本篇核心内容是告诉大家如何利用用户关系资产运营帮助品牌做好增长，这也是品牌最关心的问题之一，老赵尽量基于自己的理解把如何利用好用户关系资产这件事说清楚，希望给品牌带来一些帮助。老赵先和大家聊聊品牌增长乏力的核心痛点。

一、品牌缺乏对用户的精细化运营是增长乏力的核心痛点

互联网电商生态日益完善，流量红利消失，品牌依赖平台野蛮生长的时期也基本结束。从今年双十一的战况看，品牌在竞价广告的投放方面不能精准获取高质量人群包，投放放量变难；用户标签选择混乱，不知针对什么样人群；不清楚应该推什么样的货品，导致货品积压，销售难度变大。究其原因，还是在于品牌缺乏对自身用户的了解，在用户有效触达、投放策略制定、投放效果度量等方面也缺乏科学指导。我们把品牌缺失的这部分动作称之为『用户关系资产运营』，主要有如下三个表现。

1.1 品牌不了解用户，导致广告投放效率变差

很多品牌迫于业绩压力，急于通过竞价广告变现，但投过一段时间后，发现ROI越来越差，成本越来越高，甚至跑量都跑不出去。究其主要原因，在于精准用户数量有限，很多品牌都在盯着这部分用户，当这些人群资源变成稀缺资源时，品牌间的竞争就变得越来越激烈。面对这一情况，正确的动作是扩展更多人群。问题在于：除了已知人群，还有哪些合适的人群可以拓展？

另一个难题则是：如何用好用户关系资产？当前状况是，品牌不但没有足够的数据积累，从运营理念到技术算法和产品化能力都跟不上。如何为品牌用户分层？如何通过用户变化调整货品？如何通过用户变化来指导运营？如果没有合适的工具，品牌很难解决这些用户增长的问题。

1.2 品牌不了解用户，导致核心人群流失

品牌的成交用户可以定义为品牌的核心人群。他们不仅为品牌带来GMV，还为品牌带来认同、复购和分享传播。如果品牌不主动积累核心人群，不与他们长期联络，那么强关系就会变成弱关系，造成品牌核心人群的流失。

举个正面例子，今年818期间，某鲜炖燕窝品牌将过往的历史投放和销售数据，结合818大促圈选的目标人群进行投放，大概投入了近百万进行投放测试。最终，该品牌在818期间引流直播间的广告ROI比品牌整体提升了39%。

1.3 品牌不了解用户，导致制定了错误的增长策略

如果品牌对每个阶段用户构成不了解，就会制定错误的增长策略。而制定正确的增长策略前提是要清楚要让哪些人对品牌感兴趣，要让哪些人买单，要让哪些人忠于品牌。

1）如果品牌处在刚刚起步阶段，活下来是重中之重。这个阶段，品牌要重点转化对品类有认知的潜在用户，利用差异化卖点吸引潜在用户。

2）如果品牌处在1千万到1个亿GMV的高速增长期，放大种草目标人群，则是品牌的重中之重，仅仅用效果广告做转化，必然会增长乏力。品牌如何占据用户喜好、深耕用户兴趣成了难题。

3）如果品牌处在1个亿到10个亿这个稳步增长阶段，要把关注点从品类人群延伸到兴趣人群，这就要求品牌通过破圈的手段拉新，放大流量入口。

4）如果品牌能跨入50亿俱乐部，建立稳定的品牌护城河。品牌通过长效经营方式，提升ROI并带动品牌长期复利价值。

总结一下，品牌想做好用户的精细化运营，一定要有科学的可以落地的方法论，帮助品牌梳理关系资产，并可以帮助品牌在不同阶段制定合适的策略，提升投放效率，并为品牌在增长策略上提供合理的决策依据，而O-5A模型恰好可以帮助品牌解决这些问题。

二、品牌如何借力O-5A模型做好品牌增长？

2.1 品牌如何为自己的客户关系资产分类？

科特勒在《营销4.0》中提出的顾客体验路径5A架构，分别是：Aware了解、Appeal吸引、Ask问询、Act行动、Advocate拥护，5A反映了品牌和受众间建立“关系”的深度。

巨量引擎营销科学团队观察发现，关系资产除了要关注5A人群，还需要关注一个O，即机会用户。A人群代表营销深度，通常情况下也代表着转化意愿。O人群代表营销广度，是广告主希望拉新，构建受众认知的目标人群。据此，巨量引擎营销科学特别提出O-5A模型。

我们来详细看一下每个人群的含义：

1）A1人群：被动人群，对品牌有感知，但未有进一步互动人群，品牌多次触达形成深度认知后会进行互动；

2）A2人群：轻交互人群，已经形成品牌印象，被品牌创造短期的记忆，多次立体触达后会采取进一步互动，或形成长期记忆；

3）A3人群：深度交互人群，被引起好奇，引发客户主动搜集品牌相关信息的行为，是最接近转化的一环，转化效率最高，只差临门一脚形成转化，是高价值人群；

4）A4人群：购买用户；

5）A5人群：品牌私域用户，关注品牌账号，发表正面评论以及转发品牌信息等用户；

6）O人群：有相关行为，且在平台内多个兴趣领域活跃的人群，等待被吸引注意力；

基于上面的定义，品牌可以清晰给自己的关系资产分类，并可以针对目标消费者所处的阶段与品牌的关系，制定出更有效的品牌策略，进而达到品牌的目标。我们在实操过程中基于O-5A模型也有如下几个结论：

