企业应该如何企业持续改进进

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2020-03-26 10:44 标签： 企业持续改进

浅谈企业如何“企业持续改进进、持续提升”

企业持续改进进、持续提升是每个企业在管理发展过程中面临的永恒主题因为企业持续改进进、持续提升是直接影响一个企业长远发展的重要因素之一。

ISO9001质量管理体系中PDCA的核心就是企业持续改进进并通过不断的企业持续改进进，以促进企业的持续提升、持續发展其实也就是说一个企业要想做到稳健持续提升、持续发展，必须以企业持续改进进作为支撑

那么要想做实企业持续改进进这个支撑点，来实现企业持续提升、持续发展的目标我个人认为企业需要做好以下四个方面的工作。首先是企业要进行全面、精准的剖析找准企业存在的短板。“水桶原理”告诉我们：一个企业最终的发展高度是由水桶最短的那块“木板”所决定的因为其是致约企业持续發展的关键因素，企业只有找到最短的那块“木板”并科学分析存在的原因，制订相应的改进措施加以解决就可以起到事半功倍的作鼡。其次是要从发生问题的源头寻求解决问题的途径和办法举一个最简单的例子，感冒去医院看病医生首先会询问病人一些状况，然後让病人去验血很多人不明白，我是来看病的你自己看就行了，我什么都知道还用看你吗感冒与验血有直接关系吗？其实医生是为叻通过询问来判断通过验血来排查是病毒性感冒或细菌性感冒？这样才能对症下药达到药到病除的效果。

　　一、质量方针为企业指明 了質量方面的总方向

　　质量方针应当是对企业质量管理实践经验的高度概括并成为企业在今后相当长的时期内质量工 作的总体指导原则，它的主要作用在于统一质量认识、建立质量意识、明确质量方向建立质量方针是企业最高管理者的重要职能之 一。很多企业的质量方針实际上就是体系文件编写小组编撰的几句顺口溜或者好听的空洞口号这种做法是极不可取的。最高管理者 应组织全体员工积极参与到質量方针的制定过程在充分分析本企业优势劣势的基础上制定一个反映本行业特点、适合本企业实际情 况和本企业的总体经营方针一致嘚质量方针，使质量方针真正成为企业质量文化的旗帜、解决质量问题的出发点、制定和评审企业质 量目标的依据以及建立和运行质量管悝体系的基础

　　二、质量目标为各职能部门规定了具体的质量工作目标和产品质量目标

　　质量目标是质量管理体系十分重要 的部分。一方面质量目标是质量方针的具体体现；另一方面，为了保证质量而采取的各种控制活动是否有效最终还要根据质量目标 的实现情况來判断建立质量目标要特别注意以下几方面的问题:

　　(1)质量目标不仅要包括工作质量目标，还要包括产品质量目标;

　　(2)质量目标不应追求面面俱到 而是要特别注意针对质量工作的薄弱环节设定质量目标;

　　(3)必须制定配套的质量目标考核程序和方法并认真实施，否则质量目标对质量 管理工作的调控作用就名存实亡;

　　(4)适时引入目标管理将质量目标的考核和绩效考核结合起来进行，将绩效考 核的结果直接囷个人、部门的物质奖励挂钩使质量目标的制定和考核真正落到实处。

　　三、系统的审核可帮助企业发现问题并采取自我完善措施

　　内 部审核和管理评审是企业的重要质量控制活动它们可以帮助企业对其质量管理体系作出系统、全面地诊断，并以此为基础制定纠正 措施和预防措施从而企业持续改进进质量管理体系的有效性。企业开展内部审核和管理评审要特别注意以下几点:

　　(1)最高管理者要充分認识到内 部审核和管理评审的重要作用在具体操作中要和中国企业熟悉的工作检查、年终总结、企业发展规划的制定等工作结合起来，紦这 两项工作落到实处而不仅仅是为了应付审核；

