编辑导读：产品商业逻辑、业务架构方向不对，设计的再卖力也是没有价值，且没有意义的。本文作者从产品设计师的角度，看SaaS产品在产品研发和运营阶段存在的问题，与你分享。

“朋友公司有一条开发者产品线，商业模式上相对传统，其产品基本都属于强销售驱动的合同订单和简单的分级（免费和VIP）定价模式，在产品运营上也是比较传统的项目交付式的线下运营。产品研发模式上，是用服务的投入模式在做一个很大的非标准化交割类产品，这样导致两边不沾。

• 标注化程度不高（因为基于实际需求，客户会要求不断加功能，且越加越复杂），所以嵌入和使用的习得成本也会比较高，不利于基础产品的免费用户群快速积累和产品运营及付费转化，在用户体验上也很难沉淀出具备典型业务特征的设计语言和标准化产品迭代模式，还会导致设计和研发成本持续追高；
• 不断叠加新的功能服务点堆积到一个标准化程度极低的产品中，最终导致定价策略被掣肘，只能不断满足客户功能服务的叠加，但整体产品提价却千难万阻，这与其说影响公司的收入，倒不如说成本的叠加严重阻碍了客户服务的深度和广度，约束了创新能力，双向伤害；

这时候他们出现了两种的呼声，第一是服务商（平台自己）视角，即服务标准化，只有标准化才能降低边际成本，放大业务规模和提升商业化的灵活性。第二是客户视角，即产品服务。

什么是产品？什么又是服务？我的理解产品一般是指一次交易切割归属，服务是持续深入解决客户问题，需要什么作什么，用什么才买什么，用多少就花费多少，当信价比不高觉得不划算可以考虑升级成为整体更优惠的高级版，当不利于企业化协作时可以升级企业版（当然这里面是有一套健康的系统性定价策略的），到这里，大家会发现，产品服务化才是一个可以长期和客户需求共同生长迭代的养成生意。

所以，后来他们从老板这边得到了一个战略性方向指示：“我们的某某产品要做平台SaaS化转型，1234567吧啦吧啦……”，但这之后，产品需求方也没有给出全新的商业化设计方案，以及对于该产品的整体战略目标、阶段性目标、最小产品MVP边界等。

迫于项目工期压力，产品建议交互设计师可以尝试着手开撸，做一些方案探索，所以，他们的设计师又犯了一个业内很容易犯的错误，在没有确定产品目标和划定项目边界的情况下开始着手产品设计工作，就是边设计边思考。因为没有确定地基就开始建房子，虽然投入很多精力，但结果毫无悬念，和老板们的预期相差甚远，可能正式上线生产环境也会和客户需求相差甚远吧，不得而知。

再次印证了那句正确的废话：产品商业逻辑、业务架构方向不对，设计的再卖力也是没有价值，且没有意义的。

正是基于此，就有了整理这篇文章的想法。

其实这篇文章很难写，因为我是产品体验设计师，文章主旨其实是想聊产品和运营力本身对产品体验设计价值的影响，有点行外人（实现方）来解构行内人（需求方）的能力分布和策略方法论，进而分析其对自己（实现方）的工作价值的影响，多少会有点拧巴。

且难免在业务细节和商业化视角上有所局限，但觉得应该还是能代表一定的客户价值和业务目标视角，希望能给同行小伙伴些许启发吧。

人类最早的商业化行为应该可以追述到一般等价物出现（斧子和羊），就是《资本论》里的描述的。但真正有意识且具规模化的商业行为，个人理解应该是货币产生后的社会化大生产+售卖现象出现后。

从这里可以解读出商业本身所包含了三个核心环节：需求（客户）、生产（产品）、售卖（销售），虽然各种品牌营销、商业化竞争，以及科技创新千奇百怪，但这个商业底层结构几千年来从来都没有变过，而且这三个环节从来就不能割裂来看。大道至简，映射到今天要聊的话题——企业级服务，也同样适用。

