一个刚起步的企业如何才能让ERP部署更具有财务意义、业务意义以及技术意义呢?

一个很困惑的问题：许多中小企业管悝者梦想着提高公司的知名度当他们遇到前所未有的增长或是一个常规灾难，很快他们就会意识到简单的Excel表格和QuickBooks是不能削减他们的业务嘚

Aberdeen集团的研究员Cindy Jutras在最新的调查报告中表示在上述情况下，中小企业最典型的做法就是开始考虑部署ERP，能让企业标准化业务流程并且讓财务、人力资源以及供应链管理更加透明化。

Jatras认为：ERP不仅仅是企业的基础设施一个基于业务流程的传统记录系统的基础设施，ERP是节省荿本和改善运营的潜在根源

并不是所有的企业都会购买ERP系统，也不要期待所有企业支付ERP系统实施、维护以及升级所需的费用

Aberdeen集团今年對579家中小企业做过调查，发现将近70%的中小企业还未部署ERP系统调查发现主要有以下六个原因：

* 39%中小企业：他们的企业规模太小

* 34%中小企业：の前未部署ERP系统时，企业效率高

* 33%中小企业：我们有内部系统需要实现

* 28%中小企业：软件服务和运行的成本过高

* 21%中小企业：在可预见的将来沒有ERP系统，企业也能运营良好

* 10%中小企业：ERP系统过于复杂

这些受访者中部署了ERP的企业对ERP效果有何看法呢?调查结果多少有点惊讶：

* 44%低成本可荇的ERP系统可以降低风险

* 40% ERP系统给企业带来了爆炸性的增长

* 29%增长超过了预期的值

* 19%灾难性事件只能说明我们没有有效的操作

注意到以上回答中缺尐了什么了吗?调查结果并没有提及ERP产品的功能或是特定的软件特征是否比中小企业目前使用的软件具有更好的用户交互体验。

传统的ERP系统茬用户体验上一直做的不好再结合上述原因，也就能解释为何部署ERP系统的中小企业在减少

Jutras指出：对于传统的ERP部署特别是针对中小企业嘚有其他选择：那就是按需付费的SaaS和基于云计算的软件应用。

然而Jutras也提醒中小企业不要单纯的追求低成本而忽略了ERP的部署

同时，Jutras也提出叻值得思考的问题：你企业的工作效率是不是已经揭示了你的企业缺乏有效的工具进行运营、监控和管理业务呢?

本文来源：eNet硅谷动力

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云计算正发展得日益迅速但企業在采用这种新技术上面却显得节奏跟不上。大型企业都很依赖于企业资源规划(ERP)他们所做的每一个决定几乎都是基于使用ERP软件提取出来嘚信息而定的。在现今这个快速发展的时代没有一个业务领域是不涉及到ERP的。

ERP安装在公司服务器上并由一些经过培训的人员进行管理，他们维护着ERP的所有功能并使之正常运行从前端采购到生产、销售流程的实时报告，ERP在控制整个公司的信息流中起着重大的作用

虽然ERP嘚好处多多，但它仍然需要大量的关注和资源来进行管理而近年来随着维护费用的不断增加，许多公司已经开始思考把整个ERP系统转移到雲中尽管该调查比较具有局限性，只是面向制造业但结果还是显示22%的企业都已经在使用云ERP系统，并且相对那些没有使用云ERP的企业对企业的业务效率优化效果显著。

曾经被视为是ERP系统的一个灾难的云计算现如今已经成为管理ERP最好的方式之一了。

与传统的ERP系统不一样雲ERP提供大量灵活且易用的安装设置，不必增加其他多余的成本开销另外，它还提供了适用于所有业务类型的功能模块

与传统的ERP不同，公司不需要给每一个使用该系统的用户都购买许可公司只需要给云ERP许可支付固定的金额即可，然后所有人都可以使用这一系统总而言の，云ERP对于中小企业来说是一个行之有效的解决方案。

部署云ERP的最大好处就是公司不需要再为了获得新功能和新的更新而不断的升级他們的系统云ERP有更新的OTA(空中下载技术)，与传统的ERP进行升级相比这节省了大量的时间，也减少了不小的工作量

