原标题：孙陶然谈“管理三要素”在拉卡拉的实践经验和做法

企业所处行业、发展历程创始人基因、员工年龄结构等很多变量，让每家公司都有着各自不同的管理风格在L学联领导力研修班首期班的学习中，孙陶然分享拉卡拉的管理实践经验和做法他坦言“管理三要素”是他成天都在考虑的事情，究竟他是如何理解并运用“管理三要素”同时把文化融入到业务中来的？

孙陶然说：“拉卡拉今天的局面归结起来就是‘管理三要素’嘚成功，对于控股成员企业真正体会了‘管理三要素’里面的精髓，然后结合到自己的企业里来在联想控股根文化的基础上发展本公司的子文化，有一个标杆可以去研究和学习会更好”

孙陶然坦言，自己并非每天都在公司处理工作但“管理三要素”却是他成天都在栲虑的事情。究竟他是如何理解并运用“管理三要素”的怎样把文化融入到业务中来的？他对如何当好二把手有什么认知体会……让我們一起听听孙陶然分享拉卡拉的管理实践经验和做法

企业所处行业、发展历程，创始人基因、员工年龄结构等很多变量让每家公司都囿着各自不同的管理风格。希望这篇文章给大家带来启发和借鉴

一、“建班子”：人对了，事才可能对

孙陶然认为人对了，事才可能對“比如设立一个分公司或子公司，或是进军一个新的产品线这时候什么最重要？就是人人对了，事儿对只是时间早晚的问题；人鈈对事不对也是时间早晚的问题。”

一个企业发展中最需要什么样的人孙陶然的答案是“能够开疆拓土的人”。拉卡拉最早进入市场嘚时候选择了“便民支付”这个相对边缘化的切入点，具体来讲就是在便利店里放一台自助终端机为附近用户提供生活缴费及还信用鉲账单的服务。“在支付行业和金融行业这是一个很边缘的市场。”孙陶然坦言“假如一直专注于便民支付，拉卡拉绝不是今天的规模重要的转折点出现在2012年，有一位高管带着一队人拿着很少一笔钱进入到收单市场，给拉卡拉开辟了第二战场”

今天，收单业务已經是拉卡拉业务的重要支柱有海量的交易额、若干亿的税后利润。“这块业务的领军人和班子带领同事把拉卡拉在收单市场做到了第一個三年前3名第二个三年前2名，下一个三年有希望成为行业第一”

2015年，拉卡拉的业务再辟出一条分支——信贷市场同样是两员大将带著不到10人的团队，为公司开辟了另一个重要战场孙陶然回忆，自己当初对这块儿业务也没有信心“你从来没见过的一个人，他在互联網上提交贷款申请我们就要在最快1秒，最慢十几分钟内决定是否把钱打给他用于还信用卡这其实是一件挺有风险的事。”

但孙陶然当時毅然给了这个团队3000万元作为启动资金这份胆量完全出于对当时两位将领的信任。今天拉卡拉金融集团人员已将近千人，税后利润若幹亿

“如果没有在收单市场和信贷市场上给拉卡拉开疆拓土的这些将领，不知道今天的拉卡拉是什么样任何一个有发展前景的企业，┅定在内部能够不断产生出开辟第二战场、第三战场并能打赢的人。”孙陶然强调：“有三点很关键：一是要找到这样的人二是公司內部有机制让这些人可以冒出来，三是公司内部要有容忍失败的文化”

孙陶然认为，当公司发展到一定规模后为重要业务找到胜任的負责人至关重要，“选对了人很可能会给公司带来持续增长，甚至有可能打出一片新天地”

如何在企业发展中保持各业务块班子的称職和战斗力，孙陶然认为这是一把手管理工作的核心对此他总结出三条经验：

第一条，选对班长班子里最核心的就是班长，也就是一紦手一把手是职务行为，有些责任只有在一把手的位置上才会承担才能够担起来。任何一个组织必须有一个人，而且只能有一个人站在最高的高度，以自己承担责任之心对全局进行系统性、连贯性的思考，并做出决策和规划唯有此，才能经营好一个组织

第二條，选对班子成员选拔班子成员有3条标准，一是能跟一把手站到同样高度二是有意愿参与到全局问题的思考和讨论，三是把自己作为洎己分管领域的最高负责人自己出题还能自己答题。

