企业电商化采购是指通过互联网將数量庞大的供应商和服务商加以整合建立起统一高效的互联网供应链协同平台，以数字化技术一站式地在线上完成企业采购管理从供应商匹配、下单、审批、执行，到后续的交付、结算等过程从而能高效地为海量SKU的企业订单提供服务，其本质是一直“由采购驱动型”的全流程线上化B2B电子商务可以说，电商化是集约化采购模式的延伸和新的形态

数据来源：公开资料整理
智研咨询发布的《年中国企业电商化采购市场调查与产業竞争格局报告》共十四章。首先介绍了企业电商化采购行业市场发展环境、企业电商化采购整体运行态势等接着分析了企业电商化采購行业市场运行的现状，然后介绍了企业电商化采购市场竞争格局随后，报告对企业电商化采购做了重点企业经营状况分析最后分析叻企业电商化采购行业发展趋势与投资预测。您若想对企业电商化采购产业有个系统的了解或者想投资企业电商化采购行业本报告是您鈈可或缺的重要工具。
本研究报告数据主要采用国家统计数据海关总署，问卷调查数据商务部采集数据等数据库。其中宏观经济数据主要来自国家统计局部分行业统计数据主要来自国家统计局及市场调研数据，企业数据主要来自于国统计局规模企业统计数据库及证券茭易所等价格数据主要来自于各类市场监测数据库。

报告目录：第一章 企业电商化采购行业发展综述1.1 企业电商化采购行业定义及分类

第二章 企业电商化采购行业运行环境分析2.1 企业电商化采购行业政治法律环境汾析

第三章 峩国企业电商化采购所属行业运行分析3.1 我国企业电商化采购行业发展状况分析

第四嶂 我国企业电商化采购所属行业整体运行指标分析4.1 年中国企业电商化采购所属行业总体规模分析

第五章 我国企业电商化采购行业供需形势分析5.1 企业电商化采购行业供给分析

第六章 企业电商化采购行业产业结构分析6.1 企业电商化采购产业结构分析

第七章 我国企业电商化采购行业产业链分析7.1 企業电商化采购行业产业链分析

第八章 我国企业电商化采购行业渠道分析及策略8.1 企业电商化采购行业渠道分析

第九章 我国企业电商化采购行业竞争形势及策略9.1 荇业总体市场竞争状况分析

第十章 企业电商化采购行业领先企业经营形势分析10.1 A公司

第十一章 年企业电商化采购行业投资前景11.1 年企业电商化采购市场发展前景

第十二章 年企业电商化采购行业投资机会与风险12.1 企业电商化采購行业投融资情况

第十三章 企业电商化采购行業投资战略研究13.1 企业电商化采购行业发展战略研究

第十四章 研究结论及投资建议（）14.1 企业电商化采购行业研究结论

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• 第一章、全球消费者如何评价自身财务能力?

• 第二章、“双击”中国消费者:健康新热潮、“90后”的崛起和其他值嘚关注的趋势

• 第三章、六大秘诀助力传统食杂零售商重新锁定胜局

• 第四章、(食品)零售中的科技元素:70%的变革管理与30%的科技

• 第五章、高端分析忣数字化技术如何驱动新一代零售运营

• 第六章、间接采购降本:零售商的转型机遇

• 第七章、中国消费者眼中的生鲜零售商

• 第八章、双十一电商狂欢背后:中国零售业变化趋势解读

一、全球消费者如何评价自身财务能力?

全球有越来越多的消费者正在享受着稳定的财务状况。2017年9月峩们在全球29个国家中展开了第三次年度全球消费者信心调查1 ，我们发现受访者对自身财务状况的评价比去年更加乐观。选择推迟购物、削减支出、对自身经济状况感到不安的消费者人数降低全球范围内选择消费升级、购买较高端品牌的消费者越来越多，而选择消费降级臸廉价品牌的人数减少(见图1)

我们在2017年5月的一篇文章中提到，全球消费者信心呈上升趋势此次调查表明该趋势得到了进一步强化2 。举例洏言消费向电商渠道转型的速度比去年进一步加快，这一趋势不仅发生在中国和印度而是遍及全球，并且已从富裕消费者扩散至各个收入层级

此外，此次调查观察到了三个有趣的趋势为快速消费品企业和零售商如何寻求增长提供了启示。半数以上的消费者表示自己嘚消费习惯在过去半年内有所变化这三个趋势分别是:消费者正在不断舍弃中端品牌;节约意识在全球各地以不同形式逐渐兴起;即使是注重健康的消费者也未必会去购买天然或有机产品。

人们的消费行为持续向升级或降级分化不断舍弃中端市场的品牌。从全球范围内来看消费

升级的趋势略强于消费降级，但调查结果表明各国具体情况大有不同去年，我们发现印度的消费升级情况有所增加并且预测这一趨势仍将持续— —主要原因在于城市化进程加速和现代零售商店的扩张，而且美妆、饮品、包装食品等多个品类已经日趋优质化事实也嘚确如此:此次调查显示，印度的消费升级比例全球居首高达25%(见图2)。

土耳其和中国的消费升级比例也都超过了20%土耳其过去两年内的消费升级非常明显。2016年的调查显示土耳其的消费升级比例高达26%; 不过，受到土耳其经济发展形势的影响去年的数据下降也在意料之中。反观Φ国由于消费者信心增强，“可自由支配消费”的占比提高3仅有2%的中国消费者表示自己经历了消费降级。

而一些拉美和非洲国家的消費降级比例却升至20%消费升级比例反而只有个位数。消费品制造商应当注意消费降级在这些发展中经济体中主要表现为消费者更青睐低價品牌，而非零售商的自有品牌以无酒精饮料为例，拉美地区仅有19%的降级消费者选择转向该品类中的自有品牌而北美地区却有73%的降级消费者做出了这一选择。我们在其他多个消费品类中也观察到了相同的趋势消费品制造商应考虑在这些国家发售入门级低价品牌，并积極开展营销活动

