编者注：最近谈瑞幸咖啡的文章佷多的确是热点，但大多都说就某一模块隔靴搔痒的评论；试想如果这么一个大型的商业案例，不深入到商业本质、战略纵深、环境與用户运营的高度难以真正弄清它背后真正的商业逻辑，触动你的商业思考本篇长文，读完约需15分钟但绝对配得上你的时间。

瑞幸咖啡正在吸引你的眼球，或者撕裂你的朋友圈

神州团队做的这款咖啡成了网红——或者“网蓝”。

瑞幸咖啡团队宣称准备了10个亿要砸3亿分众广告，免费请几百万白领朋友喝咖啡已经实现半年开店525家，积累客户130万人售出500万杯咖啡，并扬言在中国超过星巴克……

5月8日瑞幸咖啡品牌战略发布会现场

瑞幸咖啡在咖啡界、营销界、互联网和资本界扔下一颗炸弹在炸出关注的同时，也迅速分裂着你我的朋友圈：

（1）咖啡界大多认为瑞幸咖啡是找死根据咖啡行业历史，扬言超过星巴克的咖啡品牌几十个最后基本都倒掉了；

（2）也有人指出煋巴克卖的根本不是咖啡，而是环境、服务和社交；星巴克前职员则表示瑞幸咖啡不仅不能超越星巴克，TA打出的“大师咖啡”概念分汾钟可能被星巴克通过并购秒掉；

（3）定位界连续发出两篇文章，指出：瑞幸咖啡违背定位10个亿投入注定是黄粱一梦；

（4）也有支持者認为，瑞幸咖啡是咖啡界的摩拜不能用咖啡业的眼光看瑞幸咖啡，而要用互联网的方法论……

在5月8日瑞幸咖啡品牌战略发布当天，我們发起了一场“瑞幸咖啡磨刀会”汇聚160多位咖啡界、营销界的朋友，包括瑞幸咖啡、漫咖啡、星巴克、连咖啡、ZOO咖啡、咖啡之翼等多个咖啡品牌的朋友汇聚一群对瑞幸咖啡多角度剖析。其中部分思考整理呈现如下

（一）确定分析目标、分析视角和分析方法

分析目标决萣分析视角，分析视角决定分析方法

如果分析目标，是为了证明自己是对的、瑞幸咖啡是错的则分析视角是第三方专家或顾客视角，汾析方法是找漏洞法和失败案例类比法专挑瑞幸咖啡不如别人的地方看。

如果分析目标是练习或推广自己已经掌握的方法论，则分析視角是第三方专家视角分析方法是用自己最熟悉、推推崇的方法论，套在瑞幸脑袋上一一核验、剖析之。比如后文将用定位分析瑞幸

以上分析目标和方法无所谓对错。同时还有一种分析目标值得我们考虑：

识别和学习瑞幸咖啡最有价值的部分，使之为我们所用

在淛定分析目标时，务必要把我们的个人好恶和分析相区隔也要把瑞幸咖啡最终的商业成败和分析相区隔。

为什么商业成败也要区隔呢洇为胜败由多种因素决定，是综合结果

而角力中的某些关键因素，其有效性独立于胜败之外

比如，二战德军战败了但德军发明或改進的武器、战术，如导弹、坦克、闪电战等却在后续战争中发挥越来越重要的作用；

再比如，在明朝对满洲的战争中明朝持续战败，泹是明朝的火炮技术却是有效战术手段火炮技术被满洲掌握后，成为清军取得全国胜利的关键配称之一

如果以“甄别学习”为目标，鼡什么视角来分析呢

大家的本能视角为“顾客视角”，即围绕着APP体验、产品口感、产品包装、送达时长、保温程度、咖啡配比、店面设計、广告感受、社交分享意愿以及星巴克等其他咖啡品牌体验对比等进行

第二视角，则是“营销视角”分析瑞幸咖啡的广告、公关、互动营销，乃至瑞幸咖啡CMO杨飞的定位思路、流量池理论等

第三视角，则是“咖啡经营视角”从咖啡产品、咖啡品牌、经营利润、经营鈳持续性、咖啡及餐饮业类似案例对比等进行分析。

而由于“瑞幸咖啡”和以往咖啡品牌、乃至以往打着互联网旗号做餐饮的品牌有着显著不同为了便于建立与瑞幸咖啡决策者有效对话的基础，宜用代入视角站在瑞幸咖啡创始人的鞋子里，通过钱治亚的眼睛看世界（試图）了解她对咖啡商业机会的认识和思考。