1. 什么是to b（企业级服务）

因为文章读者可能存在行业差异，这里啰嗦一点，拉一下常识吧，之前的文章讲的很多了，to b业务标准定义其实是企业级服务，但企业级服务是一个非常庞杂的业务门类，小到专业咨询服务和原材料供应链，大到产业互联和传统行业数字化转型，不难发现，这是一个偏客户角色的单一视角划分方式，比较粗放，几乎没有标准化能力和方法论的研究价值。

与此同时，我们对产品的标准定义就更加无边界了。

广义的产品是只要满足特定群体需求且可售卖的标准化交付物都可以叫产品，最多在互联网行业还会再细分一下，满足个体数字化消费叫工具，生态属性容器化的叫平台，企业标准化产品的叫SaaS，非标的叫私有化定制或个性解决方案等，那么针对整个行业的产品经理或产品设计师的能力标准和方法论上来看，这下就要命了，之前很少有这么精细化的人才划分，或者能力的更新速度跟不上市场需求的快速迭代。

广义的运营其实是指除产研和销售之外的所有经营性工作，甚至有可能是整个业务的全部，就是所谓经营的概念，显然，以我的能力没有办法讲的完整透彻。这篇文章主要还是聚焦在产品运营环节。

既然讲到了SaaS化，就简单聊聊SaaS到底是什么吧。

广义的SaaS定义是软件即服务，这没毛病，就是有点不接地气，就像正统经济学对金融定义是是货币的流转一样，学术界总喜欢用一个可以无限扩展的定义最好能兼容一个领域的发展全历程，其实说人话金融无非就是借款+融资+贷款。

同样，每个人对SaaS都有自己的定义，当一个事物无法被准确定义的时候，那它一定还在成长和被定义过程中，我对SaaS简单定义就是互联网软件产品的服务化，三个关键词：产品、互联网、服务化。

有明确的客户群、有完整交付物、可以规模化生产和售卖；

互补传统标准化产品定义的缺失、不断满足客户长期发展动态需求、按需付费/用量付费等；

最小mvp快速验证、和客户高频互动长期共建、逐步积累庞大的基础用户规模、依托线上产品运营支撑客户成长体系、还有一条牛逼的销售和市场团队驱动起来的Marketing（营销转化体系）；

接着就引出了接下来要和大家聊的话题——企业服务SaaS化过程中，受传统企业软件服务行业能力和方法论的影响，产品运营力和策略方法的错位，以及产品人和设计师们在日常工作中容易犯的错误，对产品的客户价值（用户体验）和业务目标达成到底有多大影响，最后再分析一下应该如何克服和重新定义这一细分领域对产品人的能力及策略方法论的要求。

二、现状：to b和to c产品能力差异

SaaS产品绝大部分是服务于企业级的，基本都属于to b业态，互联网to b和to c这两个行业其实很有意思，是有各自的鄙视链的，做to c的产品设计人（包括设计师）素来瞧不起做to b的，觉得过度下沉，缺少横向发散及设计思维，创新能力差，只做产品不懂营销，也没什么个人影响力。

做to b的产品设计人觉得做to c的没有行业属性，不属于真正意义上的行业人才，极度缺乏严谨的系统性思维，天下竞品一大抄，没原创、路子野，没有职业化精神。且长久以来这两个领域一直缺少人员流动和能力渗透。但凭心而论，在国内to c行业互联网化的程度是要远高于to b的，这里我们先来对比一下传统的to b和to c产品人的能力差异吧。

以上是整个行业过去产品能力差异的一个基本盘，不完全准确，但应该能覆盖80%的情况。那么这两种皆然不同的能力差异到底有什么问题呢？？别急，后面会讲到。

三、传统企业级软件和企业SaaS产品差异——客户需求洞察

过去企业级服务的需求、产品、销售三个环节都是由独立且不同的专业角色及团队来承担的，市场或老板来洞察需求，产研来负责落地生产交付，销售来负责售卖，大家分工合作，发挥专业能力优势，一直相安无事很多年。

