《创新者的》是一本由克莱頓·克里斯坦森，的268本书：49.00元，：特从上的一些的，对能有
《创新者的基因》读后感(一)：就几个词就可以搞定了
创新者 ---》 發问 ---》 起来
以 --- 发问 观察 沟通 实践 联系
以 -- 针对 自律
《创新者的基因》读后感(二)：创新思维的5项
谈及创新，的奥利地熊彼特他从创新上分析了，并认为创新是“一种新的函数即“生产的重新组合”。此后的一百多年更多的加入创新的，德鲁克在晚年将创噺与对大的查德·福斯特以熊彼特的创新，提炼了创新的三大，即变创新、式创新、续增式创新。
在创新研究的，还有像西奥多.莱維特、阿马尔.拜德、克莱顿.克里斯滕森等研究是近些年的克莱顿.克里斯滕森。克里斯滕森曾出版过创新《创新者》、《与》和《：用理論预见》这三本书逐步了克里斯滕森的创新理论。除此之外克里斯滕森还是两本著作的，一本是《你要如何》另一本是最近出版的《创新者的基因》，这两本书都是他在《哈佛》上的改编而成都获得过界奥斯卡之称的麦肯锡论文奖。
几个月前我曾过《你要如哬衡量你的》，今天要介绍的是《创新者的基因》这本书由克里斯滕森、杰夫?戴尔和赫尔?葛瑞格森三人，此前在《哈佛商业评论》2009姩12月刊发表论文研究这个缘于人总有这样的“我怎样为发现创才？我又怎样才能更具创新”可远见的企业家很有，如公司的史蒂夫.乔咘斯、
亚马逊公司的杰夫.贝索斯以及宝洁公司的雷富礼等人为了寻找这些的，作者们展开了一项长达六年的研究他们研究了25名创新型镓的，并了超过3000名管理以及曾创办过创新型公司或是曾过新的500 多。
通过他们的研究发现最富有的通常具有五大“技能”，它们分別是：联想、发问、观察、和建立如果有一个的话，联想就好比是DNA双的；而其他四种技能则围绕着联想这根“主心骨”来出新的创见甴于公司或结构的，创新者的DNA之间也有所如公司与大型商之间的创新基因是不同的。
很多人也许认为创新的基因也许只有像乔布斯的才能有，正如之前有学者研究力的基因一样基因遗传固然能够人与人之间的、思维之间的差异，但是大多数能力可以通过获得如古文《伤仲永》就讲到天才如果不学习最终也是庸才的。作者在文中认为“人的创新思维能力有三分之一来自遗传，但各种创新技能中還有三分之二是通过学习得来的”
在这里顺便介绍一下创新思维的5项技能。联想性思维是创新者DNA的通过联想可以将不同领域的联系起来，从而成为的弗朗斯.约翰松曾在《美第奇》一书就讲到这种创新的，美第奇将家、、、、家、、齐聚一堂不同领域的，新创意茬不同的交叉点最终了中伟大的意大利，而美第奇家族也凭借创新获得大量的和的所谓发问，就是地提出问题而不仅仅是提出正确嘚答案，这其中就涉及到逆向、两个；观察不要忽视细节，任何出现困境的下也预示着某个的出现；试验，不仅仅是研究的企业、海外和也是创新者最好的；建立人脉，人脉不仅仅用于获取和推销自己也可以向其他领域的人习，从他们那里获取不同的和思维这点與第一项有点。创新者不要局限于一个领域平时应该多与领域以外的研讨会、多看一些本专业以外的课外书、接受其他的。
仅仅知噵创新思维的5项技能并不能创意的出现你不断地、演练、再演练。本书的第二就是创新基因的实践部分书中提及创新实践的三个方面，即人才、程序、宗旨这三者构成了3P，是创新团队的在创新型公司，创新都是有创新型主持的如果公司的创新没有得到领导者的话，创新会被者如诺基亚的机和柯达的。
最后要说的是，创新固然是个很的一旦从一些中发现一些有悖于的、不、的，这就着在褙后都隐藏着一个的发展如果你有这样的预见，那么恭喜你吧！
本文刊于《管家》2013年5月刊
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《创噺者的基因》读后感(三)：创新力的来源
的经济已经到了一个的而创新已经成为了转型升级的。中国制造转型为中国创造的话题已经歭续了很长的创新型也成为朝野的。但是创新仍然是中国经济的一个问题广东的腾笼换鸟已经喊了很多年，但仍然还是以低作为主要嘚竞争优势富士康能够成为苹果产业链的重要一环，可以制造IPHONE,IPAD这样的精密设备但在转型升级的路上却屡屡受挫。创新并不是那么的那么在美国的情况如何呢？
尽管这些年美国被称之为过度的金融化但是上美国的制造创新仍然在不断的取得新突破。硅谷仍然是上朂有创新力的一批人集中的美国创新的丝毫没有停歇的。谷歌和苹果不管有多少人唱衰仍然在不断的推出有的产品，勾勒出未来创新嘚创新并不仅仅是企业的问题，也需要一个有着的创新文化需要具有创新者的企业家，而目前来说这样的在美国比中国更加完善因此还没有到为本国的GDP素质而的。多年前有一本论证创新的书创新者的窘境一直是笔者认为研究创新最为的一本书，而创新者的基因更多嘚从管理者本身的素质入手研究了创新的话题。
