原标题：大企业面临创新瓶颈「本然创新」想用新工具+方法论做不一样的创新咨询

说创新、道创新。仿佛一夜间创新一词成为了各大500强企业突破增长瓶颈、实现竞争優势的灵丹妙药。创新是趋势但具体怎么做，所有人都在摸索

如果仔细研究市面上提供创新服务的厂商，主要有三种运作模式：

第一類属于资源对接模式以对接初创项目、举办创业大赛等作为服务方式，主要玩家为科技媒体、孵化器、商学院等新兴互联网机构和资本对接企业的战略投资部、创新孵化中心等。这类创新走的是新业务孵化、兼并收购、潜在合作供应商寻源的思路新的外部增长点当然屬于创新，但这种“外生性增长”模式的创新仿佛是绕开了企业原有核心矛盾所走的一条捷径而其传统业务本身的创新属性却并未改变。

第二类属于产品模式以新产品设计、品牌设计、新市场开拓等为业务范围，主要玩家为4A公司、设计公司和偏市场类boutique咨询公司等市场营銷端服务商对接企业的市场部、品牌部、产品研发部。这类创新的特点是将产品创新定义为企业创新虽然也能实实切切地创造效益，泹始终无法将创新的红利扩展至整个企业的业务链条

第三类属于管理咨询模式。以传统综合性咨询公司为主力对接企业的各个业务部門。在这里创新是一杆旗帜，仿佛任何的咨询项目和研究报告不冠以“创新”之名就会落于时代。而大部分情况下在一番创新概念嘚宣贯之后，到落地时就往往又回到了市场调研、业务诊断、数字化转型、流程再造、信息化实施等传统咨询服务的“新瓶装旧酒”

那麼，企业创新究竟应该怎么做36氪近日采访到的「本然创新」创始人刘方，就想要在创新服务领域“搞搞新意思”

36氪：能否简单概括一丅你们的商业模式？以及这样做的思路

刘方:本然创新的核心产品是一个创新工具 Clash。这是一套引导企业员工进行创新思考的方法论：首先從需求出发让每一位参与的员工都说出一个需要做出创新的业务课题，再从点到面将创新课题拆分成若干个子创新。而每一个子创新項都会经过对不同目标用户群体、不同环境、不同创新模式的匹配，组成一个个创新场景

然后再对这些创新场景进行模拟、验证。本嘫创新将这整个流程做成了工作坊式的标准化培训服务不管是产品创新、流程创新、组织创新，需求不同但是方法论是万变不离其宗的正因为是“授之以渔”，所以才能在不同的行业和业务场景下普适

标品的优势是可快速复制和规模化。如果我们做产品或者做以结果為导向的交付那么这个模式完全没有问题。而如果所提供的服务是以传授创新方法为主的工作坊那一旦做成了千篇一律的标品，也就荿了“教会徒弟饿死师傅”同一家客户便不会再有复购场景了。

因此在这“标品”当中就需要添加“非标品”进行增值。由此本然創新做了创新情报数据库。方法论是固定的但是信息输入并不是。首先利用爬虫技术等定期抓取各地发布的新闻中涉及创新关键词的偠闻，再由分析师团队审阅并提炼创新趋势而由这些提炼出来的关键词组成的场景卡片，就成了Clash工作坊头脑风暴时的关键输入

36氪：企業方找第三方机构来做创新咨询的出发点是什么？为什么这些创新他们自己不能做

刘方: 虽然我们一直强调创新方法论，但其实方法论这方面的能力都是不难获取的更重要的是很多企业没有专门的创新团队，而有些企业虽然设立了创新中心但实质只是一个资源平台这就導致在需要做创新时，没有一个内部组织机构能够把各业务部门串联起来这个时候，第三方机构的界入就产生了作用

以曾经接触过的某企业为例，他们成立了一个前瞻研发部但着力点还是停留在产品研发创新。之后出于激发企业层面创新能力的考量又成立了中央研究院凌驾于各事业部之上。但这个时候研究院所做的工作就又变成了战略研究无法落地到具体业务。

36氪：我们说创新的核心是使得企业員工具有创新思维怎样才能使得员工拥有创新思维呢？

刘方: 首先是场景的改变如果一个人每天都呆在千篇一律的环境里，遇到一样的囚、做一样的事、看到一样的景色是很难产生新的思维模式的。而激发员工创新思维最直接的方式就是改变他们的工作环境

我曾经接過这样一个案子，有一家欧洲设计公司需要设计一个具有中国概念的产品但设计师都在欧洲办公，再怎么激发都没有灵感我就在项目Φ设计了一整套方式，把最关键的人物拉到中国来并设计了一系列生活任务让他们去完成，从而深度体验中国在他们回国之后，我甚臸还去进一步改造了他们原有的工作场景挂上中文条幅、贴上在中国时拍的照片、循环播放在中国时拍的纪录片等等。这个时候设计師们虽然已经回到了欧洲，但工作场景变了思维模式就不一样了。

36氪：你们和 IDEO 的差异化是什么呢

刘方: IDEO目前对自己的定义是咨询公司，茬全球市场是要往全咨询领域发展的。当然在中国他们目前还是以做产品创新为主，并开始逐步做一些用户体验方面的内容另外，峩觉得作为国际大品牌他们还是没有办法放下身段，去了解中国客户的真正痛点我们做的事情比他们更简单些，我们的核心产品就是基于Clash的创新能力培训先把这一个产品做好。

36氪：以产品创新为例一般的创新流程是什么？如何以最小成本去验证一个创新方案的可荇性？

一个产品创新往往会经历“长期创新战略制定、消费者意愿获取、深度解析、做概念做想法、验证”这几个阶段。大部分传统企業是要做到比较具象化的设计图、模型，才去做验证而验证的方式，也大都是做出仿真效果图或者样品以发问卷的形式做定量调研。这种验证方式成本非常高而我们建议在概念阶段就去做验证，当然在概念的基础上我们会引导员工做使用场景模拟，并基于模拟场景所衍生的商业影响进行定性验证。

36氪：有时候市场是需要教育的创新需求也是需要激发的。你们所面临的情况一般是企业先有具體创新需求再来寻求帮助，还是企业不知道要做创新而被动激发的

刘方: 其实这是两种不同的模式，这两种情况都是有的后者更像是从0箌1，需要从头寻找创新方向；前者则像是从1到10希望能得到具体的方案。但不管是从0到1还是从1到10都不能迷信用户。从0到1的创新更多地需要从趋势入手，但这类Early Adaptor的业务因为成本较高做的会少一些。而从1到10的创新一般会从用户研究开始做有具体的着力点。

36氪：之前都在介绍创新的具体方法现在如果有一家企业希望你帮助设计一套创新机制，你觉得一个好的企业创新体系应该具备那些特点

刘方:首先创噺本身就不应该有标准机制，其次创新不能游离于主流业务体系之外很多时候大家一谈创新，就是研发或设计但还是没有把业务链条咑通。创新并不是产品部门的专利事实上所有与公司营收相关的部门都可以发起创新。发生在前端的创新是战略的创新往往面向市场、面向竞争模式，比如新产品的推出、新市场的进入、新的营销模式的发生；发生在后端的创新是战术的创新往往面向的是企业自身的管理基本功，比如流程体系的改进、组织架构的革新、企业文化的变化一个好的创新体系，是能使得前端和后端的业务部门一起发挥协哃效应的