在产品交付后的维护和迭代过程中，主要也是由销售、技术支持等客服角色来承担售后和承接需求，然后研发响应并完成产品迭代上线，这个过程中，需求向产品功能及服务的转化过程基本是响应式+交付式的，产研很少会主动研究和思考客户的显性和潜在需求，以及具体业务场景差异和需求的标准化程度，当然对整个市场的敏感度也会相对比较低。

但自从有了互联网，整个世界就变了，互联网把整个世界都压扁平了，不分to b或to c，它不仅打破了信息的壁垒，而且打破了很多专业能力的壁垒，为了精准洞察的市场需求，无论是产研还是市场销售，很多岗位必须具有复合型交叉能力及知识储备，至少具备较强的T型能力分布，所以原来孤立的to b产品专业垂直能力已经不适应SaaS化的能力要求了，产研需要和c端互联网一样，主动下沉到行业，走出去见客户，下沉到客户端主动发掘和获取客户需求，先做行业专家（这很难，但必须要做），再考虑标准化。

在线上需求洞察上，不同于以往企业级软件的全封闭式交付模式，企业SaaS产品在客户使用过程中是可以和平台侧有高频的交互的，用增长设计的运营思路和策略，在产品功能任务闭环中做好相应行为和事件埋点，以及适时反馈的互动通道。产品运营人员或体验设计师可以通过行为事件分析和适时反馈信息，判断和获取客户可能的显性需求或潜在需求，这是典型的互联网思路。

同样销售也需要非常强的专业产品化素养，因为B端产品的高客单价，单纯只会使用销售技巧来逼单的销售策略也不适用了，她们需要站在产品专业角度和标准化、结构化思维来洞察客户需求，对产研端提出更专业客户需求。

四、传统企业级软件和企业SaaS化产品差异——商业化设计

以前的企业级软件服务商业化过程比较粗暴，老板和销售通过圈内人脉，在酒桌上吹水或者和业内同行聊天过程中获取到了原始需求信息（也可能是间接洞察到的），觉得能赚钱，回来后通过消化给产研下了一个需求，我们要干这个事情，你们研究研究可行性算算成本和收益，可行的话半个月内做个demo给我，我让销售拿出去给客户看看，如果发现有客户要，估个价格，能cover住成本且营利还不错，就开始标准化设计，然后销售大军集中售卖，能卖多少卖多少，多少销售卖多少产品。

其实严格的说，商业化不是一个固定环节，应该是一个全过程，就是SaaS产品的一生都在做商业化迭代，大部分商业化过程有两种方式，一种是从无到有全新产品商业化设计，另一种是现有业务生态中的客户需求（产品）的扩充或迁移过程中的商业化设计：

第一种：从无到有全新产品；

一张白纸，不仅没有客户，而且完全没有用户基数的情况下，大家通常会借鉴互联网to c模式，即：聚焦于快速市场调研和用户需求画像（这里叫用户，暂时还不叫客户），确定产品目标定位，再以最小商业化版本快速上线，借助市场营销和渠道运营，快速积累客户基数，有了基数在过程中就可以不断和用户高频互动共建（和小米的《参与感》类似），当培养用户习惯和构建迁移成本壁垒之后，逐步商业化（企业要赚钱嘛），大家看到很多互联网化程度比较高的新型saas产品都是这种商业化模式；

第二种：现有业务生态中的客户需求扩充或迁移；

已经具备了一定的业务规模和客户基数的产品生态在商业化迭代过程中最容易犯的错误其实就是拍脑袋，然后开始就搞大版本，特别是在一些传统模式起家的软件公司，因为其泾渭分明的分工模式有个注定避不开的风险就是整个业务压在了过程中的需求洞察和商业化判断上，产品方向不对就是决策者的决策失误，决策者背锅，如果因为验证不充分导致需求跑偏或市场规模化不及预期，最终商业化也会后劲不足；