1）在自然流量下A3的转化率最高，因此A3是最具蓄水价值的人群。

2）如果品牌要有新突破，希望自己可以出圈，机会人群是品牌需要着重考虑的人群。

3）相同时间内，转化为A4的概率 A3 > A2 > A1，保持良好的A2，A3比例，有助于持续转化；

4）品牌持续性的做转化动作会造成A2、A3逐渐变少，投放效率会下降；

5）品牌广告、达人内容和自然内容更容易触达 O 和 A1 人群；

2.2 品牌要明确客户关系资产运营目标

在没有O-5A模型之前，品牌一直很难评估广告投放的有效性，总觉得有一半广告费是浪费的。而现在，那一半模糊不清的部分，就可以通过O-5A模型来测量。具体可分两类：

1）投放品牌广告，重点是关注品牌A2/A3/A5人群量级的变化，以及O-5A人群流转情况；

2）投放效果广告，重点是关注品牌A4人群量级的变化，以及O-5A人群流转情况。

2.3 品牌如何基于O-5A模型进行品牌用户健康度诊断

在做好增长策略之前，品牌首先要根据自身情况做一个品牌用户健康度诊断，以此来判断一下和行业平均水平、以及行业标杆的差别，进而明确努力的方向。也就是说，品牌要搞清楚，不同“A”的用户到底有多少人？他们的画像是谁？具体到某一个具体用户，TA处于什么阶段？品牌每一次运营行为之后会有哪些改变？没有O-5A模型之前，其实想做到这点是非常难的，O-5A模型出现之后就成了品牌关系资产健康的晴雨表，也成了品牌增长的导航仪，具体诊断步骤有如下三个。

2.3.1 品牌要了解关系资产规模和构成

品牌首先要做的就是要搞清楚总体有多少关系资产，不同“A”的用户到底有多少人，占总体比例有多少，这是品牌进行客户关系资产健康度诊断的第一步。

2.3.2 品牌要对客户关系资产进行特征分析

品牌在了解过总体关系资产情况之后，要针对关系资产进行特征分析，主要有四个方面。

品牌要将自身的关系资产情况与行业情况进行对比，判断人群结构健康是否健康。如果不健康，要制定相应层级人群拉新策略，以提升品牌5A人群量级。例如：当品牌A3人群严重不足时，会造成转化效果越来越差。

关系资产流转分析，也可以帮助品牌判断关系资产健康度：

? 如果品牌之前的拉新动作仅仅沉淀了O-A1人群，说明关系资产非常不健康；

? 促销期，人群流失/疏远现象严重，成交人群主要来自O-A4的直接转化链路，效率较低；

? 品牌A3人群未向A4层级流转，存在资源浪费；

? 大促后，人群流失/疏远现象严重，流失量级>50%要格外注意;

针对以上情况，品牌要制定人群加深策略，加大种草力度，并调整内容方向，提升A1、A2、A3人群流转能力，减少用户流失。

通过与行业多个标杆进行比较，如果品牌发现人群触点分布集中在品牌阵地，触点结构较为单一，则说明关系资产的健康度有问题。品牌需要制定触点组合策略，除品牌阵地外，要重视自然内容、常规广告和品牌搜索，这些触点也是提升人群触达转化的重要渠道，为品牌选择什么样形式的广告提供了重要依据。

品牌要找到容易受影响且与品牌高度相关的人群进行广告投放，效率才能有保证。如何找到这部分核心人群？可以通过两个指标对人群进行划分，一个是5A人群TGI，另一个是流转率。

某运动潮牌就借助品牌用户健康度诊断，找到了和竞品之间的差距。其通过5A人群体量分析发现，关系资产的总体量级仅为竞品均值的1/10，确定品牌亟需进行人群拉新；通过5A人群结构分析发现，浅层A1人群占比超过80%，人群结构极为不健康，需要提升人群互动深度；通过5A流转路径分析发现，关系递进率仅有0.73%，而竞品均值的关系递进率有16.1%；通过5A人群特征分析发现，核心人群为18-40岁，都市蓝领、Z世代、小镇青年的高消费人群，进而确定了内容方向。通过一系列的调整，其品牌5A人群整体增长了49%，A2人群增长高达1086%，女性人群占比增幅17%，Z世代人群占比增幅25%，成功提升了目标消费人群的占比。

通过这一运动潮牌的案例，我们可以看出，O-5A模型为品牌目标人群增长的策略制作提供了非常有力的依据。

2.3.3 品牌应针对不同的用户制定不同的运营策略

在了解各类用户之后，在投放过程中，品牌应该针对不同的用户在不同的阶段制定不同的运营策略：

1）在预热期，品牌应该尽量把5A重合度高且人群画像TGI高的人群作为重点拉新对象；另外，5A重合度低且人群画像TGI高的人群也可以作为拉新对象，但是要加速渗透，抢占高潜机会人群；

2）在种草期，品牌应该触达和自己有交互的A1/A2人群，并对这部分人群进行深度品牌教育；

3）在转化期，品牌应该重点触达和转化对品牌有较深认知，离转化最近的A3人群以及拥护品牌的A5人群及行业特色人群；

2.4 品牌如何基于O-5A模型提升投放效率

前面老赵提到了品牌在投放过程中会遇到效率低、成本高、跑不出量的困境，这里就和大家分享一些品牌如何基于O-5A模型提升投放效率的技巧。

2.4.1 实现精准人群拓展

首先品牌可以基于O-5A模型解决跑不出量的问题，这个问题的核心难点其实是可投放的人群数量不够，需要基于现有投放人群实现精准人群的扩展，我们可以通过如下两步来解决这个问题：