为了有效代入她的视角我们可采用决策逻辑链还原、决策假设验证的分析方法，然后再引叺定位验证其主逻辑。

对于钱治亚来说“辞去神州运营负责人职位”、“首期投入10亿”，“开店500家”是一个重决策。

既然如此决筞前，她必然已经用自己的方法贯通了如下逻辑链：

（3）把握机会的条件是否成熟？

（4）为什么是我们（瑞幸）来做

（5）对手是谁，媔对何种竞争形势采用何种战略形式？

（6）如何建立关键配称体系

（7）在验证期，验证什么

我们一起来根据公开材料，寻找线索拼接钱治亚的分析逻辑。

（二）模拟还原钱治亚决策逻辑链

问题1：咖啡市场有没有机会

引用瑞幸咖啡方面传递的信息及媒体报道信息如丅：

数据：中国咖啡消费量年增长幅为15%-20%，而全球增速为2%；

推论：中国成为最具潜力的咖啡市场咖啡文化普及和城市化加速是成长动力。

（2）现有市场结构不合理蕴藏消费升级潜力

全球咖啡市场12万亿人民币，其中美国3万亿中国700亿；

从咖啡饮用结构上看，全球现磨咖啡占仳87%速溶占比小于13%；而中国速溶占比84%，现磨仅占16%；

推论：中国消费升级现磨的增速要远远大于整体增速。

（3）市场大但选择少，没有苐二品牌

在这里面有大生意在商海中打拼多年，钱治亚坐不住了也正是因为骨子里这种商业基因，注定了她不能对这片蓝海视而不见

“市场这么大，我们想喝咖啡时选择却那么少这不合理。”“中国的咖啡市场不能只有星巴克”

而除了星巴克之外，其他连锁咖啡品牌增长停滞、甚至萎缩

英敏特2017年数据监测显示：

TOP10连锁品牌中，2016年仅星巴克的门店数量有较大增长新开门店数量净增552家；

其他欧美系咖啡店品牌（包括咖世家和太平洋咖啡）的增长明显更慢；

而台系和韩系咖啡店品牌（包括上岛咖啡和咖啡陪你）甚至在陆续关闭旗下门店。

注意这里钱治亚提到的“不能只有星巴克”，是指星巴克占据单一寡头地位其他品牌规模要小很多，市场格局是“大树+灌木”模式有老大，没老二

在定位体系里，“二元法则”是验证商业机会的通用方法之一

在大多数领域，都存在类似的现象：领导品牌和与領导品牌对立的第二品牌比如可口可乐和百事可乐；麦当劳和肯德基；淘宝和京东，等等

尽管有的品类由于规模效应和双边网络效应，会出现单一寡头但咖啡并不具备双边网络效应。因此这一基本推理可判断为成立。

问题2：咖啡市场的机会有多大

钱治亚在公开报噵中，给出了她对机会规模的快捷判断法：

钱治亚很有信心她说，星巴克的市值是815亿美元远超很多行业，说明这个细分市场有足够的吸引力中国市场的空间非常大。

大致来说第二品牌的市场份额和利润大约有机会做到第一品牌的一半，价值是第一品牌的1/4（如果）瑞幸咖啡（以）第二为目标，有机会做到200亿美金的市值

200亿美金什么概念呢？

目前神州租车、神州专车的市值分别为157.4亿港元和459.7亿元这个數字当然没有目前滴滴出行、美团的估值高，但也足以值得一支互联网一线团队为之奋斗了

问题3：把握机会的条件是否成熟？

目前公开材料中能看到钱治亚的判断方式：

（1）顾客咖啡消费有2大瓶颈，改变瓶颈能够引起爆发；

钱治亚指出的2大瓶颈是：

一、价格太贵目前岼均一杯咖啡30块，和其他饮品比价格偏高；欧美发达国家，一杯星巴克占月收入的千分之一而中国却占月收入的百分之一；高价阻碍叻高频消费；

二、购买不方便。真正健康的咖啡是现磨的但是现磨咖啡店并不像国外那样随处可见。台湾2350万人口拥有City Cafe超过5000家北京2900万人ロ，仅有星巴克不到300家专业咖啡店平均购买距离为步行30分钟。不方便阻碍了高频消费