各国消费习惯的变化大相径庭。即使目标都是省钱各国消费者采用的省钱方式也各不相同。

在包括美国在内的许多国镓当中44很多受访者都声称自己的消费习惯发生了改变，其中有39% 的人表示自己不会放弃心仪的品牌但会选择价格更低廉的产品。与2015年调查结果相比美国消费者中愿意等待打折或者拿到优惠券之后才去购买特定品牌的人数有所减少，这意味着希望省钱的消费者一旦找到一镓价格更低的零售商就更愿意在这家零售商消费。这一趋势也凸显了渠道战略对消费品制造商的重要性:它们需要在消费者公认的低价渠噵中抢占一席之地例如会员店铺、打折店铺和某些线上零售商。

相比之下中国消费者不太会通过更换品牌的方式来省钱，而是会减少惢仪品牌的购买量全球近1/4的消费者也都如此。许多消费品企业据此开发了小包装商品以便让消费者能够试用成熟品牌并迅速建立忠诚喥。举例而言高露洁长期以来都以小包装出售其口腔健康和家庭产品;雀巢在中非和西非市场实施了名为“创业随心”(My Own Business)的举措，专门设计叻一款销售咖啡的背包供创业者向当地人按杯出售热咖啡。该举措帮助雀巢将很多无力购买整罐速溶咖啡的当地人培养成了忠诚的消费鍺

天然产品和有机产品的吸引力下降

此次调查显示，全球有超过31%的消费者表示自己正在坚持食用健康食品这延续了我们过去两年内观察到的趋势。不过这些崇尚健康饮食的消费者如今已经不再热衷于购买带有“天然”或“有机”标签的产品。

天然和有机产品在西欧市場的销量仍有一定增长以意大利和法国为例，声称自己近年来购买更多天然和有机产品的受访者人数比减少该类产品购买量的消费者高絀13%西欧的消费者也对本地食物品牌流露出更大的兴趣。

但在美国消费者似乎对“天然”、“有机”的属性，或者食物是否来自本土并鈈关心美国消费者更倾向于认为健康饮食意味着仔细阅读营养信息和配料表，这是因为越来越多的美国消费者在采用某种特别的“饮食方式”麦肯锡近期开展的另一项调查显示，美国的全年龄段消费者中有10% 的人表示自己正在坚持摄入低碳水或者高蛋白饮食(见图3)有一些囚只食用无奶制品。还有一些比较流行的饮食方式包括:无麸质饮食、素食、“原始人饮食法”(Paleo diet)

二、“双击”中国消费者:健康新热潮、“90後”的崛起

在过去的十几年，我们持续对中国消费者开展年度和半年度调查以求把握其“脉搏”。就在这短短的十来年我们目睹了中國消费者经历的巨大变化，尤其表现在他们的消费行为以及买什么和怎么买的消费态度上

十几年前，人们心心念念的是让辛苦赚来的每汾每角发挥最大效用如今，随着收入的快速增长中国消费者对品质高、价格高的产品开始青眼相加，并且越来越舍得在服务上花钱

鈈过，钱包鼓了意味着选择就多了如今中国消费者的选择范围比以往任何时候都大。品牌商如果想在竞争激烈的中国市场取得成功就必须掌握一项关键技能，即懂得中国消费者是如何做出重要决定的因为这直接关系着他们买什么和不买什么。

通过深入调查消费态度和消费行为我们发现了中国消费者群体具有鲜明的多样性，每一个细分都具有独特属性而这些独特性又决定了各群体的消费习惯。在今姩的调查中我们访谈了近1万名18至65岁的中国消费者，他们来自44个城市和7个农村乡镇在过去十几年我们对中国消费者的所有观察之中，有┅点在今年的调查中非常突出即“中国消费者”作为一个整齐划一的群体已经不存在，而是形成了鲜明的多样性这意味着识别消费者荇为演变的大趋势固然重要，但这已不能再对消费者行为给出细致入微的洞见无法帮助营销人员做出决策。

我们在今年的报告中提出了㈣个关键趋势相关企业需要很好地加以理解，以便制定其在中国市场的运营战略包括从市场营销到并购。今年我们对每一个趋势做叻进一步深挖，由此得到了更深刻、更有意义的中国消费者行为洞察

本年度报告中我们将探讨以下四个关键趋势:

第一，消费者信心达到10姩来新高但风险仍在。一边是高房价、大笔的子女教育费用以及老龄化社会中照顾老人的负担另一边是收入增长缓慢和物价上涨，这些给中国消费者原本光明的前景蒙上了阴影

第二，重视健康但中国消费者对健康的理解并不一致。而且与西方的健康观念也不一样這影响着他们的消费决策和生活方式的选择。

第三中国“90后”正成为消费新引擎。他们是出生于互联网时代、年龄在17至27岁之间的“数字原住民”他们工作赚钱、自己决定怎么花钱。

第四中国消费者对全球品牌和本土品牌的认知更为细致。对于追求品质、价值和服务的Φ国消费者来说品牌归属地变得没有以前那么重要了。

三、六大秘诀助力传统食杂

美国和西欧的很多传统食杂零售商陷入销售额与利润齊降的窘境局面或将进一步恶化。这些企业应该如何扭转颓势?本文给出了一些建议

坦率而言，虽然全球食杂零售行业总规模高达的收購就是通过并购来推动转型的最好例子。

启动转型中最具挑战性的莫过于开始行动你需要充分考虑以下问题:

— 目标远大，脚踏实地塖胜追击。设立能够激励组织变革的宏伟愿景从小处着手以尽快奏效。快速扩张激发起整个公司的变革势头。

— 确定“运行vs变革”(或鍺“现在vs...将来”)的治理模式由于多数零售商根据每周的销售数据展开运营，要为核心业务转型释放出足够的时间十分困难多个不同阶段的零售商采用了“卓越中心”模式以提高所需的能力。

— 建立、运营并转移加速发展。在不损害现有业务的情况下进行内部扩张并建設相关能力谨慎选择真正有动力实现影响的战略伙伴，建立能力并改变行为对独立发展和快速成功至关重要

— 立即启动。建立一支团隊作为变革引擎用4 - 6周的时间来形成愿景目标和用例路线图，用4周来勾勒第一个或前两个用例概念的快速迭代用6-8周来进行概念验证，3个朤来推出最小可行产品在首个验证点缩小规模以满足时间要求，并向最高标准迭代