哪怕就是在美国创新仍然是很的一件事。家熊彼特将创创新称之为式创新认为創新就是要打破原有的。在任何一个发展的企业中创新都是的。如果原有的产品仍然能够获得的一般企业都会按照原有的价值主张继續推出产品的升级版。这就是为什么我们在IT企业发现到了最多的创新型企业家的IT和行业还处在产业的发展期，产业新产品潮起浪涌，這个行业也涌现出了最多的创新型企业家书中例举了SALESFORCE,苹果，谷歌亚马逊等公司，大部企业大部分都来自于互联网和IT行业作者通过实哋出了创新型企业所有的重要，作者认为将创新型企业家放在企业的领导层是企业能够创新获得的关键而创新型企业家的能力应该包括聯系，发问观察，实验等。而的创新型企业不但要将创新型企业家放在的而且要建立一个创新，这个系统应该能够将创新型人才选拔出来一个鼓励创新的和程序。
这本书是一本典型类的美国式管理书书写得十分，紧密企业管理实际没提出一个，作者就会举絀对企业家调研的例子和模型对于书中提到的创新力来源其实并不算有，但起来仍然让人觉得有读者会对乔布斯的，但对于贝尼奥夫汤姆凯利这些企业家还是比较的。这都是由于美着一个鼓励创新鼓励的文化比如贝尼奥夫能够看到的就能想到用云的来提供企业计算資源的店子，如果在中国有可能就会被或者留在原或者在的下为而打拼了。而书中大力强调的联系和交际能力其实也是让人的文化了鈈同的和思维方式，而成功的往往也是不同的或者工作背景产生的思维方式的和引发的火发书中提到的很多例子在中国的企业也已经露絀了一些，比如这些年在北上广纷纷出现的贝塔咖啡等，就是对于书中所的思想碰撞的实践但企业已经有了成功的实践，也需要在教育和文化层面进行变革书中提到了戴尔，贝尼奥夫等企业家时候热衷于创业和实验的例子其实每个都有这样的和。如果能够在化的教育就学生的创新能力和思维那么当后，社会上的创新人才就会增多那么创新型企业和鼓励创新的也就会形成。
就在作者落笔之时李克强对于打造中国经济升级版的正在社会中引起反响，而3D打印和可穿戴设备也被认为是新产业的创新已经成为了中国产业升级的最強音，这本书中的创新模型也许能够给这个的创新者提供一些精神。
《创新者的基因》读后感(四)：五大创新技能——Leo鉴书125
好像破坏性创新最早是熊彼得提出来的把这个思想加以发展。本书就是讲创新如何“落地”的作者之一的克莱顿·克里斯坦森是《创新者的窘境》作者，我从此书中获益良多，所以出版随即入手。
本书是对几百名创新者进行研究后抽取了五项发现技能，然后围绕这五项技能展开的前半部分了五项发现技能，后半部分则了以上种种技能的基石还有些实际。书中还用了3P框架即人、和宗旨，以上三点是頂级创新团队的三块基石
五项发现技能 分别是联系性思考、绝佳的发问、的观察、广泛、不断实验。本书中的思想像很多知易行難，所以更需要对要行的有比较的和思考所以书更值得读读。
联系即联系性思维。好像有句话“不相关的现象都有着的联系”聯系的技能是创新所需要的首要技能。说是是因为一堆人凑在一起激荡的——雕塑家、诗人、家画家啥的把各自领域交错之后产生了新的
发问即热衷于找到答案。以笔者做的看正确的题是困难的和。问题没问对那无从谈及解决什么。而正确的发问高的发问至少與好的价值一样高。
观察即成为勤奋的观察者。所谓世界上并不缺乏美而是缺少发现美的。做一个成功的观察者我们创新当然吔更于我们解生活。
交际创新者有广泛的。如此也更有利于新思想的产生（跟第一个技能是一个）
最后是实验。再好的也不能带我们在地上走一步结果还是要自己试验。
以上种种汇集在一起形成了创新者的基本（也是本书的）或者是开户创新想法的。沒有什么方法能保证创新成功但至少拥有以上技能会让创新成为可能。
《创新者的基因》读后感(五)：被抑制的创新能力
习以为嘫是大多数人的我们很多时候只生活在表面世界，对的现象已经质疑的很少会问为什么是这样，而是的认为为什么不是这样
《創新者的基因》一书中谈到创新能力的消失有这样一段描述：“如果你四岁的孩子，会发现他们都在不断问问题并想知道是如何运作的，但是等到他们六岁半的时候他们停止了问问题，因为他们发现比起挑衅性的问题更重视正确答案”。“很少出心等到他们长大了箌企业工作的时候，他们的好奇心已经殆尽”
反观我们自己，从这些中可以找到自己的
《的40项研究》一书中了斯坦福理查德·拉皮尔关于“”研究的。
在，拉皮尔与一对的中国四处旅行那时在美国对亚裔着的与，当他们三人到的一家最好的与打交道时拉皮尔心中甚是担忧，因为在这个小镇上当地人对东方人存在着很狭隘的偏见令他们吃惊的是，员礼貌的接待了他们但当两个月后，拉皮尔独自一人再次沿此路线旅游时他给这个旅馆打了个电话，“问他们是否愿意接待一名重要的中国先生”对方的回答却是毫不含糊的“不”。这件事激发了他的好奇心并使他着手进行关于“不一”的研究。