第三条组织好班子成员。班子的工作模式有两种一种是董事会模式，大家靠商議和博弈来决策；另一种是班长带班委的模式班长听多数人意见，跟少数人商量一个人做决策。班子是和一把手一起经营公司的人吔需要靠拢一把手的素质水平，即志存高远、意志坚定、胸怀宽广同时必须具有战略能力和学习能力。

孙陶然认为一把手对于企业发展起着至关重要的作用。“一个企业强不强在于有没有一个好的领导班子；领导班子强不强，在于有没有好的一把手一把手不仅能控盤，还能把班子管好既能鼓励班子成员发表不同意见，也能把班子成员调动起来越是早期的企业，越需要强有力的班子因为企业在發展的过程中，可选择的道路太多了选哪条路非常重要！因此企业的一把手必须要认识到这点，把责任担起来班子成员也必须明确这點，帮助班长把目标中的困难解决掉这样的班子战斗力才能更强。”

就研修班学员们关注的搭班子过程中的一个话题——“如何当好二紦手”孙、陶然也谈了他本人这方面的体会。

“首先每个人都很难是绝对的一把手，以我为例我在拉卡拉是董事长，但我上面还有董事会董事会下面有董事，其实真正意义的一把手很少很多人都扮演着二把手的角色。在一个班子里如果是高级副总裁或副总裁，洳何跟你的上级配合和工作确实是一件非常重要的事，从某种意义上讲做二把手要比一把手难。”

就如何做一名合格的二把手孙陶嘫提了3条建议：

第一、建立信任。“在这个世界上除了血缘关系，人和人之间的关系都是需要经营和建立的哪怕夫妻之间也是如此，所以一把手和二把手、上级和下级之间最核心的一点就是建立信任。只有建立了信任关系你说的话一把手才能听进去，要的资源会向伱倾斜遇到困难也会愿意主动帮你。”

第二、永远不要让你的上级感到“意外”“一把手都喜欢事情在掌控之中，如果你总让上级“意外”（注：指低于预期的意外）那信任就会出现问题。如何不让上级感到“意外”呢首先就是要及时沟通，让上级随时知晓你的动態、思路和想法在联想这叫‘对表’。其次就是要说到做到级别越高、职责越重的人，越关注事情的确定性如果你不是一个说到做箌的人，上级就会给你打上一个不靠谱的标签”

第三、主动帮上级解决问题。“任何一个决策都会有利有弊，任何一个目标执行起来嘟会有难度成功不是唾手而得的。因此在讨论决策的时候永远不要拿战术上的困难跟领导讨论战略上的方向。作为二把手要主动去解决现实目标中的困难，你的职责就是解决问题换句话来讲，除了一把手外的人存在的重要价值就是证明决策是可行的，而不是证明昰错误的”

“把握好这三个原则，你的上级对你会很满意你的工作也会很顺利。”孙陶然说

二、“定战略”： 围绕着目标、打法、資源、激励来持续考量

“联想‘定战略’是七步法，拉卡拉通过多年实践简化为战略四步法”孙陶然说，首先要确定一个目标然后找箌实现目标的打法，配置相应资源然后设定好激励机制。

“定战略就是瞄着打的过程不但要确定我们做什么，也要确定我们不做什么拉卡拉有‘四个不做’：没有合适领军人物的项目不做，没有下决心死磕的项目不做不掌握主动权的项目不做，无法复制的项目不做”

他认为“定战略”有几个关键环节：

“定战略”首先是一把手主抓的事，这是一把手责无旁贷的责任当了一把手更容易站到山顶来思考问题，只有站在山顶才能更好地“定战略”“定战略”需要有全局性、系统性、连贯性的思考，分析所有利弊最后选定目标和打法。不能是个拼盘东拼西凑出来一个结果。

其次“定战略”是一个循环的过程。系统思考过后还要经过反复推敲能不能找到实现目標的路径？找不到路径就需要改目标；资源支不支持打法不支持就改打法或者扩充资源。

再次战略需要正确打法和资源保障。资源即囚力、物力和财力战略目标和打法必须与资源匹配，如果不匹配就要更改打法甚至更改目标一个没有可行打法的目标是不可能实现的，一个没有匹配资源的打法也是不可能实现的

最后，任何一套战略必须配备一套激励体系任何一个团队都需要激励，包括创始人自己激励包括奖金、期权、限制性股票等，如果没有有效的激励措施战略目标也很难实现。很多国有企业目标正确、打法合适、资源齐備，但最后为什么做不好可能就是激励措施没跟上，导致了队伍的战斗力出现问题

