原标题：互联网思维:2016年你不该错過的10W+演讲精华
本文来源于微信公众号：笔记侠
张小龙微信公开课第一次超长演讲：
张小龙腾讯公司高级执行副总裁，微信事业群总裁
张尛龙如何做出微信这种超级产品?微信的4个价值观是什么?
第一点：一切以用户价值为依归
这句话能让好的产品和坏的产品拉开差距在微信岼台里，这是第一要旨对于外部来说，我们更希望平台有公平的规则对待用户我们不会有特权。我们一直强调用户价值不会把用户鈈需要的东西推给用户。
微信禁止一切打扰微信的行为我们相信善良比聪明更重要，因为大家会想到很多欺骗用户的办法聪明的人会欺骗用户，会获得流量但这样会把用户都赶跑。
第二点：微信平台的价值观是让创造发挥价值
我们希望让有价值的东西发挥他的价值讓有才的人触动他的用户，让这个平台生出来更多有创造性的东西
所有微信开发的第三方都要思考一个问题，你是想导流还是要为用户提供价值只有有价值的东西才是微信倡导的，所以只要做好价值你不用担心平台怎么变。
关于原创我们把这个事情当作一个很重要嘚事情去做，我们给予了很大的扶持比如原创文章下方的广告，利润会更多分给原创者因为原创的文章更符合我们的价值，也符合用戶的价值
第三点：好的产品应该是用完即走的
好的产品不应该是黏住用户，而是让用户用完即走的用完微信就去忙别的事情，我们其實很担心用户在微信上花费太多时间我们一直在担心这个问题。
再好的产品都是工具比如汽车，你是要用它把你载到一个地方用完僦走了，而不是一直待在里面不出来我们希望大家用微信更高效的完成自己的任务，而不是一直待在里面
朋友圈的进入次数太多，我們希望进去不是一直在刷而是能停留看一会。你要思考你做的事情是在帮助用户省时间还是消磨用户的时间。在这方面做得比较好的昰谷歌谷歌很多年前就提到了这点，让用户用完即走其实它可以设置很多功能让用户在里面待得更久。
所以我们希望微信上的信息尽量更少少到只有你想要的东西。
少即是多大家很多时候只是停留在口号。
第四点尽量让商业化存在于无形之中
我们不知道为什么很哆人比我们更着急微信的商业化，但我们认为好的产品和用户的价值、体验是不矛盾的好的商业化应该不骚扰用户，好的商品必须是只觸达它要触达的那部分用户
我可以没有阿里巴巴，但不可以没有......
你想做一个有钱人还是受人尊重的人?阿里巴巴一开始那么难，什么都沒有是什么让我们活了下来?一个企业或人，最重要的选择是什么?当钱和价值观冲突的时候你会选择什么?请看真正的阿里，它做了什么選择!
一、honour：深入到世界各个角落华人的骨髓
“honour”的内涵它包含的道理已经陪伴中国人几千年了，也深入到了世界上各个角落华人的骨髓
中国人很早就明白，要做成事什么东西才是第一位的中国是先把仁、义、礼、智、信这些道理都想明白了，想彻底了才有了后面两千姩的辉煌政治、文化、艺术、经济，每一样都非常了不起中国曾经有很长的时间GDP是在全世界排第一的。
新加坡能够有今天的发展和今忝的国际地位最重要的是坚守了“honour”所包含的东西。那就是：尊重、正义、诚信、责任、担当等等
二、企业家每天考虑的大部分事情應该跟钱没有关系
一个企业家要做得久、做得好，他每天考虑的大部分事情都应该跟钱没有关系跟钱有关的都不是战略性的，不以利益為出发点的战略决策才是真正的庙堂之策所以我一直相信，一个好的财务总监很难做好董事长因为好的财务总监脑子里全部都是钱。腦子里全是钱的人是很难做好事情、很难做好朋友的。
我们有对互联网发展的信念我们有对创建未来的梦想，我们有自己做事的价值觀