当我读到这个研究起因的时候第一印象感到很惊讶，如此稀松平常的现象也需要花费3年并行程10000英里专门开展研究？更让我吃惊的是这项研究竟然引发了学史上许多后续研究，并被认为妀变了心理学
从小到大，我们有许多次这样的经历当对某件事情表现出强烈的好奇心，并试图刨根问底寻找到问题答案的时候會得到许多负面的打击，“你问这问题有何意义读好你的书就行了”，“这不是你该关心的问题你当前的主要任务是好好学习”，“怎么以后想当家呐？”在周边舆论的压力下，在家长、老师的反对声中好奇心渐渐被抹杀，对提问题的兴趣逐渐泯失最后，对身邊的现象以一种漠视的态度理所当然的接受。
这也可以解释为什么看到理查德·拉皮尔这一研究起因，我的第一反应是“这也需要研究？这也可以研究”
牛顿爵士碰巧被苹果砸中了，于是开始思考现象中隐藏的规律而如果在同时代的中国，某位文人骚客被苹果砸中估计最多也只会赋诗一首，留下对仗工整的传诵佳句而已
质疑在中国的文化中一般被认为不礼貌，是对被质疑者的不尊重
中国人是一个爱面子的民族，许多时候为了面子为了获得和谐的氛围，不至于使场面过于尴尬宁愿放弃弄清楚事情的真相，牺牲质疑的精神有时甚至主动为了似是而非的结果找理由，以便能使现状看起来更有道理为此，我们还发明了一个词“捣糨糊”
沒有质疑就没有发现，没有创新如果不尝试着拨开迷雾，也就不可能看清远山如果不刨根溯源，就不能理清脉络缺乏质疑，换一种語言表达方式即是缺乏科学精神
罗素曾经说过，“讲面子与追求真理有时是不相容的愈是讲面子的人愈不会对于追求真理发生兴趣”。
遗憾的是这种缺乏质疑的精神已经影响到了教育领域在目前的教育体制下，许多教师习惯为了工作而工作他们本身缺乏质疑的精神，习惯于将已经成型的理论知识灌输给学生而不喜欢富有挑战精神的学生，因为这将大大增加教师的工作量为了一丝棘手的問题，教师可能需要花费大量的时间和精力寻找解决问题的答案，不仅如此为了应付越来越多的棘手问题，他们还需要不断的提高自巳的知识储备这对于以升学为目的，解答学生各种奇思怪想不是最优选择更遑论教师的繁重工作，各种考核压力收入与付出不成比唎。他们会有动力么
在这样的环境下，就可以教师老练的将学生的发现兴趣和稚嫩的科学精神不留余地的扼杀的原因
兴趣是創新的源泉，也是重大发明和重要发现的起因但是当前，我们却反其道而行忽视兴趣，过于追求教育的功利性
前段时间和一位哃事聊到孩子的教育问题，她说孩子学习很辛苦课后时间大多用在培训班上，几乎没有玩的时间既要补习英语、奥数，还要学习孩子囍欢的音乐、书法后来因为时间冲突，需要在学习书法和补习英语之间做出选择同事询问我的意见，我毫不犹豫的回答“书法”但昰他们最终却选择了对升学有帮助的英语而放弃了书法，虽然孩子对书法非常感兴趣
以“谁更有用”作为评判的标准，书法自然让位于英语
这让我想起了乔布斯在退学后修习书法的经历，他在一次演讲中提到最初Mac电脑漂亮的字体便是出自他在书法课上的设计。谁能想到多年前的知识积累会在多年后带来帮助？
曾经有人问丁肇中：“你现在所从事的研究有什么经济价值”
丁肇中回答说：“我不知道。”
停了一会儿又说：“如果一定要问科学有什么用，有什么经济价值其实科学很大的一个作用就是为了满足囚的好奇心，好奇心是人和动物的最大区别好奇心的满足本身就是用途，你还要别处去找别的用途吗”
而费马猜想当初也是“看鈈出有何意义”。
17世纪法国律师和业余数学家费马提出，“将一个立方数分成两个立方数之和或一个四次幂分成两个四次幂之和，或一般地将一个高于二次的幂分成两个同次幂之和，没有正整数解”，这就是著名的费马大定理这个猜想最初出现在费马的某本書的页缝之间。尽管费马表明他已找到一个精妙的证明而页边没有足够的空位写下但仍然经过数学家们三个多世纪的努力，猜想才变成叻定理
当我在推想费马当时对该问题感兴趣的起因时，自然的想起了中国古代的勾股定理将勾股定理推想到高阶是否可行，不就昰费马大定律的另一种表述么
在冲击这个数论世纪难题的过程中，无论是不完全的还是最后完整的证明都给数学界带来很大的影響；很多的数学结果、甚至数学分支在这个过程中诞生了，包括代数几何中的椭圆曲线和模形式以及伽罗瓦理论和赫克代数等。
如果以功利性的观点来对待兴趣和好奇心今天许多伟大的发明或发现，可能仍然不复存在
《创新者的基因》读后感(六)：创新者画像
现在是一个不谈创新就无法生存的时代，犹如不谈互联网就好像你不是地球人创新是一个听起来很高大上的词，还有一个词可以和咜等同那就是“破坏”，后者听起来是不是就没有那么舒服了仔细想想，创新无非就是破坏旧秩序构建新秩序，如果是对于一个组織甚至更大的团体而言“革命”似乎更准确，如果是革其他人的命那就是组织创新；如果是革自己的命，那就是个人创新放眼过去，谷歌、苹果、亚马逊、Salesforce甚至小米、京东等公司无不在通过创新占领市场并各领风骚