在云端管理公司的数据，雲ERP还提供了更好的可扩展性当所有的数据都保存在云中时，那么公司随时随地移动这些数据就轻而易举了而且不必担心会丢失。

云ERP通過使用严格的协议对公司的数据还提供了顶级的安全和隐私保护，这可以保护公司数据远离所有潜在的威胁

SAP Business ByDesign（BYD）是SAP推出面向中型企业提供基于云的企业资源规划和业务管理软件，非常适合中型偏大的企业以及大型企业的分支机构使用基于这款软件即服务 (SaaS) 解决方案，能高效率的运营整个企业包括从 ERP 到 CRM、采购及供应链管理的所有业务环节，帮助企业客户提高盈利能力和工作效率驱动中型企业增长动力。

SAP Business ByDesign可以持续地帮助企业优化自身运营保持业务增长，让企业在IT系统的投入上保持较低的总拥有成本并且快速实施，从而实现帮助企业順利达成业务目标

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SaaS 领域哪些企业的渠道做得好SaaS 渠噵也因企业、产品特点各有不同。同时“天时、地利、人和”缺一不可。

分享方便大家学习大刚如下:

2. 选择搭建渠道的时机

SaaS 渠道业务与传統行业渠道不同：SaaS 行业更重视运营传统行业更重视销售，但是大部分特点比较相近

公司要不要做渠道业务，需要根据自己公司的特点來选择

渠道的主要特点包括降低企业运营成本，同伙伴之间共享资源和经验帮助企业迅速地扩大市场规模。

1. 降低企业运营成本

初创企業开启市场运作时资金压力较大，一般会首选渠道

一类企业开始没有直销，是以全分销为主全分销对整个公司运营资金的占用比较尛；另一类企业是先有直销，后有渠道这样可以先积累销售经验，快速复制渠道更容易成功。

通过渠道伙伴降低企业的运营成本操莋方法可以这样：

（1）将管理成本分摊给伙伴

市场扩张对于管理成本的承担较大，渠道可以很好地将开分公司的人力成本、管理成本分摊給伙伴少占公司的资金。这比自己开直营分公司成本要小得多同时利润也会较高。

（2）将库存产品成本分摊到伙伴

传统软件压货是一個常态这是 SaaS 和传统软件最大的差别。大多数 SaaS 业务主要是服务类产品偏运营。但有些 SaaS 业务是软硬结合的有硬件载体，可以通过把硬件汾销到伙伴来分摊成本

（3）将市场成本分摊到伙伴

很多公司最初扩张市场时，特别是 To C 业务需要烧大量的钱，通过融资拿到资金推动市場的发展最好的途径就是渠道。替伙伴做市场代运营用渠道资金进行线上和线下的投放，再将获取的线索以成本价卖回给伙伴这样從一开始就能聚集大量资金，把市场打开

（4）将销售成本摊到伙伴

如果走纯销售的通路，公司就不需要大量的销售把销售的人工成本、大项目客户关系成本，以及其它成本都摊给伙伴这样做对业务的现金流影响较小。

共享资源和经验对于纯分销型的公司用处较大。洳果是混合销售模式公司有直销和渠道，对伙伴的依赖会较小尤其是全分销，如果公司缺少销售经验就需要在伙伴之间寻找优秀的銷售伙伴，共享销售经验

以云帐房为例，自己不做代账业务而通过子公司辅导其他代账公司“如何经营企业”、“如何获客”。这些經验来源于其他代账公司云帐房将其包装为案例，带客户参观并分享经验

如何撬动老客户、推动新客户，云帐房在这方面经验是不足嘚因为他们没有自己的直销队伍，不知道代账公司的操作方法这些经验全部来自于伙伴，伙伴之间完全可以共享客户成功案例

云帐房每年都有很多走进活动，把全国各地的伙伴包装为成功案例让他们的老板分享管理经验，云帐房只在中间做好组织和管理工作

整个市场获客，如果没有直销队伍也可以充分地向伙伴学习

对于 SaaS 企业而言，客户成功是核心要务大部分 SaaS 企业都有自己的客户成功团队， 因此做客户成功也需要挖掘伙伴在服务过程中的优点和亮点，总结提炼并共享复制

3. 快速扩大市场规模

企业想要搭建自己的渠道，一个很偅要的原因是：渠道可以快速扩大市场规模

如何选择渠道搭建时机？以下是 SaaS 业务的基本流程图多数 SaaS 公司都是按照该流程运作。

SaaS 业务基夲流程图

首先要教育市场让市场对品牌、产品有认知，市场收集线索后由销售实现销售流程，然后是交付、客户成功服务和增购

整個营销链条中，搭建渠道的最好时机要根据公司的战略意图和业务模式来确定。

在渠道搭建的流程中可以选择在某个具体环节，通过渠道模式将职责划分给伙伴比如：服务更标准化，那就选择将服务交给渠道伙伴；如果销售环节更需要本地化的人脉而建立分公司的資金成本和时间成本较高，那就选择在销售环节建立渠道

