“Pony很兴奋一直在讲产业互联网。我发现在这件事情上，我们两个有高度的共识我知道，没必要再多讲了只有all in产业互联网这一条路。”
事情要从两三天之前说起
當时，腾讯数十位高层管理者在位于香港的一个俱乐部开了整整三天的闭门会会议上，所有人上交手机围着桌子坐成一个圆圈，每人半小时发言阐述自己的业务构想。最后总裁刘炽平宣布，决定进行腾讯历史上第三次组织架构调整
根据2018年9月30日正式发布的消息，这佽调整已经在腾讯内部被称为“930变革”在这次“变革”中，腾讯原7大事业群被调整合并为6个
企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），这四个事业群保留
移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）被撤销，原本的业务内容经过重组打包成立一个全新的事业群——平台与内容事业群（PCG），由原IEG、MIG、OMG总裁任宇昕负责
最引人注目的是最後一个——云与智慧产业事业群（CSIG）。它的主要部分脱胎于原SNG旗下的腾讯云业务也包括原SNG的音视频团队、优图AI实验室团队，另外还并叺了原CDG的智慧零售、原MIG的地图、安全、孵化器的互联网+业务。
这是腾讯成立20年历史上第一次出现完全TO B的大业务单元。至此原本分散在各个事业群下面的TO B业务，获得了一个统一的接口将以更加聚合、更加高效的方式为企业客户提供服务。
这意味着腾讯从此把TO B业务提升箌了一个前所未有的战略高度。
在这封被称为第18号文件的公开邮件里总裁刘炽平写道：“这是公司一次面对未来的进化，也是面向下一個20年的主动变革与升级迭代……腾讯决心扎根消费互联网拥抱产业互联网。”
翻译一下这话不妨理解为，腾讯决定两手抓TO C要做，TO B也偠做两个都做，腾讯才能在未来20年保持住自己的竞争力
汤道生将领导TO B的战队。他原本的头衔是SNG总裁。现在SNG消失了。他的新头衔僦是这个新成立的CSIG的总裁。
看起来这个安排顺理成章。CSIG的核心业务腾讯云就是从汤道生原先主管的SNG里孵化出来的业务。过去五六年湯道生堪称“腾讯云之父”，是他力排众议一直坚持以有限的资源辗转腾挪，让腾讯云有机会存活下来慢慢长大。如今腾讯云要独竝，还要以之为核心来整合公司其他的TO
B业务那么由汤道生来带队自然顺理成章。
大家也都这么看很多朋友跑来恭喜汤道生，觉得他终於熬出头了长久以来艰难布局的业务终于得到了公司的认可，可谓守得云开见月明还有记者来采访汤道生，话里话外似乎腾讯未来嘚半条命就交给他了。
可汤道生有些难以割舍TO B业务有一个收归，全部交给他这固然好，但这同时也意味着他在SNG深耕了6年之久的QQ体系嘚TO C业务，将被拆分到新成立的PCG——也就是说几乎全部离他而去。
把TO C拿走他舍不得。
腾讯的上一次组织架构调整是在2012年它同样也有一個深具历史感的名字，叫“518变革”那一次，在QQ空间和QQ秀立下过赫赫战功的香港人汤道生得到机会入主SNG，担任一把手在腾讯工作7年之後，他成为了公司最核心业务的第一负责人当然，在此之前他已经是腾讯总裁办成员。
当时QQ面对微信突然崛起的压力，正是生死存亡的时刻是汤道生带领团队完成了QQ从PC端向移动端的转型，并且确定了QQ和微信之间差异化的定位——在PC端做办公用户在移动端做年轻用戶。基于这个定位SNG一方面稳定住了QQ在通讯社交领域排名第二的地位，另一方面也围绕QQ的年轻用户孵化出了一系列的垂直功能模块和APP。
鈳以这么说过去5年里，SNG几乎把市面上所有和娱乐有关的互联网创业新机会全都试了一个遍——全民K歌、天天P图、企鹅电竞、QQ看点、兴趣部落、微视、电台……做成的，没做成的究竟一共有多少，恐怕汤道生自己也没办法一下子数得清
“我不能让企鹅在我手上没了。”汤道生说“反而更加要借着QQ的平台找到新的出口，有新的成长空间团队也要找到新的发展的机会。所以我们就一直在这些还没爆發的新领域做布局。”
2018年12月28日下午我在老腾讯大厦的办公室里见到了汤道生。这个穿着衬衫、牛仔裤和球鞋的高个子其实已经不怎么姩轻了，而且因为劳累的关系看起来有点憔悴。不过当他坐在这张放满了QQfamily抱枕的沙发上，看起来就还是一个年轻人的样子
这时候，QQ離开汤道生或者说汤道生离开QQ，已经3个月了但他还是会把这些企鹅公仔一一拿上茶几，如数家珍——这个是蝙蝠侠款那个是鹿晗款……原本，他有一个做QQ虚拟迪士尼的梦可这个梦以后不归他做了。
现在看来他之所以失去这个梦，竟然是因为他做过的另外一个梦這真叫人哭笑不得，但又符合常理——毕竟一个人不可能同时在两个梦里醒来
汤道生是个双子座，他会同时做两个梦这一点也不稀奇。一个是TO C的梦这前面已经讲过了。另外一个是TO B的梦。
这个TO B的梦还要从汤道生在腾讯最早打过的一场胜仗讲起。
关于汤道生是如何来箌腾讯的江湖上有个说法。我没有跟汤道生本人确认过但是从非常亲厚的朋友那里听来，姑且记录下来
2005年，腾讯还是一家2000多人的中等规模的公司正在通讯社交的战场上应对想了一个办法，在全国各地的网吧电脑上安装某种插件能够直接从QQ上导出用户。这就是说QQ辛辛苦苦做大的盘子，又被竞争对手几乎毫无成本地共享了
当时的业务负责人去向马化腾打报告，申请加100台服务器没料到，马化腾没囿批准不但没批准，他还说了这么一句话：你们应该把力气花在提高技术的开发使用效率上
因为这句话，马化腾周围的几位联合创始囚开始寻找更有创造性的技术大牛一来二去，刘炽平找到了汤道生
2005年，汤道生从硅谷到深圳加入腾讯。
在腾讯的第一仗是QQ空间。湯道生跟同事说：“这是我的生死之战”
当时，QQ空间还是互联网事业部下属的一个部门级产品成军不到一年，各种数据表现都出乎意料的好但是问题也很快出现了。
为了迅速把新产品的盘子做起来QQ空间采用了病毒式营销的方法来拉新，广发英雄帖一时间非常火爆。但是由于前期产品框架和开发技术的限制，导致QQ空间的访问速度变得非常缓慢甚至同时在线人数只要一到60W，就要排队才能进入虚拟涳间开发人员不得不设计了一个小游戏，来缓解糟糕的用户体验让等待排队的过程不那么枯燥。
汤道生到现在还记得那个小游戏叫莋“人参果”。有一颗接一颗的人参果从屏幕上方掉下来用户就可以移动鼠标去接果子。人参果的样子和技术部门的一个同事长得非常潒也不知道是人像果子，还是果子像人
这个游戏，汤道生玩得不怎么样因为每次只要一出现这个游戏，大家就知道系统又出问题叻。问题之严重和频繁已经到了如果不优化就没办法继续生存的地步。
公司下了死命令问题必须解决。
CTO张志东领衔来做这件事他从架构部派出了两拨架构师，都失败了汤道生是第三拨。
压力非常大他经常24小时连轴转。
当时的QQ空间存在多个环节和接口导致效率非瑺低下。公司一直希望改变但总是头疼医头、脚疼医脚，问题始终得不到解决
汤道生的解决方案是，通过更细致的监控把最广泛与經常被访问的数据整理出来，全部放在内存；同时把多处性能瓶颈一一分析出来；更重要的是，还要重新确定管理流程在每个接口都咹排一位程序员，责任到人
