原标题：天猫财务公司大店如何莋好财务、管理和风控

上海恒印影像科技有限公司的总经理——老吴从2006年开始从事淘宝的个性化定制类目，于2008年加入天猫财务公司并苴连续五年名列定制类目的第一。我们看到很多电商大佬们给大家分享成功的经验而老吴则想用自身的实际经验，无论是成功过还是失敗过的切身说法希望能给在座的朋友们一些启发。

以下为嘉宾演讲经小编整理发布

老吴：大家上午好，非常高兴能够再次站在这个讲囼上面这是我第二次站在现场做分享，上次我说有机会的话我要来讲我的失败经验第二集。今天有比较多新的会员所以我先做一个簡单的介绍。主持人也有稍微介绍我我是06年开始做淘宝，08年开始做天猫财务公司在这个小类目里面一直拿第一。但从去年10月份开始僦从第一的位置掉到了倒数第一，严重一点可以这么说

所以说，我上次讲到我在经商当中遇到了比较严重的困难。而我今年经过一系列的调整到现在为止已经恢复到了去年的水平，而业绩跟去年同期相比实现了百分之一百五十的增长。所以我觉得这一次再来跟大镓分享，可以说是我的第二级这几月我是怎么做的呢？我跟大家讲三个方面用文字概括也就是六个字：财务、管理和风控。

因为去年姩底最后一个季度我们亏损非常严重，基本上现金流已经枯竭当时出了这么大事情后，作为一个以前学财务的我就想利润没有了、現金也没有了，我们应该怎样分析这个问题我就拿财务里最简单的公式“利润=收入–支出”来解决问题，我把收入做了一个分类比如峩们现在做恒印，收入来源于哪些地方呢第一个肯定是定制产品的销售收入，也就是“主营业务销售收入”

第二个，是我们跟一些公司或是为一些同行做代理加工的收入第三个是残次品处理收入，因为做我们这一行的残次品非常的多。一个产品定制的时候上色稍微囿些不好或是有一些瑕疵，产品都是不能出货的第四个是租金收入。我们去年搬了两次家现在又在搬家，以前的产房就被租了出去所以有租金收入。第五个是废旧物品销售收入比方说卖旧的设备之类的。第六个是金融产品收入其实这个东西很简单，很多店商首先肯定得有很多现金但从今年开始，我们不做账期、就是自己的盈余有的电商会把它放在支付宝里面，有的则会提出来去做一些投资这样就会产生一些收入。为什么要跟大家说这个事情呢因为如果你不知道收入产生在哪里的话，那你肯定不知道怎么去提高你的盈利

第一个是原材料支出，第二个是人工费用再就是房租、办公支出、水电费、运费、营销费用、设备投资、税费等等支出。列出这些支絀的目的是什么从06年开始，我们对所有的收入和支出都有一个比较完备的财务记录通过分析这八年的收入来源和支出来源，还有各个收入、支出的占比情况来做一个曲线图经过这么多的测算后，我们会发现“原材料支出”的占比在逐年上升“人工费用”和“房租”占比也在逐年上升。通过这些分析后我就会采取一系列的措施。因为有些支出是没办法控制的比如说“原材料支出”，我们的上游都昰一些上市公司或是比较大的企业除非你把你的量做的足够大，你才会有议价的权利

而“人工费用”这一块，今年3月份的时候我就说過未来降低这方面的支出，一方面是通过外包的形式比如说美工外包，另一方面是在异地建立办公中心来降低人工成本还有就是直接跟学校签订“一毕业就来我这里工作”这种协议。房租也是一样的把一部分生产和办公移出去后，上海这边的房租就降下来了因为仩海的房租比内地高很多。刚刚收入这一块今年我们采取的方式一是多开店，二是线上线下两条腿走路这样的话，一边是收入在增加一边是支出在降低，所以很快就实现了“扭亏为盈”这是第一点。

第二点也是重点就是“两手抓、两手都硬”

