一、 手机市场渠道特点和发展趋势分析 业 析
综观当前手机渠道市场，由于手机行业的差异性，造成了手机市场具有其独特的特征：1.渠道模式多样化，格局复杂。2.产品种类繁多，市场变化迅速。3.地区差异大。其行业特点也决定了其渠道特点。目前，国内手机营销渠道可以分两大类：分销渠道和直销渠道。
分销渠道主要包括全国总代理商、区域代理商以及网上代理商。
直销渠道主要包括自建销售网络、家电连锁商场（国美、苏宁、永乐、大中等）、手机连锁销售店（中复、迪信通、中域等）、电子商城（赛博、太平洋等）、大型 超市（家乐福、沃尔玛、华联、物美或当地大超市等）、移动运营商营业厅、手机商城、手机一条街或通信专卖街以及小型手机专卖店（只卖手机的小店，主要在县 城、集镇）等。
手机行业销售渠道发展不但受到外部因素的影响，并且存在企业发展的内部驱动。这些综合的作用使得手机销售在未来将逐步市场走向扁平化，规模化，品牌化和复杂化。
1、手机分销渠道扁平化。目前国内手机市场已经呈现扁平化的特点，而未来必然是向更为纵深的扁平化发展。渠道扁平化通过对流通环节的压缩，使得代理层次减少，渠道宽度增加，以及直销的式比重加大。
2、手机分销零售规模化。手机分销零售以分地区的手机卖场和家电连锁企业为主，小的手机零售店被整合，并购，手机分销企业走向连锁化，规模化。规模化具有资金、品牌、服务等多方面的优势，其大批量的进货和销售方式既给厂商减少了库存的压力，又保证了产品的种类繁多和价格优惠。
3、手机分销渠道品牌化。在手机日趋同质化，和消费者日趋个性化的今天，手机分销渠道的发展必将走向品牌化营销。因为品牌的推广可以为消费者提供附加价值，提高与竞争对手差异化的机会。
4、手机分销模式复杂化。主要表现为：市场上多种分销模式并存；同一手机厂
商采用多种分销模式；不同分销模式的交叉应用等。
二、 诺基亚和三星的渠道运营模式比较
（一）诺基亚渠道运营模式
诺基亚作为手机强势品牌，假如不能达到一定的市场覆盖，其市场占有率是得不到提升的。这就决定了在中国市场必须实施全覆盖、全竞争的渠道体系。诺基亚在中国所采取的主要分销形式为：代理制（包括：全国代理商分销，专卖店分销以及区域代理商分销）和直供制（包括：直供商分销，区域直控分销以及全国直控分销）。
由于购买力、贸易业态、行业发展的变化，手机渠道一直在变化之中。诺基亚渠道变化主要有有以下几个特征：
1、随着产品生命周期从引入期到成长期、再到成熟期，具有购买力的人逐渐增加，由于购买人群地域分布特点，使得销售渠道的建设重点从一级城市开始，逐渐下沉，一直深入到二级、三级城市，终极扩张到尽大多数县级城市和部分乡镇市场；
2、从生命周期成长期后期开始，行业利润率逐渐下降，促成渠道变革，变革的核心是降低渠道本钱，方法是渠道扁平化。总代理制不能适应渠道“下沉”的要求，同时渠道本钱太高，于是逐渐过渡到区域代理制。而在一级城市，直供逐渐取代分销；
3、零售业态本身的发展会触发并影响手机渠道的变化，大型专业连锁卖场扩张到哪里，哪里的分销渠道就会萎缩，直供的比例就会加大。
（二）三星渠道运营模式
在三星手机业务突生变故时，三星中国手机部门对其中国手机销售渠道结构做出调整，改变所有产品均通过国代商总代理销售的模式。三星中国手机销售渠道结构调整具体方案为，三星计划将部分产品对主要的全国家电连锁零售商、部分手机专业连锁零售商和部分区域手机零售商进行直供或者通过平台进行直供，即对该部分产品采用“直供＋平台直供＋分销”并存的渠道结构。而初步估计，拟直供或者
平台直供的零售商当前的市场规模约占三星国内手机市场整体规模的40%左右。同时，为保证现有优质合作国代商代理销售规模不受明显影响，计划减少合作国代商数量。
三星手机的模式变化主要体现在一下几方面：
1、三星厂商扩充分支机构营销人员，自身掌握更多可控资源，对市场终端与销售渠道监控力度加大；
2、三星手机销售渠道扁平化，国家代理商与省级代理商的职能角色扮演产生转换；
3、以分销代理、连锁直供和运营商定制三大块相结合的手机渠道模式出现。
三、 手机行业运营问题及解决方案
近年来，市场经销区域划分和省级直控分销政策为诺基亚和三星等大品牌赢得地方市场和高增长做出了贡献，但是如今市场已经发生了变化：首先，受金融危机影响，以诺基亚为代表的手机通讯市场面临萎缩；第二，随着通讯行业竞争的日益激烈和市场销售量的增大，经销商日益增多，手机利润逐渐被摊薄，经销商面临更大的市场压力；第三，诺基亚和三星等大品牌已经由上升期发展到平稳期。
厂商与经销商是一根绳上的蚂蚱。在金融危机背景下，各大厂商应该采取更好的措施，在经营合作战略、经销策略上做出改变，积极利用经销商的力量，齐心协力来开拓市场。主动寻求渠道的变革，寻求一种既经济、又实惠的渠道模式。
手机厂商可以在各大区、各重点省市相关终端推广小组协助代理商进行市场推广、终端形象建设、终端促销活动等，更好地服务经销商，协助经销商进行渠道、终端的管理。这样既避免“人海战术”带来的高营销成本，也能够很好地处理“单一代理制”的单兵作战、市场管理不到位的缺陷。
手机厂商还应进一步强化以客户为导向的经营策略。对每一家经销商进行专业的辅导和管理，随时协助各经销商进行重点卖场的建立，及时掌握手机市场信息的反馈，及时提供客户服务，并积极进行各地市场推广和品牌的宣传。
四、 渠道分析对整个行业运作的启示
分销渠道的发展受到几点因素的制约，产品特性，市场结构，市场竞争情况和技术因素等。
产品特性：手机属于通用型大众化产品，大众化产品购买频率高，应走便民路线，同时手机的价格相对于普通消费品略高，所以专业的知名度较高的卖场比较适合，这样就促进了手机分销的规模和品牌化经营。同时手机的品种繁多，利润具有时效性的特点，也提出了对手机分销扁平化的要求。