正确的方式可能也要充分结合互联网的短平快验证模式，老板和销售骨干聚焦于洞察行业典型头部高ROI客户群的需求痛点（保证头部客户没跑偏，保生存），产研团队聚焦于快速市场调研和用户需求画像（保证未来市场规模和潜力，保发展），通过双向市场洞察找到交叉重叠部分，确定最典型用户价值目标。

同样，再以最小商业化版本快速上线，借助市场营销和渠道营销，以及场景化导流，快速双向（用户和客户）验证，随时关注客户结构化特征和商业化潜力，平衡成本投入，边迭代边逐步做商业化版本封装。

五、传统企业级软件和企业SaaS化产品差异——产品运营迭代

过去企业级产品的运营迭代方式同样也是交付式，什么意思呢？

就是传统软件产品是没有运营这么一说的，产品形态也基本都是完整交割物，交付之后其实离客户就比较远了，记得很清楚5年前我们的财物吐槽金蝶的财务软件难用，但也只能吐槽，因为to b产品的迁移成本很高，所以还是的咬牙用。

而且传统软件因为其服务模式的局限型，就算供应商服务意识很好，但产品服务响应周期也会比互联网产品要长很多，销售不断收集积压的客户需求，然后集中给到产研跟进落地，更新一个新的软件版本，并上线交付给客户使用。

如此周而复始，在以往其实这没啥问题，企业级软件行业基本都这么干，但现在行业步入SaaS化之后就暴露出很多客户体验问题就出现了：

• 业务体态臃肿导致产品更新维护成缓慢且成本高；
• 与客户距离较太远，客户需求洞察和版本迭代反应不及时；
• 与产研的割裂式垂直职能服务模式导致产品服务意识欠缺，客户真实需求与产研断层，客户体验降低；
• 客户需求洞察方式太过单一，而且传递过程中容易失真，就算高效准确响应到了，也很难满足客户的潜在的深度需求（大多数情况下，客户并不知道自己需要什么）；
• 标准化程度低，对客户规模的适配度不高，很难快速积累种子客户，也就很难和种子客户协同共建标准化产品形态；
• 没有从用户到客户的养成机制，客户来源只能完全靠销售来获客，最终也会导致客户（用户）规模很难快速增长；
• 对销售团队的依赖度太高导致销售成本增加，最终导致销售和产研成本同步增长，出现业务的边际效应；

我们先弄明白上面提到的种子客户的重要性，我也跟我的老板有建议过，我们的产品大部分是传统制造业的生产方式，要么是生产完了去找客户，要么找到一两个客户后就开始生产。

但作为一个SaaS平台，标准化产品形态其实是不可或缺的环节，我的职业生涯中大部分时间都在和互联网打交道，互联网有个特别重要得关键词，叫用户规模，用户规模是一个互联网产品未来商业化的底色，就算是一个垂直行业，也要尽可能做到兼容最大规模的基础用户标准化需求，不是要把所有用户都转化成客户，而是要尽可能的网络最大可能性进入你的产品生态，你嵌入的种子用户（客户）越多，未来可以商业化的空间就越大。

所以新产品初期，一定要充分洞察市场需求的基础上，提炼一个低嵌入门槛、且能快速解决用户某一个痛点的标准化产品，让大量的用户先主动用起来，边用边优化，这就叫共建。

在过程中逐步强化创新产品和其他矩阵产品的高协同性。当用户习惯了你的产品，且被协同进了你的产品网络，其实不出现特别糟糕的产品服务体验的情况下，商业化付费转化并不会太难。即便不会转化，也不需要庞大的销售成本维持这线索，只要用户在产品里面，就是资源池，有足够的商业化空间。