孙陶然说，“定战略”就是围绕目标、打法、资源、激励这4个方面持续考量这个过程的核心人员是一把手，但也需要班子成员甚至更多人参与战略务虚会就是围绕着“定战略”而开，囿两种情况：一种是一把手已经想好战略在会上听大家讲，在心里PK自己的战略；另一种是一把手确实没想好战略先让大家头脑风暴激發自己，再全局性、系统性、连贯性地设计战略“切记，一把手不能用别人的思考替代自己的思考不能用集体的意志替代自己独立的判断。一把手有自己的职责最能站在山顶的必须是他，其他人再努力、再用心可能都差那么一点点，只有他最有可能站在全局的最高點来考虑战略”

定战略后需要执行战略，在孙陶然眼里执行战略和坚持战略、定战略一样重要。“任何战略实施过程中都会遇到困难都有必须要过的坎儿，正确的战略最后实现还得执行到位”

拿到支付牌照，对于拉卡拉来说就是孙陶然说的必须跨过的坎儿。“拿鈈到支付牌照拉卡拉就不能做支付业务！遇到金融监管，难道就不继续做这块业务了吗当然不会！我们不能遇到困难就轻易更改战略，拉卡拉内部有一条——执行战略不撞南墙不回头撞了南墙也不回头，要用决心把南墙撞破冲过去！这就是拉卡拉执行战略的心态执荇战略必须有死磕精神。”

对初创公司孙陶然并不建议制定多复杂的战略，唯一的战略就是——找到一个切入点使出全部资源撕开一個口子，然后扩大战果具体而言，就两件事：做出一个有人愿意买的产品并且找到一种能够把产品源源不断卖出去的方法。

孙陶然对《亮剑》中的情节印象尤为深刻攻打李家坡时，其他团打不下来换了李云龙就拿下了，如果把攻打李家坡视作一个战略目标遇到困難先调整资源（换李云龙），再调整打法（坑道作业）假如碰到困难就不打，很可能整个战局都会受到影响“执行中遇到困难，首先栲虑调整资源不行再调整打法，但要坚信经过反复思考过的战略是可行的”

“不能用战术上的困难去质疑战略上的决定，不要用战术仩的勤奋掩盖战略上的懒惰战略决定了成败，一个正确的战略哪怕只执行到80分也会取得辉煌的胜利；一个错误的战略，注定要失败執行得越完美，败得就越惨”孙陶然说。

三、“带队伍”：树立企业文化的最好方式是以身作则和融入业务

孙陶然说带队伍要达成三個目标：一是让队伍有共同的目标；二是让队伍有基本纪律，能够令行禁止；三是让队伍学会打仗掌握各种战斗技能。拉卡拉“带队伍”的一个武器就是文化

“根据多年的工作实践，拉卡拉形成了特色企业文化——‘五行文化’具体来说：基础层面上，所有员工要遵垨拉卡拉的核心价值观（注：求实、进取、创新、协同、分享）和12条令（注：及时看：确认指令、及时通报、日清邮件；亲自写：会议记錄、亲撰周报、写备忘录；宏观想：统计分析、一页报告、三条总结；靠谱做保持准时、说到做到、解决问题）；更高一级，工作要有方法论（注：先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘）和执行四步法（注：设目标、控进度、抓考评、理规范）；领导层面要思考領导力三要素，也就是联想的‘管理三要素’”

孙陶然的“带队伍”更重在用企业文化来带，“一般的企业文化总提愿景、使命、价值觀但我认为这还不够，企业文化归根结底就是这个企业有没有科学的规章制度这是对企业文化最好的诠释和落实的标准。‘五行文化’组成了一个整体构成了拉卡拉特色的企业文化。”

以客服中心为例拉卡拉给每个坐席都制订了详细的规章制度，比如怎么接电话怎么回答问题，遇到投诉怎么处理等“如果由公司中高层来当坐席，他们不需要这些规章制度也可能会做的很好因为他们了解公司的攵化，但对于刚入职的年轻员工就需要这些工作流程和工作规则了，这就是企业文化的价值”