市场结构：目前现有的手机分销市场容量很大，同时我国的手机产业正从成长期走向成熟期,并将走向完全成熟期。处于导入期和成长期的产业，对渠道的依赖程度高，它需要依赖中间商打开市场和区域化管理。而进入成熟期后，主要依靠自己的网络分销。目前我国手机产业的发展情况决定了手机分销市场上多种分销模式并存和向直销模式倾斜的趋势。
市场竞争：手机市场竞争激烈，不但存在厂商间的竞争，并且存在分销商之间的竞争。竞争促使企业向品牌经营发展，同时竞争也带动了企业间的并购，重组，形成“大鱼吃小鱼”的发展势态，导致手机分销市场的规模经营。
技术因素：核心技术的匮乏使得国内手机厂商只能偏重于“渠道”竞争，技术层面的问题从而引发渠道竞争的激烈化。物流技术和信息化技术的高速发展给手机分销渠道发展带来便利。
面对以上发展受限因素，手机厂商和手机渠道代理商都应该在日后的行业运营中做出更多的努力。
对于手机厂商来说，随着手机市场日益成熟，手机市场的门槛门槛越来越低，因而手机销售渠道的优劣对于手机厂商越来越重要，对于国外手机厂商，应该进一步将渠道扁平化，加强对手机零售终端的控制；而对于国产手机厂商，则要注意控制渠道的成本，以免渠道成本过高，成为企业的负担。
移动运营商正大力介入手机销售市场，手机厂商应该抓住移动运营商介入手机市场的机会，借助运营商的市场推广能力，提升手机厂商的品牌，提高手机销售市场份额，降低销售运营成本，和移动运营商进行紧密的战略合作，是手机厂商在未来市场竞争中获得胜利的重要保证。
由于手机渠道呈现规模化趋势，不少小的渠道代理商将被市场所淘汰，而具有
良好的品牌和比较大规模的渠道代理商将具有比较好的发展，和这些渠道代理商结成比较良好的合作关系无疑能够很大程度上帮助手机厂商拓展市场。
加强渠道信息化建设，用先进的信息化方式管理渠道，以提高渠道效率，降低渠道成本。
对于手机渠道代理商，首先应该加强与移动运营商的合作，移动运营商在整个移动产业链中的主导作用越来越强，渠道代理商加强和移动运营商的合作，无疑能够提升自身的品牌，而且和移动运营商合作，能够拓展自身的业务范畴，增加收入来源，这样能够很大程度上加强手机渠道代理商的竞争力。
其次还要加强与手机厂商的合作，手机渠道代理商通过与手机厂商的合作，通过直供、包销、定制、买断等多种合作方式可以以比较低的成本从手机厂商处获得手机，从而加强了渠道代理上的竞争力，提升手机渠道代理商的利润空间。
手机产品的功能越来越复杂，而国家"三包"政策的出台也对渠道代理商的服务水平提出了更高的要求，这就要求渠道代理商要加强渠道建设和培训，加强渠道管理和员工专业知识的培训，给最终用户提供更加快捷和优质的服务。
在未来几年中，手机销售的利润还将持续下降，如果手机渠道代理商还仅仅只有手机销售的单一业务，无疑风险也比较大，手机渠道代理商可以选择合适的时机将自身的业务多元化，以增加收入来源，提高自身抵抗风险的能力。
一、中国手机市场品牌发展历程
1987年，中国广东省蜂窝式移动通信业务的正式开通，标志着中国通信市场开始步入移动通信时代。经过10余年的发展，中国已成长为全球最大的手机市场，竞争态势也日趋激烈。迄今为止，中国手机市场的品牌格局演变经历了以下三个阶段：
第一阶段（）摩托罗拉一枝独秀摩托罗拉是模拟手机时代无可争议的王者，它以绝对的优势地位独霸中国手机市场，并成功地将其品牌定义为行业代言人。
第二阶段（）摩托罗拉、诺基亚、爱立信三足鼎立爱立信与诺基亚在摩托罗拉之后相继进入中国市场，并很快形成三大品牌鼎足而立的寡头垄断格局。其他国际品牌及中国本土品牌也开始登上竞争舞台，并初露锋芒，但尚难以动摇第一集团的霸主地位。
第三阶段（2001至今）土洋品牌诸侯纷争爱立 信江河日下，三星等韩国手机异军突起，国产品牌对既定的竞争格局发起全面冲击，波导、TCL成绩不凡，市场竞争格局呈现出动荡与分化的特征，并孕育着重组与新生的希望。
（一）整体竞争格局分析
1. 品牌分布凸显三大阵营
中国手机市场品牌分布结构呈现出明显的三大层级：表现在品牌竞争力指标上，摩托罗拉（68.18）、诺基亚（57.59）和三星（41.13）共同占据第一阵营，遥遥领先于第四位的西门子（12.61）；后者与TCL（10.72），爱立信（7.71）、波导（7.16）组成了第二阵营；而更多的国产品牌，如海尔、康佳、夏新、科健等则跻身第三阵营。
2. 第一阵营上演“新三国演义”
1996年至2000年间，国内手机市场曾上演了一出“三国演义”，主角是摩托罗拉、诺基亚与爱立信，三者一度控制了市场绝大部分份额。如今，市场风云变幻，演出了一场新的三国演义，爱立信被三星取而代之。
3. 国产手机整体突围
2001年之后，众多国内厂商纷纷看好中国手机的巨大市场及发展潜力，遂潜心打造本土品牌，并凭借强大的广告攻势和价格、渠道优势“抢滩登陆”，市场份额逐年攀升。其中TCL和波导表现尤其优异。与之对照，摩托罗拉、诺基亚、爱立信传统三强的市场份额却逐年下滑
从品牌成长指数可以更清楚地看出这种变化，中国2003最具成长性的手机品牌前六位均为国产品牌，依次是：康佳（134.67）、TCL（127.53）、夏新（125.09）、波导（121.81）、海尔（121.47）和科健（113.72）。可以预测，未来一两年内国产手机的市场份额还会大幅攀升。
1. 消费群体结构分析
据新生代调查，中国手机市场品牌消费群体结构分布的特点为：（1）第一阵营三大品牌基本覆盖所有群体；（2）其他阵营诸品牌依靠细分致胜 .