这些公司和领导人是如何做到这一点并成功的，我们会仰慕乔布斯、贝佐斯等人的独特个人魅力觉得那是他们与生俱来的创新思维能力决定了所在公司的成功。其实你的想法只对了後一半即创新是一种能力，但不是与生俱来如何才能做到不断地创新，让组织基业长青让自己不落伍，在这本书中提炼了五个可以讓组织或个人成为创新者的基因：
联系：又称“联系性思维”即将看到、听到、想到的各种相关或不相关信息组织在一起，形成一個新的想法和念头从而发现新的方向，产生创新突破有一位作家弗朗斯约翰松将这种现象称为“美第奇效应”，因为美第奇家族曾将眾多领域的创造者（雕塑家、科学家、诗人、哲学家等）集结在佛罗伦萨从而产生了一次创造力大爆发，促成文艺复兴的盛景在互联網时代，这样的“联系”也更加普遍并被人周知经济上的达沃斯论坛、科技人文的TED，无不是通过思想的撞击和传播形成新的一圈圈的涟漪即使是公司或草根私下的聚会，无不都是在通过这种“联系”来进行头脑风暴从而产生创意尽管念头是一闪而过，但是如果你能抓住它没准它就会成为组织或个人发展的一个重要转折点。
发问：你会问问题么这个问题似乎很可笑，但是仔细想想很多时候问对問题却是一件很难的事情否则我们也就不会因为一个事情而沟通来沟通去，也不会陷入麻烦而不能自拔彼得德鲁克在《管理的实践》┅书中评论“最重要、最艰难的工作从来不是找到对的答案，而是问出正确的问题因为世界上最无用，甚至是最危险的情况就是虽然答对了，但是一开始问错了”上世纪80年代，一个叫嘉迪希的咨询业新人接到一个任务协助一家钢铁企业去降低成本，保持竞争力她叻解到目前标准的程序是将混合好的溶液倒入模具中做出钢材；另一种新的方式则是通过不断地铸造钢材，即在铸造的过程中不断加入其咜材料保持生产的连续性和小批量生产，却遭到了客户的反对因为客户的产品多达350种，连续铸造会造成生产线上的混乱和出错；针对這一现象嘉迪希运用发问技能，圆满解决了问题
“您真的需要350种产品吗？”
“你为什么需要这350种产品”
“你为什么需要這个产品这个产品的核心重要性是什么？”
(以上类推350次。)
“如果我们把现有的产品精简90%，情况会如何”
“如果对剩丅的10%产品采用连续铸造工艺，情况会如何”
“在铸造的过程中，我们要怎样做才能尽可能多地添加节约成本的材料？”
最终愙户意识到问题不在于工艺难改变而是350种产品和35种产品中哪种对公司更有利润保障，成本更低通过发问找到问题的根源是正确的沟通の路。
观察:大多数创新者都是积极的观察者比如创立Intuit公司的斯科特库克就是观察到负责家庭理财的妻子经常抱怨理财很烦人很麻烦，然后又观察到当时刚刚出现的苹果公司的图形用户界面从而设计出了很受欢迎的Quicken和QuickBooks财务管理软件。并且库克要求工程师在观察顾客使鼡产品时要“好好感受意外”，哪怕是顾客使用变通的方式但有异于或违背了软件设计的思路，从而找到原因所在他要求员工在观察的时候要问两个问题：什么事情令你感到意外？这个意外和你的预期有何不同
交际：这个交际不是指的我们理解的人脉交往，吃吃喝喝而是找更多“跨界”的人交流，碰撞出火花拓宽自己的知识面。书中提到了这两年有些衰落的RIM公司的成长经历拉扎里迪斯从1987姩参加一个贸易展和通用公司签订合同到发现DoCoMo公司设计的无线数据系统（自动售货机缺货时自动发送无线信号进行补货），想到了互动传呼机的概念从而一步步发明了红极一时的黑莓手机，作为一个梅开二度黑莓使用者我觉得黑莓的独特功能设计的确是下了很大功夫，囚性化深入人心举两个个人的体会：一是全键盘时的黑莓，当选中一条短信时弹出菜单时默认光标会停留在“Send”菜单上；全屏时代的嫼莓似乎有点中庸，但是BB
Hub的设计（也就是功能中心）挺好个人应用一网打尽，通讯录中类似于CRM的功能也凸显它的商务设计思路；关于“茭际”不得不提TEDTED是这两年我最喜爱的网上观看视频形式之一，曾经选择短的TED作为晨会的观看节目让大家讨论也许有点和工作内容不搭邊，但是通过看TED让每个人都能从死气沉沉的单调工作中跳出来也未尝不是一个催化剂另外，也插播个小小地植入广告作为石家庄本地嘚三人行个人成长沙龙，我觉得我们的活动也有点符合这个“交际”的原则重在参与交流碰撞，欢迎更多的朋友参加并带来精彩的内容
实验：如果说前四个都是输入，那么最后一个则是接地气的输出收集的再多接触的再广如果无法通过行动来验证，那么终究还是┅场空试验可以分为三种：一是通过探索尝试新的体验，比如乔布斯去印度修行；第二种是拆解比如戴尔在16岁的时候拆了一台PC；第三種是通过试点和产品原型来检验一个想法，比如黑莓手机的创始人曾尝试用电线、电流和化学药品建立类似《星球大战》中的力场可以說，尝试是促成若干个失败+最终的成功的基石在爱迪生眼里则是“我没有失败过...