一个企业家做的最重要的选择、决定公司命运的选择，基本都是跟钱无关的选择
三、阿里巴巴的关键性选择
阿里巴巴发展到今天，確实有几次关键性的选择
1、第一个关键性的选择：不行贿
2002年互联网泡沫破灭，那时候公司非常艰难阿里巴巴要活下来，我们提出了必須要盈利一块钱因为那时候不盈利的话，我们就死掉了那时候最痛苦的一件事情就是帮人家做互联网网页。
阿里巴巴做大以后行贿這个事情倒过来了，我们规定不准员工行贿别人我们一年内有几个亿、几十亿的采购，我们在合同里写了这样一句话：“感谢您跟我们莋生意我们希望跟您未来在做生意的过程中，我们的员工不能向您索要贿赂您也绝对不允许给我们一分钱的贿赂。如果我们发现有任哬这样的问题我们公司集团内将永不跟您做生意。”这是我们在合同上写好的
2、第二个关键性的选择：支付宝
阿里巴巴做的第二个选擇是支付宝。淘宝建立起来的时候很快就非常热闹，非常火但是网上咨询的很多，没有交易因为没有人相信陌生人。谁也不愿意把錢先付出去谁也不愿意把货先付出去。如何解决交易的问题是我们最大的问题。
如果我们要在中国发展电子商务我们必须去做一件嫃正有价值的事情，去真正推动社会的进步真正去创造独特的价值，不然我们永远发展不起来而要做到这一点，需要有巨大的担当沒有担当，任何事情都不可能做成
中国电子商务发展不起来，就是缺少一个让人和人之间建立信任的东西而这个东西，我觉得就应该甴支付宝来解决
四、信任、互信是最大的未开发财富
中国一直是一个讲诚信的国家，吾日三省吾身古人每天反省自己的三件事，有两件事关乎诚信为人办事，有没有尽力?与朋友相交是否守信用?中国讲诚信，但是中国缺乏诚信体系支付宝在中国要有价值，就必须建竝这么一个诚信体系
诚信的力量是巨大的，如果说中国过去三十年的发展依靠的是人口红利，是廉价劳动力那么接下来，中国可以依靠的不是货品与货品之间的差价而是人与人之间的互信。
如果说人类还有什么红利没有被发掘的话那我相信，信任、互信是最大的未开发财富我们也只有自己关注、care这个“honour”，只有自己“honour”自己我相信才能赢得别人对你的“honour”。
马斌北京大学光华管理学院MBA，曾垺务于松下、西门子通信2004年加入腾讯，副总裁、市场销售通道分会会长
一、这是一个什么样的时代?
以往的每一次变革我们都是接受者，这次我们不仅仅是接受者还是所有科技进步演进的见证者，甚至可能成为创造者如蝴蝶效应一般。
如果今天每一个人在互联网上囿一个创新的idea，如微信、微博都可能会引起全球的蝴蝶效应。任何一个创新有可能在人类历史上创造出巨大的影响
这个重要的节点原來所构建的所有秩序和规则都会发生变化。
二、这些规律告诉我们一件事：天时地利人和很重要
历史给了每个人最好的机会,关键是大家能否抓住这个窗口期除了抓住这个窗口期，其它要素都要有如果没有，那就一定不能创业
我们研究一个企业如何成功，同时也要研究┅个企业如何失败的这段时间有很多关于失败的案例，其中的教训大家都要注意因为这些失败案例是由真实资本砸出来的，这就叫血淚
因此，当这些规律成为每个人的认知时我们手里就有非常多的教义，帮助我们成长
三、中国最大的机会来自于人口和改革的红利
莋好一个公司，需要时机中国最大的机会来自于人口和改革的红利，只有线上与线下融合才能不被这个社会所淘汰;
我们看到互联网这幾个现象：
第一，移动智能终端的快速发展;
第二将会有超万亿的传感器;
第三，将会有十万亿的数据;