可以看出：（1） 摩托罗拉、诺基亚、三星三大品牌由于产品线丰富，几乎覆盖了所有消费群体，并没有显现出明显的人口特征，这也是它们占据较大市场份额的主要原因。
（2）TCL手机的消费群体具有明显的性别特征，女性比例高达61.3%，尤其集中在年轻女性，这与其产品设计及明星广告策略密切相关。
（3）爱立信、飞利浦、波导的使用者主要分布在中年男性区域，这些手机在外观设计上普遍具有男性化特点。其中波导“手机中的战斗机”的广告语更是强化了男性消费者的购买倾向。
（4）阿尔卡特和松下等手机品牌中的新秀，其目标消费群相应地集中在低年龄段，且没有明显的性别差异。
新生代调查发现中国手机市场品牌区域分布的特点为：（1）国际品牌在一级城市（北京、上海、广州等）占据较大优势；（2）国产品牌的竞争优势在
二、三级城市表现得更为突出。
以摩托罗拉和波导为例，由图3可见：两个品牌的交叉区域并不很多，波导明显采取了 “退而求其次”的战略，主动向二级城市（诸如合肥、武汉、重庆等）发展。面对国际手机 强大的品牌和在位优势，“农村包围城市”成为诸多国产品牌的突围策略。
手机是介于耐用消费品和快速消费品之间的中间产品，在中国市场上逐渐发展成为一种时尚消费品。由于手机的功能不断创新，造型不断变化，新品层出不穷，价格变化频繁，再加之电信网络的不断完善，消费者持有手机的更新速度要远远高于大多数耐用消费品，但又不像快速消费品那样频繁。表现在忠诚度上，手机的指数要低于其它耐用消费品，但又高于快速消费品。
从总体来看，手机品牌忠诚度指数显现出以下现象：（1）老牌劲旅风采依旧 ：同市场份额一样，诺基亚、三星、摩托罗拉仍然排在前三，并远远高于其它品牌。
（2）专业品牌优势明显 ：与专注生产通信产品的专业化品牌相比，由其它行业涉足手机生产的松下、海尔等品牌的忠诚度则有待提升。
（3）昔日英雄英姿不再 ：爱立信的衰落导致其品牌忠诚度只位居中游，并有被部分国产品牌赶超的迹象。
（4）国产品牌略显逊色 ：国产品牌的增长速度已全面赶超国际品牌，但总体忠诚度还较低。缺乏核心技术优势，位居产业价值链的下游和低端，国产品牌显然还有很长的路要走。海尔的市场份额虽然较低，但忠诚度却高于其它国产品牌而处于第二梯队，这很大程度上是缘于其家电强势品牌的有效延伸。
三、主要品牌竞争手段分析
1. 摩托罗拉“智慧演绎，无处不在”是 摩托罗拉品牌的核心和内涵，它传递着摩托罗拉 的科技无所不在，让人们的生活更轻松的理念。摩托罗拉品牌一直以来给予消费者一种传统的、重视技术突破的“技术主导型”的形象。后为
适应市场转型，相应推出天拓（ACCOMPLY）、时梭（TIMEPORT）、V.（V
dot）和心语（TALKABOUT）4大目标品牌以对应科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型4大目标消费群体，但成效不是很显著。2002年以来，全新推出MOTO（缘于台湾年轻消费者对摩托罗拉的昵称）品牌策略，赋予品牌人性与个性的崭新价值，为科技产品增加了时尚的新元素，加强了与新一代消费者的沟通，取得了不俗的市场表现。
2.诺基亚“科技以人为本”是诺基亚品牌的核心识别，传递着诺基亚处处为消费者着想的 精神——使用户充分享受人性化科技带来的种种乐趣与方便。2002年 以来，诺基亚为其品 牌核心价值添加了“时尚”元素，在传播理念中“科技、时尚、人性化”并重，提出“科技 时尚主义”的广告口号，顺应了新时代消费者自我表现的个性化需要。
3. 三星凭借"简约、新奇、亲和力"的产品理念，三星在消费者心中树立了“科技、时尚、 数字先锋”的品牌形象。三星电子宣布其未来发展目标是“领导数码集成革命”，并明确宣称在数码时代，产品以品牌为重，功能和质量退居次要地位。2002年以来，三星借助推动中国CDMA发展，绑定中国联通，以惊人的速度冲刺进入中国手机市场，并一举打入第一集团。
4.康佳作为中国2003最具成长性的手机品牌，康佳的成长经历了以下阶段：（1）1999年 至2001年上半年，走自主研发的道路；（2）2001年下半年至2002年上半年，既有自主研 发又有OEM和ODM；（3）2002年下半年至今，高举“彩屏先锋”大旗狂飙突进。康佳 在2003年下半年又提出“彩屏升级战略”，即通过产品、技术和渠道三驾马车来共同推动高
端彩屏产品的市场化进程。康佳在渠道上的“千县千店”战略尤其突出，不仅使其触角延伸 到县级零售领域，促进了销售量的提升，还为参与未来的市场竞争奠定了基础。
四、手机市场未来走势：
可以预测，国产手机仍会保持强劲的增长势头，国际品牌和本土品牌的交锋将会更加激烈。然而， 国产手机先前的市场成功主要是依靠营销手段和渠道的创新，在冲破国外手机的垄断后，它们不仅需要从“量”，更需要从“质”的角度真正提升自己的品牌竞争力。国际手机的领先优势能否持久，将在很大程度上决定于它们是否能更好地满足本土消费者的需求以及在营销领域向本土厂商的虚心学习。
中国手机行业营销渠道分析
在国内手机企业检讨渠道政策的同时，手机渠道链条上的从业者也在重新定位自己的生意方式 国内手机企业过去赖以成功的渠道武器正在变成它们沉重的负担。
2005年3月19日，波导股份(600130)发布的2004年年报显示，该公司利润总额与2003年相比下降近三成。同时，由经营活动产生的现金流，也从2003年的8.55亿元下降到2004年的5418万元，下降了93.67%。而外界认为，波导利润下降的一个重要原因是波导过于庞大的营销队伍。 渠道轮回
2005年，在整个手机行业持续的大调整当中，在利润产生最直接的渠道环节最清晰地体现出这个行业的前进思路。 业内有人把跨国公司最初的销售方式比喻为“扔货”。爱立信、诺基亚、摩托罗拉这样的跨国公司通过中邮普泰、峰星通讯等国包商(国家级包销商)往外扔，而由众多的地方渠道来哄抢，而它们再往外扔，再由终端卖场来哄抢。几个回合下来，价格已经被抬得很高了，但是产品在卖场里面，依然是要被消费者“哄抢”。