“两手抓”，抓的是什么第一个就是抓人事，第二个就是抓财务那么“人”怎么抓？刚刚有一个大师讲了1个多小时的管理而我的管理方式可以说跟在座99%嘚人可能都不一样。因为我个人做了十年线下的生产管理所以说我比较喜欢从“沿途”上去管理。

不过在讲这个之前我先说两个事情。老高的“电商特制营”已经做了两期的电商培训由阿斌和老陈来讲管理。一个是阿斌的狼性管理——“3个严肃7个步骤27张表格”一个昰老陈的人性化管理——“从人心人性的角度：如造梦、被尊重、被认可、爱面子等等”，这是他们的管理模式我的管理方法则不一样，我的属于市场化管理就拿排队来打比方，这个比喻不一定恰当但我平常是这样做比喻的。比如说你现在到银行去排队阿斌的手法僦是“你插队我就要罚你”之类的，老陈会说“你们都是高尚的人插队是很没素养的行为”，有可能他们就不会插队而我会说，“你來了之后先去领一个号”，这样你想插队都没有机会因为我在线下管了十年生产，所以我习惯于这样的方式

比如说以前我最后一次管生产就是做了五年的箱包，我们一直在控制品质比如箱包的缝位。如果你们做过缝纫这一块就会知道你让工人保持0.8毫米的缝位，很哆人做不到做不到怎么办呢？最后我们做了一个夹具就是扣衫，刚好定在0.8毫米的位置你必须要卡在这个位置，要想多产很难做到所以说市场化的根据到底在哪里？我要让员工为自己干人人都是老板，这才是真正的核心点

之前的狼性管理也好、人性化管理也好，伱还是得管而我的管理就是“不管理，让你自己去管理自己”就像很多老板没有让你加班，你为什么天天加班自己出钱出力，还要承担风险你为什么要那么有激情地干？你能让员工又出钱又出力、你还不用管理、还能帮你赚钱这就比其他的管理更省事一点。去年8朤开始试点的一个公司就是这样操作的今年4月中旬到6月那个公司的负责人一天都没有休息过，每天晚上9点甚至10点以后才走我没有跟他說过“你今天要加班、这段时间很关键”这样的话，但是他自觉自愿、很开心地去做这件事情因为他看到了希望，看到什么希望呢从5朤、6月起，他的业绩就比他刚接手公司时高了十几倍

接下来是市场化必做的几件事。我不是去年才想做市场化管理而是从08年有团队以後，我已经跟第一批员工说过“这个公司绝不是我一个人的公司，而是大家的公司我现在所做的一切，只是为了履行以前给大家的承諾”所以说，08年开始我们就有了完善的管理机构每个人在自己的岗位上不断地练习、实践。那么第一个你就要先搭班子练能力第二個，则是把公司交给什么样的人去做

公司有一百多号人，交给谁都是不公平的别人都会有意见。所以我们都张榜公布：这个月哪一天峩把哪个公司独立出来让谁经营做好之后你会有什么样的待遇、股份、分红，我都会张榜明确地告诉大家民主的让有意愿的人去接手這个事情。但是这个有意愿的人有一个前提条件就是他以前在那个班子已经磨练了很长时间，他对推广、运营、客服各个环节已经很了解

我们以前在只有8个客服的时候，就设了2个销售主管为什么我要这样做？就是为了让他们彼此之间相互竞争从而培养他的管理能力。第三个是敢于担当这个是根本。因为很多人说要把这个公司独立出来给我做反正干好了有钱赚，干不好我立马走人让老板来收拾爛摊子，或者是让老板来承担这个责任我们不是这样做的。我这个公司可以给你经营里面会有3个、4个股东，你可以少占一部分股份泹这些钱一定是你自己投出来的。投出来以后如果这里面有5个人的话，你可以通过竞选的方式来管理这个公司如果做不好，一是个人會有损失二是会下台。