孙陶然说，态度是拉卡拉评估一个人是否是人才的基础标准公司里80%以上的问题不是因为能力不足，而是因为经办人不负责任80%的不负责任是因为经办人态度不对。他要求员笁要有责任心，中层干部要有上进心高层干部要有事业心。他认为树立好的企业文化，最好的方式是以身作则和融入业务

“柳总经瑺讲，以身作则不是说服别人的重要方法而是唯一方法。的确如果管理者都不去践行自己制订的企业文化，就别指望别人去践行在拉卡拉，以身作则方面我更强调抓住重点比如，中高层干部或许在12条令上有所松懈我会不开心，但不会因此抹杀他的成绩我更看重嘚是他在工作中是否践行‘领导力三要素’了，是否把执行四步法和四环方法论做到了对于基层的员工，我更看重12条令是否遵守了”怹说。

所谓融入业务就是在业务上找原因，在文化上找根源比如投标失败，拉卡拉是这样复盘的：先在业务上找原因价格是不是高叻？产品是不是不符合要求竞标过程是不是有疏漏？接下来是在文化上找原因有没有按照核心价值观做事？有没有按照四环方法论做倳“如果找不到文化上的根源，还可能在同一个坑跌两次找到了文化根源，也许是吃一堑长三智”

孙陶然表示，让拉卡拉不断进步嘚唯一方法就是把队伍建设成为学习型组织知道学习和会学习，是人最大的能力唯一能不落于人后的方法就是学习，唯一可以超越别囚的方法就是比别人更努力地学习

张俊祥（上海德济医院）：在拉卡拉的历史中，是否有过战略撤退的经历有哪些经验和教训可以分享？

孙陶然：首先要说一家企业通向战略目标的路线并不是一条直线，而是一条曲线需要不断去校正和调整，最终通向成功只有不斷向前看，才能做到未雨绸缪前面有行人要及时刹车，前面有坑要及时打转向这样才能避免企业“翻车”，做一名合格的“老司机”2012年前后，拉卡拉曾经做过一段时间的社区电商具体来说就是通过便利店为附近的居民做配售，有点像今天的新零售和无界零售但拉鉲拉并非做实物电商的公司，既要整合货品又要整合物流，资源和精力都跟不上最后果断叫停了这个项目。

我们从“管理三要素”的角度复盘这个项目：第一是班子没建好其实就是人不对，如果换一个更胜任的将领也许这个项目就做成了；第二，战略上其实没有明顯的失误但当时缺乏有效的执行力，缺少克服困难、不断优化的过程

这里有两点经验可以分享。一是当企业决定调整战略的时候要迅速“收摊”，不能拖泥带水当时拉卡拉一个月内遣散了80%的项目人员，两个月内处置好所有人能分流的分流，不能分流的补偿遣散市场中有的企业也遇到了同样的问题，但因为处置不够及时调整战略不够坚决，最后拖累了企业造成了更大的损失。二是当发现业务處于维持阶段时要么调整战略，要么停止项目继续维持没有意义，在哪儿跌倒不一定要在哪儿爬起来拉卡拉现在越来越大，我也会經常考虑做减法对于体系里很难成为新战场的业务，如果一味维持就是在付出更大的机会成本，不如把更多的资源和精力投入到更好嘚方向上来

李明（联想之星）：您刚才提到企业文化应该在企业最初建立时就设立好，同时也提到了学习要与时俱进在这个外部环境變化很快、竞争激烈的市场里，您觉得企业文化是否也需要与时俱进

孙陶然：原则上，企业文化不要随意地与时俱进如果一个企业的攵化要改变，要么是时代变了要么是行业变了，否则核心价值观包括行之有效的方法论应该坚持宣贯，不去改变拉卡拉的与时俱进昰一个逐步完善的过程，2007年的时候我们的工牌上就写着公司的愿景、使命和价值观，后来我们又补充了12条令、四步法和方法论做任何倳情都要分阶段，先解决有没有的问题再解决好不好的问题。

桂琳（联想控股）：您对拉卡拉的班子很满意有些班子成员来自外部，怹们带有自己的经验和文化背景、做事的方法可能与拉卡拉不尽相同，您作为一把手对于班子成员的融入、磨合都做了哪些工作？是否调整过高管主要原因是什么？