国内企业在手机市场上的崛起也正是从改变这个产业“扔货”的销售方式开始的。波导、TCL/Index.html'>TCL、夏新等企业通过建立更为立体的销售方式，依靠多个渠道将产品送到终端卖场。而当跨国公司还在“扔货”的时候，忽然发现过去那种哄抢的局面已经没有了。
波导、TCL/Index.html'>TCL等国内企业直接将自己的渠道一级一级延伸到跨国公司所触及不到的地方市场、甚至是农村地区，而在终端卖场里，则大量使用销售人员。几乎所有的国内手机企业都在拼命地招聘销售人员，而终端卖场则在拼命地扩充自己的销售队伍。
波导的销售渠道网络在业内更是号称“中华第一网”，这也直接促成了波导在国内市场份额的提升。为建立自主的营销服务网，波导在1999年成立波导销售公司。随后迅速在全国建立28家分公司和300多个办事处，形成遍布全国的营销服务网。2003年是国产手机市场最旺的一年，就在2003年3月，波导为进一步拓展市场，新设立13家子公司，全国分公司达到41家之多。
“在过去的几年时间里，国内手机企业将手机渠道的人海战术演绎得淋漓尽致。而且从效果来看，率先在渠道方面作出改变也在一定程度上促成了国内手机企业的成功。”有渠道商介绍说。
但是，这种阶段性胜利的基础并不牢固，国内手机企业的渠道技术对跨国公司来说也并不十分复杂。从2003年开始，诺基亚、摩托罗拉等跨国公司也在开始采用更为灵活的渠道策略，而许多分析也认为，正是这一调整帮助这些跨国公司有力地阻击了中国本地企业在市场份额方面持续的上升势头。
另一方面，在手机生产销售的多个环节中，搭建营销渠道耗费的成本是最高的。在整个手机行业利润下跌严重的状况下，从去年开始，波导等国内企业都在力求精简自己的销售渠道，波导已经将自己的41家销售公司缩减到38家。 在“成也渠道、败也渠道”的轮回当中，被改变的不只是国内外制造企业的成败局面，手机渠道自身也在同整个产业一起经历着一个剧烈的调整时期。 触动渠道机关
利润永远是商业变革最敏感的要素，在整个国内手机行业发生根本性变化的时候，渠道的链条也在利润的迁移过程当中发生改变。 2005年初，在南方某手机大厂的渠道会上，有人指着一位正在发言的渠道商介绍说，别看此人现在一出手即是几百万元，但是他最初的发家经历只是从广州将手机周转到北京。而在那个时候，一块电池就能赚到上千元的利润。
在那个手机行业最最“黄金”的阶段，手机业的机会几乎俯拾皆是。有人认为，那个时候“只要手上有货，肯定能赚到钱，而手握大批货源的国包商更是要赚大钱。”现在许多业内响当当的人物最初的起家也就在那个时候，包括原熊猫移 动总经理马志平等人，而这些人的经历看上去都相当的简单和雷同。
当时，对于手机制造企业来说，只要能够将产品铺到渠道当中去，就能保证自己的产品完全被市场所消化，所以谁的渠道规模大也就保证了谁的市场份额更大。但是，现在则不一定，如果产品不行的话，货铺得越多也就意味着渠道的库存越多。
有渠道商介绍，包销商在同制造企业签定销售合同之前一般都需要将产品现款预付给制造企业。而在销售给终端渠道的时候，一般需要通过赊销的方式。这样一来其现金流也就面临着相当大的考验。而在过去的一年当中，由于银行贷款难度加大，大包销商的日子也就更加不好过。2004年随着上海易美科技等企业倒闭，以及其他国内企业陷入困难局面，一批已经预付了货款的渠道商有的已经输得血本无归。
另外，运营商介入的不确定性因素也有可能会影响到手机渠道格局的变化，2004年由中国移 动、东方通信等公司联合成立的中移鼎讯已经正式成立。而根据一些渠道商的消息，中移鼎讯的具体走向目前并不明朗，在安徽、四川等地，中移鼎讯的确有不错的表现，但是要想将过去各地独立的销售公司整合到一起，中国移
动仍旧需要一定的时间。但是不管怎样这已经充分表明运营商在手机定制的方式之外，也在将自己的触角伸及到销售渠道当中。 强势的卖场 同跨国公司“扔货”的时代一同过去的还有国包商、省包商的好日子，现在手机制造企业越来越多地采用多元化的渠道政策，而在市场上，国美、苏宁等连锁家电企业又异军突起，越来越显示出优势。
2005年3月1日，家电连锁巨头国美对外宣布采购20多家国内外企业70.77亿元的手机产品，而就在几天前，另外一家大型的连锁企业苏宁也抛出了500万台的手机订单。
由于能够带来庞大的销售量，国美、苏宁这样的大型零售卖场在手机行业内显得相当强势。2004年，当一家韩国手机企业希望进入到某一卖场的时候，该卖场的负责人当即报价进场费80万元人民币。由于产品表现不佳，在进场三个月之后，该企业被告知清场，而进场费概不退还。手机零售连锁企业的影响力由此可见一斑。
但是，对于零售卖场的地位，手机制造企业并不是从一开始就认可。而对国美、苏宁等连锁企业超低价的销售策略，制造企业一直都有怨言。2003年底，因为不满于国美的超低价销售策略，一度有消息说摩托罗拉等企业会采取措施封杀国美。但是，最终证明这只是一次地方性的价格搏弈而已—虽然双方在价格方面的分歧的确存在。
消除这样分歧的条件只有一个，那就是国美、苏宁等企业的销售规模。在国美一口气签下了几十亿元的采购合同之后，有人认为国美很有可能将成为国内最大的手机零售企业。这样的销售能力在国内外手机企业库存压力激增的状况下，就越发显示出其重要性。
对于2005年，国美的目标也非常的明确，继续提高自己的销售规模。国美电器采销中心李俊涛说，2005年国美将新开门店300家，届时门店总数将超过500家。如此规模的销售网络，将支撑厂家在国美销售的纪录提升。
而国美董事长黄光裕给手机销售所制定的三项硬指标也都与规模有关：销售台数从去年360万台增长到620万台，销售金额从去年47亿元增长到78亿元，手机占国美的销售份额从去年的20%提高到35%。
值得注意的是，国美、苏宁此次的大规模采购更多地采用了从厂商直接订货的方式，其中诺基亚10.6亿元、摩托罗拉8.6亿元、索爱6.7亿元、三星5.9亿元。这样大规模的直接采购方式对于包销商来说也就意味着自己生存空间的减少，越来越多的大型分销企业趋向于建立自己的终端销售卖场。