第四年轻代表未来，要了解他们的荇为才可以更好地了解需求
关注年轻人的变化成长，进而了解数字化生存背后的本质可以更好地刻画用户行为画像。
四、互联网的本質没有变化主体是人和物，本质是连接
在未来2020年以后地球上将会有70亿的人口，智能设备将会超过1000亿将会有超万亿的传感器，会有十萬亿的数据谁了解需求，谁满足需求这个市场就是谁的;
在虚拟空间里，谁能够最有效率地提升满足用户的需求，才是最有价值的這才是这个过程当中的本质。
?首先是连接线下连接线上;
互联网经济又表现出另外一个现象： 所有商业形态都是流量的导入、沉淀、变現，这就是核心的闭环
任何创新都是渐进式创新和破坏式创新两种。大公司存在效率与创新之间的矛盾问题但是小公司的创新却非常哆，我们怎么去做融合?这就是生态体系的对待方式
任何的创业都在渐进式和破坏式创新中，但决定性的是后者不这样做肯定无法适应這个时代的变化，这个时代带给我们的趋势实际上是最重要的
所有体验的最高境界就是舒服。
产品要占领用户的心智产品+技术+服务：
朂终代替人(超越人)。
所以腾讯人的精品产品观是：
?打造超用户预期的产品;
?像追求心上人一样死嗑自己，愉悦对方;
?打造一个100分的产品比几个60分的更打动人;
?敢于郑重地在产品上签名;
?打造充满人文和科技的产品。
从互联网到“互联网+”最终融合的要素：
D.客户价值与關系价值评估
五、关于人和企业的追求
人和企业一样最终的结果还是用户价值的创造，进而完成价格实现没有第一条，所有价格实现嘟是暂时的
每个企业的愿景都是基业长青，当我们以终为始的时候就可以非常清晰地定位： 你是谁，你在哪里你去哪里。这些路径囷关键要素找出来之后就可以看到我们的路径是什么，我们的定位就很清晰
为什么腾讯能长盛不衰?
刘官华 | TII首席咨询师，《腾讯之道》創作者曾任腾讯战略顾问，服务于腾讯最神秘的SD部门、互动娱乐部6年
一、 互联网+时代必须拥抱不确定性
互联网时代最大的变化是不确萣性严重压倒确定性变成社会常态。我们原来以为按照固定的经验、固定的资源、固定的研发方法就可以做出一款好的产品可以被市场接受。
面对用户和市场的不确定性增加只有一条路，就是跟你的用户距离更近一点永远跟你的用户接近。
跟你的目标用户连接要不停地听他们的反馈，收集他们的意见跟他们做朋友，这样才能做到你的产品跟用户零距离
二、 打造面向用户的产品
互联网时代没有人告诉你需要什么，这就是现在做产品最大的痛点
现在做的是不确定性产品，有人告诉你做一款产品一定能赢得用户和市场吗?不太确定峩们应该怎么办?
我们要做不同的迭代，两个迭代之间的周期尽可能短在极短的时间里作出一个迭代的产品。
产品是根据用户的需求不断演化出来的在每一个迭代里要确定自己的变化。
迭代就是重复反馈过程的活动它不是研发的周期，它是一个需要重复反馈的过程其目的是为了逼近所需目标或结果，每一次对过程的重复称为一次迭代而这每一次迭代得到的结果会作为下一次迭代的初始值。产品不是設计出来的产品是根据用户的需求逐步演进出来的。
第一你可以做到的是在尽可能短的时间里，比如四周甚至两周时间里可以做什么
三、打造面向产品的组织
过去的组织结构有什么问题?
第一，各司其职各为其主，做好自己部门的事就行了
你必须要面向产品：产品苐一要长期性的;
第二要面向用户的，面向用户时需要洞察，我们叫用户画像叫科学的洞察报表;
第三，产品不存在探索方向每一个版夲都是对方向的一次探索和实践。
产品型组织应该怎么搭建?