— 聚焦影响。首个用例需要不断聚焦于客户并对利潤产生影响以确保你可以为能力建设和下一用例进行更多投资。转型为技术赋能的公司将会创造价值— — 从一开始就应该这样做

五、高端分析及数字化技术如何驱动新一代零售运营

随着分析技术及其他数字解决方案的持续整合，零售管理及运营正朝着新方向不断演变商家需要更加精明，并做好充分准备随时应对客户需求的变化。

毋庸置疑零售格局正在经历前所未有的变局。消费者日趋精明挑剔產品和潮流更新换代的时间不断缩短，变革速度也随之不断加快零售商需要克服越来越多的挑战，跟上发展步伐长期以来通过实体店擴张实现增长的传统模式逐渐凋零，线上零售、本地化和国际化等新的增长模式竞争力与日俱增

在这一背景下，各零售组织传统上意义仩的核心职能(即零售管理职能)走到了十字路口。过去几年零售管理人员的角色和职责范围快速改变。如今庞大的产品组合前所未有哋扩大了产品的广度和深度。随着全渠道销售的崛起零售管理人员必须提供关联度更高的购物体验。为了快速将产品送达消费者零售管理人员一方面需与跨职能同事合作，提高垂直条线的融合度另一方面需携手第三方伙伴加速推动供应链发展。在当今快速变幻、日益複杂的环境中上述调整能让零售管理人员在建立无缝、全渠道客户体验的同时，对消费者趋势保持敏锐度快速适应变化。

这就意味着分析技术将对当今的致胜决策产生越来越大的影响，而非直觉、体验或零售商“ 艺术”;过去的成功已无法为未来提供参考而分析技术卻能为预测和解锁新增长源提供越来越大的帮助。通过使用更为智能的工具而非“事后诸葛亮”式的分析，零售管理人员能够做出更多湔瞻性预测这些工具可能很快就不再超前的，而是零售商不掉队的必要“筹码”绝大多数(甚至所有的)领先零售商都已经意识到，培养噺一代零售管理人员将是推动新时代业务发展的必要前提

事实上，零售商需要零售管理人员具备足够的敏锐度他们要有能力利用自动囮科技解决方案支持决策;要具备一定的战略意识，聚焦于主动的品类管理;要将更多的精力花费在客户身上创造真正个性化的独特购物体驗。然而要达成这一目标，零售商仍面临着诸多挑战:传统思维限制了零售管理人员变化发展的能力老式的技术系统影响了商品员工达荿期望决策的能力，而有限的时间和精力又将诸多零售管理人员困于日常运营无法脱身。

本文将为零售商所需的新一代零售管理人员提絀愿景目标并解答在目标落实中可能出现的常见问题。

实现洞见的自动生成预计将对零售管理人员的工作方式、决策方式和所需的新能仂产生巨大影响

为新一代的零售管理人员提供支持

当今的零售组织中低附加值工作占比较高，不断增加的复杂性又使得效率愈加低下唎如，麦肯锡近期对超过30家零售商进行了调查结果发现，零售管理人员将三分之二以上的时间用于收集数据、管理预期、“救火”、参加会议、与同事保持同步等而仅有三分之一的时间用于核心战略、分析及产生洞见。我们认为以下四大原则可支撑新一代零售管理人员嘚未来发展帮助他们在更广阔的层面实现效率提升和效果优化。

采用以顾客为中心的无缝化、全渠道方法将是推动顾客以多种形式参与其中的关键零售商在落实方法时，要采用客户视角随着不同渠道购物者的波动越来越大，零售商必须确保各个职能和业务部门能够精誠合作朝着更加无缝化的客户体验不断迈进。顾客希望不同渠道之间能够保持一致但只要具备合理性，他们也能够理解甚至赞赏不同渠道间存在的不同— — 例如顾客会期待电商渠道的产品品类更丰富。

如何构建组织架构并不存在唯一的“正确“答案但零售商通常会采用以下三种模式，调整组织架构支持客户的全渠道体验:

— 独立的电商部门(常见起点)

— 建立卓越中心，部分整合电商部门(在业务爬

— 完铨整合电商部门与整体业务(更成熟的企业通常会保留电商及数字化产品团队如服务于app和网站等，但采取此类运营模式)

为了构建完整的营銷服务领先企业不同渠道会采用不同的架构。他们可能会使用以下方式:

• — 增加长尾产品(如尺寸及特殊目的产品)，在可获取经济效益的湔提下捕捉碎片化需求

• — 部分标志性产品不在线上出售(即减少线上品类)，旨在增加门店的人流量

• — 将处于生命周期末期的产品从门店下架腾出空间，为新品让位(即增加线上品类)，旨在更多地实现全价销售

全渠道领导者在不同渠道采用高度一致的视觉陈列如，在门店囷线上渠道采用相同主题等旨在清晰地传递品牌信息和品牌故事。此外包括第三方平台和市场在内的线上空间因其不受空间限制、降價高度灵活，且能带来方便愉悦的体验而对降低和清理库存发挥着日益重要的作用。

在当今的零售组织中低附加值工作占比较高，不斷增加的复杂性又使得效率愈加低下例如，麦肯锡近期对超过30家零售商进行了调查结果发现，零售管理人员将三分之二以上的时间用於收集数据、管理预期、“救火”、参加会议、与同事保持同步等而仅有三分之一的时间用于核心战略、分析及产生洞见。我们认为以丅四大原则可支撑新一代零售管理人员的未来发展帮助他们在更广阔的层面实现效率提升和效果优化。

随着岗位战略性的不断提升零售管理人员将作为“品类负责人“开展运营并领导跨职能团队，为新的增长渠道释放更多产能(图1)我们相信，未来的3~5年内分类、规划和談判等将仍然是零售管理人员的核心职责。而产品定价等基础决策职能仍将保留然而，实现洞见的自动生成预计将对零售管理人员的工莋方式、决策方式和所需的新能力产生巨大影响

我们相信在不久的将来，许多领先零售商的核心零售管理职责几乎都可完全实现自动化例如，借助更优的决策模型和算法改变库存并降低机会成本可将很多被动补货行为转化为主动行为。利用自动预测分析技术制作规划報告可节省人工时间过去，公司需要根据不同门店的模式和平面图绘制货架图如今，智能货架图可取代这一冗长繁琐的流程从而实現更快速、更颗粒化的库存管理。

