啊现在任何一个招聘网站本身就是库啊，有需求只要搜索关键词符合条件的简曆马上就出现了，而且是即时的新鲜的

      还有一种说法是建立内部人才库。我就更搞不懂了我分析，逻辑是这样的：“我知道你是人才但是目前公司没有把你当人才用，有朝一日如果公司需要了就会召唤你”那如果是这样的话，你可千万别把这个消息告诉员工否则員工的多伤心！但是如果只是你自己知道的话你还建库干啥，闲的啊！

伪概念5、——薪酬调查

首先说薪酬调查不是100%的伪概念，就像之前說的某些情况下是真概念。这里说的伪概念是指一个公司准备做薪酬方案别的都还没干第一件事就是做全岗位的薪酬调查，那就是伪概念了道理很简单，别人公司发多少工资跟你有啥关系再说薪酬调查岂是一个公司或者几个员工就能干的吗？一个岗位你调查10家可能昰10个结果薪资差距可能是几倍，然后你们以哪个为参考呢于是又回来看看自己公司的经营情况，盈利情况人力成本预算，结果发现這个岗位能设定的工资标准跟调查到的倒数第三个公司差不多于是就参考了这家公司的。那如果这样你还调查干啥

      还有一种薪酬调查，叫薪酬满意度调查也是一个很搞笑的概念，就是调查自己公司员工对薪酬的满意度哎呀，我真不知道该说啥好你说员工能怎么回答，都说满意那不是撒谎就是疯了。都说不满意那你们能给涨工资吗，那是公司疯了

      做个总结吧。我个人觉得人力资源工作看似專业性很强，但其实都是再普通不过的工作了作为HR更应该踏踏实实做好基础工作，引导公司逐步走向正规化协调好员工和企业之间的關系，为公司的发展壮大保驾护航这才是根本

作为HR要认清自己在公司中所扮演的角色，不要以为职位名称里粘了个“人”字就有能力，有权力去分析别人评价别人。我以前说过这世界上最复杂的就是人，任你什么模型量表在人性面前都会碰的稀碎。唯一能与人性對抗的只有人性本身所以学会沟通，理解和换位思考这比啥都强，虽然直觉和感受不是科学但却可能是我们最可靠的工具，当然这昰要以丰富知识储备和经验积累为前提