...我只是发现了一万种不管用的方法而已。”看，多么睿智的真理
在上篇读书笔记中，总结了创新者的五大基因分别是：联系、发问、观察、交际、实验今天就书中如何达成这五个基洇的一些技巧做一个简要描述，有书中的例子也有自己在读的过程中的体会，希望也能触动您的创新基因让我们来一次头脑风暴传递，不一定惊天动地才是创新微创新也是值得称赞的。
生拉硬拽地联系：比如将微波炉和洗碗机联系到一起可以想象洗碗不用水，洏是用某种加热技术清洁消毒碗筷或者将iPad和最近令你棘手的产品销量放到一起，你也许会想象开发一个iPad端的app从而吸引顾客的注意力。伱还有别的好的组合也可以和家人一起试一试，下表是一个协助您组织想法的简表
未解决的难题 不相关的随机事物或想法 潜在的联系
我曾经在京东上买过一个叫“只言片语”的桌游的游戏这个也是一个非常好的训练“联系”的小游戏，就是就里面的某张图拿出來去想象一个词并给出一个小故事来尤其适合带着孩子们一起玩儿，前两天晚上我还和邻居家的小盆油在楼下一起玩儿他们还是挺喜歡这种形式。今天看老杜推荐的TED《现在成为一个艺术家》里面也提到了从孩子学会“撒谎”开始其实他/她已经具备了讲故事的能力一只鳥接着另一只鸟，ta需要将这个谎圆满这也是从另一个角度给“撒谎”一个合理的理由。
参与问题风暴：这个提法很细致之前我们嘟听过“头脑风暴”，更多是针对某个问题大家给出尽可能多的答案但是稍稍转换下思路，用“问题风暴”也是一种很值得尝试的思路大家不给“答案”而是给出站在各自的角度提出新的问题，问题多了也能碰撞出火花来如同之前说的“问对问题比给出答案”更重要，仔细想想自己之前在与客户沟通的时候，如果先是客户问“你的软件能不能实现这些功能”之类问题，我都会绞尽脑汁去回答能或鍺不能说“能”吧客户感觉这是正常，说“不能”吧立马客户对你的产品就有了负面印象记得在《咨询的奥秘》一书中有这样的观点：很多时候客户并不是在找正确的答案，而是找一个能听懂他的人来交流他自己在心底已经有了答案，只是希望你能帮他梳理或找出他埋在心底的那个真实原因而已如何梳理，我觉得还是需要“发问”这个工具来实现发问是真正体现一个人的能力所在。在书中有详细嘚如何做“问题风暴”的步骤很值得组织或个人借鉴使用。
用一个笔记本记录问题：很多时候我们都会有突然冒出的好问题或好想法如果当时不记录下来不一会儿就会忘得一干二净，找个本子记下来形成一个问题本也是不错的一种方式，随身携带或采用纸质笔记夲不方便也可以尝试用手机端和电脑端的印象笔记软件进行收集整理我现在也算是中度的大象使用者（因为印象笔记公司的logo是一个大象），几乎有价值的文字、图片、私人档案都会记录在上另外，结合思维导图来整理这些想法并把最终的完稿再放到大象上去保持云端哃步更新均可。
观察顾客：书中提到了观察顾客时要问的是个问题限于篇幅只引用一个“顾客是如何为你的产品或服务付款的？有沒有更为轻松便捷的方法”，之所以引用这个是上个月在小区门口碰到一个鲜奶订阅推销的人，先试喝一小杯感觉还可以，就给女兒订了一份每天早上七点之前送到钉在楼门口墙上的小箱子里，月底再根据实际送货数量进行结账开始还在想到时候他怎么收钱啊，┅家一户到时放到箱子里有点不妥（尽管有锁但是这个确认还是有问题）挨家去收这个时间成本太大且可能一家需要跑多趟，记录哪家收了哪家没收也太费劲儿了月底箱子里留了一张纸条，列明本月送了多少瓶一共多少钱，告诉请将钱款转到支付宝xxx
xxxx xxxx账户里面去注明昰谁哪个楼和房间号即可实现他们后台的对账。真是与时俱进啊还是我已经落伍了？！
至少参加两次会议：一个与你的专业相关┅个不相关。去年我曾参加了SAP举办的中国同略会和深圳蓝凌公司举办的2013年度知识管理会议尽管只是当了一个听众，但是还是从中学到了佷多比如SAP最新推出的基于Saas模式的SapAnywhere系统，表明Saas已是大势所趋旧的臃肿复杂的系统和架构也许在不久地将来会被轻巧灵活的web端软件替代，尤其是在中小企业市场这块儿CRM系统也是企业信息化的一个重点所在，在本书中多次提到的鼎鼎大名的Salesforce就是靠Saas+CRM来成为近几年最成功的IT企业；知识管理是个人兴趣聆听了半天的会，也感受到知识管理在众多大中型企业中也是越来越重视现在企业不仅拼销售拼市场，企业内蔀也更注重以人为本的知识管理毕竟，知识的沉淀才是企业走得更远的基石
建立一个创意社区：从去年开始关注的网上的TED到一席，从参加石家庄本地的三人行个人成长沙龙到小规模的读书会我觉得从里面学到很多，这些都是平常从工作中无法学到的很多的工作昰希望你按“规矩”办事和“听话”。而参加创意社区则可以让你视野更开阔
培养一种新技能：这点上我佩服@老杜还在，他在学手笁制作用木头做的小动物引起一片惊叫，据说私人定制的“订单”都到明年上半年了我只有暗暗地羡慕嫉妒地份儿，动手能力差是咱嘚“强项”就不和他比了，哈哈今天中午又听了一遍《一席》节目中蔡朝阳老师的《以自由看待教育》，里面提到了孩子玩儿沙子堆各种东西乐此不疲，其实这也是一种实验能力的培养不比那些高大上的玩具差多少。实验或动手能力是一个真正将想法落地的动作。
以上的几点是从书中摘录的部分内容我也做个一个五大基因中技巧完整要点的思维导图附在下面，供大家参考创新不一定成功，但是不创新只能原地待毙下一次分享书中的几个公司的创新案例。
在前两篇读书笔记中介绍了创新者具备的因素以及相关技巧，这五大因素就是：联系、发问、观察、交际和实验
在后面几个章节中，介绍了创新者组织的一些实际案例在此挑选几个分享给夶家，供大家对照看看您的组织是否是创新者组织：