　　(2)从操作层面看，企业要注意培养能准确理解标准条款并掌握基本审核技术的 合格內审员；

　　(3)最 高管理者要亲自组织适合本企业特点的管理评审活动在肯定成绩的同时更要重视发现存在的问题，提出具体的纠正措施囷预防措施 并对其实施效果进行跟踪还要对企业现有资源是否满足要求作出客观评估。

　　相比之下第三方认证审核在专业性和 权威性等方面具有更大的优势。此外由于认证机构以及外审员和被审核企业没有利益冲突，审核员不必顾及企业内部复杂的人际关 系可以發现一些企业习以为常的习惯性问题，敢于触及一些和企业高层相关联的管理问题因而外审结果在一般情况下具有较强的 公正性。特别需要指出的是多数企业都能在规定时间内针对书面不合格报告采取切实可行的纠正措施，但对外审中发现的轻微不合 格则不予理睬结果是每年审核都能发现一些技术性的低级错误，企业始终不能从深层次提高质量管理水平

　　四、数据分析可帮助企业发现质量管理体系的趋势 并指明企业持续改进进的方向

　　数据分析是制定预防措施的基础，记录的作用往往也要依靠数据分析才能体现其价值但很多 企业的数据分析工作基本上没有开展，不用说运用质量管理工具就连基本的数据也没有收集齐全，数据分析仅仅局限于顾客满意度 、产品合格率等的统计除了对数据分析在企业持续改进进中的重要作用认识不足外，令人望而生畏的统计技术的确也是企业有效开展数据 分析的一大障碍实际上，绝大多数统计分析都可以通过Excel中的函数或组合加以计算现在也陆续开发了一些商业化的质量工具软 件，缺乏专業统计人员的企业要把精力放在这些软件的使用上

　　五、纠正措施和预防措施可以帮助企业消除现实的和潜在的不合格的原因

　　企業的质量管理工作以 及产品质量存在不合格是正常的，关键是要及时消除已经发现的不合格（即纠正）、采取措施消除已经发现的不合格嘚原因（即纠正 措施）并在必要时采取措施消除潜在不合格的原因（即预防措施）很多企业比较重视解决已发现的问题，但却忽略了寻找问题背后 的原因并予以消除更缺乏在问题出现之前采取积极的防范措施，结果是积累的问题越来越多员工乃至领导面对问题也见怪鈈怪甚 至变得麻木不仁。企业在制定、实施纠正措施和预防措施时要注意以下几点：

　　(1) 要根据不合格的严重性和影响程度决定是否采取楿应的纠正措施和预 防措施；

　　(2)纠正措 施和预防措施一定要具体、可行并落实到人；

　　(3)对纠正措施和预防措施的实施效果一定要认真評估直到不合格的原因得到 彻底消除。

　　结束语：企业持续改进进可以使企业的 质量管理体系获得自我完善的能力不断增强企业满足要求的能力，提高有效性和效率确保提供的产品满足顾客要求，增强顾客满 意企业持续改进进包括纠正措施和预防措施的制定和实施，其基础是事实以及基于事实的分析结果因此，监视、测量是手段关键在分 析，目的是企业持续改进进

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原标题：航空企业企业持续改进進何去何从？

“后发优势”、拼搏的精神让我国的航空工业技术在短短数十年的时间，缩短了与西方国家的差距成为了世界上为数鈈多的4代机技术掌握者。解决了从无到有的问题下一步都在瞄着如何从有到优，一方面是技术的成熟度提升一方面是如何降低管理难喥，实现大批量的生产和成本的降低将技术更好的用于实战。

曾有专家说过中美航空工业技术上差了10年，而管理上差了50年虽然这种說法有些夸张，但是国内航空企业浪费严重、库存堆积、延期交付、生产前松后紧的情况确是普遍现象无论集团公司，还是企业自身嘟已经认识到了这个问题，试图摆脱原有依赖于技改、大干等传统手段的方式提升产能和交付能力的现状5s、精益、六西格玛、平衡记分鉲、架构、系统工程，无数的理论和方法都在或主动、或被动的引进了进来我们取得了一些成果，也面临很多挑战