1）科学圈选，扩大拉新范围

依据品牌历史购买人群确定拉新人群特征标签，之后依据特征标签，在品牌5A人群中圈选核心种子用户，再洞察品牌5A种子人群类目偏好和兴趣内容，进一步扩大可拉新的机会人群的范围。

2）洞察高潜人群，确定拉新优先级

确定拉新范围后，品牌针对可拉新的机会人群，以种子人群TGI和人群量级确定人群投放优先级。具体标准是以种子人群浓度高，拉新空间大的高潜人群为首要触达对象，其次以种子人群浓度高，拉新适中的精准人群为触达对象。

某美妆品牌通过获取其他电商平台用户在抖音上的行为及高潜标签，结合用户的兴趣场景和产品偏好等，基于O-5A模型制定了人群扩展策略，帮助品牌拓展的投放人群点击率较行业提升60%+，全渠道ROI较常规人群提升50%+。

2.4.2 监测衡量蓄水种草效果

为加速关系资产沉淀，某日化品牌通过洞察品牌的A4人群基础特征及内容偏好，圈选相似的A1/2/3/5人群，作为核心蓄水种草目标人群。之后参考历史品牌各层级人群触点分布和流转效率，以高触达、高转化为目标制定高效种草触点组合策略。通过有效结合目标人群、组合触点以及相应优质内容素材进行广告投放触达，有效加速人群流转。

2.4.3 高效促成人群拔草转化

拔草效率是品牌最重视的投放效率，但多数品牌会遇到品效割裂的情况。例如，某饮料品牌竞价触达人群与达人触达人群重合度低，仅有20.33%，导致大部分目标受众种草后不拔草，造成营销资源的浪费。

之后基于O-5A模型进行品效协同调整，将达人触达人群通过竞价广告/品牌广告搭配促销信息，进行二次触达，拉升转化。首先品牌通过Feedslive拔草A3人群，然后用巨量星图达人继续拉动A3人群，这部分人去完成转化后，再通过竞价信息流拉新A1人群，巨量星图达人拉新A3人群。

某运动品牌也采用了同样的调整方法，把品牌整体成交ROI提升了人42%，A3-A4人群流转率提升了21.1%，A3人群ROI提升234%。

2.5 品牌如何基于O-5A模型做重大决策

2.5.1 品牌如何基于O-5A模型进行新品推广策略制定

新品推广是品牌重要的增长来源，如何通过用户的精细化运营，逐步提升用户对新品的兴趣程度和购买意愿，是品牌的又一重要课题。

在新品上市阶段，品牌针对机会人群进行全程高频投放，持续扩大品牌的5A用户量级；品牌针对A1-A2人群进行认知提升，强化新品的关注度；品牌通过全景内容种草影响A1+A2+A3人群，加强品牌的兴趣人群沉淀，最大化A2+A3人群；最后品牌通过促销，针对A2+A3人群进行转化成交。

某3C行业用户通过O-5A模型，投后品牌5A关系资产总量提升2.2倍，投后品牌A3人群量级提升10倍。

2.5.2 品牌如何基于O-5A模型进行大促策略制定

针对大促期间，竞价广告投放放量难、转化低和成本高的综合问题，品牌应基于O-5A模型进行三个阶段的策略制定：

首先通过品牌广告广泛触达人群，提升人群对品牌的认知度，并积极将机会人群转化为品牌5A人群；

其次通过内容营销和直播等方式提升用户对产品的喜爱度，促进品牌人群递进；

针对主推产品，复盘探索期人群投放效果，以触达率和CTR将品牌的5A人群再细分，圈出潜力高效促转人群；

根据优化期的结论，品牌划分三类人群制定投放优先级：

? 临门一脚人群：购物车点击人群，商品人群；

? 高互动人群：内容评论人群，直播间互动人群，广告点击人群；

? 主动建立品牌关系人群：搜索过品牌词人群，A3人群和品牌号人群；

某美妆品牌通过以上方法在大促期间投放A1+A2+A3人群及高互动人群，ROI提升了4倍，并且相比于投放前品牌关系资产总量增长78倍，效果非常不错。

品牌如果想获取持续增长一定要有合理的运营策略，而制定运营策略的前提是深度了解自己的用户画像，并给用户做好分层，基于不同的用户分层来制定相应的触达和服务策略。O-5A模型就可以帮助品牌很好的完成用户分层，帮助品牌提升广告的投放效率，为品牌做重大决策提供强有力的依据。

因此，O-5A模型更可贵的价值在于“以人为本”，帮助品牌把用户数据转化为关系资产，通过品牌关系资产的构建、沉淀与经营，促进品牌营销全链路的升级。从用户洞察、策略管理、广告投放、到效果评估、投后归因，每一步都做到有理所依、有据可循，最大化释放和利用关系资产的价值，全方位助力营销决策，升级营销ROI。

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（责任编辑：郭健东 ）

前段时间在抖音上有个话题特别火，有效穿搭VS无效穿搭，很有意思，从而也衍生出了各种有效和无效的话题，对于广告人们来说，每天都在做着大量的品牌营销活动，所以今天主要想谈谈关于有效营销和无效营销。