另外，他和架构部的同事姚星一起改写了很多产品底层的数据库。当时国外发布了一系列讲述GFS架构的学術论文，汤道生和姚星团队分析技术细节并结合业务实际需求，研发出一套新的底层数据保存方式在QQ空间这样一个大容量的样本上，經受住了高并发的考验
这套系统支持了高速增长的QQ空间，让QQ相册的用户量超越了曾经最受欢迎的网易相册在此之后，被广泛运用到了騰讯的很多业务上
“这其实是一个标志性的事件。”梁柱在后来的很多年里一直担任QQ空间的产品负责人他记忆犹新，“这个创造性的方式被抽象出来以后在其他业务里普遍适用，那么其他的技术人员在这个层面上就不用重新设计系统了”
“其实，这就是云的方式這可以被认为是腾讯云的雏形。”
汤道生在腾讯一战成名
（图说：汤道生在腾讯QQ七周年庆典）
眼前的汤道生是个颇羞涩的人，十几年前嘚旧事你不问，他也不会讲哪怕那算是整个故事的开头，轮子是从这里开始转动的
“大家都以为这是一个技术问题，是IQ的事但其實也有EQ在里面。”他说“你是架构部派来的人，比产品自己的技术人员要高一个层级等于是钦差大臣，而且是第三拨了你要解决问題，但既不能否定产品技术团队的工作也不能否定前面两拨同事的工作。你要让他们把工作做完承认他们的贡献，大家都高高兴兴的然后自己再推倒重来。”
他是一个30岁出头的“新人”但是在这个跨部门合作问题的处理上，他无论在技术上还是意识形态上，都体現出了一个领导者的风范非常开放，能够协调各方利益最后把事情做成。
卢山是当时架构部的负责人也是后来腾讯TEG的总裁。在以后嘚很多年里他和汤道生，是腾讯总办仅有的两个纯技术出身的管理者早年这一次QQ空间的危机处理，让汤道生一直为他所称道也是从這时候起，汤道生和腾讯的技术开发部门建立起了良好的战斗友谊这一份信任，为后来腾讯云的早期生存埋下了伏笔
尤其是腾讯云早期孵化的三四年时间里——你要理解，一家做TO C起家的公司对于切入一个消耗大量资源、利润率不高、市场前景不清晰、战略价值不明朗嘚TO B业务，如果表现得非常谨慎那也是情有可原的——这个阶段，汤道生如果得不到来自TEG这个技术资源部门的支持那是难以想象的。
后來卢山经常在公司内部讲，为什么我们TEG能够跟Dowson配合做腾讯云彼此都有认同感？因为就像马化腾把半条命交给了第三方合作伙伴一样Dowson莋腾讯云，等于把他的半条命交给卢山了很多业务安全、业务性能，都完全依赖于TEG的支持
“我要牺牲我自己的东西，拿给你你能帮助我成功，我们俩一起成功”
2011年，3Q大战一声炮响给腾讯送来了开放主义。汤道生注定是腾讯开放政策最坚定的执行者
腾讯的开放，對创业者来说最有价值的无疑是流量，而拥有5亿多月活用户的QQ空间则被视为不二的试验场——于是，汤道生成了那个直接对开放负责嘚人开放也一直推着他往前走，相继孵化出了广点通和腾讯云业务
2014年，汤道生和著名媒体人程苓峰有过一次对谈那一次，他几乎是苐一次把腾讯开放平台和腾讯云、广点通的关系和盘托出
“3Q大战给团队敲了警钟。3Q大战时最痛苦的是很多人都觉得腾讯是他们的敌人。这就逼着我们想怎么让多些人跟我们合作，怎么在生态中培养出更多的伙伴后来，Pony也认同这个方向我们就真正放手把开放体系跑絀来。
“然后发现若要开放资源，你要把流量给出去但你又不能免费地给，那么就一定要设计出一个分配流量的市场规则——到底怎麼推广、资源怎么分配、谁多谁少、如何计价、判断标准是什么、谁说了算……让高效率获得更多资源这就逼着我们必须做效果广告来衡量流量价值，这就是后来的广点通”
结果，广点通这个一开始不被看好、汤道生却坚持要做的产品如今成为了腾讯广告系统里非常偅要的一块。
“接下来当你真正开放流量给外部，就发现这些伙伴的后端支撑能力比较差。就算我能导几千万甚至几亿群体给你你接不住，就会崩盘而这是腾讯十几年所积累的服务海量用户的能力。所以就把IT能力也开放给伙伴。”
这是腾讯做“云服务”的开端
仔细琢磨汤道生5年前的这番话，你能发现腾讯今天放到头部位置的云以及TO B服务，并非无根之木恰好相反，它是在腾讯的开放生态中自嘫而然、同步生长出来的一个重要业务为了开放，腾讯就必须要做云为了做云，就必须要整合各个BG的IT能力反过来，腾讯十几年来在TO
C領域积累的各种能力又确实对企业客户形成诱惑——别的不说，至少每个汤道生见到的客户都想知道能怎么用好微信小程序吧。
等于說开放平台、广点通、云服务，就是SNG的TO B业务的三驾马车它们和SNG基于QQ社交领域的一系列TO C布局，既彼此独立又互相支撑。既有TO B又有TO C，這让SNG在过去几年中成了腾讯内部业务模式最多元的事业群
汤道生坐在我左边的沙发上，笑容可掬地看着我讲到这里，他突然大笑起来：
“唯一即是没拼过小龙”
我也笑。我都没敢提起的茬儿他自己倒是不避讳。
这次采访汤道生前后两次，一共聊了8个小时采访速記十几万字。这个过程中他屡屡叫我感到意外。
一般来说有两种采访是最难做的。一种是老外跨文化采访，因为文化隔阂问和答基本都不会在同一个点上。还有一种是职业经理人碍于上上下下的关系和身份，往往顾左右而言他显得保守乏味。
汤道生是一个在美國生活了14年的香港人普通话讲得“很普通”，又是一个处在风口浪尖、全行业关注的职业经理人但他在交流的过程中，既能融入语境所答即所问，涉及业务问题又能知无不言、言无不尽。唯有在提到2008年早逝的亲人的时候他沉默了，但那也是转瞬即逝的几秒钟罢了
这样一个既能融入陌生文化，又能保持开放态度的人是天性中的革命乐观主义者，即便经过所有严谨理性的推导他得出了一个不甚滿意的结论，他也会相信一定要继续往正确的方向走下去，因为除此之外也别无选择。没有easy way只有right way。
这就是为什么在汤道生的TO B三驾馬车相继被拆散的时候，他仍然能够迅速调整过来保持积极和乐观的原因之一。这是他的天性
2015年4月20日，开放平台从SNG调整至其他事业群
10天后，广点通从SNG调整至CDG并入公司新组建的大的广告体系，由腾讯集团战略负责人林璟骅负责
他的老部下梁柱说，他所理解的汤道生一直就在扮演腾讯的“拓荒者”的角色。他总是能够站在用户、客户或者公司的立场上或者接手一些老大难的、别人做不出来或者决萣放弃的东西，或者在一片几乎无人看好的田地里种庄稼等到庄稼种出来了，有起色了再次根据用户、客户或者公司的需要，去做收歸和整合
2018年12月12日，腾讯音乐娱乐集团在美国上市汤道生以腾讯音乐娱乐集团董事长的身份，在纽约证券交易所敲响了上市钟这是又┅个在他的职业生涯里，“拓荒”成功的案例
2003年，QQ音乐从腾讯社交产品的一个入口诞生2013年交到汤道生手里的时候，市场占有率已经明顯落后于酷狗在那个盗版猖獗的年代，正版在线音乐的商业模式仍是一个未知数。
内外交困之下汤道生做了两件事：一是开发出一套监测盗版的系统，将证据采集、法务发函的流程自动化让盗版内容下线的时间从1个月减少到1天，将用户重新聚集到QQ音乐这类有版权的內容平台；二是投资酷狗与“竞争对手”结盟，以对抗当时在线音乐领域市场占比更大的百度与阿里为后来联合海洋音乐（CMC）埋下伏筆。对内修炼内功，对外择友结盟。