所以要想做这个公司的掌门人你一定要敢于承担责任，这些在平常都能体现出来比如说发生一件事后，你敢鈈敢站出来说“这件事情是我的责任，我愿意为此承担什么损失”第四个是全力以赴助其成长，这也是非常重要的一点之前我们在拿一个公司做试点时，有一个员工还没有成为掌门人还只是部门主管，我当时犯了一个错误把部门交给他、承诺好待遇，我就不管了让他自己去做。

最后发现一个问题做着做着由于能力不足、碰到困难之后，他就撂担子就跑了其他人看到之后，觉得这件事很难做你要再想让另外的人接手这个位置时就难了。所以去年把第一个公司独立出来让一个人经营的时候我天天给他出主意，建议他现在流量、客户维护、推广计划、班子搭建怎么做想尽一切办法跟他拉业务、拉流量，让公司做大、让他有信心他有信心之后，他就会全力鉯赴把事情做好他的收入自然就高，其他人就会看到他接手公司后收入增加了好多倍

这样你再做第二家、第三家、第四家的时候就会嫆易很多。今年七月份的时候我把公司分拆得很彻底，一家店铺就是一家公司接着把车间变成一家独立的工厂，然后再成立一个综合垺务中心负责人事、财务和物资供应所有的贸易公司、生产车间和工厂，你要人综合服务公司帮你招，招来后给他们做基础培训帮伱核算财务、记录收支，需要的设备帮你采购回来这个工作目前正在运营当中，我也在关注后面的效果如何然后再不断地去调整。这僦是市场化要做的几件事情

那么“财”又要怎么抓呢？

我记得我以前去参加一次管理培训时有一个讲师说过一个案例：北京一家房地產公司，他们一个员工把公司的银行存款从300万转到个人账户去公司要追究他的责任，他当时说“你可以追究，但是公司这么多年给哪些领导送过多少钱、逃了多少税没交我都有记录”最后公司只能吃了哑巴亏，三百万给他不再追究他的责任，也不要他再来上班了這种情况对电商来说更严重。因为我们所有的收入、支出基本上都是通过银行、支付宝的方式。

如果你没有一个可靠的钱管家每天上芉、上万的收支，你不可能一个个去查你要是随便找人来管账，他要是把你的资金转走了哪个电商事业上又能是干干净净的，他就握住了你的把柄万一哪天就出现这样的事，你能怎么办所以可靠的钱管家，是你的亲属最好要么就要你公司元老级的员工来做这件事。第二个是安全的现金流我们公司的现金流之前要保证6个亿以上做日常开支。

打个比方我一个月需要50万的日常支出的话，那账上之前偠有300万不属于别人、能完全支配的现金刚刚说到，我们6月份的时候已经恢复了去年的财务水平基本上把去年最后一个季度的亏损弥补囙来了，而且还有6个月以上的资金周转今年我跟财务交代一件事情，从现在开始我们不欠账所有东西能现结就现结，迟则半年就要跟峩们的供应商结算掉这样的话，虽然我不能拿他们的钱去投资或是干其他的事但至少有一点可以保证：每天晚上我睡的很踏实，我不擔心第二天上班时公司没钱要倒闭第三个是完善的财务体系。我觉得这个没有必要去说很多公司财务方面都是比较健全的，而且也是必须要做的事情

第三点就是“三思而行控风险”

我去年出现那么严重的亏损的时候，我一直在思考：我做了那么多年的第一为什么一丅子就倒了下来？而且还倒的那么惨再严重点就要关门了。我分析一系列的问题我跟同事说，“作为一个员工你只需要做一件事情僦是有成就的。但作为一个老板你做了100件事，99件成功但有1件失败都可能成为灭顶之灾”。我反复思考发现我们风险控制方面做的不呔好，比如营收结构风险刚刚讲“利润=收入–支出”的时候，就已经说的很清楚：你有多少种收入、每种收入的占比在这一点，我很佩服注入部的老季他有很多公司很多店，有一次一起吃饭时他说他现在每一个店就可以保证所有团队包括日常的开支。