01碎片化传播渠道导致大部分营销失效

首先来说明下什么是有效营销和无效营销。我认为有效和无效最重要的区别在于是否每次营销活动都对消费者产生了影响，或者是是否对品牌有正向的导向作用。

有效的前提是真正的能够影响消费者对品牌的认知，可以长时间的建设品牌，积累品牌资产。

但是，目前很多的营销行为都是无效的营销行为，因为在信息爆炸的时代，消费者的注意力被无限的分散，消费者很难在爆炸的广告中找到有效的品牌信息。

在以前的电视媒体时代，消费者接受信息的渠道单一，所以也就出现了只要在央视打广告，营销效果就不会太差的事实。但是在现在移动互联网时代，由于传播渠道过于分散，很大部分的营销费用都是浪费的。

目前的传播媒介状况可以总结为以下几点：

1.太多的广告形式已经强行打扰人们的正常生活，体验效果很差。比如弹窗、纸质DM单、地铁广告、电梯广告等等。

2.媒介的分割从而导致了创意的分割、营销传播的碎片化、各自为战的营销战役很难对消费者产生影响，导致大部分的广告费用是浪费的。

3.品牌的自嗨式创意很难触达到有效的消费者，举个例子，我朋友知道ubras这个品牌是因为它被骂上了微博热搜，而不是通过它的创意。

据统计，在信息泛滥的市场中，消费者每天会接触400到10,000支广告，各支广告均在竞相争夺消费者的注意力。

碎片化的传播渠道也导致品牌很难为用户呈现核心的传播创意，媒介割裂了创意，以至于产生了品牌在碎片化的媒介进行碎片化的传播现象，从而也就失效了。

02大量的营销手段模仿是无效的

很显然，很多营销手段大家都在相互模仿，没有人在意是否真正有效，只因为大家都在做我没有做就会落伍一样。

比如，最最常见的一种现象，每当一过节，不管什么节，品牌都会在微博上发一张海报，也就热点海报。

但是，我们以普通人的视角去思考，你会在节假日的时候主动去一个品牌的官方微博下面去找它今天发了什么海报吗？

显然，百分之90的人不会，因为他没有任何动机去主动搜索品牌发了什么海报，另外的百分之10的用户会去搜索，可能是客户、可能是广告公司、也可能是品牌的忠实粉丝。

所以，发借势海报这种营销动作，很大程度上是无效的。

我们并不是在策略性地使用某种营销手段来达到某种营销目的，而是单纯模仿其他人的营销手段来达成一些说不清道不明的目的。

在层出不穷的营销手段，一旦出现了新的营销手段并短时间被证明有效的时候，很多品牌都会蜂拥而至，去模仿，去抄袭，完全不考虑是否适合品牌调性。

比如前段时间比较火的私域流量、以及现在的直播带货，大家都在尝试，并且也诞生了无数的方法论去教你如何更好的学习这些新潮的营销手段。比如现在最火的直播带货，很多明星也去带货，由于明星效应，坑位费收的很高。但是很多商家也反应，尽管很多坑位费，但是卖出的货却寥寥无几。

我们不应该盲目的去追求新玩法，特别是在现在大家都在盲目跟风的时候，更应该具有判断力，他们成功的原因一定是存在很多约束条件，并不适用于每个品牌。

有效营销一定是基于一个正确的前提，解决了消费者在购买产品决策中的某一部分问题，而不应该盲目的去跟风、模仿。

03这8个问题检查你是否在进行无效营销

1.借势营销是否契合品牌调性、产品特点和目标受众？

借势营销没有错，但是一定要契合品牌调性、产品特点和目标受众，节日一定要和品牌有强关联，比如在情人节，珠宝品牌就可以借势营销；而对于植树节，珠宝品牌和植树节就没有很强的关联性。

2.品牌TVC是否有足够的品牌/产品信息？

如果TVC只有在最后三秒出现品牌的logo、产品信息，我认为这无疑是在浪费社交媒体资源和用户的时间。

因为碎片化的信息传播，导致用户很难完整的观看你的一条TVC，尽管你的创意很OK，但是用户都不知道是什么品牌，那么你在向谁讲述品牌故事呢？

3.品牌文案是否为了谐音梗强行谐音梗？

4.品牌营销手段是触碰底线（低俗、女性歧视、价值观低下）

红线不能碰，造成的品牌损失不可估量，比如前段时间的全棉时代，很显然，是十分伤害品牌形象的。特别是抖音，由于信息流广告特点，很多品牌方交给了供应商去做，很难把控广告质量，在日后品牌主一定要对广告进行审核，切忌触碰底线。

5.营销信息是否有效触达消费者？

有效触达的关键在于一则信息的表达方式和它的内容。

如果传播是无效的，可能是由于使用了错误的传播方式，或者是正确的信息表达得不好。

也就是让适当的消费者在恰当的地点、恰当的时机哪接触到恰当的信息。

不同的媒介一定是不同的传播内容和策略，传播内容肯定要契合这个平台的人群画像和属性。

比如在小红书上，品牌营销不能把在微博的玩法搬过来，肯定是以种草等方式进行传播。

6.是否只通过数据去判断消费者需求？

数据是可以辅助品牌对消费者进行深层次了解，但是数据不能完完全全了解消费者，如果只根据数据去判断消费者需求，很可能做出无效的营销动作，一定要去离消费者最近的地方，真诚的和消费者进行沟通，这样才能真正了解消费者的需求，才能根据消费者的反馈来制定营销计划。