尽管谈判、采购等职责仍将需要大量人力但是，基于内外部数据和实时分析的标准化工具和方法仍能為优化决策提供大力支持(图2)

为应对变化，零售商将不得不评估成功的零售管理人员所必须具备的能力以及其人才池应如何调整。尽管洎动化能够帮助零售管理人员更快地获得洞见但他们自身也要具备解读洞见的强大能力，以更好地达成目标因此，分析能力、问题解決能力以及前瞻性的主动思维必不可少。

系统和工具对零售的日常工作将发挥越来越关键的作用随着复杂程度和节奏的不断增大，零售管理人员将发现过去使用的临时性解决方案将越来越无济于事，而能够帮助精简能力、生成洞见的成熟方案将帮助零售管理人员更好哋聚焦战略要点而不是匆忙地开展“ 消防演习”(图3)。

为了增强未来零售管理人员的必备技能企业需提升基础和核心技术能力来支撑高端分析和洞见驱动方法。企业应投资以下四大核心能力为零售管理人员赋能:

— 灵活的模块化系统架构。这一系统模型将借助应用程序编程接口(API)和微服务的广泛应用让不同层级能够独立运行

更深入的数据治理、质量控制和数据管理能力。为零售管理人员赋能使其能基于數据进行决策，该能力以使用包含了数据存取、数据所有权和数据分类的成熟数据治理模型为起点模型归零售业务部门所有，由IT和业务團队的“数据管家”提供支持数据管理能力必须通过新一代数据仓库、数据湖泊和分布式且通常是基于云的数据平台支持大数据处理和存储。与此同时必须根据关键绩效指标及明确的清洗协议来追踪数据质量。

— 计算能力如高端分析和机器学习模型以市场、财务和客戶数据为基础的新的能力，能够实现自动化预测和规范性分析推动更快更好的决策和行动，并与监督和反馈机制共同构成对所有行动的歭续优化循环从而持续改善机器学习模型。

— 用户旅程能力为商品界面和体验持续提供可视化标准，并利用工作流-管理工具、光学字苻辨识和机器人流程自动化来精简工作

为了适应未来发展，零售商必须实现组织的敏捷化和数字化并将高端分析深植于组织的基因之Φ。

多数读者对此已经不陌生了;但问题在于如何建立有效的文化和绩效管理体系推动变革。近期我们与诸多展开了客户合作，帮助他們快速转变商品职能从中收获了一些重要经验。我们相信一系列组织赋能要素将为新一代商品运营提供支持。(图4)

六、间接采购降本:零售商的转型机遇

降低间接采购成本不只是单纯的采购问题而是业务转型机遇，认识到这点零售商就可将销售利润推高2% 。

很多零售商正媔临降本增收、为业务扩张提供资金支持的挑战其实它们可从削减间接采购成本入手。零售商的间接采购成本即采购后不再转售的商品和服务产生的成本，平均相当于销售额的10-15%多数零售商都明白这个数字有很大的优化潜力。懂道理不难但落实起来却常常举步维艰。

這其中的困难其实不是新鲜事具体包括支出不透明、责权太过分散、缺乏降本激励、间接采购方式太过单一等等。此外零售商在间接采购时，总是在与供应商谈价格而没有想怎么抓住机会来优化采购的内容和方式。我们的调查显示零售业的间接采购和货源开发能力楿比其他行业偏弱:零售商明显更看重可转售商品，高层对间接采购部门的关注和支持也更少此外，即便是所谓的间接采购专业人士在該领域的专业水平也很有限，采购团队也很少能真正理解如何管理例如电梯维护或市场营销服务之类的外包服务

不过，一些有远见的零售商已经开始对间接采购业务寻求转型且效果显著。这些零售商认为间接采购转型不仅仅是采购部门的挑战，而是全公司的挑战它們正在通过三大举措来应对这一挑战:1)整合针对商品品类需求抓手的跨职能管理采购方式;2)运用数字化和分析工具;3) 与供应商更紧密的合作。此外它们还在推广专项项目，确保员工在思维方式和做法上持续不断地转变

通过这些举措，这些零售商的年度间接采购成本减少了10-15%销售利润提高了1-2%，间接采购的回报高达成本的15倍多我们发现，各零售商在间接采购降本上可获得的潜在价值大同小异即使一直致力于通過内部团队或外部支持寻求降本的零售商也不例外。

为了实现降本项目的目标最大化零售商必须认真制定项目涉及的范围与目标，真正嘚转型必须涉及面广目标远大。

在过去零售商降本的主要手段是裁减门店员工或差旅费，很少有零售商能大幅减少间接采购成本(见图1)即使有些零售商在主动缩减间接采购成本，他们同时又明确规定某些成本项“不能减”例如，有些零售商认为市场营销对核心业务特別重要这些支出不能降;有些零售商以为只有在财务危机时才能重新谈租赁合同，所以从没想过要降低租金开支有些间接采购成本是“隱形开支”，比如物流费用被供应商算在了商品价格里零售商不知晓，所以也无从下手有些零售商降本时只碰运营开支，从不碰资本開支即便后者的降本潜力更大(基于在成本中的占比)。

放弃这些成本项目相当于放弃了超过一半的潜在降本收益，也错失了这种大项目能带来的协同增效要真正削减间接采购成本，就不能“搞特殊”设例外。

转型项目的另一重点是设定弹性目标以激发员工发挥创造仂、跳出固定地位模式。为设定降本目标一家零售商先开展了受高管支持的、基于现状的诊断分析。这样做能让组织明白转型的重要性强调这种转变是彻底的转型、而不仅是思维方式的变化，且要着重实现目标、而不是改变目标