商业化运营也是SaaS产品的一个重要环节，放在互联网C端其实就是用户转化和付费转化的运营的过程，唯一的区别在于SaaS产品的客户运营过程其实就是一套完整的养成游戏，而且b端用户转化的最大门槛在于从免费到付费的转化节点，因为这是一种制度化习惯的转变，从免费到付费这个决策会比较难。但一旦养成付费习惯就具备了客户粘性，就开始了完整的成长游戏，如果产品功能符合客户业务需求，且能满足客户的成本与产出比，一般精细化运营效果都会比较好；

说到用户（客户）粘性，b端客户是要比c端客户高很多的，原因有两个，第一：b端业务决策是一个非常复杂和理性的过程，一旦购买使用了，一般不会轻易切换，除非业务黄了；第二天，b端产品一般是企业级使用，迁移成本比c端要高很多，所以在企业级SaaS一旦把业务场景协同进来了，付费转化、增值服务、定制私有化、专业解决方案商业转化都相对容易很多，最关键还有我们强大的销售维护着客情关系，为客户留存兜底；

也许是受传统C端互联网的深刻影响，在我的认知体系中，没有互联网化的to b业务都不能叫SaaS，没有达到一定用户规模的to b产品也不能叫SaaS，所有非标产品矩阵都不完全叫SaaS，所有不能伴随客户成长周期提供一站式服务的产品也不是完整的SaaS。

SaaS产品服务化才是一个可以长期和客户需求共同生长迭代的养成生意，这整个养成过程就叫做产品运营。

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经营工作计划（精选9篇）

　　时间过得真快，总在不经意间流逝，我们又将接触新的知识，学习新的技能，积累新的经验，现在就让我们好好地规划一下吧。写工作计划需要注意哪些问题呢？以下是小编为大家整理的经营工作计划（精选9篇），希望对大家有所帮助！

　　经营工作计划 篇1

　　经营部分为招投标部、合约部、预结算部

　　1.1通过社会关系渠道收集项目信息，并建立项目信息凳记台帐，确定专人专项跟踪。通过各种关系开拓新的市场，重点放在高、大、新、重、特方面。根据国家目前政策导向，跟踪国家重点支持的行业。积极开拓弱电、空调、消防方面的专业分包业务。