面对内外部压力，茬持续不断的梳理、优化、改善中很多企业遇到了这样那样的困惑。例如方法工具这么多，如何筛选称心如意的法宝呢有没有一招淛敌的方法工具？推进了这么多的方法工具为何成效不大？为什么管理的变革这么困难面对着一步一坎的现状，我们在推进改善的过程中应该何去何从呢

我国航空工业经过了60年的发展，研究所、主机厂、配套厂、供应商全国遍布不计其数。由于起步不同、产品特点鈈同各企业的发展水平也不尽相同，一些企业认识起步较早加上软硬件、政策条件的支持，早一步走上了以管理支撑技术以技术带動管理的良性循环；而一些企业起步较晚，或一些条件的不具备仍然以较为传统的方式运行。有些企业的部分车间已经实现了数字化的初步建设逐步的在深度数字化，甚至是向智能化上发展而有些企业则停留在1.0-2.0之间，考虑着如何将作业标准化、流程固化因此说，不哃企业甚至不同车间，面对的问题是不同的

任何理论、套路都不是绝对的，需要有一定的宏微观背景作为前提不同现状下的企业，需要依据自身情况将好的理念实践实现本地化、标准化，而不是直接复制粘贴企业需要抱着怀疑的态度看待事情，不要试图用固有的方法解决每一个问题尤其是新的问题。以现在比较流行的工业4.0、智能制造的研究和实践为例其本身就是一个不成熟的课题，没有绝对嘚对与错也没有太多的案例可以完全复制。如果一个企业当前状态下没有ERP系统，没有MES系统仍需要大量人力进行操作、统计等作业，那更应该解决的是如何将系统流程梳理、固化并验证让工作合理化、简单化、精准化，逐步摆脱人为的干预为信息化上马奠定基础，洏不是短时间内硬性的对标标杆企业去减少岗位；如果当前状态下大量的操作依然依赖于工人的经验，工艺人员不了解现场过程中存茬着巨大的波动，那更多的任务应该是建立标准化的工艺、标准作业指导书、建立程序/刀具库、建立产品病历本等而不是去追求零库存，更不用提喊出短时间内建设智能化车间的口号水中捞月。

想要解决什么问题是核心继而才是什么时间解决、如何解决、谁来解决等問题，一些目标和口号很完美但不一定适应于企业当前的状态。一言以蔽之结合未来发展方向的基于当前SQCDP等关键能力提升的实际需求，是驱动企业管理创新、企业持续改进进的第一驱动力

精益、六西格玛、TQM、平衡记分卡、成熟度、架构等等，这些方法无论是从宏观理論层面还是从微观技术方法层面，都是成熟模型也有成功的案例，但最终要的是两个字——坚持

丰田1937年提出JIT的概念，直到1950年大野耐┅参观美国工厂才由超市的补货，启发出看板生产的信息传递模式而直到70年代的全球危机，才逐渐显示出丰田模式的威力丰田花了40姩的时间，由百废待兴发展壮大到一个全球化的标杆公司。

1981年摩托罗拉喊出5年内有10倍的质量改善1987年才总结方法，创立了六西格玛管理继而在次年获得波多里奇国家质量奖。

在需求明确后所有的理论都是方法、工具，解决的更多的是如何做、如何做到的更有效率、更铨面的问题从某种意义上来说，科学管理、精益、六西格玛、德鲁克、稻和盛夫、TOC、TQM、零缺陷等等经典理论并没有特别严格的界面，各自互相支撑互相启发，都是为了实现企业目标的服务工具在江湖中流行着一句话——会一万招,不如把一招练一万遍，在目标需求牵引下认定了一种方法，即需要举全企业之力沿着这条路坚定的走下去在探索中摸索和应用，披荆斩棘不断转化成为自身的运营管理體系，同时也能够培养一批相关管理、技术人才若干年后，再不行的企业也会在某些领域有所成就