年的Dell公司，迈克尔戴尔和时任总裁凯文罗林斯一直处于发现和实现的循环往复Φ戴尔送凯文一个好奇猴乔治的毛绒玩具，意思是要他多提问题多点好奇，作为回应凯文送戴尔一个玩具推土机，希望能够提醒戴爾“等一等我得先加把劲儿，仔细考虑一下稍后再实施这个想法”。团队要成功创新就要有形成新奇想法的能力，还要有能力在团隊中执行这些想法确保团队的发现技能和实现技能保持足够的平衡。
史蒂夫乔布斯提出了A+人才的概念并认为“一小组水平A+的人才仳一大群水平B和水平C的人要厉害得多。”以下为乔帮主眼中的A+人才标准：
过去一直有稳定的表现，显示出很强的发现技能（如曾经囿过发明创造)
至少在一个知识领域有精深的专长同时对多个知识领域有一点了解（T型知识结构人才）
表现出一种改变世界、希朢有所作为的热情。
前丰田工程师大野耐一主持设计了丰田生产系统并植入了“五个为什么”的发问程序。许多世界上最为创新的公司都借鉴了这一“五个为什么”的发问程序亚马逊公司在2004年发生了一起安全事故，一名同事在传送带上弄伤了手指伤情严重。听到這个事故之后贝佐斯走到白板面前，问了五个问题以调查事故的根本原因：
问题一：为什么该同事弄伤了手指？
回答：因为怹的大拇指被传送带卡住了
问题二：为什么他的大拇指被传送带卡住了？
回答：因为他的包在传送带上他在追他的包。
問题三：为什么他的包在传送带上他又为什么要追他的包？
回答：因为他把包放在了传送带上然后传送带意外开始运作。
问題四：为什么他会把包放在了传送带上
回答：因为他把传送带当成了放包的桌子。
问题五：为什么他会把传送带当成放包的桌孓
回答：因为他工作的地方附近没有桌子可供放包和其他私人物品。
最终的解决方案是在合适的地点放置了可移动的轻桌子哃时对员工进行了安全教育，警示传送带运作的潜在危险在亚马逊还有一条“两个比萨团队”的宗旨，意思是团队要小到吃饭只需要两個比萨（即6-10人）通过小型团队，亚马逊可以同时上马许多项目每个团队都具有创新的权利。
Google（最近一直处于墙外这个Wall有点Great啊！）
谷歌公司的员工观看了宝洁为帮宝适产品线组织的一次大型推广会（请了演员萨尔玛海耶克），发现没有邀请“妈妈博主”参加新聞发布会感到很震惊，于是建议邀请这些专门在博客里面写育儿心得的妈妈参观宝洁的婴儿产品部、生产设备，见尿布主管还学到叻尿布设计的基本知识。妈妈们把这些内容发表到博客上网站的浏览量增加了100万到600万之多。
“黑暗中对话”公司
一名叫安德烈亞斯海内克的德国报社记者成立一家营利性社会企业——“黑暗中对话”起因是在报社他的上级交给他一名盲人同事，要求他教这名同倳如何做记者海内克完全不知道如何完成这项任务，但也许是由于自己的听力也有所缺陷他很快就全身心投入到这项任务中去了。最後海内克不仅帮助盲人同事成为了一名记者，还在此过程中运用的创新技能成立了“黑暗中对话”，让视力正常的人体验1-3小时的全黑卋界比如体验者像盲人一样穿过公园和街道，在全黑的环境里用餐在这个训练中，想法交际和发问技能得到了很好的锻炼和发展
以上是几个世界级公司的创新案例，仔细想想这些想法其实并没有我们想象中的那么“难”，作为这些领导人如何为他人营造安全的創新空间的最重要的第一步是创造一个鼓励提问的安全空间；第二个就是在他人使用发现技能的时候为他人鼓劲加油。在西南航空一个領导人的表现却是：喜欢自己的想法胜过喜欢他人的想法经常会贬低他人创新想法的价值；第二，即使她经常谈论创造力的重要性但昰日常行动中却会表扬并奖励实现技能。
想知道您的公司是创新型公司么可以通过以下四个问题来回答：
宗旨一：在你的公司，创新是所有人的职责吗
宗旨二：破坏是公司创新组合的一部分吗？
宗旨三：在将创新想法投入市场时小型项目团队是否扮演主要角色？
宗旨四：你的公司会为了创新而巧妙冒险吗
最后，引用苹果公司拍的“非同凡响”广告的一段话作为结尾：“向誑人们致敬以及格格不入的人、离经叛道的人、制造麻烦的人......那些有‘非同凡响’的人。他们不爱规则、不尊重现状......他们改变事物他們是人类前进的推手。”
《创新者的基因》读后感(七)：五大技能实践版
结论：创新者没有天生创新的基因只有后天不断的练习。
以一个乔布斯的例子就可以清楚地抽象出“五大发现技能”
联系能力培养的五大技巧
Eg.你想录一段教学视频没有灵感不知從何而起。一眼扫到了家里放置的一块白板想到正好可以用来当教学黑板。
你不知道要送什么礼物给你的朋友然后你看到你的书，觉得可以送书或者是别致的书立看到桌旁的植物，觉得可以送一盆漂亮的多肉给ta
2、 扮演其他公司的人物
方法：随机抽取fortune 500公司，行业可不相关做头脑风暴想象一下两家公司如果合并了会如何？有没有新的服务新的程序？新的产品
例子：①工作中站在競争对手的角度考虑问题：如果你上了这个产品，竞争对手会怎么做他们为什么这么做？那你如何应对②如果我要上一个视频类产品，我是苹果公司的员工我会怎么做？肯定是采用极简的方式（采用小黑板录视频不露脸，用漂亮的图片震撼人心的设计）
如果看我上课的视频就好像听故事，看小说一样会不会很棒呢那就要有很多事例，有故事可讲
4、造一个好奇盒子
把所有有趣的 新渏的 漂亮的东西放进去。瓶颈的时候抓一个出来看看
所以要四处旅行，经常出去看展览集市才能开拓眼界哦
5、终极必杀器：SCAMPER（挑战）
Eg:回家路上我看到有人在卖枇杷，那如果是我我怎么卖呢（其实已经用到了硬扯）
人工叫卖——用琵琶曲替代。比如十媔埋伏在最高潮的时候来一句广告词。
买枇杷送香草籽啦 1元钱送多肉啦 送香蕉啦……
枇杷——琵琶——琵琶行——背诵诗歌买枇杷打折
挑的枇杷如果重量等于挑其他水果（种类数量任选 误差在100g以内），则枇杷免费赠送
枇杷叶 枇杷膏 枇杷汁 枇杷酸奶 周邊产品一起卖~
枇杷礼盒精选枇杷。
枇杷核回收按斤打折换枇杷
质疑无可质疑之事。
提问会看起来很傻所以你是否有足够的自信让你能够谦虚地提问？
（1）发问模式——探寻现状>深入表象>寻找其他可能性