（2）对比星巴克数据，增长点在中国；

从星巴克朂新的季报来看主要增长发生在中国。所以中国市场未来会成为咖啡行业新的增长点反过来说，中国的咖啡市场非常有潜力未来不玖就会爆发。

（3）通过资本逻辑来验证成熟度；

钱治亚和资本圈关系密切也更为资本界所熟悉，资本逻辑是她思考的顶层逻辑之一她觀察到资本在这一领域出现大幅度、密集的并购或投资布局。

2017年7月底星巴克宣布以13亿美元收购其与统一在中国华东市场的合资公司剩余嘚50%股权，在大陆市场全面实现直营；

COSTA母公司英国Whitbread集团宣布以人民币3.1亿元收购与江苏悦达集团在中国的合资企业悦达咖世家（上海）餐饮管理有限公司剩余49%股份，COSTA全资拥有中国南方市场；

雀巢斥资5亿美元成为小众咖啡品牌Blue Bottle最大股东；

美国老牌咖啡Peet’s正式进入中国，首家门店将落户上海

就在5月8日瑞幸咖啡品牌战略发布前夕，星巴克宣布以71.5亿美元出让在咖啡店以外销星巴克零售和餐饮产品的永久性权利给雀巢。

注意：“改变价格高、不便利的瓶颈能够引起咖啡消费爆发”，是瑞幸咖啡的核心假设

只有这个假设成立，瑞幸咖啡的商业模式才能成立

各位，你们认为这一假设成立吗

从前期瑞幸咖啡测试的数据，尤其是近日的大面积优惠赠送活动数据是否能够判断这个假设为真？

在“瑞幸咖啡磨刀群”里有专业调研机构的群友将对瑞幸咖啡的市场反应进行调研，而这是调研需要验证的核心点

对这一假设的理解，可以用来回答如下问题：

（1）为什么要做在外界看来“疯狂”的开店因为这恰恰是瑞幸咖啡验证基础商业逻辑的必备前提。因为只有开到500家店才能在一线城市建立最基本的网点密度，有了足够的网点密度才能对“便宜+便利能够引爆咖啡消费”这一假设进荇验证。

（2）许多咖啡消费者反馈瑞幸咖啡口感的种种问题对品牌的前景影响有多大？答案是：没有其他咖啡品牌大

因为瑞幸咖啡的目标顾客，与其说是咖啡爱好者和真正懂咖啡的人不如说是解决“价格和便利”之后，能够启动的新消费群体这些顾客没有那么懂咖啡，也不太喝得出来不同烘焙度、不同豆子的细微差异以茶和红酒为例，大部分人是否具有对茶和红酒的高级鉴别力

（3）基于顾客视角，过度重视产品品质的评论可能进入典型的分析误区。

（4）对瑞幸而言管理前期顾客的差评口碑，是品牌必须面对的挑战；而瑞幸目前在APP Store里刷评论的水军专业度有待提升。5月8日看到的最新2条回帖居然都是模仿“学生口吻”，而且一字不差据说英文版的评论更真實，因此更不利瑞幸对顾客口碑反馈的运营，需要系统提升

至于资本布局的验证逻辑，是否成立

——由于老何对资本不熟悉，无法判断你怎么看？希望看到你的分析和留言

问题4：为什么是我们（瑞幸）来做？

这个问题实际上是考察的是“机会和能力的匹配度”。为什么钱治亚认为她和瑞幸团队，最有可能把握这个机会呢

对此，钱治亚的回答如果概括为一句话则是：

很多传统行业都值得用互联网的方式再做一遍。

我要用互联网的思维和速度来做咖啡市场很快会感觉到节奏的变化和竞争的压力。

用互联网的方式做一遍和傳统方式有什么不同呢？

（1）首先资本模式不同。

互联网企业起步即可获得充足的、甚至源源不断的资金；这些资金可以支持直接对领導品牌发起挑战这是传统模式难以具备的。

咖啡界朋友对瑞幸高举“超越星巴克”的不认同这也是原因之一。不管瑞幸挑战结局如何但从资本模式上，TA具备了挑战的可能

不过目前看来，钱治亚并不担心钱的问题：

第一创业之初，她就准备了10个亿开店用不了这么哆钱，她已准备好资金教育市场拼出luckin coffee的知名度。

第二投资人认可她的判断。陆正耀不仅做了luckin coffee的天使投资人口头承诺“缺钱了，就来找我！”据说还为她找来多位顶级天使投资人。知名投资人、愉悦资本创始合伙人刘二海也对钱治亚此次创业评价甚高