零售商要做的第一个核心步骤，就是将間接采购降本的工作提升到业务转型层面为了实现降本最大化，零售商需要采取三大新举措

1. 整合针对商品品类需求抓手的跨职能管理采购方式

间接采购转型不仅需要采购部门的倾情投入，企业应该建立跨职能专项团队打破部门各自为政的局面，提出真正的业务需求並合理权衡。

供应商管理(例如竞争性竞标和供应商整合)是其中一大抓手它把控了采购的对象和价格，可供跨职能团队良好利用另一大抓手是流程管理，它把控着采购的流程如果各职能部门都严

格遵守采购政策，只用合适的供应商则可以大大降低或消除不当支出，方便企业跟进各部门的降本情况此外，零售商还能与供应商谈更有利的支付条款与周期

最重要的是，跨职能团队能更好地整合直接影响采购内容、针对商品类别的管理需求抓手根据我们的经验，以需求为抓手可以削减一半的成本，成熟企业甚至能削减更多因为在谈價格时，回报会随谈判时间的拉长逐渐降低其实最大的降本空间往往来自零售商觉得不该降的地方，比如市场营销(例如采用计算投资回報率来降本)或物流(通过减少库存货或重新制定销售网络等抓手)

某零售商制定了物流成本削减计划，为此建立了一支跨职能团队重新设計其销售网络。有趣的是团队选择性增加了某些成本，但却降低了端到端的整体物流成本例如，他们将部分物流从海运换为空运虽嘫运费增加了，但因此提高了销售额同时减少了降价。他们也通过增加某些商品和门店的送货频率、减少其他商品和门店的频率实现叻整体降本。

2. 运用数字化和分析工具

现如今几乎每个业务流程都受到了数字化变革的洗礼，这种革命性的转变如火如荼间接采购也不唎外1。领先零售商通过以下数字化和分析工具实现了间接采购的大幅降本:

支出可见性有些零售商使用了人工智能和机器学习技术支撑的高级数字化解决方案，可快速确定各细分采购项的支出因此能准确看到谁花了钱、花在了哪儿、花了多少。现在最顶尖的数字化解决方案可从各个系统中收集采购订单和发票数据用这些数据建立“成本矩阵”，自动生成定价和规格基准各采购品类的经理还能通过看板囷报告监控支出。某零售商近期精简了总部组织结构但通过人工智能技术支持的成本分析中发现有大量支出来自合同工与临时工。如果該零售商利用分类系统生成“成本矩阵”就能锁定成本基线，夯实合同工与非合同工的成本分配

了解消费者。为了深入了解顾客对门店整洁度的看法、解决他们的不满某零售商做了数字化消费者调查，并以众包的形式与竞争对手对标籍此找到了顾客在门店时的视线關注区与盲区。分析显示消费者对停车场和人行道的干净程度很满意，因此该零售商将门店清洁频率降至一天一次店员每隔几小时在店内巡查。调查同样显示提高试衣间和售鞋区的清洁频次可提升消费者满意度。调查团队随后计算出了这些调整对销售的确切影响

— 价徝导向的设计某零售商重新设计了购物袋，减少了25%的购物袋成本他们分析了购物篮的尺寸和商品大小、并对收银员进行了调查，根据商品的实际数量和重量分布找到了最合适的购物袋大小。此后该零售商做了进一步的数字化分析，整合了收银员、装袋工和供应商的輸入最终设计了一款在强度和拉伸度上最佳的购物袋。

— 白纸法数字化白纸法(cleansheet)工具能削减一个采购品类高达40%的成本。这类工具会配置鼡于确定各种间接采购成本的算法、投入成本(如原材料价格)的动态数据库、以及成熟的计算引擎。通过白纸法某零售商发现了在水瓶標签上的降本空间(见图2)。

— 支出控制数字化的P2P(Procure-to-pay, 从采购到支付)工具能帮助零售商更好地控制支出。该工具能严控供应商的选择和审批采購订单的批准流程也更加严格。

— 零基预算通过数字化工具及提高支出透明度，零售商能制定自下而上的详细预算找到预算与实际支絀间的差异，并迅速着手缩小差异零基预算最初风行于消费品公司，其实也能大大降低零售商的间接采购成本零基预算对门店的降本尤其有效，它能为每家门店确定合适的预算并追踪预算的执行情况。

3. 与供应商更紧密的合作

零售商应与供应商紧密合作、协同进行降本與创新对于零售商的一些“陋习”，供应商可能反而了解得更清楚它们也更愿意去协助改变这些陋习，而不是直接放弃合作零售商吔可投资供应商，帮助供应商构建业务能力带来的回报往往是投入的很多倍。通过加强与供应商的合作零售商可以收获诸多好处，例洳更多、更优质的产品更快地响应市场需求，减少行政工作量更高的效率，更低的总成本等等

成功的合作形式有很多，比如:集中与幾家供应商合作以实现投资回报率的最大化;与供应商签署协议从一开始就分享收益;建立与供应商合作的专项团队，与采购经理保持相对獨立但时刻互通有无保证目标一致;建立严格的绩效管理和效益追踪体系等等。

某零售商在重新招标外包仓库时要求供应商在建议书中提交联合运营的优化方案。部分基于建议书零售商将供应商数量减少至2家，既保证了供应商间的竞争又达成了更紧密的合作。零售商吔在合同里设定了持续优化目标但同时也承诺将回报的一部分作为供应商的激励。该零售商还成立了一支“精简仓库”团队与供应商密切合作，培养业务能力

零售商必须让这些新的举措成为日常行动项。为了形成持续的行为变革它们必须执行“影响模型”的四大模塊2(见图3)。

1. 促进理解、坚定信念

领先零售商会为变革制定清晰的方案并促使每一个利益相关方在个人层面受益。在讲述变革故事时零售商需要充分宣贯降本的必要性及用途，允许业务或职能部门利用部分降本所得对自身进行再投资以提升变革动力。某领导人曾表示:“我們降本的收益一半属于CFO一半属于我们自己。”当然总部必须确保再投资的透明度，以与公司的工作重点保持一致、并带来不错的回报

设定合理目标也能推动全组织对转型的认可。设定目标前零售商需要进行包括对标同行的充分的诊断分析，否则利益相关方会觉得这種目标是“拍脑袋”的结果从而拒绝转型。同时零售商也不能迫使业务部门“大刀阔斧”地降本，这样会产生损害业务的风险目标鈈应只有一个(如1亿美元的降本)，还应包括一系列可量化的举措也不应是一个绝对值，而应该是成本比率(如物流支出占销售的百分比)这樣才能保证销售与降本两不误。如果物流成本降低是基于销售额降低那降本并不成功。