7.为了呈现更好的数据反馈，是否存在数据造假等问题？

数据造假已经成为了一种黑产，只要你想要，任何看到的数据都可以造假，包括微博点赞、评论、转发，公众号的阅读量、点赞、在看等数据。这种数据有效吗？

如果从品牌传播的角度来考虑，是无效的，因为你无法通过数据判断营销手段是否起到作用，更不用提你想通过数据中获得任何有价值的信息。

思来想去，唯一有用处的是：你可以写在结案报告里，完美交差。

8.是否存在为了营销而营销，而不是从目的出发？

跟风已经成为了目前大多数人做营销的主流趋势，特别是在写方案的时候，很少从品牌调性、消费者、市场环境等因素思考，双微一抖、KOL矩阵营销照搬上去，看直播带货火就一窝蜂直播带货，但是我们一定要明白过度的关注形式，不从根本目的出发，很容易造成无效传播，

因为各种营销形式的前提下一定是基于很多复杂条件组成的约束环境。

所以，在做任何营销策划之前，一定要考虑以上8个问题，是否在做无效营销。

　　位于江苏扬州的丝飘是纸品行业新晋的准一线品牌，也是“拼品牌”的代表。2019年，丝飘预计销售额突破3.5亿元，产品遍及中国的每一个市、县、甚至乡镇。而2年多前，丝飘还是一家挣扎在生存线上的代工厂。

　　“丝飘紧跟拼多多，仅用3年时间就从小微制造企业成长到准一线品牌，可以说是同步共振。” 丝飘纸业董事长钮广兰表示。

　　据了解，“‘新品牌计划’推出至今的7个多月时间里，拼多多累积收到超过6000家制造企业递交的申请，近500家企业和品牌方参与了试点工程，正式成员达62家。”

　　6月28日，在“新品牌计划”长三角沟通会上，拼多多副总裁井然表示：“在‘新品牌计划’的带动下，2019年1月至今，拼多多共计推出1200余款代表行业极致的定制化产品，累积订单量超过5700万件。仅618期间，平台定制化产品订单量便超过900万单。”

　　▲6月28日，“新品牌计划”长三角沟通会在南京举行，苏浙皖3家知名制造企业作为代表出席

　　“我们相信，随着拼多多的高速增长和‘新品牌计划’的深入推进，平台有望在3年内实现十亿级别的定制化产品年订单量。”井然表示：“更重要是，‘新品牌计划’的成功实施，印证了拼多多新产业模式的可行性。基于拼多多创新的服务和技术，我们见证了一批优质工厂从国际品牌代工方到自主品牌拥有者的跨越式发展，打通了海量中高端产能和数亿消费者需求之间的错位屏障，将4.4亿消费者的真实诉求准确转化为平价高质的商品，并且带动连片的外向型产业带拓展了内需大市场。”

　　3家长三角产业带代表性制造企业参与了此次沟通会，分别是安徽德力、浙江三禾、江苏丝飘。这三家企业是新品牌计划62家正式成员企业之一，也代表了中国制造成功转型升级的三个侧面。

　　覆盖全国的需求网络

　　丝飘是纸品行业新晋的准一线品牌，也是“拼品牌”的代表。2019年，丝飘预计销售额突破3.5亿元，产品遍及中国的每一个市、县、甚至乡镇。而2年多前，丝飘还是一家挣扎在生存线上的代工厂。

　　“拼多多从成立到引领行业发展只用了3年多的时间，而丝飘紧跟拼多多，也仅用3年时间就从小微制造企业成长到准一线品牌，可以说是同步共振。” 丝飘纸业董事长钮广兰表示。

　　过去3年间，在日化、个护等高频消费类目，拼多多培育了超过10个准一线品牌，仅纸业就包括可心柔、植护、丝飘等，这些“拼品牌”在全网年销售的纸巾超过5亿包。

　　此前，高频消费品牌曾被认为跨国公司和集团化企业的专属，只有这些企业才有资本和能力将品牌形象和销售渠道铺遍每一个角落，以形成规模优势。而基于新电商模式架构的供需模型，拼多多为代工厂跳过品牌方和冗长流通渠道，建立新品牌提供了条件。

　　截至2019年3月底，拼多多年活跃买家超过4.43亿，成为全球用户规模增长最快的企业；QuestMobile的数据显示，5月，拼多多月活跃用户数达3.36亿，平均日活跃用户超过1.35亿；拼多多公布的数据显示，618期间，平台用户日均实物订单量超过6000万单。

　　数亿消费人群和超高的活跃度，构成了覆盖全国的需求网络，其触达能力超过任何一个线下载体，这为优质产能脱颖而出提供了可能。

　　“消费者的需求没有得到充分满足。”在谈及“新品牌计划”的初衷时，拼多多联合创始人达达表示：“传统零售商和电商的出发点是帮助商家卖出商品，拼多多的出发点则是帮助用户找到最契合自己的商品，如果市场上不存在这个商品，那么我们有责任帮助他们‘造’出来。”

　　“新品牌计划”一期中的家卫士，是被“造”出来的典型。此前，家卫士母公司为全球知名扫地机器人品牌设计产品并代工，包括霍尼韦尔、惠而浦、飞利浦等，年产能超过100万台。