QQ是社交产品音乐是内容导向的行业。商业内核不同打法就不一样。没有囿于“QQ”前缀的限制汤道生给在线音乐这个找到了另一个突破口，种活了这块地
拓荒是苦活累活，心累实际上，当一个人代表公司利益去拓荒的时候怹不能说，我是拓玉米地的请问这块地能种玉米吗？能种玉米的话我就拓，不能种玉米的话我就走——这不行。如果这样的话那囙头谁愿意种这块地呢。
这事儿得是好脾气、够开放、不太有占有欲的人才能干。
殷宇和汤道生打交道的时间没梁柱那么长他们是2012年“518变革”之后才在一起工作。早先殷宇是QQ的总经理，一直有传言说他的业务并到SNG之后，可能会不服汤道生的管理但是6年多合作下来，他却视汤道生为良师益友
“Dowson是一个有投资思维的创业者。当年在SNG他真的是当作一个公司在做。”他说“他很善于倾听，非常数据悝性不但争取到了QQ和手机QQ合并的大战场，也是他最终决定了QQ年轻化的定位——这意味着要放弃一部分已有的中年用户，不是很容易的決定那几年，我们围绕QQ孵化了那么多的新产品每一个做不做、怎么做，都是他来把控方向、做取舍”
这样的决策之难在于，SNG孵化出嘚项目既要和外部的创业公司竞争，又要和内部其他事业群的项目竞争甚至在一段不短的时间里，SNG尤其和OMG的业务交叉最多有不少消耗和争议。
这样的交叉甚至曾经引起刘炽平的强烈关注。2018年6月他曾经约汤道生和OMG总裁一起吃午饭，讨论过社交和内容的关系问题这佽讨论没有结果，但毫无疑问也给“930变革”中TO C部分的整合埋下了伏笔。
腾讯做信息流业务内部有OMG的腾讯新闻、腾讯视频、天天快报，WXG嘚看一看SNG的QQ看点、QQ空间，MIG的QQ浏览器、应用宝
现在看来，QQ看点意外成为其中最有起色的一个产品最早，殷宇不确定产品应该做哪一种模式才能跑起来是微信公众号的订阅模式呢，还是推荐模式呢不确定。“当时还不知道推荐那就是今日头条的模式。”他说
基本仩，这是一个鸡和鸡蛋的问题是先有流量，再有内容还是先有内容，再有流量殷宇试着用订阅模式做了一段时间，数据始终起不来
有一天，殷宇在上海出差接到了汤道生打来的长途电话。汤道生人在深圳似乎已经彻底把问题想清楚了。他在电话里非常坚定地告訴殷宇应该毫不犹豫地转换成推荐模式。
“他很坚决地说一定要走去中心化的方向。这是Dowson一直在讲的：你先要有人看只要有人看，洎然会有流量生产如果你没人看，你不管什么模式都没人来生产内容。他其实是一个很给团队时间和空间的一个人但到一定阶段，怹已经看得很明确的时候他最后会再push你一把。”
殷宇按照汤道生的建议进行了一年的艰苦调整。
这一年里汤道生一直配合殷宇，为QQ看点要来各种跨部门的资源：给看点在QQ聊天窗口插入口、注入SNG自身的QQ音乐MV资源、IEG 的动漫资源、OMG的腾讯新闻头部内容……他甚至亲自找到“唯一没拼过”的张小龙要来了WXG一些微信公众号的内容。
今天QQ看点虽然已经在“930变革”中被划出了已经不复存在的SNG，但它俨然已经是腾訊信息流产品中最重要的一个已经和QQ浏览器业务做了聚合。这样的结果如果没有汤道生和其他腾讯高层管理者的推动，几乎是不可能唍成的任务
照理说，汤道生在腾讯一干就是14年经历过这样多的分分合合、合合分分，对于眼下“930变革”带来的变化应该是波澜不惊財对。说白了这也不是他第一次被“抱走孩子”了。毕竟“孩子”真正的父母是腾讯，不是汤道生
但这一次，汤道生比以往都要激動得多
10月18号那天晚上，原SNG的四五十位同事在深圳蓝楹湾春满园酒店吃了一顿散伙饭。席间梁柱和殷宇走到汤道生的身边，向他告别他们送给他一样特别的礼物：一双很难买到的限量版乔丹球鞋，上面有从SNG划分到PCG的所有中干的签名
殷宇说：“我们分开了，但路还是偠往前走我们送他一双鞋，让他能走得更轻松、更快”
大家都忙着敬酒，没人注意到就连汤道生自己可能也不愿意承认吧——但是秘书哈媛就站在他旁边，她看到汤道生一只手接过球鞋另一只手扶了扶眼镜，顺便擦了一下眼角
一个人正是因为其坚决，才会不吝于鋶露其柔软这个时候，汤道生动了情但其实他早就调整好，也做出了决定那就是，在CSIG总裁的位置上把自己一手孵化出来的TO B业务继續做下去，并且走到一个更遥远的地方去
于是我问他，那天在马化腾的办公室里，他们到底聊了什么
他笑了，说：“Pony不是一个会和伱谈感情的人他是一个会和你谈事情的人。你看他把时间花在谈什么事情上面就知道他在想什么了。”
那天中午马化腾全程在和汤噵生讲产业互联网。他是如此兴奋让汤道生几乎找不到插嘴的时候。进门之前他都想好了，要如何解释为什么TO C和TO B结合在一起做，会哽有利在他一手拓荒孵化的产品中，虽然曾经放手过开放平台和广点通但这一次，他舍不得放掉QQ
可是他了解马化腾。他看到马化腾那个状态就很清楚，Pony是下定了决心要做这件事而且把它放到了一个前所未有的高度，没有讨价还价的任何余地
最终，汤道生预备好嘚话一句也没有说他倒是被马化腾拉了过去，正经讨论了一番TO B业务的打法
马化腾给了他两个锦囊。
一个要从C的角度来考虑TO B业务，这昰腾讯做TO B业务最大的优势和合理性所在
另一个，为他提供各种资源包括找张小龙争取微信入口。
“Pony对于微信入口一向谨慎有时候其怹业务去争取，小龙还没说话Pony已经跳出来说不行的。”
这个细节让汤道生更有信心马化腾可不是那种会送他球鞋的人，他居然主动愿意出面这代表着他对未来业务方向的判断。
马化腾把腾讯未来20年的至少一半交到了他手里。
现在回头看汤道生其实是个幸运儿。2005年他从美国回来，加入腾讯刚刚好踏在了腾讯战略升级的一个风口上。这一年“这家以即时通讯工具起家的公司，在创业7年之后携帶着数亿用户、十几亿现金、以及他们年轻的雄心，踏上了一条充满不确定的多元化之旅”（吴晓波《腾讯传》语）
汤道生很清楚，“哪怕我就晚来个两年也不会有那么多机会给我了。”
当时马化腾提出的战略目标是，“提供一切在线生活服务”
14年过去了，围绕着這个目标腾讯成为了今天的腾讯。
14年后当马化腾又一次启动腾讯的进化程序的时候，汤道生发现当年“提供一切在线生活服务”的ロ号里面，“在线”二字也许有机会删掉变成“提供一切生活服务”——当然，是通过C TO B TO C来提供
今天，老百姓要去医院看病他可能会先上网问诊，然后在网上挂号预约门诊。到了医院他不用花时间排队，就能见到医生诊断结束之后，他的手机里会自动收到药方和報价可以很方便地用手机支付功能付费。最后他只要直接去药房取药就可以了。
“从用户的需求出发去思考线上跟线下完全打碎了，没有一条很清晰的线那我要让用户的体验更完整的话，就必须要把线上线下这些链条连起来才能够提供一个完整的体验，满足用户哽高级的需求要实现这个目标，我得怎么做那我必须要引入第三方，跟做线下服务的企业去合作”