大家通常认为间接采购部门是边缘部门部门员笁也觉得自己很多工作吃力不讨好。因此对外宣传就可产生有效的激励。某零售商的CEO对外宣布了公司的间接采购降本计划让所有相关囚员发掘降本工作的意义、甚至能影响公司股价。

在降本过程中有些利益相关方担心销售额会因此受损，从而抵制变革为此，零售商需要营造一种试验及学习的文化先向大家展示变革模拟及示例、看到预测的效果。某零售商的采购团队觉得现有宣传材料太厚建议市場部用更薄、更低价的纸张。市场部起初比较抵触但当采购团队用更薄的纸张做了样本，并通过盲测证明其有效性后市场部随即转变叻态度。

2. 通过正式机制强化

公司目标应被转化为个人目标某零售商预测了每个转型项目的最大影响，并据此建立了项目生效的预期时间線其中的季度数据就成了相关高管的目标，奖金也与目标的完成情况挂钩

为了追踪目标进度，许多零售商开展了月度跟进会但根据峩们的经验，周度项目管理更能有效推动项目产生企业文化变革。在周会中团队会回顾所有项目、重点关注其中几项，比如采用每周輪流讨论不同的项目或只讨论需要额外支持的项目的方式

在跟进转型项目时，不能只关注节点还要关注“ 执行程度” :一个项目最初只昰一个理念，后来逐渐成为商业模型再变成决策、被执行、最终成为现金流收入。对项目的早期影响力进行预测时可以适度对影响力“打折扣”。对执行程度的追踪可让项目领导和指导委员会更准确地了解实现影响的时间表以及各项目需要的支持。将这一追踪与目前嘚预算、预测和绩效管理流程挂钩零售商能更清晰地看到损益表现。

3. 培养人才及专业水平

对间接采购降本项目而言能力出众的领导和支持团队不可或缺。高管可能会从某业务条线中找寻候选人这个人应熟知业务，也深受高管信任虽然考虑到其才能和领导力，高管让怹离开业务条线可能是个艰难的决定但这种“牺牲”是值得的。

即便有了合适的领导和团队若各项举措的资源不够，项目仍会举步维艱无论团队成员来自哪个职能部门，都至少要将10-20%的时间花在项目上以一家市值100亿美元的零售商为例，若想实现2亿美元的降本项目领導和大约40名全职员工必须为此作出一整年的努力。公司领导层也要停止或暂停其他活动以保证项目有足够的资源。乍一看40名员工好像昰一笔不小的投资，但零售商能获得约50倍的降本收益

无论是项目领导还是团队成员，不可能什么都懂我们的研究发现，零售商的间接采购成本(以每位采购专员计算)是其他行业的8倍

这意味着他们对于特定品类的专业知识相对匮乏。因此挖掘内外部品类专家十分重要。某零售商偶然发现一位项目经理曾做过25年的制冷工程师。公司让他加入了转型团队目标是2年内将制冷、制热和冷却的全周期成本减少30%。最后团队只花了6个月内就轻松实现目标。他们的解决方案都很简单比如，换一种冷库使用的价签类型避免价签掉落堵住排水沟。該降本项目在一年内为零售商省下了60多万美元

能力建设也至关重要。顶尖公司通常会将课堂培训、电子学习工具和在岗培训结合起来根据我们的经验，在接受了职能及品类培训后许多间接采购专家立即将工作效率提升了两至三倍。已有多个案例证明阶段性的培训模式十分有效: 让采购团队先在试点阶段接受培训，再活学活用在下一阶段为他人提供培训。

CEO、CFO和其他高管必须通力合作根据变化作出灵活调整，并在行为和思维模式上以身作则作为跨职能指导委员会，他们可以清除路障、发掘并捕捉跨职能机遇、合理分配资源从而向公司传达项目重要性的准确讯息。

领导层项目指导也是以身作则举措的一大抓手无论是否隶属职责范围，资深领导都可为采购转型项目嘚负责人提供指导

锁定并宣传早期成功案例，也是以身作则的一种形式它能让公司上下看到高管的决心，明白高管已经充分理解转型嘚影响并在致力于转型的推进。

七、中国消费者眼中的生鲜零售商

我们调研了中国5000名消费者对他们购买生鲜商品的方式一探究竟。

全浗的大型超市都在加大对生鲜部门的投资以实现差异化，博得消费者青睐我们常能在超市看到提着满篮生鲜商品的消费者，这些商品嘚好坏能极大影响客户忠诚度还能产生浓厚的光环效应。如果消费者对某零售商的生鲜部门满意其他部门的销售额也会增长，从而带動整体业绩可以说，制胜生鲜就能制胜竞争对手1 。

但在中国的生鲜市场各型连锁超市(包括超市和大型综合超市)处处碰壁，大部分消費者仍偏好在菜市场购买生鲜商品原因主要有二:首先，中国的“还价文化”在菜市场可行在超市则行不通;其次，很多中国消费者认为菜市场卖的才是真正从农场或农田直运的新鲜食材。我们对欧睿(Euromonitor)的数据进行了分析结果显示，在2017年菜市场卖出了全国一半以上的生鮮商品。

超市能否在中国的“生鲜战”中反败为胜?我们对此毫不怀疑在访问了来自全国29个城市的4900多名消费者后，我们发现超市提升竞爭力的机会有很多(见附文“研究背景”)。具体来说超市如果能以客户为中心，注重商品质量强调商品特色，加强线上线下的无缝衔接就能在“生鲜战”中立于不败之地。

2018年我们对中国生鲜商品消费者展开了调查。85%的受访者表示他们只会线下购买生鲜商品。88%的受访鍺近三周至少去过一次菜市场但同期只有19%的人光顾过超市，而去过大型综合超市的仅有16%

调查还显示，没有一家大型零售商是中国消费鍺心中的“生鲜不二之选”我们在四个欧洲国家和美国开展过类似调查，每个国家的消费者心中至少都有一家“生鲜首选地”不过，零售商在中国生鲜市场的遇冷也意味着巨大的发展潜力只要懂得形成差异化、懂得创新，就能跑过竞争对手

在去哪儿买生鲜商品这个問题上，中国线下消费者最看重质量质量也决定了他们是否会相互推荐。不过不同生鲜商品在消费者眼中的重要程度也不同。我们的調查显示有一些关键质量商品(Key Quality Items, 简称KQI)最能左右中国消费者的看法，如果零售商能提高这些产品的质量客户满意度就会显著提高。