　　这些贴着品牌标识的扫地机器人，价格大多在千元以上，目标受众极其有限。“很多消费者有购买扫地机器人的需求，但未必具备消费相关产品的能力。”为了解决这一问题，“新品牌计划”团队找到了家卫士，联合打造新品牌。在大数据扶持、生产线改造，以及去品牌溢价的综合作用下，家卫士扫地机器人的拼多多售价仅为278元，为同等品牌贴牌产品的四分之一。

　　绕过品牌和渠道溢价的家卫士，不仅满足了既有需求，更撬动了数倍增量市场。2018年底至今，家卫士已经售出超过30万台扫地机器人，绝大部分订单来自下沉市场，企业由代工厂迅速转型成为行业新品牌的代表。在家卫士效应的带动下，一批优质智慧家电工厂纷纷创立品牌，大幅降低了相关产品的平均售价。

　　“当扫地机器人价格是一千多时，它的目标受众可能只有1000万人，如果将这个价位降到300元左右，行业的目标受众可能会激增至1亿人，这是一个十倍的增量。”达达表示：“中国企业有能力制造出这样平价高质的商品，但传统零售体系并没有给生产和需求之间提供匹配的通道，大量产能必须经由品牌商和层层渠道，才能呈现在消费者面前。”

　　过去十年间，家卫士母公司曾数次尝试创立品牌，但成绩均不理想，相同的问题困扰着一批中国制造企业。

　　对此，中国社会科学院研究员张春宇分析表示：在经历数十年从代工到设计、制造一体化的成长后，中国的制造企业正面临新一轮的集体品牌化转型，但在现有的市场机制下，这个转型过程会相当漫长和困难。

　　▲中国社会科学院研究员张春宇分析表示：“新品牌计划”的出现，为制造企业集体打破供需错位提供了可能，将创造巨大的社会和经济价值。

　　“中国是全球最大的消费国，不同区域、不同人群有着迥异的产品需求；另一方面，中国也是全球最大的制造国，我们为世界各地的品牌商提供生产制造，覆盖全球消费者的衣食住行。但与此同时，中国的制造能力和需求供给之间的错位长期存在，比如提起吹风机，消费者会想到戴森或是飞利浦，叫得响的国产品牌寥寥无几。广大的消费人群最需要的是品质过硬同时价格适中的产品，而能提供这类产品的制造企业却没有机会直接出现在消费者面前。”张春宇表示：“如果能有效击破这样的阻碍，无疑将创造巨大的社会和经济价值。‘新品牌计划’出现，则为制造企业集体‘破壁’提供了可能。”

　　“我们从来没有担心过销量问题”

　　从寂寂无名的代工厂到服务1亿消费者的新品牌，丝飘对于“新品牌计划”的理念有着深刻认知。

　　丝飘创立于2007年，曾专注于为一线纸巾品牌代工。期间，丝飘尝试创立了自主品牌，并且逐渐渗透江苏本地的商超渠道。但在2015年时，由于市场发生变化，丝飘的经营陡然陷入瓶颈，随即爆发的库存危机使得企业陷入生死存亡的关头。

　　“当时，丝飘的渠道只有部分商超和KA商场，体系非常脆弱。当线下市场出现波动时，公司的经营受到严重影响，负债率迅速超过了20%。”丝飘纸业董事长钮广兰表示。

　　通过对同行、客户的走访，团队了解到，整个市场趋势发生了极大的变化。一方面，越来越多的消费者选择在线上购买纸巾类品牌，另一方面，商超渠道的竞争持续加剧，高昂的入场费超过了公司的负荷能力，如果加大铺货力度，公司的资金链随时可能被拖垮。

　　▲入驻拼多多以来，丝飘的生产线从3条扩充到了27条自动化生产线，为更好地配合拼多多来自全国的订单需求，其工厂从江苏一路扩建至江西、重庆等地区。

　　经过数天的思考，钮广兰决定彻底放弃线下渠道，从零开始，改做线上市场。这个决定让丝飘在此后的一年时间内，陷入了更大的危机。

　　“如今看来，我们对于线上市场有点想当然。2015年，传统电商的竞争已经非常激烈，作为一个新品牌，我们无法得到自然流量，而且线上的营销成本已经趋近线下市场，不投入大量资金很难有出头之日。”钮广兰回忆道。

　　经过一年的努力，丝飘的线上成绩甚微，高峰期一天的订单量只有数百单，只能靠代工订单的利润来维系“自主品牌”的梦想。

　　转折发生在2016年。是年8月，丝飘注册成立拼多多旗舰店，最初的一个月，店铺每天只有一两百单的销量，但与此同时，团队却注意到，一批新锐品牌正通过拼多多拔地而起，销售成绩屡创新高。

　　钮广兰对此不甘心：“拼多多的整体销量增速实在是太快了，不止是纸巾，很多类目的生意都非常火爆。平台很明显在扶持优质产能，我们有自有工厂，具备供应链的优势，有杀出重围的条件。”

　　为了抓住拼多多的成长红利，丝飘决定孤注一掷，团队买来市面上所有的竞品进行挨个比对，最终决定开发一款最具性价比竞争力的产品。

　　“我们和拼多多方面沟通了想法，出乎意料地得到了支持。”钮广兰表示：“9月底，拼多多团队便来考察我们的生产线，并在随后提供了很多数据支撑，包括产品规格、包装设计，以及定价区间。”