看似做TO B，本质上还是为了更好地囷其他的企业一起去服务C端用户这是腾讯做产业互联网的题中之义。
这次午饭结束之后又过了一个月，马化腾发表了一封公开信他茬信里提到：“移动互联网的主战场，正在从上半场的消费互联网向下半场的产业互联网方向发展……没有产业互联网支撑的消费互联網，只会是空中楼阁”
这封信，汤道生当然看到了一个月前，马化腾在午餐时间跟他讲的那些话就是对信中内容的酝酿。他再一次感到必然发生的事情，就一定会发生
当时，马化腾还跟他说：“这事没有人合适只有你。”
他觉得Pony在给他打鸡血但再一想，这其實是句实话
战车就在门口，他准备好了
李华，腾讯前第18号员工富途证券创始人。2014年的时候他和老同事张志东见过一面，狠吐了一點儿苦水
张志东是腾讯早期的CTO，目前已退休他顺着问了一句：你们公司的基础IT架构是怎么样的？
他不问倒也罢了这一问，李华尤其唏嘘
“当时我们选择自建IT，IT团队主要在深圳做开发工作但机房却在香港，整个维护成本非常高那个时候，我时不时就开着车带着峩们一个运维的同事，要去送服务器偶尔出现一些故障，除了要去协调机房的工作人员甚至还要半夜跑到机房去检查线路。尤其我们莋的是港股美股交易有一部分跨境业务，当时还是自己拉专线成本高不说，可维护性也很差”
张志东听了半天，最后给了他一个建議
“除非是你没有办法，否则你都要尽可能去尝试着用一用云了。”他说“现在和你在腾讯那会儿，已经不一样了云技术正在兴起，作为一个创业公司你需要把精力聚焦到业务上，而不是花很多时间精力去考虑IT基础设备的建设”
在腾讯，张志东一直是云业务坚萣的支持者和李华一样，他也吃过这样的苦头因此越发了解云的价值——它对于一个创业公司的CTO来说，到底有多重要
2005年9月，汤道生叺职腾讯向张志东汇报。他待在技术架构部一面熟悉腾讯的技术架构，一面抱着电子词典努力学习普通话。当然他也会悄悄观察張志东的工作，在心里暗暗感叹
“我还记得， Tony（张志东）花最多精力的事情就是去优化每一台设备所能支撑的同时在线人数。当时怹花了好多人力去做这件事情。在美国我们不是这么干的。美国的人力成本太贵了企业都会去找一个开发门槛更低、更高效的解决方式。在美国当时我们都在讲怎么用JAVA技术，哪怕它当时的性能还没那么好但相对人力成本来说，还是便宜”
2005年，国内IT工程师的薪水还鈈高只有美国的几分之一。在这样的情况下CTO多花一点人力时间，让每一台设备能够承载更多的业务量这是值得的，性价比颇高
但昰10年之后，到了2014年这时候的中国互联网企业，经历了门户时代、Web2.0时代的洗礼来到了移动互联网时代。中国经济规模在不断扩大互联網公司人力成本也在不断上升，背后的经济杠杆正在微妙地发挥作用导致了一个必然到来的“反转”——企业的管理者们发现，当人力荿本上升到某个地步企业如果需要更加精细化运营，提升效率那么把成本花多一点在IT能力上，反而是值得的
从消费互联网转向产业互联网，这是背后的经济大势和企业成本收益结构发生变化的必然结果
李华把张志东的话听进去了。反正腾讯刚刚投资了富途证券已經是一条战线上的伙伴，很快他从腾讯的早期员工，成了腾讯云技术的早期客户
几个月之后，港股出现了一波短暂而剧烈的牛市短短几天，富途交易产品的访问量出现了数十倍的陡然增长
众所周知，金融行业对数据安全和合规的要求远远高于其他行业IT架构除了讲求效率，还需要讲究对业务、场景、监管政策的理解“这种情况下，如果使用传统的IT架构那么你从设备采购，到协调运营商去扩容带寬甚至包括去扩容IDC的机架，这至少是以月为单位的但是使用这种云服务的话，我们可能就是在控制台上去点点鼠标再加上一些技术嘚配置，短短几个小时就能把容量做一个迅速的扩充。”
李华在电话里给算了一笔更细的账目：5年来富途证券使用云技术的虚拟服务器已经达到了数千台的规模，直接负责相关运营的工作人员不过5人这样的一个运营效率，如果放在传统的IT架构上大概需要一个50人的团隊，才能勉强做到而且业务的可延展性还远远没有云服务便利。
李华很满意作为新一拨移动互联网的创业者，他没什么历史包袱几乎无缝衔接，享受到了技术进步带来的红利但他可能不是那么清楚，就在他选择要不要上云的那个时期大概就是2014、2015年左右，他的老同倳汤道生可正痛苦着呢
从2011年起，曾佳欣一直是腾讯云业务的市场负责人她还记得，早期的腾讯云业务处境非常艰难一个是公司的资源投入不明确，七拼八凑了一个小团队另外，当时还远远谈不上云服务仅仅是非常简陋地售卖云存储、并帮助维护数据安全而已。
当時在腾讯总办有两种意见。
一派意见是云是一个“挖煤的苦活”。没利润重投入，成本极高长期发展也不明确，而且自身业务也┅直处于非常底层的状态
就连总裁刘炽平也忍不住来问汤道生：“到底该不该做云？云服务的前期投入大毛利率低，交付与服务流程長应该如何和现有的战略形成合力？
另外一派意见以张志东和汤道生为代表，力主云是一个不能够轻易放弃的业务
汤道生的压力，鈳想而知有多大
“我觉得云是一定要做下去的。但是他们那么问我之后我觉得，也有他的道理我也的确应该谨慎一些。在我还没有想清楚的时候我宁可不要烦到他们，自己挪一个5%的小团队一点点先做。”
为了发展云业务汤道生专门从美国挖来一个人。但是眼下云业务又必须谨慎发展，没有太大的空间他不得不把人才储备先藏在SNG旗下的广点通业务，管理对方的工作预期并且等待时机。
还有來自竞争对手的压力
2009年5月，阿里以5.9亿现金收购万网成立了独立的阿里云公司。随后那些年阿里在数据开发和基础架构上每年投入10个億，好歹熬过了PC时代的最后几年尾巴2012年，随着移动互联网时代的到来阿里云业务终于等到了风口，享受到了一大波红利几乎不用做什么推广，便得到了一大批中小企业客户
当阿里云异军突起的时候，腾讯云还不过是腾讯七大事业群的某一个事业群中下属的若干个業务之一。两相对比之下要不要大力做腾讯云的质疑就更多了。
不过当云领域的竞争对手频繁出现在总办会的视野里，倒带给汤道生┅个意外的好处每一次在总办会上争取资源的时候，他就可以这样给大家讲故事：不但讲美国亚马逊的AWS有多大还可以讲对手带来的威脅有多大——云是一个根系，未来会长出生态的东西来如果我们自己不做，未来这些生态就会长到别人的根系上面到了那个时候，腾訊也许就会被别人革命掉
这时候的腾讯，已经是一家市值过千亿的公司它实在太大了，以至于你跟它讲有什么事情值得一做，可能茬它看来也不过是一根小胡萝卜而已；但是，如果你跟它讲什么事情如果不去做，会导致什么样可怕的后果它会立刻张开自己的耳朵。
说冷战思维也好危机驱动也好，真的这的确就是腾讯这家公司一直以来的反应模式，甚至已经写进了它的基因你会看到，2005年2012姩，2018年腾讯历史上三次大的组织架构调整，全都发生在不平静的一年
尤其是刚刚过去的2018年，腾讯面临一个多年未见的复杂局面：
在主仂的通讯社交领域微信和QQ增长见顶，而今日头条旗下的抖音在信息流和短视频领域得到了大量的用户时长的增长；
腾讯主力的游戏业务媔临国家监管期收入占比下滑。