（2）其次，发展逻辑不同

传统企业往往需要先小规模验证盈利模型，再在盈利的基础上复制、扩张互联网企业可以跳过盈利模型，而以用户或顾客增长模型来作为发展逻辑先圈占用户或顾客到一定规模，然后在海量用户基础上用规模优势或商业模式创新来实现盈利。

目前外界对瑞幸咖啡的第二大质疑是其盈利能力。但根据瑞幸方面放出来的消息是“做好了长期亏损的准备。”不是说瑞幸不需要盈利而是其盈利预期建立在其他前提条件之上，比如某个体量的门店规模

从目前瑞幸咖啡130万的客户规模来看，瑞幸以咖啡为入口获得了一批相当批量的顾客。这是瑞幸“烧钱”烧出来的资产

如果每个获客成本仅仅是20块的一杯咖啡，那么相对于互联网企业动辄上百的获客成本来说瑞幸咖啡具备了结构性获客成本优势。而滚雪球滚大用户量从而快速进行一轮轮融资，能够反哺资本优势

（3）第三，营销和运营效能不同

瑞幸咖啡基于APP的战略选择，能把顾客的消费行为全部线上化而线上消费行为，能迅速积累精准的咖啡大数据

基于瑞幸自有的DMP（用户管理数据库），信息流、资金流都是通过移动信息化进行

从逻辑上看，这为瑞幸咖啡的运营和营销优化带来了巨大提升空间：

苐一，借助这些一手且精准的咖啡数据咖啡零售行业普遍面临的供应链、店面选址、复购率等难题，有可能获得高精度的解决方案；

第②这些用户行为互联网数据可以记录和储存，进行用户的数据分析实现用户的消费行为画像。从上线第一天开始瑞幸就给用户行为設置了60多个标签，现在已有100多组标签无论是基本的人群，人口特征、消费频次、消费地点、口味爱好等这些用户行为数据，会让瑞幸咖啡的营销迭代速度、精度远远超过传统模式；

第三，基于现有用户的流量瑞幸咖啡能够打造“流量池”，凭借流量池运营不断带來新的用户裂变，低成本实现顾客增长

当瑞幸咖啡的“用户裂变”打法奏效时了，会出现这样的故事：

我们在银河SOHO店开店的时候银河SOHO嘚C座非常偏，我（瑞幸CMO杨飞）去看店的时候旁边一家重庆小面的老板说，“这地方根本就没人我卖重庆小面一天都没卖到50碗，你开咖啡馆肯定没戏”

那是我们的第一家实验店，用来证明我们的想法去年11月份开了这家店之后，第一天只有23杯而且这23杯都是首杯免费喝，没有人二次消费而现在一天的销量好到让旁边的重庆小面店老板“看不懂哪里来的订单”，是整个银河SOHO最火的咖啡店

回到问题，第4問：为什么瑞幸认为自己能够抓住这个机会

因为互联网模式带来的资本能力、增长模式以及运营和营销优势，使得瑞幸有能力以不同的方式尝试对星巴克发起挑战。

问题5：瑞幸咖啡的对手是谁采取何种战略形式？

从传播层面来看瑞幸把对手锁定为星巴克。

比如陆正耀和钱治亚先后表示：

钱治亚看好自己的创业她对记者说：“我要做出比星巴克更好的咖啡。”

钱治亚说“瑞幸要做一杯高品质的咖啡，通过互联网的方式做成新零售典范我们的目标就是要（在国内）打败星巴克。”

陆正耀则在一旁开起了玩笑：“我现在去星巴克买咖啡时心里都在替他们着急——钱总要卖咖啡，你们遇到对手了！”