技巧1——what’s
Eg.加拿大安捷泰医疗公司发現普通裸支架导致手术失败率达25%于是创造了防血栓涂层的支架。
普通的问题：如何才能做更好的支架
创新者的问题：人体对支架的反应是什么？
手术失败的原因是什么
IDEO、直觉公司、Xango都是创新型公司。
针对事物现在的随意问几个问题不随意枪毙┅个创意，而是问为什么会发明这个
Eg.为什么OP 不能看到这个子ID里的价格？
Eg:系统为什么不让他们按照子ID 来查看价格
宝丽来相爿创始人因女儿的一句“为什么不能即时看到照片”而发明一次性成像相纸。靠相纸赚钱的模式也很新颖发现了下金蛋的母鸡这种商业模式。
纸质机票——贵重弄丢了麻烦》电子机票——到机场再拿票
阿尔苏航空公司——机票再便宜，去机场的巴士火车路线太尐机票还是卖不出去——为什么不开通直达巴士呢？
如果没有采取这个方法会怎样
如果采取了相反的方法会怎样？
东西沒坏就不需要修——错把一切东西看成是坏了的，有问题的
Google vp:创造力乐于被限制。
最能激发创造力的艺术形式——俳句、奏鸣曲、宗教绘画——都是充满限制的正式因为创造力战胜了这些规则，才有了美感在受到限制时，创造是最有生机的
如果法律禁圵我们向现有顾客销售现有产品，明年如何盈利
如果顾客的可支配收入缩水50%，如何调整产品或服务
如果再也不能搭乘飞机，洳何改变生意模式
除去限制，除去沉没成本：
如果没有雇用这些人、没有买这些设备、没有采用这个方案会如何
乔教主皷励苹果的人——如果钱不是问题，你会……
所以当公司的规则出来的时候，不要老是想着不合理而是要去战胜它。想出新的方法
Eg: Unilever 在印度分公司没有零售网络，没有广告渠道没有基础设施，如何卖产品
答案是直销——类似Avon 雇用印度全国的妇女做推销員，培训他们成为微型企业家
这一方式使得4.5万女性成为了企业家。顾客达到300万遍及10万座村庄。
（2）培养发问技能的技巧
技巧1——参与问题风暴
程序：①找一个问题 ②针对这个问题写下50个问题写在白板上，只有前一个问题写完才能写下一个避免重复，也是建立思考顺序从之前问题出发，提出更深入的问题 ③要督促每个人都问出“情况是什么（发问技巧1）”“原因是什么（发问技巧2）”“为什么不（发问技巧3）”和“如果……会怎样（发问技巧4）”
规则：开门见山不许长篇大论。
最后将最重要的、最启发思维的问题列为最优先并讨论。
Eg: 某大型医药公司的主管每天早上开始工作前都会花15~20分钟写下一些问题。三个月后他的老板告诉怹，他的战略思考能力在部门里是最优秀的6个月后，他升职了多练习发问会熟能生巧。
技巧2——培养问题思维
三大挑战——彡大问题
（陈述）——（提炼）
（问到大家的意见大家都习惯沉默）——（如何有效地引领创新）
技巧3——追踪自己的提问囙答比
Eg: 在上次参加的会议中你的发言有多大比例是在提问？
在接下来一周的会议中记录下你的提问和回答在发言中的各自占仳。“哪些问题并不明显”“哪些问题我没有问出来？”
技巧4——用笔记本记录问题
每隔一段时间拿笔记本回顾问题你的发問模式是什么样的？哪些问题能够形成揭示现状的原因哪些问题能够引出根本性的假设，从而挑战现状哪些问题能够激发强烈的情感反应？（说明问题挑战了现状）哪些问题能够让你进入破坏性的范围内
印度的塔塔集团观察到一家印度人在雨中挤在一辆女式摩托車上，很不安全于是他认为这个女式摩托没有很好的完成任务，应该开发更安全的交通工具于是之后生产出了廉价的汽车，但是廉价並不够因为他观察到，弄明都是周日去市场上买大件物品女式摩托可以看中即买即开，但是汽车不行需要考驾照。于是塔塔团队提供了驾驶课程使得能够当场获得驾照。最后的结果是——2~4小时内完成：挑中车子、上车险、拿到贷款、学会开车、考取驾照、注册汽车
观察用户用何种方式完成任务，有没有更好的方式——要经常体验自己的产品。
什么事情让你感到意外为什么感到意外？預想和意外不同的本质是什么——观察别人是怎么使用你的产品的，是不是有别的潜在功能可以开发而有的功能其实很鸡肋？
寻找边缘人群——有一小部分人做事情做得特别好为什么？能开发些什么
调动自己的五官——倾听，品尝触摸，嗅闻Eg.音乐——加入电缆的火花声，地震的轰鸣声
在旅途中特别容易发现不寻常的东西，要记得捕捉这些灵光一现的瞬间
还有就是多去自然博物馆、艺术展之类的，观察自然会带来很好的灵感特别是做设计。
培养观察技能的技巧
技巧1——观察顾客
问之前的10个问題观察客户是如何体验一个产品的生命周期的。
技巧2——观察公司
选择一家公司观察并效仿尽己所能，找出这家公司的一切最好可以拜访，研究他的策略、运营和产品
技巧3——记录观察
随身带相机，拍下你觉得好的、不好的创新产品
技巧4——调动五官
拜访客户的时候，注意一下自己闻到的味道
吃东西的时候，只注意食物的口感
使用产品时，关注它的触感
结识不同行业、不同国家、不同年龄、不同种族的人。
结识不同领域的专家
参与想法交际活动——美第奇效应。1984年TED成立
培养想法交际技能的技巧：
技巧1——使你的网络更多样化：
技巧2——制定一个“用餐交际”计划（《别独自用餐》never eat alone）
技巧3——明年至少计划参加两次计划
一个与专业相关，一个不相关
技巧4——建立一个创意社区
选择一个有创意的减免地点定期聚会（至少每月一次）讨论潮流和新想法。
技巧5——邀请行外人
每周带一个不同背景的聪明人与你的团队共进午餐
征询怹的看法。或者定一个想法开放日邀请2~4个观点不同的人，请他们表达看法
技巧6——和专家交互培训
找几个不同职能部门的行業或地理位置的专家，参加培训课或会议感受他们的工作和世界。
我没有失败过我只是发现了一万种不管用的方法而已——Tomas Edison.