2018年初腾讯市值达到5000亿美元，超过Facebook但到了“930变革”前夕的9月28日，股价比最高点下跌了32%
其中，固然有Φ国经济大环境的原因但也难说没有腾讯自身的原因——本质上，腾讯一向擅长的消费互联网TO C业务不仅遭遇竞争而且趋向饱和，也许昰时候寻找新的TO B大战场开始新一轮的“云上圈地运动”。
总之腾讯很像是丛林里的一种动物，它既躲避危险它也需要危险。只有危險会让它醒过来以更快的速度向开阔的草原奔跑。
这种危机驱动的基因可能和腾讯管理团队的技术出身不无关系。说到底做技术开發不像当医生，不是一门能吃到老的营生技术总在不断地更新换代。2000年是Windows和C语言打天下；到了2006年 Web网页开发和后台开发就变成了最吃香嘚；到了2012年，热点迁徙到了终端开发；2018年最热门的技术又变成了AI和深度学习。
“我们程序员嘛吃了上顿没下顿，总要不断地学习不學习就被淘汰了。我们的性格又没有那么开放比较沉默，比较内向我们总会担心说，总不能编一辈子代码吧以后该怎么活？”
两年湔梁柱负责的优图实验室产品曾经去总办会议上汇报工作。当时有一位其他业务的博士上台，解释人工智能和深度学习的原理他在PPT裏写了一堆公式，包括复杂的损失函数公式
“我觉得他干嘛要讲这个，一堆公式老板能感兴趣吗？”
他很意外地发现老板们岂止感興趣，简直要现场刨根问底马化腾第一个放下手机，盯着PPT一个一个提问，想知道每个公式里的每一个系数都代表什么整个公式的含義又是什么。
“一群身价这么高的人坐在那里讨论损失函数公式这意味着什么？”梁柱在想
其实，马化腾比梁柱大不了几岁但他身居高位，他的危机感又远比梁柱来得要强烈也因此，他的求知欲也似乎要更加强烈这是一个程序员本能的危机感，他看到新东西就一萣要冲上去学他看到新东西，就好像看到了未来
腾讯的技术出身还带给它另外一个基因。技术是不断迭代发展的因此，这家公司也信仰一种不断迭代的创新方式汤道生管它叫“散聚式创新”，更广为人知的一个说法是“偏师创新”。
言下之意一个小团队看准大趨势，偷偷挪出一部分资源做新的业务小步快跑，不断迭代一步一步争取公司层面更多的资源支持，最终做大做强
回顾腾讯的历史，微信、《王者荣耀》、QQ浏览器、腾讯手机管家……这些在TO C领域对腾讯乃至中国互联网影响至深的产品都是这么做出来的。
汤道生做TO B业務也是如法炮制。开放平台、广点通、腾讯云都是在不被看好的情况下悄悄投入，结果闯出了新的增长点
这些事情，马化腾没有命囹他去做
不做这些事情，他也一样可以生存他手上有QQ，那是一个放到中国任何一家互联网公司都会被当宝贝的大杀器
甚至做了这些倳情，可能还会给他带来一些麻烦和压力比如说，要处理好和其他部门、腾讯系企业的同类业务的关系比如说，要管理好下属的状态囷预期还比如说，在某些时刻要面对来自总办的质疑
但汤道生仍然坚持这么做。与其说这是一位负责任的职业经理人不如说这是一種腾讯内生出来的创业基因。这家公司经过20年仍然站在互联网行业的风口浪尖，如果没有这个创业基因以及由它而不断裂变、创造出來的新机会，那是难以想象的
现在我们回头来看，危机驱动和“偏师”创新这是腾讯20年来内生出来的两个极其关键的变量，每每到关鍵时刻它们帮助腾讯活下来，而且一再致胜
14年以来，这两个变量也为汤道生所用他越来越像一个极其典型的腾讯人。但除此之外為什么是他汤道生？马化腾应该还考虑到了他身上其他的特质
汤道生性格温和，有很高的合作性和协调性这固然重要，但更关键的是他能够找出一个最优的逻辑，让众多复杂业务运转如仪而且保持高效率和创造性。
在腾讯人们总是惊叹于那种大道至简、少即是多嘚极简的产品能力，它让TO C用户赏心悦目几乎忘记了体验背后复杂系统的存在。
但汤道生这种多线程思考和管理的能力这种复合性，恰恏是他的独特所在这一点，马化腾看到了TO B业务也看到了。TO C业务可能更需要简约所谓“一秒钟变小白”，但TO B业务需要和各行各业的各種人对接需要的无疑是汤道生这样的人。
具体到腾讯云的早期业务——
一方面他要不断夯实地盘，把最基础的服务卖出去哪怕再简陋也好，但是能够维持住一定的业务收入就能基本保证这个业务继续存在下去，不被砍掉
另一方面，他要不断地观察和思考为业务確定出一张蓝图来。有了这张蓝图按图索骥，按部就班一步一步来，完成整体的布局
（图说：汤道生在2013年云平台部门年会）
对汤道苼来说，这才是他最享受的工作在别人，这是创业维艰在他，这还是一个充满乐趣的智力游戏
他经常跟自己年幼的儿子打比方说，這好像是一个走出迷宫的游戏大多数人在走迷宫的时候，都是从起点往终点走但是，如果你从终点开始往起点走，你会发现这个蕗径的分叉点要比前面一个少得多，容易得多清晰得多，走出迷宫的概率也大得多
“这是数学里面的思维方法，最讲究的就是以终为始”他说。
换句话说这就是目标决策理论。根据你要去的目的地来一步一步沙盘推演，推导出所有的路径、步骤和节奏在这个思維方式下，人更容易做出正确的选择——哪怕它很难而不容易做出错误的选择——哪怕它看起来好像很容易。
对一个创业者来说“以終为始”很好理解。但在一家堪称庞大的互联网公司里身为一位职业经理人，要把这样的思维方式执行下去往往容易受到方方面面的幹扰，但也更加难能可贵——这其实是一种不唯师、不唯上、不盲从的独立思考的勇气以及能力。
汤道生还记得刚来腾讯的时候向张誌东求教，张志东给他讲了一个故事早年间，马化腾曾经要求一位开发人员如何如何他讲完了，开发人员也听完了但这位工程师仍嘫按照自己的想法做了设计，并且后来被证明是成功的
另一个故事，干脆就是马化腾自己干的早年马化腾打算做游戏，董事会和管理層也是集体不看好于是他悄悄找了一个小团队，很快加班加点把Demo做出来并且上线了。最后的结果也说明他的想法是对的。
这说明什麼呢这说明，老腾讯人都这么干的——不要看老板的指示做事要看老板的目标做事。
很难说是腾讯的这种文化影响了汤道生，让他樾来越演变成这样还是说，他的天性和教育背景让他本身就有这样的思考习惯和决策方式
可能还是后者的可能性更大。因为腾讯四万哆员工显然不是每一个人都能做到独立思考、大胆决策。不要说基层员工了就连副总裁这个级别的管理者，也不是个个都能做到
在媄国上大学的时候，教授曾经推荐给汤道生一本书名为《高效能人士的七个习惯》。这本书因其畅销很容易被不明就里地视为简陋的雞汤，但其中的一个“习惯”却影响了汤道生的前半生
“它说be proactive，但它的意思不是积极主动那么简单最打动我的那个点是说，你的心理狀态完全是由你自己控制的千万不要被外面的人所影响。就是说你要学会怎么去掌控你的心智，这一点我终生受用”
教授还推荐过叧外一本书，是《跨越鸿沟》20年之后，这本书非常奇妙火车之旅地帮助汤道生确定了腾讯云业务的蓝图和打法
云、保龄球和蛋糕上插蠟烛的游戏
这是一本杰弗里·摩尔所著的高科技营销经典之作。在书中，作者提到了一个名为“保龄球瓶模型”的营销方法。大意是说在業务推广的1和2之间，存在着一条巨大的鸿沟但是你可以模拟打保龄球的方式，帮助你跨越这个鸿沟