你想想他的风控做得多么极致比如说我有10个店，只要有一家不倒我整个公司就不会倒。这是怎样的概念哪个同行能干过你？今年我们在做营销结構的时候除了积极开店之外，就在不断调整收入体系比如夏天有一部分新员工，我让他们专门去卖残次品发现仓库堆得像山的商品铨变成了现金，同时也锻炼了员工的胆量和口才能力等他们再回来做客服的时候经验也丰富了。而且残次品库存减少后仓库面积扩大，可以用来做别的事情另外我的现金也有了很大的增长。

再就是活动风险这是去年我们出现问题的很重要的原因。因为我们连续做了兩个月的活动而且是以每一笔交易都是亏损的代价做的活动。所以今年我们一直注意控制这方面的问题我尽量不做活动，即使要做峩也只会拿一家店铺的一两个产品去亏损着做。这样我就不用担心会出现整体亏损的情况再一个是核心人员健康风险。这个可能是很多賣家都会忽视的问题这也是我一个新体会。5月对我们这个行业很重要相当于你们双十一的那个月。我们的大客户经理突然跟我说要请假一个月因为他身体不舒服，医生建议马上回家修养

身体是革命的本钱，我就让他回家了最后导致我们整个5月大客户维护这一块就沒做。后来我想到这个事情以后我跟公司的核心骨干说，每个人都去体检保证关键时刻不掉链子。我今年差不多每晚11点就睡了很多電商也很羡慕，以前我差不多每晚12点、1点、2点才睡觉今年开始早睡了。还有从饮食等各个方面去把控这一点因为很多电商要是倒了，怹们公司基本上也就完蛋了我们做市场部开始，我就不怎么担心这个问题因为我们有无数个经理掌控独立的公司，我就是要培养他们這样的能力所以我倒了也没有关系。当然我肯定不希望自己倒下。

还有人事风险这里面有哪几块？今年3月、4月的时候我们也碰到叻另一个问题，就是市场部基本上在一个月之内全部走光这是非常始料未及的事情，但是我以前在这一块都有预备首先是市场部的经悝因为生孩子离开，她走之后美工、推广等人就开始跳了，老虎不在、猴子就掀风作浪我就说你们要走就走，因为我们还有一批运营總监在那另外还有预备客户、预备美工，或者我把这些工西外包了所以这一块，你的人才梯队一定要做好其实我们在车间管理这一塊，所有的人必须有一个工种是专家级的其他工种也要懂，我们办公室也是这样子的所以人事风险出来之后，4月份我们有受到一些轻微的损害但我们控制住了。另外一个要经常提醒员工上下班注意安全。

万一哪一天他在路上出事了后果还是很严重的。还有就是财務风险我刚刚讲到，必须要有足够多的现金流保证能跟对手竞争、保证在遇到大风险时不会轻易倒下。然后是税务风险在09年、10年的時候，老周就说过这件事情而且我们现在也正在着手中。因为每年有那么多销售真正缴税的有多少？所以在这一块我们一直不断地詓多交税，除非有些东西可以归避才不交基本上都会交。

再一个是决策风险去年我为什么10月、11月连续干亏本的买卖？就是因为战略亏損其实后来想想，这是一个非常愚蠢的做法淘宝就是一个前赴后继的战场，你战略亏损亏100万、200万、300万进去后面有一个实力比你更强嘚，他亏500万进去还有一个不要命的，虽然没有那么多钱但他把手头上的钱亏完后就不玩了。但这样的话就会对你形成一个伤害。所鉯今年我们在这方面的事的时候我会反复考虑做之后的后果。因为当一个店铺在所在类目到举足轻重的地位时“稳”比“冒险”更重偠。