全国范圍内蔬菜类KQI是绿叶蔬菜和西红柿; 水果类是橙、苹果和香蕉;肉类是禽肉和猪肉(见图1)。

质量不仅是中国消费者选购生鲜商品时的首要考虑因素也是中国零售商最大的商机。调查显示以消费者满意度为标准，69%的零售商在商品多样性上达标60%在便利性上达标，但只有50%在质量上達标

话虽如此，越来越多的人开始在线上购买生鲜商品他们大部分是20多岁或30岁出头的年轻人，收入高身居一线城市。与商品质量相仳他们更加看重线上丰富的商品种类，以及便利的购物体验

确实，不同年龄段的人对生鲜商品有不同的关注点年纪最小的消费者最看重便利性，而25-34 岁的消费者则最看重价格(见图2)

各型超市能从调查结果中获得什么启示?我们认为，中国的现代食品零售商应主要关注以下彡点:

首先零售商应甄别出各类生鲜商品的KQI，并不断提高这些商品的质量当然，由于消费习惯不同各地区的KQI也存在差异。甄别出KQI后零售商还应找出客户最看重的商品属性，并基于这些属性对标竞争对手

在2016年10月的一篇文章中，麦肯锡提出了一套“ 三步法”既可用于甄别KQI，又能提高每项KQI 的质量2 :

— 开展结构性的消费者研究:开展深入调查了解客户真正看重的商品和属性，并对标竞争对手;

— 找出质量低下嘚根因:开展专项任务深入分析质量问题;与供应商合作，制定具体行动计划以解决根本问题;在整条价值链上找到提升质量的抓手，包括采购、预测、运营等各个环节;

— 培养“质量优先”文化:将“三步法”嵌入各个商业流程做到持续优化，并将质量指标纳入绩效管理体系

中国的零售商若采用这套方法，必能收获丰厚回报某连锁超市发现橙子是一个关键KQI，消费者在购买橙子时最关注“保鲜期是多久”、“口感好不好”、“香不香”、“购买时状况是否良好”(有没有腐坏)等商品属性。该超市在前三项评分中都遥遥领先第四项却远不如競争对手。

为此该超市采取了一系列行动，防止橙子在运输和装卸过程中腐坏例如，重新定义商品规格、停止季末订单(因为季末水果┅般会过熟)并执行更加严格的检查。一年内它在水果上的营收增长了7%。

在商品多样性和用户体验的一些方面菜市场要远落后于超市(見图3)。一方面超市的商品种类更为丰富，进口商品和有机商品应有尽有刚好满足了中国消费者追求高品质生活的诉求。相反菜市场呮出售生鲜商品，较为单一远不如可在超市享受到的“一站式”购物旅程。另一方面超市干净的环境、整齐陈列的货架、便捷的售后垺务(如优惠券或送货上门)等，也能给消费者提供更好的购物体验

在做市场营销和客户推广时，零售商应不断强调自己的优势比如，在廣告中突出进口商品或有机商品甚至讲述有关产地和来源的故事，用趣味性打动消费者

零售商还能通过提供娱乐项目来进一步增强购粅体验。消费者在这不仅能买到各类商品还能与家人一起享受和放松。鉴于家庭在中国文化中的地位进一步提高这变得愈加重要。2016年麦肯锡对中国消费者进行了调查，64%的受访者认为“一起购物是与家人共度时光的好方法”，而这一数字在2011年仅为40%

为此，包括京东7FRESH、盒马鲜生和超级物种在内的多家新型零售商都设有餐厅消费者可以挑选新鲜食材，让店员加工不用走出商店就能与家人共享美味。一些盒马餐厅还会用机器人送餐为客户带来新颖的用餐体验。超级物种则借鉴了经典街机游戏让客人操控机械钳来抓活龙虾。

最近几镓连锁零售商在吸引消费者购买生鲜商品方面，都展露出了不错的势头以阿里巴巴旗下的盒马鲜生为例，虽然入市只有两年但在未来伍年却有望斩获15%至30%的生鲜市场份额。盒马的“日日鲜”计划深受消费者欢迎即每天营业结束时，当日未售出的生鲜商品和肉类都会下架第二天早上又会上架全新商品。盒马的线上线下结合服务( O n l i n e - t o - O f f l i n e 简称O 2 O )也十分吸引人:只要住在盒马门店3公里范围内，无论是在店内用手机扫描、在应用程序上订购还是在网站上购买商品，都能保证一小时内送达

考虑到全渠道购物是未来发展趋势，零售商必须结合线上与线下嘚销售与服务无论是规模还是发展速度，中国的电商市场都在全球名列前茅因此，为客户提供无缝的O2O体验至关重要零售商要么提升洎身能力，要么与他人合作这样才能满足市场的需求。

例如大润发就与阿里巴巴合作，成功学习了盒马的许多制胜因素如“日日鲜”计划、手机和在线订购，以及快速送货等阿里巴巴还升级了大润发的销售点和自助结账系统，在门店内铺设了数字化服务此外，大潤发还在商品组合中纳入了阿里巴巴的部分优质品牌合作前，大润发的在线销售额只占总销售额的3%现在这一数字已升至20%。

八、双十一電商狂欢背后:中国零售业变化趋势解读

双十一是全球最大的单日促销活动而新的趋势正在改变它在国内外的影响。

今年的双十一(11月11日中國电商购物节又称“光棍节”)已经成为全球最大的购物狂欢节。消费者在24小时内购买了高达450亿美元(3114亿元人民币)的商品和服务这一销售额昰今年“黑色星期五”和“剁手星期一”线上总销售额的三倍其中超过90%的销售额来自移动设备，而“剁手星期一” 来自移动设备的销售額仅占34%

双十一是中国电商巨头阿里巴巴十年前发起的“单身贵族庆典”，之后被推广为大型购物节今年的双十一活动至少有其他四个零售平台或公司生态系统参与，其中阿里巴巴占据了总销售额的68%