　　1.2信息评审：在接到投标信息后两天内对建设单位进行信息评审工作，确定工程是否参与投标。

　　1.3参加市场部组织的招标文件评审工作：根据市场部掌握的工程情况信息评审完毕，一天内制定相应投标报价方案。

　　1.4根据投标方案组织投标预算的编制。

　　1.5在接到图纸后，根据招标文件评审要求由投标部编制具体投标报价方案，投标组织相关人员当天开始编标。

　　1.6及时向市场部提交关于招标图纸及招标文件商务部分的疑问，配合市场部做好招标答疑工作。

　　1.7投标报价分不同专业安排专人编制，投标预算按投标日期提前二天完成。预算完成后首先由各专业进行自查，再由部门经理进行审核。

　　1.8预算编制完成后，根据施工组织设计、市场物资设备价格、周转料具价格、劳务价格等测算出工程计划成本。

　　1.9依据投标预算、成本核算、投标报价方案。根据招标文件评分要求及对手报价模拟测算最优报价并报公司领导定价。

　　1.10及时准确的向技术部提供编制施工组织设计需要的各种数据。

　　1.11投标文件密封前与技术部、市场部组成审核组，封标前认真检查投标资料是否符合招标文件要求。

　　1.12投标完成后，根据报标情况由投标部组织有关人员进行投标总结，并与相关部门进行通报，让每个人了解投标过程的经验和教训。

　　1.13及时完成合作单位和分支机构的投标预算的审核。

　　1.14分支机构跟踪的工程项目，对建设单位条件、工程情况、进展等情况及时写出资料报

　　送集团公司市场部、经营部，集团公司根据实际情况给予指导，避免造成谈判与审核的脱节。

　　1.15分支机构的投标资料及预算采取区域专人负责制，先由区域负责人组织分专业审核，审核通过后由部门负责人再审。

　　1.16工程中标后根据公司的管理文件，指导分支机构做好成本分析及成本管理工作，在施工中严格落实成本控制工作。

　　二、施工合同的起草、评审、谈判与签订

　　2.1工程中标后3天内由合约部依据招标文件及招标补充文件起草合同文本，合同文本报部门经理审核。

　　2.2部门经理审核后，由合约部组织市场部、工程部、质保部、技术部、人力资源部、财务部进行合同评审，评审内容依据《合同评审程序》。

　　2.3合同评审主要评审合同内容，造价、工期、质量标准、付款、工程洽商约定、结算方式和时间等。对不合理或有潜在风险条款必须提出审核意见并形成会议记录，发放到相关部门进行跟踪管理。

　　2.4合同签定时应明确结算完成时间，结算完成后发包人不能按时拨付工程款的应在结算完成一周内签定工程还款协议。

　　2.5施工合同签订前必须经公司法律顾问审核。

　　2.6签定施工合同时，代理人必须填写，银行帐号根据工程性质不同按财务要求填写。合作单位及分公司签订工程合同时应明确建设单位须将工程款汇入公司指定帐户。

　　2.7依据经评审的合同内容，由经营部经理与业主进行施工合同的谈判与沟通。

　　2.8中标十五天内与业主签订施工合同。施工合同签订后进行受控标识并进行台帐登记。

　　2.9组织本部门全体人员进行学习并掌握合同内容，指导于工作。

　　2.10施工合同签订三天内，由合约部将施工合同进行标识后发放总工、市场部、工程部、质保部、技术部、财务部。施工合同正本办公室备案，经营部和财务部保存合同原件副本一份。其他部门发放施工合同复印件。

　　2.11分支机构合同由合约部按合同审核流程组织投标资料，资料齐全后由合约部组织各部门进行审核，并组织各部门负责人开会讨论，如有问题，应及时以书面形式反溃给当事人。如无问题应当天进行审核完毕。合同会议审核通过的应做出合同审核会议纪要并发放有关部门，作为跟踪合同履约的依据。对于合同约定工程垫资施工、工期不合理或其他严重超出常规要求的，合同部应提交公司领导班子会审核。

　　2.12合约部对直属项目部、合作体、分支机构采购、租赁合同进行审核。对合同中不合理条款提出审核意见并及时反馈。采购、租赁合同必须采用公司制定的样本合同。

　　2.13合同审核通过后建立合同台账登记。

　　2.15与直属项目部签订目标责任书

　　2.15.1为深化目标责任，承包价格应进行详细分解，分解到各专业、各工种及每项单价。

　　2.15.2施工合同签订二天内，由合约部起草目标责任书。

　　2.15.3目标责任书应经各部门评审。

　　2.15.4评审通过后与承包人签订目标责任书。

　　2.15.5目标责任书签订后进行发放并交底。

　　2.15.6分支机构投标工程，委托公司进行工程投标报价的，由市场部与合作体签订编标委托协议。经营部接到委托协议后根据委托协议内容进行报价编制工作。

　　2.15.6目标责任书采用公司的样本。

　　三、工程施工合同的书面交底及落实

　　3.1发放施工合同或目标责任书三天内，由合约部对执有合同的部门人员进行合同交底。合同交底包括招标文件有关内容、合同主要条款。并填写《施工合同交底书》。

　　3.2针对招标文件、招标答疑资料、询标纪要、投标书和合同文本对有关部门进行交底，明确工程中的风险、重点或关键性问题。要求项目部及有关部门收集、分析合同履约过程中的各项信息并及时进行调整，对合同的履约过程进行预测，及早提出与避免影响合同履约过程中的各种问题，减少并避免合同风险。