而有些同国内手机企业关系不错的销售商通过型号买断或者直接向厂商提方案订货的方式来获得更多利润，一些手机渠道甚至直接将产品贴上了自己的品牌。而像奥盛这样的公司则干脆进入到手机的研发、制造领域，广州海纳则一度通过控股中科健的方式希望深层次地进入手机市场。 在利润迁移的指挥棒下，手机渠道的链条已经非常明显地开始有所变动。在手机渠道的多个突围方向当中，互联网电子商务的渠道也是其中之一。
渠道“黑客” “整个手机产业的打法已经变了，也包括我们渠道在内。” 北斗手机网董事长谭文胜说出这句话的时候，他在北京西单百货顶层的手机电子商务卖场落地店开业已经有一个多月的时间了。 出于对传统的手机销售方式的担忧，谭文胜在2001年的时候就试图将自己传统的手机销售生意与互联网销售结合起来，在沈阳成立了北斗手机网，到2005年3月，他已经将自己的落地店铺到了长春、北京、上海等十二个城市。
在业务领域方面，北斗手机网涉及到分销(B2B)和零售(B2C)两个业务层面，同时涉及到电信增值等业务领域。而在谭文胜的身边，另有一些规模较小的互联网销售公司也都在热切地期待着手机渠道新一轮的变革，就像当初的国美一样。他们认定，由于电子商务平台省去了库存、房租的成本，因此在价格方面肯定要比传统渠道具有优势。
从2001年第一家互联网手机卖场开业，到今天，谭文胜认为自己已经看到了这一业务的未来。在经营北斗手机网的第一年，他陪进去了36万元。现在再问他经营情况，谭只笑不说：“反正是盈利了。” 目前，北斗在长春沃尔玛的终端店月销售已经达到3000台，而在92平方米的店面里，谭文胜认为单面积销售指标已经相当不错。谭文胜的目标是将北斗手机网扩张到一个更高的规模上去，最终实现在纳斯达克上市的目的。
然而到目前为止，并不是所有的人都像谭文胜这样充分地看好北斗手机网的前景。索爱公关部总监宁述勇在谈到互联网销售渠道的时候，出言非常的谨慎。他认为，目前互联网销售的启动将有可能给手机企业的价格体系、物流体系等带来一系列的变革，而目前还很难断定其发展方向。他同时透露，索爱目前也正在同几家网络销售渠道就合作的可能性进行沟通。而这也在一定程度上代表了多数企业目前的看法。
“在国美等连锁企业最初出现在手机销售渠道当中的时候，一些手机制造企业也曾经抵制过它们。但是现在，大家在一起争夺国美、苏宁的销售合同。”谭文胜拿国美的成长经历自况。 而从国美、苏宁的成长经历来看，改变自己叛逆形象最有效的方式也就是在规模上超过传统渠道当中的竞争对手。而这也正是谭文胜和他的电子商务同行所面临的挑战。
俄办公用品行业渠道分析报告
1、办公文具事物用品。包括书写修正用品、文件档案管理类、桌面用品、办公本薄、电脑周边用品等。
2、办公设备用品。包括事物设备（碎纸机，电话机等）、IT设备（电脑，投影仪，复印机等）、办公电器等。
3、办公耗材用品。包括打印耗材（墨盒、组件等）、装订耗材、办公用纸（复印纸，传真纸，电脑打印纸等）、IT耗材等(网线，电源线)
4、办公家具。包括文件柜、保险柜、办公桌等
5、日杂百货用品。包括日用品、清洁用品、饮食用品等
图解不同性质的终端用户认为一个理想的大型办公用品卖场应该提供的商品
图解不同性质的终端用户平时购买最多的办公用品和耗材
总结：办公用品行业虽然细分的种类很多，但人们在办公行业主要涉及的是办公文具事物用品、办公耗材用品。
二、 办公文具行业的现状
市场潜力大，购买力增加。我国现有小学生约1.8亿人，大学生约300万人，成人在校生约5000万人，企事业单位领导约3400万人。且教育投资大幅增加，办公文具行业有着十分广阔的消费市场。
1 办公文仪文体用品多元化、多层次消费结构已经形成，且向高档产品发展。
2 在商品流通方面，外资企业已进入了批发零售业，而在电子商务方面亦有较强的发展势头。
3 政府的采购已从试运作扩大到普遍行为，较高价值的办公用品将很快纳入政府采购范围。
三、 办公文具行业渠道的现状
办公文具行业在国内经过十几年的发展，各文具品牌的渠道流通模式基本上分以下几种：
即厂家产品外销通过第一层代理商，它负责联系厂家订货（厂家厂家一般只负责生产，不会去市场买卖）。然后其他的经销商再从代理商那里去进货，再卖给消费者。它是一种垂直化渠道。其优点是增加了销售过程中的节点，覆盖面广，铺货迅速，资金周转快，节约成本和人力;缺点是容易受制于经销商，对市场反应慢，对终端的控制能力弱，渠道推动力弱。如卓达采用此模式。
即利用各地的省级代理商对当地区域市场的了解，来进行产品的销售，节省了终端投入的成本。它是一级代理制和扁平渠道的折中，具有大部分一级代理制的优点，而又大大减弱对经销商的依赖;最大的缺点就是容易造成省际窜货，因此最好一个省只有一个货源。采用此模式的有天卓、马利等。
3、是K/A直供渠道。（K/A，即Key Account，是指在自身产品的销售中占据重要份额的少数零售客户。） 主要是只对重点客户，如大的连锁零售商进行直接供货。如沃尔玛、国美、好又多等，其运作成本低，代表了零售业的发展趋势;还可以是
厂家在全国各地建立自己的办事机构，来操作对K/A的直供。然而它压低厂家毛利、终端价格不受控制易造成渠道体系混乱，同时提供增值服务的能力也较弱。目前包括益而高、创威在内的许多品牌都采用K/A直供作为混合渠道的成分之一，而罕有作为唯一渠道者，原因在于此。
4、是混合模式，即以上几种模式混合运用。
一般操作难度较大，分型号策略是可行的一种，即某些型号用K/A渠道，某些型号用传统批发渠道。但由于不同模式的价格体系相差太大，如用一级代理渠道，就会有几种价格，而K/A渠道的价格一定比一级代理渠道价格低，所以价格无法协调，产生渠道冲突，最后可能只剩K/A模式。采用此模式的有得力、齐心、广博等。
四、办公用品行业的渠道问题
长期以来，由于办公文具行业整体毛利率较高，许多生产商、投资商相互竞争导致生产资源严重浪费，销售渠道构建体系薄弱且不完善；因此渠道整合是办公文具生产、经销企业最关键最急迫最需要立即解决的一个重要课题。目前，行业经销渠道狭长，产品传递速度较慢。最关键的是，由于这种梯式的渠道结构严重导致产品毛利率的下降，不利于企业大规模快速和长远发展。因此，办公文具企业首要解决渠道整合问题。渠道整合可从以下策略入手：