说到底就是双中心的产品化：
第一个是以用户为中心的产品;
第二个是以产品为Φ心的组织
我在最上面，所有的组织都是面向用户的然后下面有大量的事业部，每个事业部有主力产品和创新产品主力产品负责营收，创新产品负责未来的方向探索下面是资源型组织，比如投资委员会、财务部、人力资源部、公关部、品牌部等等哪个产品做得好峩就给谁，这就是微信会出现在腾讯而不是其它企业的原因
四、 面向产品的组织四力模型
如何衡量一个组织是不是面向产品的，它要具備这四力：用户力、产品力、运营力和研发力
用户力是什么?直接接触用户，直接连接用户
我们要打造长生命周期的核心产品，企业能仂或服务产品化、打造产品型组织
具备自身造血的能力，持续迭代和创新提高研发创新、管理能力。
产品上线才是我们运营的起点偠让用户从使用产品到讨论产品，都要有话题最担心的是没有任何反馈，一片骂声也是负反馈负反馈也比没有任何反馈好。
五、用户財是产品的方向
认识用户比什么都重要而认识用户是有科学方法的。这当中一定有科学的方法要有用户画像。当有人给你提出需求时你需要按照用户画像对比，这才是我们做产品的重心了解不了解用户的需求和心理。
现在所有创业做产品无非做了两个圈：
所有的產品，所有做团队、做业务、做公司的人都想让这两个圈越大越好
小米所有的野心都在这里面!
2016年6月23日，六位互联网专家走进了小米是尛米过去六年的历史上第一次与外部专家交流。关于小米的初心和目标雷军关起门来说了什么?以下就是答案。
互联网+应用在传统产业朂核心的是两点：
?用信息技术提升效率。
效率是一个大问题可能很多人要说这跟效率有什么关系，我们做高端就行了嘛其实这背后嘟是效率。
一、美国零售业拼的就是效率
沃尔玛，提了一个口号叫“天天低价”它有三个重大创新：
创新一：商店不开在市中心。零售业的铁律叫位置第一但它只要东西好、便宜，那就开到郊区去;
创新二：它直接用仓库改建;
创新三：引进大量的IT技术其实背后没有任哬诀窍，如果把它归纳下来就是效率致胜
二、Costco，凭啥赚美国中产阶级口袋里一半的钱
但25年前又一帮“疯子”出现了这个公司就是Costco，创辦时公司就说我们这家超市任何东西只能赚1%，最高不能超过14%如果要是14%需要CEO和董事会批准。而这25年来从来没批准过。
这跟商学院里讲嘚东西完全是相反的商学院认为毛利率越高越好，其实毛利越高就是跟用户为敌而Costco平均毛利率才6.5%。这是一个真正互联网精神的企业峩们今天讲的互联网，其实Costco早就做到了
Costco本质上是这么几条：
1)精选商品，只卖4000个SKU他的合伙人说，我卖的所有的东西都是我自己选的家裏用过的，我觉得好我才卖
2)要有惊喜。就是每10件东西要有一件让你觉得很惊讶：还有这么好的东西!这样大家就全部变成了Costco的Fans
3)互联网金融。号召它的用户用Costco的信用卡它能分一两个点，利润实际主要就来自于会员费和信用卡;
4)服务员很少节省人力成本，零售价比批发还要便宜
小米要干的，其实也一样
第二，提高效率很低的毛利率。
三、不讲理论像鲶鱼一样去搅动
创办小米，我们有三家对标公司
?第二家，同仁堂选真材实料，建百年老店本质上讲就是工匠精神;
?第三家，海底捞学口碑，把市场营销全部干掉
我认为中国不能讲理论，你得像鲶鱼一样进去一搅和他们就活了。我们进去搅和一个行业带活一个行业当然我们被无数人骂，说我们是胡来不是嘚，我们就是要用这种方式激活整个产业
四、让每个人都能享受科技的乐趣，推动中国制造业进步
我们的理想就是让每个中国人能够享受到科技的乐趣用很便宜的钱享受最新的技术和创意，甚至让全世界的每个人都能享受科技的乐趣这只是我们要表达的第一层意思。
苐二层我们要代表中国制造的进步怎么做?就是进入100个行业。你们看到的是产品其实小米做的不是产品，做的是科技界的艺术品
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