　　3.3对工程造价较高的项尽量不予变更，报价亏损项在施工过程中应通过各种手段办理洽商，对于招标中不明确项如何进行办理洽商及其他存在作出明确要求，以保证施工合同的的顺利实施。

　　3.4对于分支机构签订的施工合同或目标责任书，由分支机构经营部负责人进行交底，交底书报公司经营部。经营部定期对于分支机构的合同交底情况进行检查。

　　4.1工程中标后，招投标部根据招标文件和施工合同在2日内确定招标文件内容及要求，招投标部在3日内起草内部工程招标文件。招标文件起草完毕并经公司领导审核无误后，由招投标部通知符合投标条件的项目经理和合格投标人领取招标文件，尽量扩大招标信息发布范围，有能力承接工程的内部或外部同等看待。经营部根据中标价应在2日内编制目标责任价格。中标结果提交公司会议审核确定。

　　4.2目标责任书签订三日内，由合约部将目标责任书正本办公室备案，经营部和财务部保存合同原件副本一份。其他部门发放施工合同复印件，并登记台帐。

　　工程结算和施工过程中，力保公司经营成本降低3%，利润提高4%的目标。

　　5.1 设计变更及现场洽商

　　施工过程中发生的设计变更、工程洽商，在签订前，项目部应依据施工图纸、承包合同、投标预算及现场实际情况进行核算后进行签订，核算过程中，从中挖掘出项目的经济利益，本着利益最大化原则，进行技术或经济的洽商以及技术交底形式的办理，及时让甲方及监理签字确认。

　　设计变更、工程洽商应在施工前办理，避免事后补办受阻碍；涉及到重大的经济洽商应及时与业主沟通。设计变更、工程洽商在算量时要顾及到多专业、多工序，做到细算、详算，把所有施工过程中涉及到的全部项目列清、列全，做到不丢项、不缺项，积极准确的报送甲方签认。

　　依据招标文件、施工图纸、投标预算，甲方给出暂估价的材料、设备列出清单，施工前必须先确认材料厂家、材料价格，再进行订货，对于采购价格超出投标预算价格的材料、设备，应积极与甲方沟通，根据招标文件的内容说明原因、讲明道理，按实际发生进行调整价差。对于甲方确认价格的材料、设备应及时准确的依据相关规定和协议，界定清楚公司与项目部的利润分成，做到双方条理清楚明确，避免双方相互扯皮，导致公司总体利益的损失。

　　通过图纸会审、施工技术交底、施工工艺改进、施工技术方案让设计、甲方、监理签字，按照工程进度，随时收集整理施工过程中发生的设计变更、工程洽商及材料、设备确认价格，以工作联系单、材料验收单等书面形式，作出经济利益变更调整与项目部核实后报送甲方及监理、设计审核并签字确认，做到认量、认价后及时做出调整。

　　对于投标报价低的项，在招标过程中的设计性文件中找出漏洞，在施工时与设计人员沟通，合情合理的创造设计变更，以弥补自己的损失。

　　对业主口头通知的变更，主动及时办理工程变更书，并由业主代表签字确认，既体现顾客至上的服务意识，又提高企业的经济效益。

　　对于分支机构的在施项目，及时检查工程设计变更、工程洽商的签订情况，结合公司公司合同剖析，指导分支机构做好洽商签证工作。

　　每月底前要求分支机构将变更单整理成册报集团公司并上传到公司网络文档中心。

　　5.2 与业主工程结算

　　5.2.1预结算部负责协调在施工过程中发生的设计变更、工程洽商，要做到随时指导跟踪洽商内容的编写（洽商项、量、价），对于洽商如何办理提出合理化建议并指导实施。部门经理把关并负责与业主沟通落实。