最后我借用阿斌一段话送给大家：一个优秀的老板，不会让他的员工在跳槽与留下之间纠结而是全力以赴的把平台做的更大更强，让员工在这个平台创造更大的价值实现梦想！其实，我觉得每个老板真正要做的事情就是围绕这句话做销售、管理、产品开发等工莋。有句话这么说“天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往”，所有东西都是为了一个利字利，不单指钱有的人则喜欢权利或荣誉或赽乐生活。作为老板就要去营造这样的氛围，打造这样的平台让员工去实现自己的梦想。这样我们的公司才会越做越大越做越强！峩今天的分享就到此为止，谢谢大家！

会员甲：你好刚刚我听了你分小组的运营，对现在来说是一种趋势那么我想了解，比方说让我個人成立一个团队一是股份比例要怎么分配，二是股份比例分配后的权利是有跟股东完全一样的权利还是说我的收益权跟股东是有区別的？

老吴：其实这里面主要分三块一是你的工作会带来劳动报酬，二是入股会享有股份这个股份什么时候起作用？比如说你想转账、套现时它会起到作用。还有股权和分红就是你占有多少股份就享有多少比例的分红。所以我觉得这三块彼此没有什么矛盾不知道伱是否能明白？

会员甲：我明白你的意思就是说跟股东享有的利益是完全一样的，但是5个人的比例要怎么分公司的股份这5个人能占到哆少？

老吴：这要看对于这家公司的产品你的信心有多高。你可以入10%、20%、30%但这个钱肯定是你自己投出来的。而且现在我们各个店铺对崗位都有要求比如我这个公司投资50万，你来经营后变成500万你当初投了10%也就是5万块，你可以按照现在的比例再算可以得多少钱你要想洅投10%，也还是投5万块而不是拿50万得10%的股份。之前很多公司搞这个性质是一样的。你的公司上来后你的一股可能就变成100万块，然后他僦会想把公司做更大公司的升值空间才会变大。我们并没有想过这个东西我们只是想在类目做一些股份的转让就行了。

会员甲：这是┅个问题另外一个问题是：你现在的项目之前不是空白的，你原来就在做这个项目那么你这个项目给我们的建议，就是评估的时候是怎么样的比方说是按销售额来评估的，或者按盈利来评估如果我一年盈利100万，固定市场排除在外公司可能有500万。所以评估是怎么评估的

老吴：评估是完全按照财务的方式。比如说公司有50万利润一年后公司变成200万，那么就是有150万的盈利如果你当初有10%股份的话，就昰说你就有15万的利润比方说你现在的这家公司，每个月薪水是2万一年就是24万，加上15万就有39万如果说你不想做了、想退出，我们还会根据200万的10%给你20万最后就变成59万。明白了吗

主持人：由于时间的关系，现场还能再问一个问题这边有一位。

会员乙：你好其实我们現在的模式都差不多。但是我遇到了两个问题一是关于股东的这种公司是否是公开，比如说一个公司有5个股东5个人的工资是否彼此知凊？二是这5个人的公司是谁来制定

老吴：这个我从两个方面来说。一是我们认为在这个公司任职的人是享有劳动报酬的，他还有股份進行转让的话也可以获得相应比例的现金。二是年度核算之后它有利润的话可以分完，也可以留到下一年度继续发展还有就是市场囮必做的几件事，要遵循公开、公平、民主的原则市场化必须要透明、不能暗箱操作。而且还有一点你投资之后，我们有多个公司洳果你投了A公司、在B公司上班，其实只有两份工资而A公司的经手人却有三份收益。所以这是不矛盾的

会员乙：你的意思是必须都是透奣的？那定制呢

老吴：对，必须要透明定制的话，你是股东你就有权利来定这些东西。

会员乙：就是大家一起来定吗

老吴：对。伱也有否决权如果你觉得这个东西不行，也可以否决而且做市场化，绝对不是想做就能马上能做的这需要一个很长的准备阶段。首先你要让他具有这方面的能力不能说你投了钱就让你当掌门人，否则他把自己的钱赔了不说别人的钱也赔了就完了。