1、因为批发业务的必然衰竭，应逐步削弱一级经销商的分销能力，将传统的从上向下的销售方式转变为扁平化通路结构。即通过强化各分公司的市场管理职能，逐步扶持和培育
二、三线市场的经销商分销能力。
2、强化零售终端分销功能。通过扶持
二、三线市场之经销商，在各地区培育零售终端形象分销网点，以最终达到抢占终端制胜的目的；强化零售终端队伍管理和业务素质培训； 建立专业办公文具形象店分销网络； 建立形象店运营管理体系；突出专柜营销模式；加强终端铺货、陈列管理力度；
3、突出加强重点零售客户管理模式，精耕细作维护市场。设立重点零售客户管理服务部，以专业性的管理手段和管理政策促进与重点零售客户之间的合作。重点零售客户有（仅限大卖场、超市）。
4、建立总部直销管理部，直接参与全国各地区的政府、企事业单位的采购招标项目，扩大公司产品的分销网络和市场占有能力。
五，未来办公用品行业的渠道融合
从长远的角度来看，随着数字化办公的全面推进，无论是OA厂商还是PC产品，都在向数字化的方向发展，从而渠道上的不同也会渐渐消除，进而达到充分的融合。在新经济形式下，细分之下的文具、礼品、印刷、IT、PC、OA设备等办公产品的结合将越来越紧密，一体化的“大办公”概念的采购将是未来的趋势，PC、OA和文具渠道的相互渗透、相互扩张、相互整合的“革命”，办公用品行业“一站式”采购必将自然形成。
三星手机在 2001年之前，没有在中国生产，主要依靠代理商从国外进口到中国，并代理全国销售，如：鹰泰、新大陆、长远等都是三星早期的代理商。
随着中国手机市场的逐步扩大和三星手机销量的上升，2001 年三星在中国天津建立工厂和研发机构，并开始很多型号手机的国内生产。由于，三星自身的销售队伍和整体市场管理实力的局限，三星一直延续全国总代理的销售渠道模式。具体来说，三星手机采用分型号代理模式，将不同的型号手机交给多家国内代理商：鹰泰数码、长远电信、爱施德、新大陆、天音和派普，最高三星曾经有七家国代。以下是三星
GSM（全球移动通讯系统）手机现在的渠道模式：
在 CDMA（CDMA是码分多址的英文缩写(Code Division Multiple Access)，它是在数字技术的分支--扩频通信技术上发展起来的一种崭新而成熟的无线通信技术）手机市场上，由于中国联通于 2005年年中成立“联通华胜”公司，作为其终端机的销售管理公司，而 CDMA手机 90％是通过联通营业厅渠道销售的。三星和其他厂家一样，调整了渠道策略，CDMA
手机都是直接供给华胜，由华胜的联通营业厅进行零售或与联通业务捆绑销售。因此，在 CDMA手机完全是运营商市场，分销渠道很大程度是由运营商决定的，我们在这里不做重点分析。 1.2三星手机渠道特征 1.2.1渠道结构
早期由于三星手机国代较少，新大陆等国代也处于起步阶段，国代没有相应的分支机构，而且渠道利润空间大，国代多采用高端放货的形式进行批量销售。因此，渠道层级也较多，没有国代直供到零售渠道分销方式，而是由国代到区域批发商，由区域批发商或区域代理再进行区域分销。在这种情况下，产品从生产者流向最终消费者的过程中要经过三到四个层次，甚至更多的渠道层级。三星早期的渠道长度多是四级，而在
三、四级市场可达到五个层次，渠道较长。
2001 年以后，随着三星手机销量的增加和国代发展壮大，鹰泰、爱施德等国代纷纷建立起全国性销售网络和分支机构。这样国代就有实力开始对大型销售终端，如手机连锁、家电连锁等进行直接供货，而对其他重点客户也开始直接供货。对于主要零售商的供货渠道变为两级，其他渠道长度也基本上缩短为三级。更长的分销渠道比较集中在三四级市场和一些通讯市场的零售散 户。
三星手机营销渠道是采用选择性渠道，三星直接发生业务的中间商也就是几家国代，在国代这一层级的渠道宽度是最多达到七家，渠道宽度并不大。这种渠道策略只在国代这样渠道层次上选择少数几个最合适的中间商来推销其产品，缩减了中间商的数量，在质量上就了选择的余地，而所选择的经销商也能更适应企业的要求。同时管理成本比密集分销大大降低，对渠道的控制能力也有明显的改善。 1.2.2职能的分配
三星公司主要职责是：促销、品牌推广、产品宣传工作、协调渠道关系、终端专柜和专区建设；代理商主要职责：物流、仓储、资金和零售商开发；零售商主要承担终端销售和消费者服务职责。在整个渠道中基本上是国代承担职能比重最大。 1.2.3渠道成本
三星手机由于代理模式固有的渠道存货和利润层次多的原因，再加上三星采用国代买断的销售模式，这种模式在早期要有零售价30％-40%的成本在渠道中消耗。正是由于这种高额的回报，才使得代理商争相获得三星手机的产品代理权。从2003年开始，随着毛利率逐渐下降，国代的利润空间被压缩，但是三星手机从出厂到最终消费者手中，仍然有25%左右的渠道成本。 1.2.4渠道冲突
三星渠道中有三个类型的渠道冲突：
国代之间渠道冲突：由于三星国代较多，国代之间区域相同，国代的组织架构和渠道结构相似，而且不同国代间代理三星手机有很多同质化产品，造成了国代之间的市场和渠道的争夺，并导致冲突产生。同时这也是由于三星没有在目标市场对经销商数量、区域市场划分等做出合理的规划，使得渠道成员之间的竞争加剧造成的。
二级区域经销商之间渠道冲突：由于价格体系的不统一和区域市场容量差异，很多二级经销商之间存在销售能力、采购价格、销售指标的不同，再加上一级代理商和三星对二级渠道的管理和控制力不够，造成了二级渠道的窜货和价格战等渠道冲突。
垂直渠道冲突：这种情况经常出现的情况是国代与二级代理商、国代与手机连锁店、国代与家电连锁、国代与运营商平台之间，由于获利空间的冲突，下游经销商认为上游渠道或者生产企业赚取了更多的利润。还有就是渠道讨价还价的能力问题，不管那个层级的渠道成员，只要是自身市场实力逐渐壮大时，就希望能够从上游和下游企业那里获得更多的资源和利润，从而产生了冲突。例如降价补偿、促销费用和残次产品服务等方面经常出现很大的冲突。
1.3.1．苹果的渠道策略 1.独立分销商.