　　丝飘根据拼多多数据设计出了30包的大规格、小包装的产品，一个月之后，该单品的订单量便突破3万单。

　　“我们是最早享受‘新品牌计划’红利的企业之一，当时拼多多还没有启动这项计划，但是相关的创新举措已经投入实践，丝飘便是实践的代表性成果。”钮广兰表示。

　　2016年9月推出第一款定制化产品后，丝飘开始进入品牌直线上升通道。2018年，品牌销售额突破2亿元，双十一当天的发件量超过28.3万笔，全年销售额较入驻拼多多之前增长超10倍。正式加入“新品牌计划”之后，丝飘的营收额继续飙升，预计2019年销售规模将达3.5亿元，同比增长超过75%。

　　期间，丝飘的生产线从3条扩充到了27条自动化生产线，为更好地配合拼多多来自全国的订单需求，其工厂从江苏一路扩建至江西、重庆等地区。

　　“基于品牌知名度和巨大的销量，我们也成了重庆某开发区的重点招商项目。”钮广兰表示：“通过拼多多，我们触达了1.5亿客群，毫不夸张地说，现在全国每一个市、县、镇，都能看到丝飘纸巾的身影，这一切都离不开拼多多的支持。”

　　在钮广兰看来，相较两年前，丝飘蜕变成了一家完全不同的企业，这不止关乎企业营收或是用户规模，更多是企业发展核心驱动的变化。

　　“从第一款定制款产品到现在，我们已经开发了数十款定制化的产品。拼多多源源不断地提供需求数据，以指导生产。这期间，我们几乎没有担心过销量的问题，任何一款产品的需求都非常稳定。”钮广兰表示：“回头看过去的丝飘以及现在的行业，其实都是‘经验主义’，我们是凭感觉在设计和生产产品，而不是真正了解用户需要的是什么。”

　　“现在，丝飘已经成了一家标准的 C2M模式的企业，客户有多少种需求，我们就能生产多少种产品，基本实现了以需定产。更重要的是，我们的产品越来越好，成本却在持续降低。丝飘每天的出货量至少几万件，我们的生产线几乎随时保持满载运转，综合成本全面摊薄。另一方面，随着规模持续扩大，我们在上游原材料上实现了更强的议价权。”钮广兰补充表示：“在此基础上，拼多多还在今年推出了自有电子面单，帮助我们调控全国的物流体系，大幅降低了流通供应链的成本。从设备折旧、到包材，再到物流，丝飘的成本持续降低，有能力生产更多最高性价比的产品，推动企业的规模持续保持强劲增长。”

　　“拼”出来的国际品牌

　　“丝飘是拼多多平台的典型案例，它的出现和壮大与新品牌计划‘需求侧改革推动供给侧改革’的底层逻辑相一致。”拼多多数据研究院副院长陈秋表示：“需求是经济循环的起点和终点，是生产的目的和动力，扶持品牌的第一步，是充分了解市场的需求。拼多多平台每天产生海量的需求，我们有超过200人的数据工程师团队，专门负责基于分布式AI技术、在充分保护用户隐私的基础上‘读懂’消费者，再经过‘新品牌实验室’包括产业专家在内的团队进行转化，最后输出给上游生产。”

　　陈秋表示，在“新品牌计划”立项之后，团队经历了很长时间的思考是否要推动这一战略工程。“‘新品牌计划’和传统的品牌发展模式是相悖的。品牌应该追求高附加值，以高利润推动规模性扩张和产品的研发投入。‘新品牌计划’的标签则是去除‘渠道、营销、品牌’的几乎所有附加值，让产品回归使用价值。我们推出的每一款定制化产品，都大幅打破了同质产品的历史价格，这不仅是新模式带来的改变，所有的成员企业和试点品牌方，也均在其中作出了很大让步。”他表示：“直到平台出现越来越多的‘丝飘’，看着很多优质产能从孵化品牌到迅速成为知名品牌，我们才充分印证‘普惠品牌’的可行性，并且下定决心深入推进‘新品牌计划’。”

　　对此，上海交通大学安泰经济与管理学院教授陈宪分析认为：“新品牌计划”所构建的品牌发展体系，是建立在市场经济规律基础之上，代表了互联网深入推进制造业升级的成果。

　　“订单是决定制造企业、品牌商生存和发展的关键。制造企业的理想状态，是订单持续、稳定、长期、可控，而非陷入波峰波谷似的波动，产生包括库存和去产能的问题。传统的品牌体系中，高附加值、高利润可以更好地帮助企业实现渠道扩充，并且持续研发新的产品，以尽可能消除市场变化所带来的冲击、持续把握新的机会。”陈宪表示：“‘新品牌计划’在很大程度上解决了这两个企业的主要增长性难题。一是通过需求前置化，让消费者的意志来决定新品研发和投产的方向，极大降低了研发投入的不确定性。二是在此基础上，用稳定的需求推动了企业的高成长性。这样的发展体系中，成员企业虽然不追求品牌溢价，但依旧取得了稳定甚至超预期的扩张。”

　　▲上海交通大学安泰经济与管理学院教授陈宪分析认为：相较中国数以十万计的制造企业，“新品牌计划”覆盖的范围还很小，但它所提供的思路和实践经验有着巨大的参考价值。

　　“中国中端制造企业的转型，普遍面临三个问题：不知道如何研发差异化的产品；不知道应该如何选择稳定、相对低成本的扩张渠道；不知道如何有效改善低效率的供应链。从这个角度看，相较中国数以十万计的制造企业，‘新品牌计划’覆盖的范围还很小，但它所提供的思路和实践经验有着巨大的参考价值。”陈宪表示，自己和研究团队在“新品牌计划”提出时，便予以重点关注和跟踪研究，对该计划“让价值回归生产和需求两端”的目标留下了深刻印象。