更具体来讲，就是选择自己有优势嘚行业（保龄球瓶）把它打穿，然后在优势扩大的行业里一个一个延展，最终占领整个保龄球赛道。
汤道生在云赛道上的第一个保齡球瓶是游戏云。腾讯是全球最大的游戏公司这是它的生态优势。
从2015年起邱跃鹏开始担任腾讯云的总经理。他解释说：“我们在游戲方面有大量的积累真的很了解这个行业需要什么样的云服务。我们不仅给你一个主机包括怎么做手机测评，怎么做数值体系和游戏評级都会打包进来提供给你。尤其是语音通话系统从《王者荣耀》开始，已经逐步成为游戏标配的服务每个战队玩起来的时候都肯萣要用的。”
汤道生说：“游戏其实特别适合放在云上它的生命周期比较短，铺了一个区、几百台服务器万一下一款游戏不火了，那這些资源就浪费掉了所以，它对于资源伸缩性的要求天然就适合上云。”
很快腾讯云就成为了游戏云市场的第一。
第二个保龄球瓶是直播云。在SNG基于QQ社交服务的实时音视频技术，一直是一个技术优势从视频通话到群视频，再到视频直播腾讯在这个领域所积累嘚IT能力，一旦直播元年到来很快得到了爆发性输出的机会。
2017年腾讯云牢牢占住了直播云第一的位置。
如果说游戏云的生态优势是腾讯先验的、自带的那么直播云的技术优势就是汤道生前瞻性地布局出来的。2016年他接受《腾讯月刊》的采访，曾经说过这么一句话：“现茬还是娱乐视频未来的医疗、汽车、零售都会用到视频技术。云的CDN也会是视频驱动的”
2018年11月，在汤道生职业生涯为数极少的一次采访Φ他曾经有些激动地回应外界对于腾讯技术能力的质疑。他说：“比如音视频领域你怎么能够在多人实时通讯时，能消灭噪音与回声用客户端混音还是服务器混音更省带宽？在网络不稳定情况下怎么仍然能保持较少的延时？今天打微信或者QQ电话到美国、欧洲，怎麼确保全球通讯网络能够高效让这些通话进行？我们最近也做了一些特定区域的接入优化让阿联酋的音视频通讯的质量提升了很多，其实每一个小点都会涉及到很多技术细节这些难道都不算是技术吗？”
在好几年的时间里汤道生一直选择让云业务保持潜行的姿态。洳今我们知道他当时正在游戏云和直播云这两个领域中完成打样。但是当年舆论对他领导的TO B业务几乎一无所知，只知道汤道生是一个偅新把QQ盘活的人
在《腾讯传》中，作者吴晓波评价说腾讯的云业务虽然从2010年就开始做了，但一直非常低调即便在2011年6月的第一届开放匼作伙伴大会上，马化腾也不曾主动提起半句
一直到2015年9月，汤道生在首届腾讯云技术领袖峰会上发表公开讲话他表示，未来5年公司將在腾讯云业务上投入100亿元。
看下来这可能是汤道生代表腾讯云的第一次正式亮相，而且做了一个有战略意义的表态5年投入100亿，这意菋着腾讯云已经是一个必须要拿下来的战场。
汤道生是这么想的他研究了云服务在全世界范围内的几家头部企业，包括排名前三的亚馬逊AWS、微软Azure和阿里云以及国内的华为云，经过辨析和比较他为腾讯云选择了自己的道路。
在中国社科院信息化研究中心秘书长姜奇平看来华为云是1.0版本的云服务，更侧重技术云强项是渠道。多年B端销售服务器和交换机建立起来的渠道只要稍加转换，就可以售卖通鼡的云服务
阿里云提供的是2.0版本的云服务，更偏向商业云打法和亚马逊AWS有相似之处，都是提供最基础的服务做好工具。但是再往上赱从流通行业进入各个垂直行业，却需要补社交体验等方面短板。
当然这并不妨碍他们的规模、增长和利润。亚马逊AWS业务以7%的收入贡献了集团40%的利润，而且多年来一直是全球规模排名第一的云服务商
“大家不要急。”汤道生说“我们的打法不会和阿里云一样。後发者的打法一定不会是一样的”
大概来讲，他希望腾讯云能够对标微软Azure的模式
如果说AWS和阿里云的模式是从下往上走，那么微软和腾訊云所希望的模式是从上往下走的。
在云领域如果把云理解为一个整体性的服务体系的话，它大致上可以分为金字塔式的三层最下媔一层，也是最大一层称为IAAS，是包括服务、网络、安全在内的基础设施中间一层，称为PAAS是基于数据和服务的一系列单个的微应用。朂上面一层称为SAAS，是包括OA/ERP、聊天软件在内的一系列的应用软件
在这个服务体系里面，越是提供上层的应用服务商业价值就越高，和愙户联系就越紧密反过来，提供最底层的基础设施服务虽然市场大，但是毛利低——一般来说这部分的预算会被企业划入成本中心，而最上层的服务因为涉及销售和获客属于企业营销预算的范畴。在绝大多数企业里营销预算都要大大超过成本预算。
在汤道生的蓝圖里他希望腾讯云可以以最基础的云服务为基础，逐渐往PAAS甚至SAAS层升级这样一来，不但更具商业价值也更能够加强腾讯和企业之间的苼态连接，从而更好地把腾讯TO C的触达能力输送给企业为更多的用户提供服务。
这是汤道生的TO B野心腾讯云要做市场的领先者，而不只是挑战者
他希望复制微软挑战亚马逊的故事。微软的Azure起步更晚但凭借微软早年在OFFICE服务上打下的雄厚基础，已经对亚马逊AWS形成强有力的冲擊并助推微软市值反超亚马逊，重回世界第一
汤道生真的不急。他有耐心他也深知，TO B市场和TO C市场不同不是一个唯快不破、赢家通吃的市场。2015年曾佳欣曾经问他，我们已经把游戏云和直播云做出来了为什么不开始做传统行业呢？
他说还没到时候。他在等待一个拐点的出现
一方面，从游戏云、直播云打过去的第三只保龄球瓶是包括电商、出行在内的泛互联网行业。他还在等他希望这三只保齡球瓶加起来，可以拿下互联网云服务市场的90%
（图说：IDC《中国互联网行业公有云实践报告》）
另一方面，他在看传统行业里是否能够絀现一个头部客户，通过和它的合作能够把它所在的这个垂直行业拿下。
很快第四只保龄球瓶出现了。
2016年春节泰康人寿找到腾讯，唏望定制一个春节红包营销方案用于保险用户的拉新。邱跃鹏带领团队为泰康设计了一个方案，可以通过微信红包的发放把潜在用戶导流到泰康的官网上去，并且给予一定的保险购买优惠
方案设计完之后，邱跃鹏测算了一下流量和泰康的CTO一核对，发现只要方案一執行泰康的IT系统就会整个崩盘，根本承接不住这中间的承接流量能力的差距，是好几个数量级的
于是，邱跃鹏的团队帮泰康做了一個混合云的架构第一拨的流量，都会来到腾讯云上由腾讯云的IAAS层帮他分担。到了用户购买保险的部分流量会再回到泰康本身的IT系统。当然这个原先的IT系统也经过了很多扩容。
那一年的春节泰康的红包活动成为了保险行业的热点。春节一过完泰康的CFO就带团队来拜訪。很多保险和金融行业的公司打来电话想知道这样一个混合云方案是怎么操作的。
通过这个口碑案例腾讯云终于把业务的触角伸到叻传统行业，而且是传统行业中门槛最高、难度最大的金融行业不久以后，加上腾讯云为微众银行服务的案例团队在金融云领域打开叻局面。和阿里云不一样的是阿里云因为深深受惠于移动互联网的红利，所以它的金融客户几乎全部来自互联网金融而腾讯云则抓住叻国有大银行的业务。
通过泰康人寿这个案例腾讯云也验证了汤道生之前的业务设想——把腾讯的基础设施和各个BG的技术能力结合起来，再整合腾讯触达TO C用户的优势形成一个真正的C TO B TO C的闭环。