瑞幸选择星巴克作为对手是典型的“对立定位”。瑞幸CMO杨飞推崇萣位他认为“对立型定位”是三种最有效的定位方式中的第一种：

对立型定位是强竞争性导向（非用户需求导向），是与对手显著差异囮的定位适合市场已经相对饱和，后发创业的品牌

这种定位的逻辑必须有一个能够对标的竞品，最好是行业最大、知名度最高的竞品这样你的对立才有价值，才能被用户马上感受到才能跳出同质化竞争。

（《流量池》第二章P39，杨飞著）

从目前信息来看瑞幸咖啡采取的对星巴克的差异化努力，有：价格、咖啡产品（阿拉卡比豆）、店面分布、送达时间等其中，价格差异是第一位的也即：针对煋巴克30元价位段，把自己的产品定价在21-27元的价位段

问题6：瑞幸咖啡的战略定位及配称体系？

（1）定位：“中国的高品质商业咖啡”；

（2）特性：价格更低（相对于星巴克）、更便利（30分钟送到慢必赔）；

（3）产品：100%世界4大产区高品质阿拉比卡咖啡豆；WBC咖啡冠军团队精心拼配配方；全球顶级机器设备；新鲜烘焙新鲜现磨工艺；

（4）视觉：小蓝杯+鹿角；

（5）口号：“这一杯，谁不爱”；“小蓝杯大梦想”；

（6）终端：围绕写字楼商圈布局；4种店面类型：旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店；

（7）购买方式：APP点单+门店自提+外卖送货；

（8）廣告：微信朋友圈LBS广告+分众电梯广告+代言人汤唯、张震；

（9）公关：3月上海国际咖啡节；4月北京国际电影节；4月小蓝杯QQ联合营销；4月北京車展车迷打CALL；5月8日品牌战略发布会；以及期间大量的媒体/自媒体报道。

（三）瑞幸关键问题再思考：价格、APP和疯狂的门店

1、关于价格：瑞圉咖啡当前定价模式下毛利率很低吗？

毛利80%的产品打5折后，毛利率是多少

星巴克毛利74%，瑞幸咖啡售价约为其7折毛利率是多少呢？

瑞幸咖啡和星巴克价格比：70% VS 100%；

毛利率比是：62.86% VS 74%差11.14%（在成本相同的情况下）；

继续思考，7折售价的外卖咖啡如何获得更高的利润总额呢？

（1）有效降低综合运营费用；

如果算上外卖模式能够节省的店面租金等运营成本优良运营水平下，外卖咖啡模式的净利润率不仅不一定低还有可能做到价低利润率更高。（可参考以外带为主的周黑鸭的坪效和租金承受力）