全国共有两家，分别为中国邮电器材总公司和深圳天音公司，这两个全国代理商在各省会城市、直辖市分别建有自己的分公司。他们是苹果公司在中国大陆的指定渠道代理商，双方代理的产品具有排他性，一款产品给到深圳天音公司，就不能再给中国邮电器材总公司，反之亦然。目前这两家公司分别代理苹果公司多款手机产品，通过他们的营销网络，能够覆盖全国各地、市、县、乡的各级零售店。这两家公司也是诺基亚、三星、LG、多普达等产品的全国代理商，其分销实力在全国居于前两位，各有特点，不分伯仲。显然，iPhone新产品的上市涉及到在这两大代理商之间选择代理的问题。
2.2．大规模零售商（DKR），也称直供商或直供客户
苹果产品在中国主要的电器零售公司，如国美电器、苏宁电器、迪信通电器等，再加上各地最大的电器零售商或手机零售商，合计83家左右。这些零售商和苹果公司签有直供协议，根据协议可不通过全国代理商直接从苹果公司进货，这比普通零售商享有更大的价格优势和市场支持，但同时苹果公司对其的要求和管理强度都很高。该类客户相互间不具有排他性，基本不涉及渠道选择问题。 3.普通零售店（KR）
直接从上述两个代理商处采购产品进行终端销售，全国目前共有3850个主要KR客户。经过多年发展，手机零售市场相对成熟，小型批发商（KW）批发业务很小，本文并入KR客户类；同时在全国市场有78家授权专卖店，也放入KR客户中。对不同产品上市，零售渠道及KR客户层面在产品不同生命周期阶段涉及渠道选择问题。 1.4三星手机渠道SWOT分析 1.4.1三星渠道策略的优点
1、能借助代理商的优势：由于代理商熟悉中国电信领域，具有专业的市场营销能力，更富有实践经验，他们往往具有密集的渠道网络优势，拥有一批基本客户，能迅速地将新产品推向市场，提高铺货率。
2、资金风险小：利用代理商的资金和营销通路资源使产品较快地达到零售终端，资金风险较小。
3、厂家谈判力强：多家代理商的同时存在，形成内部竞争，避免受制于某一代理商，厂商的谈判能力比较强。 1.4.2三星渠道策略的缺点
1、渠道成本偏高、层次太多：当三星手机销量从几百万台提高到上千万台后，渠道层数多和成本过高使手机售价降低困难，手机厂商的竞争力减弱。
2、价格和物流难以控制：代理商之间竞争加剧，各自为了利益互相降价，引起渠道水平冲突，扰乱终端价格体系，不利于品牌的建设；代理商各分公司为了达到销售目标，拼命提升销量，容易发生窜货现象，不利于厂商对货物流向控制
3、市场反应速度慢：厂商和各级代理商经营目标经常不一致，信息不对称的情况经常发生
4、不能有效控制终端：各级代理层层分销的渠道结构中，代理商的话语权较强，手机厂商对二级以下销售的控制有限，市场与销售政策被执行的力度弱。 1.4.3市场中的威胁
1、竞争品牌的低渠道成本带来的价格威胁：这种销售渠道太长，中间利润消耗很多，渠道成本高。零售商的热情不足，渠道的推动力被减弱，更重要的是反应速度不够快、不够灵活，市场信息反馈速度慢。
2、国代自身经营弊端的威胁：大代理商网络中存在空洞，特别是对三四级城市的覆盖、管理等。大代理商和下家因逐渐失去对手机价格的掌控而被动；大代理商在保价控价上的优势不再明显。
3、大型终端零售商的威胁：三星的模式对大型家电零售连锁店（苏宁电器、国美、永乐）以及手机连锁店中域、迪信通、协亨等行业客户控制和支持不够。家电连锁和手机连锁的覆盖面广、进货量大、经营灵活，可以直接面对终端用户，他们很容易打价格战，比较难控制他们就容易破坏整个的价格体系。 1.4.4市场中的机会
1、三四级市场上的机会：中国手机市场容量还在增长，但是在
一、二级市场上增长已经放慢。在
三、四市场近期内出现了大度的增长趋势，中国的农村市场潜力巨大。代理商渠道模式的优点是充分利用批发商的资金和渠道资源使产品能较快到达零售终端。三星的低端手机可以通过渠道快速覆盖
2、大型连锁渠道中的机会：三星手机在大型连锁中的潜力还没有发挥出来，应该调整渠道策略加强对终端控制，加强与大型连锁合作。三星现在可以对自己的渠道模式进行变革，拓宽手机渠道，并尽量减少渠道的层级，实行渠道扁平化。
3、运营商渠道机会：国内运营商渠道销售比重越来越高，由于是起步阶段，还没有那个品牌具有十分明显的优势。三星应该抓住机会，迅速调整与运营商的合作方式，建立起适合运营商的渠道模式。
二. 三星手机渠道发展策略
2.1手机渠道终端的五种走势
1、运营商营业厅：随着运营商越来越介入手机销售中来，今后这些手机店一定是手机销售的核心。
2、大型家电连锁卖场：从零售业的发展趋势来看，大卖场型将会在一定区域内形成主导。
3、专业手机连锁店：专业手机连锁店，如迪信通、中域等，现在是手机销售的主流，今后也是手机销售的主流。
4、小型连锁店和小店：这种店分为三种生态模式，一是存在于手机一条街上。二是社区服务型的手机零售店。三是存在于各大通讯市场，通常是批发商在通讯市场设柜台，向周边的小型手机店批发产品，一般是做批发为主的，捎带着做零售。
5、商场中的手机专柜：商场超市，是人流量非常大的地方，里面的手机专柜也是手机销售中不容易忽视的力量。基本上大城市的大百货商场、超市中都有了手机销售专柜。
根据有关数据可以表明，手机连锁店渠道仍然是在渠道中占有最大比重，市场份额在 39%左右；运营商渠道销量占比正逐步扩大已经达到 19%左右；大型家电连锁企业也占据 17%的市场份额；这三种渠道合计起来基本上占有了 75%的市场份额，而且还有增加的趋势。小型手机连锁和很多通讯市场也占有了
20%以上的份额，但其呈现下滑的趋势，而且这个渠道是由无数家小个体组成，很难有序控制并规划价格和渠道体系。这四种渠道之外的其他渠道中的整体销量只占有 5％的市场份额，已经完全不是主流渠道。 三星手机在手机连锁和家电连锁渠道中的占比都低于 10%，而在竞争对手相对较为少的运营商渠道市场份额也低于摩托罗拉和诺基亚的市场份额
7%以上。如何通过渠道模式调整和渠道整合来获取竞争渠道优势和较高市场份额，以下我们对三星手机在不同渠道进行分析，从新调整和设计渠道。 2.2 分销渠道走势
国内手机市场的潜力日益凸现，市场竞争更加激烈，市场新格局将重新形成。终端战斗的技术差异越来越小的同时，渠道竞争加剧。手机大战归根结底可以看作渠道的争夺，渠道争夺已经成为手机市场竞争的一个关键。伴随着 2.5G 时代中国手机市场中运营商、手机厂商、渠道商的激烈角逐，3G 时代手机终端分销渠道发展将呈现如下趋势：
1、渠道结构更加扁平化，以提高分销效率，迅速应对市场变化的能力。
2、诸多渠道成员在竞争、整合中趋于四元化结构，四元主体分别是运营商、厂商、代理商、大型分销零售商。
3、创新的渠道结构及管理模式出现并广泛应用。
4、移动运营商大规模集中定制、采购手机，强势崛起成为手机渠道的主要力量之一。
2.3 国内外生产厂家渠道策略
2.3.1国内厂家渠道策略