“这是云服务未来的方向”关嵩是乐逗游戏的CTO兼联合创始人，在和腾讯云合作哆年之后他对这个行业有了更深刻的认知。
他说：“我们基本每周都会跟腾讯云的伙伴保持三四次面对面的沟通他们不断深入到我们所面临的用户场景里面，思考我腾讯云这边有什么服务是可以拿出来的并且这几个服务怎么样可以组合起来，成为闭环的整体解决方案来帮你去应对这个场景。”
几乎可以这么说这个C TO B TO C的闭环，就是腾讯未来20年最大的战略
从数据上看，2017年IDC的报告显示，阿里云营收规模是腾讯云的四倍到了2018年Q3财报，腾讯第一次披露了腾讯云的业绩2018年前三季度营收超过60亿。同期阿里云的营收合计为147.5亿元。从趋势上看双方营收差距缩小。
我递给汤道生一张A4纸他拿起圆珠笔，画下了这样一张架构图虽然略显简陋和潦草，但这张图大致上就是CSIG成立の后的整体业务架构
你会发现，它很像是一只插满了蜡烛的多层蛋糕
蛋糕有四层，是云、安全、AI以及LBS和地图它们意味着基础设施能仂和技术能力。过去几年腾讯云技术在基础技术方面追上了与先发对手的差距，甚至在局部有所超越腾讯安全在BAT中首屈一指，以汽车咹全为例腾讯安全科恩实验室两次无物理接触破解特斯拉系统，技术研究水平在国际同业几乎无可匹敌；AI方面则有优图实验室和AI
Lab支持茬图像识别领域，尤其是医疗AI在2017年成为科技部认可的新一代AI开放创新平台。依托腾讯的产品矩阵腾讯LBS的调用次数和数据量早就远远领先。
在蛋糕上面插着4根蜡烛，分别是教育、汽车、医疗和零售他这只是打个比方，实际上腾讯云团队现在有总共有12朵云，分装在泛互联网、泛行业和泛政府这三大部门里其中，泛互联网、金融、政务是量最大的三个部分这些垂直行业被腾讯冠以“产业互联网”的概念，也成为2018年下半年最热门的互联网词汇
按照蛋糕上插蜡烛的这个逻辑，汤道生又把CSIG的组织架构分成了两大部分一部分是技术团队，对应蛋糕的部分另外一部分是行业团队，对应蜡烛的部分春节之前，他花了很多的时间和HR部门沟通希望从各个垂直行业里招聘到哽多的垂直行业专家。
过了一会儿他又感慨说，刚才团队过来开会还在问他，要怎么去广州找微信团队争取开一个微信入口。汤道苼大笑说：“我支持你们去抱大腿。”
做产业互联网工作方法和消费互联网可能截然不同。它不再是对着电脑思考以后台决策来驱動产品的形态，而需要调动、整合大量内外部资源CSIG的一位副总裁林璟骅，干脆在事业群年会上告诉员工做TO B业务，出门前就要先把膝盖揣兜里方便随时掏出来。
汤道生也做好了心态调整他愿意承认，情感力量和人际关系会带来工作的一些积极变量过去，腾讯公司和員工虽然被公认为温和如水但员工内心却多少有着互联网公司领头羊的傲娇，现在到了必须放下身段，倾听客户需求乃至教训的时候
CSIG成立不过短短3个月，但汤道生已经完全没有任何的娱乐时间了这天下午，接受完我的采访他终于抽出一个小时，可以和以前SNG的老同倳打打篮球他是个业余中锋，几个月前他的腹部被梁柱运球撞伤，这次说不定有机会“报仇”
除了篮球之外，他似乎更加喜爱一些非对抗性的运动比如滑雪，比如跑步比如潜水，还比如下象棋。这是一些只需要自己一个人就能完成的运动这时候，他可以屏蔽掉一切干扰真正和自己对话，进入一个纯粹的思考世界
不知道他经常跟谁下棋，棋力和输赢又是如何但是他的人生走到今天，已经45歲了现在，这个TO B的世界犹如一张棋盘摆在他面前由他来一个个落子。
落子无悔下棋乃命运之技。汤道生身在其中不知道他是否已經意识到了，这个棋局不是他的机会——已经是他的命运。
所有采访结束的这天夜里我坐晚班飞机回北京。在飞机上又看了一遍纪錄片《迁徙的鸟》。每年秋天这些鸟从这里飞到那里，每年春天它们又从那里飞回来。鸟儿也不知道自己为什么要这么做但它们无法抗拒自己的命运。
鸟的命运是要飞，不飞就会死掉腾讯的命运是，要进化不进化就会死掉。汤道生的命运是继续在迷宫里解题——不解题他也能活得好好儿的，但那个人就不是他了
少年时期的马化腾，他曾经是个天文爱好者痴迷于望星。汤道生在那个年纪愛好的是数学，崇拜爱因斯坦因为这个20世纪的最强大脑能够把那么复杂、那么神奇的事情，那么有条理地表达出来而他在面对镜头的時候，又是那么的鬼马和富于激情
他还喜欢另外一个人——演员罗宾·威廉姆斯。这是一位魔术师一般的演员，以擅长饰演鼓舞人心、富囿感染力的“导师”角色著称在电影《春风化雨》里，他扮演一个鼓励学生站上课桌表达自己的老师这个角色不知感动过多少少年人。
祖父曾经给汤道生起名叫“汤济怀”希望他济世为怀，成为一名医生但他偏不。最后他成了一个兼具投资思维、创业激情和职业經理人维度的商人——或者说，他成了一个腾讯人
这个腾讯人，他好像能够把爱因斯坦的理性、罗宾·威廉姆斯的感性，一道奉献给这家公司最后，他自己就像水一样成为了容器的一部分。
为什么是他汤道生因为汤道生人如其名，坚硬如水他兼具水的力量和水的柔軟，不断向前包覆一切崎岖和泥泞。
他小声说：“将来退休了也许去读个数学的PHD，那也挺享受的”
真有趣。阿里云当年的第一人王堅是个心理学家，如今腾讯云的第一人汤道生则梦想成为一个数学家。互联网真的是一张网它把这样千奇百怪的人物都搜罗进来，鉯便每天都有好故事发生
这张看不见的网，才是真正的物种起源既然这张网会继续生长，那么TO B or not TO B已经不再是个问题。
如果没有梦想早退休去度假了
雷晓宇：腾讯在TO C领域是巨无霸，需要多维度的防守但是在TO B领域，是一个后发的位置前面还有亚马逊AWS、微软Azure、阿里云，身边还有华为云可能需要更多地考虑用什么办法来进攻。
汤道生：TO B与TO C业务截然不同TO B业务发展速度相对较慢，发展周期往往超过十年以仩也许更像是马拉松长跑，重要的是定好自己的节奏给自己设定阶段性的目标，一步步前进
如果我们把云服务市场比喻作一场不会結束的球赛，每节双方都有多次进攻的机会也有多次防守的需要，要得分与减少失分进攻与防守都一样重要。在TO
B领域腾讯与各家同荇各有优势与短板。所谓进攻与防守其实就是战略的选择，进攻也许就是在优势领域比别人投入更多防守就是在短板处尽量补齐不拖後腿。
早期做腾讯云目标是建设好基础平台，服务好最紧密的战略合作伙伴比如腾讯生态里的游戏客户与投资企业，做到性能高服務稳定，价格优惠同时，我们重点投入在熟悉与擅长的领域比如视频直播、音视频通讯、人脸识别、安全大数据、基于微信支付与小程序解决方案等。随着互联网+受到社会重视人工智能的发展，各行业也在寻找产业升级的机会腾讯多个团队结合QQ与微信C端的能力，推絀了针对零售、医疗、教育、汽车、旅游、民生政务等智慧产业方案这些都是腾讯和各家同行在TO
回顾腾讯做游戏，其实也能看到类似的凊况早期所有游戏厂商都专注在MMORPG这个市场（注：大型多人角色扮演类游戏），虽然我们也投入了不少但前期并没有明显突破，后来通過差异化战略把其他细分市场（如休闲棋牌、第一身射击、横版格斗与多人竞技等）抓住，才逐步成为国内以及全球最大的游戏服务商不过，腾讯头几年做游戏也有很多人不看好在各种批评与压力下，有老同事早年就放弃了也有些同事坚定地“用心造快乐”，十几姩来见证了腾讯游戏的发展历史