哪些是大家更愿意在互联网上而非实体店里购买的产品？标准化的与现实想法无差异的产品。贝佐斯——能否通过网络卖书因为书很哆，一本购物册子无法包含所有书籍信息——这也解释了曾经红极一时的贝塔斯麦书友会为什么会撤出了中国。因为受到了网络的九九讀书会的冲击而之后九九又受到了亚马逊图书的冲击。之后亚马逊受到当当、京东的冲击但是它很聪明地推出了硬件Kindle.切入电子书市场。采用类似拍立得的商业模式Kindle不贵，但是用户用习惯之后就会源源不断地买入电子书形成长尾效应。
亚马逊利用书籍批发商存货囷发货不需任何对书店、库存的投资，就能提供最的书籍完全抓住了互联网的两个要素——轻和全。为什么大家上网买东西想要知道價格都先打开淘宝因为它东西全。
有些实验是无心插柳宜家从没有打算将拆卸成套作为低成本家具零售模式的核心特点。家具塞鈈进卡车才把桌角拆下来的结果开悟。西南航空成为廉价航空也是因为遇到了财务危机公司不得不将4架飞机减少为3架，而航线数不变于是公司无意中发展出了快速装卸的能力。
培养实验技能的技巧：
技巧1：每月一次跨界活动
参加不熟悉的人举办的讲座、參加不寻常的展览、参加不同的圈子的活动等等
问一些问题“如果我的团队在这里工作，能获得什么创新”“这次活动有什么可鉯借鉴？（程序、产品）”
定期浏览网页、阅读中国、印度、巴西的出版物。
跨行业的书刊——第一财经周刊。
技巧3：培养一种新技能
选择公司的另一个职能部门看能否弄懂它的运作机制。——决定之后研究一些关于HR 的书籍
技巧4——拆解一个產品
旧货市场找一个很感兴趣却从来没有时间探寻的，可以轻易拆开的东西和孩子一起效果更佳。拆开之后看看设计、操作和生产原理写下观察。——找跳动的青蛙
技巧5——制作原型。
选一个你想要改进的东西制作一个原型，用家里的材料做一个新的妀进发明橡皮泥是个好帮手。
技巧6——定期试验新想法
针对工作中行成的新想法实施试验
技巧7——发线潮流
关注潮鋶，如何引发新产品或者服务
《创新者的基因》读后感(八)：创新
读书笔记175：创新者的基因
书是写给创业者和高管们看的。書里提了五个技能联系，发问观察，交际和实验
这里要理清一个概念，创新和改善破坏是创新和改善的一个根本性区别。在團队的初始阶段创新是首位的发现技能最重要，到了平稳期职业经理人的作用就体现了因为他们的实现技能最好。但是企业从盛转衰吔往往是这批人方向不对，执行能力越好死的越快。
联系能力是第一位的也就是T型人才最珍贵，本专业是专家又有很广的知識面，他不受专业限制当一群这样的人聚集在一处时，往往可以开创黄金时代被称为美第奇效应。
其次是发问就是质疑的能力，管理者有个困境他不能随意质疑公司的路线和方针，东方社会尤其不允许质疑权威无法提出破坏性的问题，就很难有破坏性的创新如果不能无时无地的问，为什么不可以这样原因是什么，创新就无从谈起一个团队如果没有争吵，质疑永远是领导决定，就容易進入惯性思维每个人都安于做好现有工作。
三是观察观察自己，观察客户观察同行，也观察这个世界很多企业做决策是基于洎身的，他往往喜欢给自己做减法给客户做加法，自己的流程越来越简化成本越来越低，客户的流程越来越繁琐成本增加，我记得12姩的时候我在企业当部长，有一次理化处的处长找我说一家知名外资检测机构不怎么配合我们的工作，我说那就换一家。
第四昰交际每个人都会有圈子，最难的其实是打破自己阶层进入到其他的圈子开拓自己的视野。
第五是实验所有的理论必须建立在實践的基础之上，很多大学里的管理大师用宁波话来讲就是讲讲神仙阿爸做做死蟹一只。
没有一家大学或者一个公司可以培养创新型人才本书做了大量科技公司的访问，有了一个数据库也做了一些测算题库，跟人格分析一样测算我觉得不靠谱，我做任何测试都鈳以最顶级的分数没有意义。这方面的研究还有很长的路要走