　　他进一步指出：“经济基础和上层建筑是判断一个国家发展的核心要素，最广大群体的物质生活保障在很大程度上决定了国家社会、经济的稳定和可持续性。改革开放40年，中国在这方面取得了令世界瞩目的成就，目前，我们正处于全民消费升级的进程之中，如何在更多领域、为最广大群体创造具保障性的产品，是中国企业所面临的挑战，也是历史性的机遇。‘新品牌计划’孵化了大批这样的产品，既为企业创造了经济价值，也为消费者创造了社会价值。”

　　钮广兰认为，随着渠道和传播的变化，消费者对于产品价值的感知迅速提升。“现在，消费者可以通过各种渠道选择各类产品，尤其是高频消费品，哪家的产品好用、适用，他们非常清楚，这也是为什么包括丝飘在内的‘拼品牌’，能在短时间崭露头角。”

　　由于产品更贴近用户需求，丝飘甚至“被动”成为了一家国际企业。

　　去年，丝飘持续接到广西经销商的大额订单，对方甚至通过拼多多下单的方式，紧急调取其他地区的现货。“我们了解之后发现，该经销商的大批商品出口到了越南。越南消费者对于纸巾品牌的认知不强，好的产品很容易收获消费者青睐。在越南，我们已经成了知名品牌，甚至出现了一批假冒山寨的窝点，去年，我们也配合当地的有关部门，捣毁了一批边境的丝飘制假窝点。”钮广兰表示，这之后，公司倾斜部分资源发展越南市场，如今该地区的月出货量已经达到400万元，增速超过300%。

　　“拼多多需求数据的背后不仅是中国消费者，好产品适用于全球大部分国家和地区的消费者。在马来西亚、印尼等东南亚市场，我们看到了广阔的机遇，希望拼多多能够早日开拓海外市场，让我们这些‘拼品牌’成为有区域影响力的国际品牌。”

　　区域协同创新助推制造业高质量

　　“随着‘新品牌计划’的深入推进，越来越多的优质企业加入其中，团队也看到了更广阔的机会。”拼多多数据研究院副院长陈秋表示，进入“新品牌计划”二期后，越来越多的创新技术和举措也在推陈出新。

　　“我们始终围绕‘三侧’进行创新，一是在供给侧，通过大数据和生产线改造升级，提升制造企业的生产能力；二是在流通侧打造最精简的供需体系，帮助企业压缩交易成本，将价格优势转化为规模优势；三是在需求侧持续加强理解需求、聚集需求的能力，为企业开拓数亿级用户寻找更有效途径，从而帮助‘新品牌计划’成员企业建立商流、信息流和资金流的全方位优势，让他们的增长由波动曲线变为平稳的直线。”陈秋表示。

　　对于该项计划的实践，上海交通大学安泰经济与管理学院教授陈宪分析认为：“新品牌计划”的本质是产业互联网，这也是当下互联网平台帮助制造企业改造升级最深入和最具成效的案例。

　　陈宪指出：“‘产业互联网’更多强调的是供给侧的改造，而‘新品牌计划’目前更多侧重于需求侧和流通侧。实际上需求侧和供给侧的改革是一体化的，没有需求侧变化，也谈不上供给侧的升级。在此基础上，‘新品牌计划’的下一步重点，可以充分发挥技术公司的优势，逐步加强信息、物联、5G技术于成员企业生产体系的应用，实施更为精准的改革方案。”

　　陈宪分析认为，以长三角为例，作为中国优势产业带，这里有着可预见的提升空间。他指出，上海、江苏、浙江、安徽四个省及直辖市均拥具备很强的制造基础并且各有侧重，地区之间制造能力的协同和互补效应明显。“‘新品牌计划’目前针对的是个体，随着该计划覆盖成员逐渐扩大，将有机会对区域内从原料、加工到设计等生产要素进行统一配置，从而大幅降低区域产业带的综合成本，有效提升长三角制造一体化的综合竞争力，为批量培育品牌奠定扎实的基础。”

　　对于新品牌计划的发展前景，拼多多联合创始人达达表示：拼多多会按照既定规划，优先完成1000家中小微制造企业的品牌孵化工作。

　　据悉，“新品牌计划”所孵化的品牌和产品，不仅在拼多多平台脱颖而出，也在其他电商平台和线下渠道一骑绝尘，包括“东菱”在内的品牌，已经成为其他电商平台类目中的Top1系列。

　　对此，达达表示：“非常高兴看到‘新品牌计划’的成果得到广泛认可，带动了行业的集体增长，这也是我们推出这个计划的初衷。”达达表示，“新品牌计划”推出的第一天，拼多多便宣布：该计划不是为拼多多孵化品牌，而是为全国消费培育品牌、创造优质产品。”

　　“我们的定位很明确，互联网平台只是服务商，而不是掌控者。制造企业是生产资料和生产力的主要供给者，消费者是产业变革的决定者。我们之所以能成功推出这个战略、拼多多之所以能崛起，根本原因是立足于中国全球领先的制造体系和生产能力，是基于14亿中国消费者对于美好生活的向往和追求，拼多多在其中只是一个促进作用。”达达表示：“拼多多诞生于一个伟大的时代、奋斗于一个伟大的时代，在全球任何一个地方，我们都不可能实践这样的梦想。”