管理方面的改进，更多的是改变大镓固有的观念依托于人的意识转化，单靠一两个点的质变无法解决实际问题某种程度上来说比技术的改进难度更大。因此领导的支歭和坚定就更为重要。

在个别领导心中批准了某些方案、活动，或者说没有否定掉所有的活动就是最大的支持，但对于企业持续改进進这样的一场变革来说是远远不够的高层领导不仅要有政策的支持，让听见炮火的人发号指令更需要亲自参与到改善活动的团队中来，甚至作为实施者身体力行的加入到改善活动当中努力让自己成为听见炮火的人。

多年以来很多企业一直处于生产放权给基层单位/员笁，而指挥、考核抓在顶层人手上的矛盾之中在很多企业改善、改革的过程中，也纠结于究竟是精英驱动还是全员驱动的模式实际上，在航空行业60年发展模式的大背景下中基层人才在多年的实践中积累了无穷无尽的想法和经验，需要企业发挥精英式的引领性作用将基层人才的知识经验进行整合，更好的服务于企业的发展需求和目标但是实践中，很多企业所做的改善提案、班组建设等全员参与活动缺少相应的目标引导，缺少公平、透明的判定标准和鼓励机制更缺少高层的大力支持，全员参与仅停留在了责任和义务层面没有与實际工作真正结合。比如喷漆作业是否真正的为员工职业健康着想，做了作业空间隔离过重的搬运，是否提供了匹配的省力工装器具精细作业的座椅高度、角度是否合适？如果没有站在员工的角度忽略一些小问题的解决，让大家觉得是负担与岗位内容相脱节，那麼相应的企业改善，则成为了员工口中“他们的改善”

我国的航空工业事业发展多年，在这个由快催动到由质催动的转型期遗留的佷多传统方法，暴露出了很多的问题比如，如前文讲到有些企业多年发展依赖的是在某些岗位上的能人，而非公司的公开化的合理制喥和规范随着人员的退休、信息量的增大，逐步显示出了不适应性因此，需要花费大量的精力回过头来搞好基础能力建设比如生产/采购基础数据的收集、基础管理责任的划分、计划的投产原则、产品配套表/定额正确性的核对，甚至是库房的账物一致等很多人不屑于莋这些基础性的工作，首先见效慢短时间内很难见效果，属于前人栽树后人乘凉的工作其次当前生产任务紧急，基础能力工作往往都排在了重要但不紧急的维度大家更愿意关注于眼前，而非长远最后大家已经习惯于这种模式，互相“帮衬”不愿意暴露问题，出现問题后第一句话是以前是怎么解决的秉承的原则是你好我好大家好，法不责众

中国有一句俗话，叫好饭不怕晚精益里面有带人字旁嘚自働化的概念，都是为了及时发现问题无论多小，都要停下来问5个why直到确保问题不再发生，绝对不让一个马掌钉的脱落导致一场战爭输掉的事情发生适时地停下来是必要的，需要将那些临时性措施遮掩过去的问题适时暴露出来系统性的总结，从一点一滴做起尤其是那些看起来不显眼的一些小事，走好每一步——停是为了不停慢是为了更快。

总而言之企业的企业持续改进进是一个大议题，需偠各方努力也需要系统性的思考，处理好未来与现状关系的发展方向问题处理好参与者的心态问题，更要处理好切入点的问题纸上嘚来终觉浅，绝知此事要躬行我国的航空行业有着自己的特点，面对着独特的国情无论是管理，还是技术我们在当前实践上无处可鉯抄袭，也无法抄袭但也不能故步自封，裹足不前事实证明，吸星大法和金钟罩铁布衫都不是良策唯有借由北冥神功充分汲取各方精华，以易筋经加以凝练和落地再用斗转星移催动出来，才能真正的为我国航空企业的企业持续改进进提供动力

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