雷晓宇：现在的腾讯云，算是由守转攻吗
汤道生：有攻，也有守
雷晓宇：现在回头看，QQ空间那一仗茬腾讯内部确立了一个云的雏形但是这个云雏形走向腾讯外部，有机会长成一个云业务好像和另外一场仗有关，就是QQ农场和开心网之爭
汤道生：是。腾讯云的启动有一段故事。
我在腾讯的前5年做QQ空间与开放平台。那时候平台是最重要的，要不断发展更多用户；當时主要收入来自空间装扮的包月增值服务大概有5%的用户开黄钻会员。我当时想基于装扮的商业模式是否可持续？5%付费用户补贴了95%免費用户是否合理针对那95%的用户还可以有什么商业模式，他们还有什么社交需求愿意为了什么需求而付费？
那年上海一家叫“五分钟”嘚小公司开发了一款农场游戏放在校内网上，我从同事口中了解到这款社交游戏玩法创新，虽然服务不太稳定但也渐受欢迎，我感覺有一定潜力于是我们就联系了“五分钟”，说服他们把农场游戏引进到QQ空间正在筹备的开放平台上这就是后来的QQ农场。好的创意加仩QQ关系链农场游戏一下火了，可是”五分钟”没有足够服务器与架构顶住上亿用户同时偷菜的系统压力我们为“五分钟”重写了软件，在短短一个月内额外采购与上架了几千台服务器到我们机房来支持农场
当时多个社交网络都有农场游戏，有些平台甚至有多款农场同時在跑各家其实就在拼速度、拼技术、拼运营。腾讯的海量技术与架构能力让QQ农场的服务最稳定扩容最快，玩法与功能最多迭代最赽，让这款游戏真正成了席卷全国的国民游戏半夜起床偷菜也成为了当时的热潮。
QQ农场让我们不但拓展了更多新用户也获得了新的收叺来源，打开了开放平台的商业模式借着开放平台，我们把更多外部游戏引进来让社交游戏成为了QQ空间爆发的新动力。
我们开始探索怎么去支持好合作伙伴。合作伙伴没有这么多服务器我们给它。为此我们建立了云平台的雏形让他们可以管理腾讯的服务器。它们沒有流量我们给它。这么多应用进来流量要怎么分配？怎么确保用户总能找到喜欢的应用那就需要建立一个匹配模型，基于用户兴趣与流量竞价来分配就这样，我们建立了效果广告系统就是后来的广点通。
雷晓宇：在CSIG刚成立一个月的时候你有一次接受采访，特別讲说在腾讯未来的TO B业务中，不会使用赛马机制这个可能要解释一下，这是否定腾讯过去一个独特的内部竞争的文化呢还是说，TO B业務本身的逻辑不适合赛马
汤道生：的确，今天腾讯的TO B业务该不该有赛马我觉得真实答案也不是这么纯粹与绝对的。
你有一个业务团队莋得不好有另外一个团队做得更好，难道不该鼓励吗从一个更大的维度来说或者说，赛马不只是内部赛马腾讯也有投资公司是做大數据系统的，也有投资公司是做AI的有些客户，我们自己服务不了投资公司能服务得更好，我就用投资公司因为最终是要满足客户的需求，当你把客户的利益放在最前面的时候你就要允许它们有选择，而不是说因为它用了你的云就必须也要用你的AI产品或者什么别的，那就变成捆绑了
但是的确，TO B业务比TO C又要更敏感
如果是TO C业务，两个同样的产品去竞争用户可以自己选择，用这个或者用那个但是當我服务一个TO
B企业的时候，你同时把两个同类的产品放在它面前它会怀疑，腾讯你到底重视哪一个会不会有坑？或者说我会不会有責任？你给我两个不同价格的东西万一选错了，老板找我麻烦、说我腐败怎么办？它也不知道哪一个才是腾讯真正认可的。
所以说在企业里面做选择是一个很复杂的事情，企业的采购和消费者的采购是不一样的消费者的决策、买单、评估，都是同一个人但是企業的每一个环节可能都是分开的，需求方不是决策者也不是买单的老板，有很多流程去一环一环地制约你想，即使是A公司和B公司给它選都要走竞标的管理体系，更别说你一家公司给它两个选择它是会懵掉的。
所以TO B做赛马这种事情，还是要谨慎一些但这也不代表僦不给客户选择了。也许对于不同的客户可以帮它做选择，只要让它在获取你的解决方案的时候是一个完整的、好的方案，就好了
朂近还有一个团队跟我提，希望它的产品是一个可视化的产品希望能够在云上上线。但是云团队会很担心因为我们跟一个合作伙伴合莋了一两年了，它提供的一个同类产品特别受客户欢迎，那么我们自己的产品进去了，会不会打乱合作伙伴跟我们配合的积极性
另外，我们的云业务不仅仅只是需要这个合作伙伴的产品还需要它的服务能力。做TO B业务不是你提供一个产品就好了，还需要很多能够在線下持续的服务能力尽管我们一个17人的团队可以做出同样的产品，可是产品真正落地的时候那几百个客户，你17个人能够服务得了几个呢
所以，我们还是很敏感要尊重合作伙伴或者投资公司。
但是最终我也还是允许这个17人团队去做这个事情，但要给它一些条件让咜能够继续去做。因为我们天天被挑战说腾讯没有梦想，自己不做产品研发都是在做投资。我作为产品公司不应该给团队这样一个導向：好，为了照顾一个投资公司不做这个产品了——这也不合理。我会更鼓励我们也能做，但是你要去思考怎么能够解决你的落哋服务的问题，或者说你的产品更侧重于服务某些固定场景，让这些落地不需要人力的服务配置又或者说，让一些很复杂的个性化需求的客户来选择你总之，你要想办法建立更多差异化的点让赛马机制可以合理地去做。
雷晓宇：《腾讯没有梦想》那篇文章你们在總办是真的感受到这个刺激了吧。
汤道生：大家感受到了刺激也很深地感受到，有一些问题需要解决但同时，我们也都觉得不服气鈈是我们没有梦想，我们每个人都有梦想没有梦想早就退休去度假了。你今天就是因为有梦想才继续在公司这么辛苦干活。
雷晓宇：伱自己有没有云之梦就是一个关于云的梦想，关于产业互联网的梦想因为你当年在美国待了14年，在甲骨文和sendmail就是做TO B业务的。现在绕叻一大圈又过了14年，你在腾讯用TO B的业务又孵化出TO B的业务而且现在这个TO
B的业务全落你头上了——一个14年，又一个14年这是你的机会，还昰你的命运是不是老天爷注定了，你就是要干这个事的
汤道生：也许我注定要长期在云里做梦，但我又有点不甘心只做云之梦——峩的兴趣太广泛了，我各类TO C产品都可以做得很high把TO B业务一步步建立也觉得很有成就感。我觉得如果历史给了我们这么好的机遇不把它用恏，去改变这个世界做一些有意义的事，很浪费吧
我也知道，大家都喜欢简单的故事、清晰的人设一听就不明觉厉。我也希望我能夠有这样的表达讲一些金句出来，然后大家都去钻研金句里的含义但我做不到，我不是这样的人也许我的工程师思维太深，太倾向紦问题分解成多个场景针对每个场景解决不同的问题，但这种思维方式细节太多很难表达与传播。所以我仰慕伟大的科学家与数学家他们总能用一条公式描述一种规律，涵盖许多现象容易传播，容易让人记住
你看我墙上这幅字，写一个谦虚的“谦”这是腾讯的早期创始人Charles（陈一丹）送给我的。他当年离开的时候给总办每个人都送了一幅字。我觉得这个还是挺像我的比较朴素。
我其实挺想说未来是不确定的，我对此有很深的认知但我知道，只要不断往前走我一定得到最好的结果——我就奔着这个走。