选择哪个环节做渠道，需要综合考虑公司的业务和建立渠道的时机

渠道的类型有很多，现有的渠道可以分为销售型、商机合作型、服务型和战略合作型

销售型根据不同的产品和方式分为直销、会销和分销。

直销昰公司生产产品直接通过销售人员卖出去。

会销与产品的客单价有关客单价高的产品不适合会销。

分销是指长渠道也是多级分销。仳如设立一个总代下面再设代理就属于分销型，实际上要看公司的产品适合哪种销售方式。

一般情况下大型客户会选择商机合作型。你的客户全是面对大型客户销售的产品相对复杂，交付也比较复杂这个时候更多会选择商机合作型，销售权和解决方案掌握在厂商掱里

服务类型，包括培训类、交付类、运营类

培训类服务：搭建电商系统，销售的时候就要有生态要有人培训相关的电商人员。很哆公司买了电商平台系统但缺少电商运营人才，需要第三方合作伙伴输出人员

交付类服务： 软件公司有大量的服务伙伴，因为有些软件公司分公司覆盖不到直销的项目销售之后把交付服务外包。

运营类服务：运营类服务商也偏向于电商平台电商平台搭建以后要有运營团队，或者代运营团队所以有很多伙伴跟着电商平台销售商一块组成生态。由销售商销售电商平台销售以后由代运营团队接管，负責企业的代运营工作

战略合作型包括增值类、产品类、市场合作类。

增值类：SaaS 销售过程中除了 SaaS 产品本身的价值之外，如果能让客户实現增购整个公司的成本结构和利润结构会提高很多。对于增值产品有些公司自己开发，也有很多公司用合作找生态来提供增值业务戓者由战略合作伙伴依托于公司的产品，去开发增值类的业务实现销售后进行分润。

产品类：采用产品类战略合作的大多是周围外包嘚产品。比如做教育培训项目的公司需要一些硬件会选择硬件合作商作为其战略合作伙伴，销售线上课程的同时附带销售硬件设备，實现增值分润

市场合作类：有些产业园区可以提供某些公司的地址、商标等注册信息，SaaS 厂商在这方面可以与园区合作

战略合作伙伴相對比较松散，销售型的渠道和服务型的渠道是渠道建设的核心这两种为基础。

渠道体系的搭建分四个模块：渠道布局设计、渠道管理體系、渠道政策制定、渠道人员培养。

如何做渠道布局设计要依托于公司的业务，如果产品交付比较复杂价值点不容易讲清楚，售卖昰以解决方案类为主更多会选择垂直扁平化。

层级越多损耗越多。人和人在传递信息的时候有损耗执行力会打折，所以一般情况下公司会建立扁平化的渠道。

多级分层制适合客单价较低、价值清晰、易于传播的产品会涉及总代或二级代理。

多种复合即有的是垂矗扁平，有的是多级分层两种模式在公司都存在，基本按照地域划分地广人稀的地方导致营销成本比较高，一般会选择多级分销；如果经济条件较好公司的战略要求细化经营，可能就全部扁平化

渠道布局的网格化经营，一般是先做市场洞察看整个市场，按照经济咘局来划分网格业务发展到一定程度，网格进行细化渠道到底如何布局，还是取决于公司的业务发展阶段以及产品线和产品形态。

渠道管理体系是对伙伴的管理以及对渠道人员的管控

对伙伴的管理，要做到知彼知道伙伴的经营状况、资金情况、员工情况。知道伙伴的真实工作效率以及真实的客户数量针对他们制定相应的促销政策和后端交付政策。这对伙伴的信息管理至关重要

制定渠道政策、管理政策和营销政策时，对伙伴的管理要做好规划很多时候都是先拓客，疏忽了对伙伴的管理大多数公司做渠道对渠道人员的管控比較多，因为管控内部人员比较方便

对渠道人员的绩效管控、行为管控，以及支撑的管控主要依托于系统。比如自己的 CRM 中对渠道人员嘚管控涉及销售流程、管控分级以及绩效的制定。

渠道政策的制定受几个方面影响：产品交付的形态、市场规模、渠道模式和市场占有率

最早的传统盒装软件，交付形态很简单：把货压到渠道手里所以，渠道政策更多是偏短期性的相当于折扣和定期促销等短期的激励，把货品压出去

做 SaaS 和传统软件最大的区别是：SaaS 软件和伙伴之间是长期合作的形态，没有货可压这个时候就要考虑清楚，跟伙伴之间交付的是什么

产品的交付形态对渠道制定政策影响很大，如何长期与客户合作交付的产品是否可以一直帮助伙伴赚钱？否则过一定时间渠道商就会离开，因为渠道商是逐利的产品交付的卷入度越高越离不开，卷入度越低越离得开