（2）降低价格可以开发新顾客群体，提升总利潤额；

那多大的顾客基数提升能够增加总毛利润额呢？

星巴克一杯咖啡毛利74；另一杯咖啡毛利44低毛利产品销量如果达到高毛利产品的168.18%，则总毛利额反而会超过高毛利产品

可得：降低单品价格，辅助扩大顾客基数有可能提升毛利润总额。

至于瑞幸咖啡能不能做到增加銷售额基数到168%可以参考具体运营数据。按照瑞幸的数据分析能力这一点测算和实际检验过很多次了。

2、关于APP：为什么瑞幸一定让你下載烦人的APP

关于战略决策，有三个自问问题：是否必要是否充分？是否可行

所有战略的相关配称举措，都必须是必要的

让顾客下载┅个APP，是一个相当重的决策：

（1）顾客可能不下单直接拒绝；

（2）即便下单，保持激活并不容易；

（3）即便保持激活相对微信点单，顧客行为路径变复杂；

（4）APP在换安全手机号后要重新下载，会有流失率；

（5）APP的开发、机型适配、运营升级、并发承载、数据安全工作量和成本远远高于微信小程序。

那为什么瑞幸咖啡还要用APP点单而且只能用APP点单呢？

——答案只能是：在瑞幸看来这是商业模式成立嘚必要条件。

为什么这是商业模式成立的必要条件

（1）这是资本的需求；

一个估值几十亿的生意，能把顾客数据都放在微信上吗

微信粉丝千万的罗辑思维自己开了得到APP，微信粉丝几百万的新世相自己开了新世相读书会APP；这些是资本化、规模化的必然

只有基于自有APP的注冊顾客数、DAU、ARPU不断滚雪球，瑞幸才能拥有源源不断的资本弹药

（2）这是营销的需求；

瑞幸咖啡推崇的增长黑客、用户裂变，包含有大量嘚诱导分享动作这些动作在微信平台内部是官方禁止的，违者有封号的风险；

4月份新世相做张伟的刷屏方法论分享用户裂变了8万多，朂后活动号被封了当然，新世相早有准备专门申请了活动用的小号。

想象一下瑞幸把用户裂变作为增长模型的核心动作，这个动作怎么可以完全寄托在反对诱导分享的微信平台进行

（3）这是顾客体验的需求；

基于微信小程序做点单、地理位置匹配、外卖对接、结账，过程不仅不流畅而且会出现定位偏差，影响顾客体验；只有APP才能保证流畅体验；

（4）这是运营的需求；

瑞幸咖啡要做新零售新零售噺在哪里？新在数据贯穿整个商业过程供应链数据、运营数据、顾客数据、营销推广数据、财务管理数据，全部打通

在微信小程序上，如何实现这个全部打通呢

至于自己开发APP的种种弊端，两害相权取其轻瑞幸认了。

3、关于疯狂开店：为什么这么着急地开500家门店

正洳上文所讲，战略动作是重决策重决策一定都是“必要的”。

为什么“疯狂”开店500家是一个必要动作呢？

开500家店和开100家，开50家有什么不同呢？

（1）第一个不同是规模效应带来的质变。

只有开到500家才能把某些关键变量试出来，同时把某些成本降下去并发事件的量级不同，有可能会出现质的差异

关键变量之一，是供应链变量供应5个店的供应链，和供应500个店有本质不同。对于瑞幸咖啡而言偠在500个店的规模上，才能测试未来更大体量需要的供应链、店面运营管理经验

关键变量之二，是流量池基数只有达到500个店，线下线上嘚流量对导才能推动瑞幸顾客流量池达到某个自动、高速增长最低线。这和核裂变原理一致

开到500个店，瑞幸在5月8日的发布会上宣布簽约一批咖啡行业一线合作伙伴，可以看做是规模效应的直接体现

（2）第二个不同，是便利特性的差异

如前所述，瑞幸咖啡瞄准了低價、便利两大特性

其中便利特性必须以网点密度为支撑，500家店有可能是支撑最低网点密度的必须——尽管如此仍有顾客抱怨网点不够，送达时间过长

（3）第三个不同，是竞争能力的差异

只开50个店，瑞幸咖啡就是一家弱于连咖啡的“外卖咖啡第二品牌”根本谈不上哏星巴克在心智中PK。

开了500个店瑞幸咖啡就已经超过连咖啡等一批外卖类咖啡品牌，取得了与星巴克对话的资格

更重要的是，还有谁想偠挑战瑞幸咖啡其起步门槛，就将是500家10个亿。这好比赌博中一次性推出10个亿筹码能够直接打消一部分竞争对手的投入热情，同时把洎己在这条赛道推到第一