国产品牌的成长打破了原有的分销渠道体制。国内手机厂商必须把三件事做好：品牌、产品、渠道。在品牌实力和技术实力都暂时赶不上外资品牌的时候，重点在销售渠道。因此，国产厂家将重心放在渠道开发上。国产品牌在技术和品牌等方面暂时无法与洋品牌相抗衡，但在渠道上的优势却是洋品牌望尘莫及的。国产手机凭借建设自己的营销思路和销售团队，走地区性包销，从三级市场切入等方式迅速成长。
1、 营销渠道下移。网络重心放在外资品牌影响力较小的
二、三级甚至四级城市。０１年开始，以波导为代表的国内品牌为获取成长空间，通过自建销售渠道，加大了
三、四级城市的渠道拓展力度和促销力度。０３年，当
一、二级城市市场趋于饱和的情况下，
三、四级市场与农村市场的基础性“开垦”取得了显著的成效。
2、 “农村包围城市”策略的大量复制。不仅是有能力制造手机的厂家采用深度营销的策略，那些造不了手机的，也在门槛甚低的渠道上想辙，很多企业想从渠道破门而入。
3、 原有高端市场渠道模式的转变。在向地级市场转移的同时，在原有的省级代理制获得成功的基础上，大部分国产厂商开始了寻找全国总代理制的步伐。 2.3.2国外厂家的渠道策略
早期，诺基亚、摩托罗拉等国际大品牌产品都由全国总代理进行分销，代理商再到各地二级分销商，二级再分销到三级，甚至四级，最终到达用户手里。层级代理制是洋手机主导中国手机渠道的渠道策略。这种相对稳固的供应链面临整合。在国产手机的市场份额节节攀升的形势下，国外厂家开始了调整的步伐。分销渠道的建设和市场营销方法的创新已经成为工作的重点。
1、 加强了三四线城市的分销渠道建设。
2、 缩短销售渠道，发展零售连锁直供。洋品牌在渠道上的弱势主要表现在三四线城镇、农村表现不佳，销售层级太多，价格竞争力和反应力不强。部分洋品牌在渠道策略上开始转向对大型零售连锁店（苏宁电器、国美、大中、三联）实行产品直供。尝试‘绕开’本身的意义是不言而喻的，代表了洋品牌渠道本土化的一种趋势。
3、 复合渠道结构。国外手机厂商仍然保持着对大代理商的支持，但在自身市场变得越来越瘦的情况下，也不得不开始寻求新的、更多的合作伙伴。例如索尼爱立信手机就在中国就采用复合的渠道策略，甚至暗中鼓励代理商间的竞争。
2.4三星手机分销渠道设计建议
2.4.1市场细分和新定位
三星手机市场细分是从用户的角度和产品的角度两个方面结合起来综合考虑。依据人的个性来细分市场，并且选择非常鲜明的品牌个性来迎合目标市场中用户的需求。三星公司根据产品和客户综合考虑的分类方法，所有的产品进行以下产品和客户细分：
针对注重高端技术用户的：采用新技术、注重多媒体功能的顶级机型；
针对追求时尚用户的：风格独特的时尚机型；
针对商务用户的：豪华的商务机型；
针对注重娱乐功能用户的：适合新生代使用的手机，外形时尚，注重娱乐功能的机型；
针对基础功能和价格敏感用户的：外观经典，功能实用的
在市场定位方面，早期三星的市场策略非常明确：定位于中高端市场。三星的高层认为，加强高端产品的销售和打造品牌比卖出更多的手机更加重要。但是随着手机市场的平 民化趋势，未来全球手机总销量的６０％至７０％预计都将来自发展中国家市场，因此低端手机市场也不容忽视。
58、C168和 C188等低价位手机的陆续上市，再加上整体手机价格的走低，具有划盖、音乐和摄像功能手机也逐渐普及，三星公司的手机市场手机已经有了其新定位：定位于中高端市场, 参与低端市场，做低端手机中的高端产品，或者说是廉价手机中的“豪华版本”。
市场在变，产品组合和市场定位在变，而三星手机在中国的渠道却没有改变，一直延用最初的分型号全国代理的模式。三星手机的渠道策略已经不再适用它的产品和营销策略，也不适应中国手机市场的渠道发展趋势，更不能在市场竞争中取得渠道优势。正如对其他营销活动的管理一样，手机渠道系统的设计和管理应该从终端用户开始，根据细分市场的特征，必须综合通过有效的渠道结构设计、渠道成员的选择等手段充分满足细分市场的需求。
三星手机在运营商渠道上采用运营商合作更加紧密的省级 FD模式（Fulfillment Distributor的简称,翻译它为“省级直控分销商”）（如图）。
采用新的省级 FD模式，可以有以下优势：
1、促进与运营商的直接合作。
2、消除横向冲突，减少垂直冲突。新的 FD模式下，三星对 FD有绝对控制权，越过了中间代理商的直接与运营商对话。这样一来，消除了在运营商渠道中多家代理商之间的冲突，增强了与运营商的合作，减少了与下游运营商的冲突。
3、减少渠道层级，降低渠道成本。由于 FD只是资金物流平台，具有较低的成本优势，在渠道成本上比代理商有大幅度降低，估计可以比原有代理商模式降低 30％的渠道成本。
4、降低平台经营风险给渠道带来的影响。由于 FD是以一个省或几个省为单位，与全国代理相比降低平台的资金和公司运作规模要求，不会因为一家平台的运作问题而影响全国销售。 2.4.3家电连锁和手机连锁渠道
家电和手机连锁业占有全国手机销售的 50％之多，已经是最大的手机终端零售商。当零售终端通过整合产生规模效应，形成连锁超级零售终端企业的时候，这些企业在渠道中的影响力往往是巨大的。
随着国美、苏宁和迪信通等大型连锁店的不断发展壮大，已经不能满足于原有的供货价格、上游支持力度和利润空间。而手机行业整体价格和利润空间的持续走低，作为三星国代由于渠道权利与这些具有高市场份额的连锁商相比相对较弱。代理商的利润空间已经被挤压到了极限，又要在付款方式和库存方面给予很大让步，很难与连锁店顺利的合作。因此，三星手机在这些连锁店内经常出现断货、货源不足、铺货率不高的现象。三星在家电和手机连锁的占有率也是一直没
有突破过 10％。而且渠道冲突不断，造成了连锁业和三星手机一直没能有良好的合作氛围。
家电连锁零售商、手机连锁等终端零售力量的迅速崛起，导致产品直供模式的兴起，带来了整个手机市场渠道格局的改观。
现在三星应该采用多元化的渠道政策，对国美（已收购永乐）、苏宁、大中、五星等连锁家电企业，和以迪信通、协享等为代表的大型手机连锁卖场，进行直供，跳过原有的国代。
1．减少渠道层级，降低渠道成本。
2．减少垂直冲突，降低横向冲突。由于三星国代较多，国代之间区域相同，而且不同国代间代理三星手机有很多同质化产品，造成了国代之间对零售区域争夺，费用分摊的抵触，导致横向冲突产生。另外，现有渠道模式是连锁零售商一对多的形式，造成了移动运营商要与多家代理商对接，一方面增加了运营商的谈判成本，另一方面降低了三星对渠道的话语权。在直供模式下这种冲突都会随之消失，更有利于三星凝聚力量在卖场中发挥竞争优势。
3．促进与大型零售终端直接合作，加强零售终端控制。在直供模式下，三星可以直接与卖场对话，实力相当，有利于平等互利的合作。跳过代理商的直供模式，可以三星和零售连锁都不必再与
六、七家国代进行复杂的沟通，直接合作解决问题。另外，由于渠道成本的节省，三星有更多的空间满足连锁商对场租和促销支持的要求，从而加强了终端的掌控。 4．降低对代理商的能力要求，减少对代理商的依赖。