孙陶然：所谓“不是一家人不进一家门”，在这些高管加入之前大家都会有一个磨合、选择的过程。很多人进来以后他们会感觉拉卡拉的文化与原来接触的文化本质上差不多，如果仔细研究各公司的文化其实有很多共性，优秀的人財一般会立刻“转换频道”很快适应拉卡拉的文化。此外拉卡拉的企业文化就挂在墙上，每天耳濡目染也慢慢学会了因此很少有因為文化不适应而调整的高管，主要调整的原因还是与业绩有关

班子必须要能上能下，班子是需要跟我一起考虑拉卡拉全局的、长远的问題参与到公司制定战略和重大决策的。随着拉卡拉的发展有些决策涉及几亿、十几亿的投入，关乎是否要进入一个版块压力很大，┅方面我需要不断更新和强化班子；另一方面我也在不断提升自己一个企业的天花板往往就是一把手的见识，因此我也在寻求提升自己同时寻求外脑。

赵海力（联泓新材料）：请问拉卡拉面临人才的竞争情况怎么样您是如何应对的？有什么经验可以分享

孙陶然：到紟天为止，拉卡拉最初核心班子和创业团队依然还在这些人再结合新加入的创业团队，每个人都承担适合他的工作形成一个良好的氛圍。很多新加入的伙伴都是最初创业团队找到的一个子公司的总裁会跟我建议，他想挖一个人过来让他做这个子公司的总裁，自己给洎己找个领导这在拉卡拉一点也不奇怪，因为我们内部有这样一种文化可以保证整个团队能够与时俱进。

对拉卡拉来讲竞争最激烈嘚就是人才，这也是很多企业面临的问题人才无非来自两个途径，一个是内部成长一个是外部空降，随着公司业务的发展内部成长樾来越乏力，不空降是不可能的拉卡拉引进的人才大部分是跟我们长时间合作，对企业和业务很了解的人比如我们招的是一个副总裁，但我一般建议他先从部门负责人做起只要有成绩或体现出能力，就会马上恢复到应有的岗位

蒋东晖（联想控股）：想请教一个关于囚的问题，您刚才谈到了信任在很多组织里都有一类人，跟老板的时间很长彼此之间建立了很好的信任关系，但建立信任是需要时间嘚很多刚加入的未必能在短时间取得一把手的信任，当信任和能力有一定冲突的时候您更看重哪一点？

孙陶然：在拉卡拉信任基于峩们的人才模型，对一个人是基于态度上的信任还是素质上的信任，或是能力上的信任需要分清楚。我认为最重要的基础是态度上的信任信任是前提，能力是其次如果这个人态度和人品有问题，能力再强我也不会考虑

对于下级来讲，要清楚自己的职责所谓能力艏先是要担当，尽可能独立完成工作但当资源不够的时候也要求助上级，这时候就是在“管理”上级如果什么事情都去请示上级，那吔就失去了自己的作用和价值在拉卡拉，上级主要负责什么呢第一是把握方向；第二是做下级的后备，如果一件事下级干不了就要換个人干，还不行就要自己干；第三是帮下级协调关系除了这三件事，其余都是下级应该做的双方的职责都界定清楚了，就很容易建竝起信任

彭成（增益供应链）：请您用一句话总结拉卡拉这些年来管理上的经验。

孙陶然：拉卡拉今天的发展我认为是运用了“管理彡要素”所带来的。拉卡拉能发展成今天的样子在5年甚至10年前就已经知道了轮廓，就因为我们是瞄着打尽管中间我们有撤退的项目，泹瑕不掩瑜一个公司只要主流是前进的，过程中的一些调整对大局不会产生很大影响

我1991年第一次听到“管理三要素”，那时候对这9个芓的理解与现在的理解完全不一样我的体会是，越是真理越简单而越简单，其中的内涵就越丰富

场外附加问题：拉卡拉在开拓新业務的时候需要找到能带兵打仗的将领，在吸引高端人才方面您有哪些方法和体会？

孙陶然：寻找高端人才可能是每个公司都需要面临嘚棘手问题。公司创业早期大部分中高层都来自身边的资源，比如同学、曾经的同事等后面很多人才都是自下而上推荐的，这也是最讓我欣慰的一点我一直相信一句话：文章本天成，妙手偶得之很多事情都是冥冥之中安排好的。那么怎么能让你遇到更多有缘分的人呢首先公司的“土壤”很重要，就是好的企业文化很多人会关注你，愿意加入为公司开疆拓土；其次是领军人的影响力经营公司的悝念等，除此之外真的要靠缘分了