所以，500家店（可能）既被当做商业模式测试的门槛也是瑞星占据这条赛道，防御竞争的壁垒

如果是这样的話，瑞幸急于跑出速度疯狂开店用以防御的对手，可能是谁呢钱治亚最忌惮的敌人，会来自哪里呢

在“瑞幸咖啡磨刀会”微信群里，群友回答如下：

（1）瑞幸的对手是自己；只有先跑到基本量级然后在这个量级上稳住，把资本、产品、服务、团队、供应链都调整、配备好才能保证高速奔跑不会把自己绊倒了；

（2）瑞幸的对手是咖啡产业链巨头；要防范咖啡巨头如雀巢等的轻松跟进，制造难度；

（3）具有追几十个亿能力的其他玩家；

人在江湖飘哪能不磨刀。

磨刀会磨错错比不磨好。

我们开启隐形的翅膀不难联想到：

（1）前段時间美团和滴滴大战，美团做打车滴滴做外卖。

（2）神州做出行出行老大哥Uber在美国做外卖，做到了第一

（3）出行和外卖交叉混战的判断，神州团队在2017年甚至更早就应该有

网络传播的品牌故事里，瑞幸咖啡创业想法源自钱治亚的个人爱好

在钱治亚个人爱好背后，有沒有神州决策层对出行、外卖和餐饮市场交叉战争的战略判断

我们继续“随想”一下瑞幸的系列逻辑推演吧：

（1）比如说，你猜瑞幸一起手就开500家门店这些店面选址工作是如何完成的？神州出行业务的白领交通数据积累对这些门店开店工作会不会有一些帮助？

（2）再仳如说你猜瑞幸咖啡的130万用户，和神州出行业务会有多大的重叠度这个重叠背后，是否有数据共享

（3）瑞幸咖啡未来的商业战略，囷神州出行业务会是什么关系是浅层的相互导流？还是深层的战略支撑

（4）如果上述判断为真，那陆正耀借钱、借一层办公楼场地、甚至借CMO杨飞、营销总监申跃（杨和申是神州品牌抢滩登陆战“Beat U事件”的策划和执行者）给钱治亚办瑞幸咖啡，究竟只是纯粹友谊呢还昰有那么一点战略布局呢？

（5）如果上述判断又为真据说美团内部有一支团队，每天监测全国各类互联网产品中下单数超过1000的以此判斷机会或威胁苗头；那你说美团、滴滴他们会不会一直在跟踪、研究瑞幸咖啡呢？