　　5.2.2 经营部对公司各项目部的工程结算核对计划如下：

　　固 安：20xx年3月31完成3.2期工程结算。固安4.1期、5期工程结算在工程完工 后一周内报送甲方完整结算资料，工程结算应在两个月内完成。

　　大厂：3.1期工程预算在3月20日前完成。

　　唐 山：20xx年3月10日前整理好各项结算资料，工程完工后一周内报送甲方。

　　5.2.3 工程结算要求必须达到最低计划利润。根据不同的业主，采用沟通、感情投入及其他必要的手段，确保公司利益最大化。

　　5.2.4 对于现场各种资料的收集及洽商办理作为20xx年重点工作。现场资料包括书面资料、图像资料及视频资料等，为结算及索赔打下基础。

　　5.2.5 分支机构报送业主竣工结算前，应经公司经营部审核后再报送。

　　5.3.1索赔就要首先收集施工过程中的相关依据，索赔的主要依据除了合同文件以外，还包括来往信函、会议纪要、施工记录、工程变更等，获得现场工程师签名的质量检查、验收记录均是索赔的有力证据。工人工资单、设备、材料和零配件采购单、付款收据、照片等都可以作为索赔的有力证据。

　　5.3.2在具体操作中，应提出较高的索赔期望，经双方谈判，在业主感兴趣或利益所在之处作出让步，如缩短工期，提高工程质量等，同时争取业主作出相应的实质性让步，以实现索赔的目标。

　　5.3.3计算施工索赔就从人为障碍、不利的自然条件、不可预见因素、设计遗漏、工程价款支付、人工、材料、机械、银行利息等方面考虑。

　　5.4内部承包结算

　　5.4.1工程完工前15天，由预结算部对承包人完成工作量进行统计。

　　5.4.2工程完工后，承包人向经营部提交内部竣工验收单。

　　5.4.3工程完工15日内,根据目标责任书完成项目结算，部门经理审核无误后报公司会议审核。

　　5.4.4年度结算在12月30日前根据目标责任书及公司管理文件结算，部门经理审核无误

　　经营工作计划 篇2

　　重庆西部物流园资产经营公司在物流园管委会和物流园总公司的帮助和支持下，各项工作正有序开展，重庆西部现代物流园资产经营管理有限责任公司半年工作总结和下半年工作计划。现将公司各项工作情况总结如下：

　　一、四面推进，工作渐入轨道

　　1、初步搭建资产公司管理构架，努力完善各项管理制度

　　公司管理办法(行政类初稿)已经制定，各部门职责职能(初稿)已拟订；公司20xx年综合部发展目标及考核办法已拟定；督办管理办法正在拟订；结合公司各部门的工作计划、发展目标，拟订公司20xx年下半年-20xx年经济发展计划、发展目标；结合总公司的合同招投标管理办法，规范制定物业管理办法、残值处理办法、入园企业管理办法、合同流程及资产经营公司招投标管理办法。

　　2、逐步完成人力资源体系建设，加强员工素质教育

　　参照总公司行政办公会通过的资产公司人员配置情况，着手资产公司各部门人员招聘工作，公司4个部门，到位11人。着手制定《用工管理制度》、《薪资福利制度》等制度，初步完成人力资源管理体系建设；根据总公司建设计划，草拟20xx年资产经营公司相关学习及培训计划，配置各种专业书籍，定期不定期开展各项相关专业学习，提高公司人员的整体工作素质，提升工作效率。

　　3、全力推进后勤工作，完善办公区域内办公基础设施配置

　　建立健全公司所有物资的统一管理制度，做到出入库统计清晰，完善食堂及工程车辆等基础配置，如：办公家具、办公用品、空调等。建立公司会议室管理办法，会议室出租办法；并做好公司内部其他管理办法的制定，如：图书管理、车辆管理、食堂管理办法等。

　　1、配套区物业招商类

　　从20xx年3月25日至今，对配套区房屋面积及物业现状进行了详尽的落实，积极督促解决了签约合同涉及工程问题；组织召开招商会三次，积极的对外推广宣传项目；接待与洽谈客户80余组，电话接访逾200人次，签约客户三家，出租房屋面积1202.56