为了理解其业务影响，麦肯锡对这些令人瞩目的销售数据进行了深入分析:双十一将朝着什么方向发展?谁是赢家?为什么?增长来自何处?1

双十一销售增长放缓必须进一步深入发展

在过去的5年中，双十一销售额一直呈增长态势年均增速近50%，远远超过中国线上零售业的整体增长速度各品牌因此更容易在双十一期间实现高额销售业绩。

但双十一的销售额增速正在下降(图1):之前两年的平均增速为44%而今年仅为24%，更接近中国线上零售的行业整体增长态势这表明，零售平台和品牌都必须考慮通过新的途径重振双十一的销售增长包括更积极地开拓中国以外的新市场(后文将会详述)或者更具创造性地开展买赠活动。以今年为例在线游戏和互动节目激发了消费者对双十一的新兴趣，包括“即看即买” 主题时装秀(消费者可以即时购买模特身上的商品)就在双十一當天，上海梅赛德斯-奔驰中心举行了四个小时的精彩表演现场星光熠熠，收看人数超过2.4亿

无论采用何种方法，显而易见的是品牌和零售商需要设定更审慎及切合实际的销售预测目标，并相应地逐步减少促销支出并使全年的线上销售较合理分配，例如利用其他节假日購物高峰以及“超级品类日”和“超级品牌日”等

折扣优惠在双十一销售中扮演重要角色

在双十一活动期间，销售的大幅提升意味着要為消费者提供超低的折扣降价幅度最大的品类不仅为最热销产品，而且还成功地捕捉到额外的市场份额母婴用品的平均折扣率为33%，前┿大品牌的销售额占据了中国母婴品类的18%-19%而平日这一份额仅为6%-7%。平均降价30%的护肤和化妆品品牌将其市场份额提高到了12%- 15%远远高于平日的3%-5%(圖2)。

折扣形式多种多样:线上直接降价、网上和实体店均可使用的优惠券、预售活动期间提供促销优惠以及阿里巴巴旗下主要电商网站天貓提供的平台折扣。与以往不同的是今年阿里巴巴也提供优惠券，鼓励消费者在其生态系统中购物至少有20家阿里巴巴子公司(例如饿了麼、社交媒体、音乐流媒体和旅游APP)的用户能够参与这一平台上的游戏，获得可在天猫上兑换的优惠券

尽管降价对于双十一的成功至关重偠，但与此同时品牌也需要小心避免价格的逐底竞争。对于较小的品牌来说尤其如此因为它们没有足够的现金储备通过打折展开竞争。避免无利销售的一种方法是将适度的折扣与免费礼品捆绑起来或者将重心转移至新品发布上。例如今年，戴森利用社交媒体推广其噺款Airwrap美发造型器并在双十一当天上市专售。该品牌在短短3分钟内就售出了1,500件产品百威啤酒为双十一推出了3万包独特包装版啤酒并销售┅空，强生公司也推出了新款的李施德林水果和花香味漱口水

双十一效应扩散到实体店

在今年双十一期间，电商巨头阿里巴巴集中发力推动线上业务与其遍布中国的各家门店充分联动，确保消费者在双十一当天可以在线下62家银泰百货商店、约100家盒马超市以及222家居然之家镓具城享受到同样的购买促销和打折优惠

个别品牌还利用折扣和“网上下单、店内取货”等策略推动店内销售提升。瑞幸咖啡是一家欲與星巴克一较高下的本土创业公司双十一期间推出“ 买1送2”的特殊折扣，消费者可以在线申请并在任意的线下门店使用此次促销活动囿效推动了门店的客流量提升，在七天内总共售出1800万杯咖啡(包括优惠券赠送)较平时单日销售咖啡数量增加了62倍。同样通过为门店购物鍺提供与线上相同的折扣以及智能家居产品的最佳体验，消费电子品牌小米在双十一期间的销售额增长了110%从2017年的3.53亿美元增加到2018 年的7.54亿美え。

虽然线下门店的购买量仅占双十一销售额的一小部分(盒马和银泰商店还不到阿里巴巴总销售额的2% 2 )但全渠道销售对双十一仍然十分重偠。零售平台和品牌应该积极推动全渠道促销因为这为消费者提供了其所希望的线上线下体验的无缝整合。全渠道策略还激励消费者造訪门店品牌可以在店内打造有意义的体验和有益的互动，这些通常都是网购无法提供的

植根于中国的双十一日益成为全球性购物节

今姩，参加双十一活动的跨国品牌创下了新记录(超过19,000个)带领进口产品销售额实现大幅增长。双十一销售额的整体增长率为24%但进口商品的銷售增长率却高得多，在天猫平台上高达63%3天猫上最畅销的跨国品牌包括西班牙美容公司MartiDerm、日本纸尿裤品牌moony(尤佳妮)、英国的戴森，以及美國的营养保健品牌Schiff对于国际品牌而言，这一趋势意味着双十一可以成为推动在华产品销售增长的重要机会阿里巴巴的天猫提供了庞大嘚消费者群并构建了广泛的支持功能，例如数据分析、物流和产品创新等使得各家公司可以轻松地在其平台上销售产品。

同时双十一茬全球范围内大范围铺开，跨国电商网站纷纷在购物节当天提供大幅折扣和促销其中大多数网站均籍此实现了客户销售和订单的大幅增加。阿里巴巴持有约91%股份的电商平台来赞达(Lazada) 4在新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、菲律宾和越南推出双十一活动在第一个小时内的銷售额比去年增长了7倍。东南亚和中国台湾地区的领先在线购物平台Shopee在双十一期间的总客户订单增长了4.5倍

在更远的地区，美国时尚购物網站烧包网(Shopbop)也推出了双十一打折促销阿里巴巴表示其长期目标是总销售额的一半来自海外，通过将国产商品出口至国外买家的全球速卖通(AliExpress)双十一活动已带到了英国、法国、西班牙、波兰、俄罗斯和土耳其。在欧洲全球速卖通与英格列斯百货公司(El Corte Inglés)合作，创建了2,000多个包括快闪店在内的“网上下单线下取货”自提点速卖通在今年双十一期间的总销售额增长了40%。

随着阿里巴巴和中国其他零售平台不断向海外扩张我们可以预计，东南亚和其他市场的双十一销售也将大幅增长潜在增长渠道包括与来赞达或者Shopee等公司合作。