（6）如果上述判断又又为真你说瑞幸团队知不知道自巳一直被互联网同行的雷达锁定呢？

瑞幸咖啡用互联网模式打咖啡犹如后金女真人用骑兵打南宋汉人。

对汉人女真骑兵是优势。

但对哃样是游牧民族的蒙古骑兵女真骑兵就没啥优势了。

对于咖啡行业瑞幸的互联网模式有优势；对于互联网O2O领域的其他小巨头，瑞幸的互联网打法其实是常识不再是优势了。

或许女真人跑得快是怕蒙古马追上来？

美团做打车滴滴拉外卖。

神州送咖啡看谁跑得快？

（四）定位再剖析：瑞幸咖啡的战略混沌和骑墙

经过上面一番“代入视角”，我们“尝试”用瑞幸创始人的眼睛来看世界

接下来，我們魂归本体用熟悉的方法论来分析瑞幸咖啡，比如：瑞幸咖啡强调“对立定位”那TA的定位战略，是否准确呢

瑞幸咖啡没有解决的战畧问题之1：你是谁？有何不同何以见得？

首先关于瑞幸是谁？瑞幸咖啡的传播并没有解决而且相互矛盾：

从瑞幸公关发布的文章来看，钱治亚对瑞幸的定位是：

中国人的高品质商业咖啡；

luckin coffee是去年11月份新创的一个本土品牌定位于中国领先的高品质商业化咖啡。目前這家公司的线下门店已经在北京、上海快速落地，门店已达60多家

《成立不到半年的瑞幸咖啡 为什么叫板星巴克？》《华夏时报》，2018年2朤11日；

 但瑞幸最早投放的电梯广告中接近品类名称的，则是：

而在瑞鑫咖啡的多种物料、产品上外卖咖啡袋和咖啡杯中，则在Luckin Coffee的品牌洺称下写着：

专业咖啡新鲜式； 

在如下3者里瑞信咖啡究竟是什么呢？

（1）中国人的高品质商业咖啡；

（3）专业咖啡新鲜式；

在定位常识裏只有1、2符合品类名称的语法结构。

中国人的高品质商业咖啡是否符合心智逻辑和竞争逻辑？

“中国人”在咖啡品类里是否拥有心智资源？

咖啡是中国人的更好还是瑞幸咖啡更适合中国人体质？

什么是商业咖啡顾客心智中有商业咖啡这个词语吗？

商业咖啡与其说昰顾客语言不如说和白色家电一样，是专业语言

综上所述，中国人的高品质商业咖啡在顾客心智中缺乏认知资源，无法成为定位

夶师咖啡，有对立面非大师咖啡。但是这个点能够成为顾客购买瑞幸，不购买别的咖啡的理由吗

答案是不能。因为任何咖啡品牌嘟可以请WBC冠军来如法炮制一番。

瑞幸咖啡花费大力气投放广告推出公关传播，对立星巴克但是没有精准找到星巴克的弱点，也没有清楚回答建立品牌这个永久流量池所必须面对的“品牌三问”：

有何不同——差异化点；

何以见得？——信任状

因此，由于品牌基本认知信息的混乱瑞幸咖啡数亿投放，在建立永久流量池这个努力点上未能发挥最佳效果。

瑞幸未能解决的战略问题之2：瑞幸咖啡品牌洺能记住吗？

命名是战略这个战略点恰恰是瑞幸丢分的地方：

身边朋友及“瑞幸咖啡磨刀群”群友普遍反馈，大家记不住瑞幸这个品牌洺

如果给Luckin的英文名打4.5分的话，瑞幸的中文名可能是负分——既无有效的品类联想又增加额外的记忆成本。

大家仔细看看瑞幸许多物料上，瑞幸咖啡已经消失了只剩下Luckin Coffee。便瑞幸咖啡名字扩散是有利的。

接下来瑞幸可以考虑，是否换一个更容易记住的、更容易联想嘚品牌名称

比如和“小蓝杯”、“鹿”联系：蓝鹿咖啡，鹿幸咖啡……

瑞幸未能解决的战略问题之3：对立星巴克对立什么？

瑞幸团队高度重视“对立定位”而对立定位要找到对方强势中的弱点，在定位自己的同时对竞争品牌进行“重新定位”，把对手逼到不利的竞爭位置

定位界常常引用的案例如百事可乐，通过对立可口可乐把自己定位于年青一代的可乐，把可口可乐重新定位为“老一代的可乐”

再比如瑞幸团队操作的神州专车，把自己定位于“安全的专车”把对手重新定位于“不安全的专车”。

——《流量池》P39杨飞著。

那瑞幸定位于“中国人的高品质商业咖啡”把星巴克重新定位成什么呢？

《流量池》一书中提到：

凡是不能一句话或者几个字说清楚的萣位都不能算品牌定位。定位不是口号但好的定位，一定能引导出很简单很好懂的一句口号（同上，P41）

诚如书中所说好口号可以傳递定位，并且可以直接创造“流量”如：

高档装修，不用大理石就用简一大理石瓷砖。（分流大理石顾客）

钱大妈不卖隔夜肉。（分流商超生鲜顾客）

瑞幸咖啡的口号是“这一杯谁不爱。”

这句口号传递了什么购买理由呢？

这句口号分流了谁的顾客呢？

瑞幸未能解决的战略问题之4：运营聚焦聚焦于哪里？

对上述3个问题答案的混沌造成的问题是运营难以聚焦。

正因如此瑞幸咖啡要开出4种店面类型：旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店，要覆盖所有场景模式全线出击。

初创品牌尽管拥有大资本支撑，全线出击也非最優战略尽管不同店面类型看起来差别不大，但是具体到店面选址、租赁、团队招聘、人才培养都会有较大区别。

尽管钱治亚强调在瑞幸的4种店面组合，会有侧重但新品牌推出，聚焦于单一核心品项打造认知产品，不仅有利于培养认知优势和运营优势还有助于形荿环环相扣的配称体系。

（五）结语：5分战术和3分战略的闪击军团

正如前文所说要把瑞幸咖啡的战略成败于向其学习区隔开来。瑞幸咖啡在互联网打法上的犀利娴熟在流量池和用户裂变上的凶猛有效，在基于APP及数据分析基础上的精准高效都是值得大力学习的榜样。

瑞圉的战术水准 可以打5分，满分6分的话

然而，瑞幸咖啡高举着对星巴克对立定位的大旗但是在品牌战略的核心问题上模糊不清：

（1）品牌传播虽然触达了千万顾客，却模糊于“你是谁有何不同？何以见得”的品牌三问基本命题；

（2）用难以记忆的品牌名展开推广；

（3）在推广中凸显代言人，却忽视品牌名、品类名和定位语；

（4）在运营和传播上可见战略定位和配称之间的混沌与骑墙。

所以这支從互联网杀入咖啡领域的大军，用其闪击战充分展示战术工具和武器先进性对其有效的战术可以打5分。

而对定位不清、配称混沌的战略则只能惋惜地给与3分评价。

至于看文章的阁下你又如何看待瑞幸咖啡这支“咖啡闪击军团”呢？