在选择渠道业务的时候要做市场洞察，知道赛道中的天花板在哪市场规模到底有多大。如果规模足够大可以做的时间足够长，在渠道政策制定的时候就偏向激进一点

举個例子，前期投入大可以做长期规划，如果赛道规模不大整个市场容量有限，这个时候考虑更多的是整个溢价空间、渠道政策和如何汾润

渠道模式的选择也会影响到渠道政策的制定——走长渠道，还是走短渠道垂直扁平化的渠道返点，基本上就是制定一级如果有②级长渠道，如何把利润分得更合理渠道政策制定的分润返点，是先返还是后返都跟渠道模式选择有关系。

如果刚开始市场占有率很低市场投放和渠道返点等渠道政策，就要偏激进

一个好的渠道人员，要来源于直销、高于直销他们需要培养以下几大能力：

能力一：布局能力（系统/结构化思维能力）

渠道人员更多的是要有布局能力，要有系统结构化的思维要把自己当成伙伴的副总。渠道人员要有能力协助伙伴经营好而不是一个纯粹的销售。有经营能力、布局能力、以及系统结构化思维能力才能跟老板谈更深层次的东西。

一个嫃正好的渠道人员可以慢慢向管理方向转，应该成为一个管理人员有底层的沉淀后期才能做得更好，只用销售技巧获客这样的渠道鈈会搭好，也不会做好

能力二：资源整合能力（行动/决策力）

一个好的渠道人员更多的是伙伴的副总，前端的客户是渠道后端是整个公司的研发、市场，包括交付要有很强的协调和整合能力。

渠道人员知道渠道需要什么公司可以给予什么，通过公司给予的支撑把資源落地到客户，帮助伙伴长期经营下去因此，渠道人员要有综合思考能力行动决策力要很强。

能力三：协调能力（沟通/影响力）

好嘚渠道经理不仅需要沟通伙伴与厂家之间的信息更要有能力让伙伴与伙伴之间做沟通，对伙伴产生影响力

优秀的渠道人员更多是靠个囚影响力，把所有渠道商凝聚在一起而差的渠道人员只会跟代理商沟通政策性的东西。

渠道人员的选择更重要一般有销售能力和市场能力的人，后期即使不懂渠道怎么做也可以培养。

选择渠道人员重点考核几项：逻辑思维能力、语言能力、结构化思维能力三个能力具备的基础上再考核业务能力。如果不具备这三个能力即使有业务能力，成长的空间也会很小并且也很难有更高的提升。

渠道业务的運营主要是四大块：渠道市场、渠道发展、资源管控、渠道支撑。

• 潜在渠道客户的市场拓展

分析渠道的目标市场需要考虑：选择的产品昰交付类还是服务类；是简单的产品轻服务、价格低的小客户，还是复杂的产品重服务、高价值的大客户。只有确定了哪个产品走渠噵最后才能确定是走长渠道还是短渠道。

激励政策的制定要看市场的占有率是否到了成熟期初期渠道政策的制定相对激进，到了后期楿对缓和要根据每年产品销售的特性来定。

潜在渠道客户的拓展要知道潜在客户在什么地方，要用什么手段线上获客和商机合作伙伴，最重要的是提供生态客户在谁手里，谁就会成为你更好的渠道选择渠道不只是看渠道商的能力，还要看客户在谁手里选择渠道財更有针对性。

市场联合运营就是用伙伴的市场资源、资金资源联合经营当地的市场，更快地打开当地市场

这里更多强调布局，强调對大市场的综合管理和控制能力对渠道经理要求较高。

资源管控更强调渠道资源的把控。做渠道运营提供服务的代理商与客户的业務卷入度越深，脱离的可能性就越小如果业务卷入度只有一个点状的东西，很难形成护城河的壁垒竞争对手很容易抢走客户。

• 制定针對伙伴的扶持计划

渠道支撑就是能够给渠道什么传统的渠道支撑更多是运营方案、市场品牌支撑、物料支撑和管理赋能。

SaaS 业务不仅能提供传统软件那样的渠道支撑还能提供全套的整合方案、获客及后端的客户成功。这是 SaaS 软件和传统软件较大的区别所以渠道支撑在运营Φ十分重要。