今日受青睐的海伦斯可乐桶排行榜

目前，海伦司60%以上的门店位于大学城商圈范围，主要分布在武汉、长沙、深圳、上海等地。

上海25家海伦司酒馆中，有21家开设在大学周边，聚焦大学生和年轻人群体。

海伦司的另一个经营原则是“不让客人产生人任何微妙的心理压力”。传统酒吧追求高端奢华、多元化布景，酒也越卖越贵，海伦司却不走寻常路，死磕“性价比”。

海伦司瓶装啤酒的售价均在10元/瓶以内，例如，275毫升海伦司精酿的价格为7.8元/瓶，275毫升百威啤酒仅为9.8元/瓶。根据弗若斯特沙利文的资料，同行对该款百威啤酒的售价为15元至30元/瓶，海伦司的价格相当于5折甚至更低。而且海伦司不设开桌费和最低消费。

“10元一瓶，放开喝”，这为囊中羞涩的学生党们提供了绝佳的社交环境。失恋、表白失败、考试受挫的年轻人，都可以在这里找到情绪出口。黑蚁资本管理合伙人何愚曾评价，“海伦司的竞争力在于为用户提供了自由放松、毫无门槛的普世性社交空间，这种氛围将会是品牌最大的护城河”。

在年轻人活跃的主阵地抖音、微博和微信，海伦司的营销玩得风生水起。

招股书透露，海伦司微信、抖音及微博账号的粉丝已超过750万。海伦司可乐桶在抖音上走红后，可乐桶挑战一时风靡全网，相关视频累计播放量超过10亿次。海伦司抖音官方账号中，海伦司告白小队的系列视频获2.7亿次播放量，视频以“表白场景”为主，强调“表白”本身，几乎并不刻意宣传海伦司本身，却吸引了大批年轻粉丝。

年轻人怀念在海伦司的青春时光，正是对那段人人平等和没有功利情怀岁月的怀念，海伦司紧紧抓住了这一点，在众多酒馆中脱颖而出。

这家人均消费70元的小酒馆，在2020年疫情期间扩张到500多家门店，创下了年入8亿元的总营收，净利润为7000万元。

自营产品贡献近8成收入，10元酒引流，高价酒创造收入

海伦司的商业模式十分简单。其酒馆早期分为加盟和直营两种，加盟酒馆收取加盟费用，而直营酒馆则以售卖酒饮和小吃等为主营收入，为了压缩成本，甚至连调酒师和驻场歌手都没有。2019年以后，海伦司陆续将加盟类酒馆收归直营，截至2021年3月，海伦司全部酒馆均为直营。

产品端，自营部分的贡献更高。招股书显示，2018年，海伦司自有产品收入占总营收的72%，2021年1-3月占比提升至78.1%。而第三方品牌酒饮占比则从2018年的22.1%降到2021年1-3月的19.5%（表2）。

表2：直营酒馆提供的主要产品收入明细

此外，第三方产品的毛利率相对也较低，2020年为51.5%，显著低于自有产品的78.4%。这意味着，自有产品无论销量，还是毛利贡献，都占据了主流；而且占比越高，海伦司的毛利润也将越高（图1）。

图1：海伦司自有品牌及第三方品牌营收毛利润比较

资料来源：招股说明书，新财富整理


值得一提的是，年轻人因为10元/瓶的消费走进海伦司，但这类10元款产品（瓶装啤酒、果啤、奶啤等）2020年仅销售6117万元，在总营收中占比不到1成，毛利率也相对较低，2018年时仅为21.6%，2020年上升至64%。而Helen’s扎啤、威士忌可乐、威士忌可乐桶、伏特加红牛及嗨斗五款高价酒2020年的销量达3.8亿元，且毛利率高达80%以上（表3）。

与外界想象的微醺经济不一样的是，威士忌可乐、威士忌可乐桶、伏特加红牛及嗨斗这几款酒的度数并不低。让海伦司一炮而红的威士忌可乐桶，实际是威士忌和可乐结合的产物，用小铁桶上桌，酒精度数高达40度，被酒友们称为“死亡可乐桶”。再者，两瓶伏特加红牛下肚，威力也同样巨大，这几乎相当于喝下10-12瓶啤酒的酒精含量。

这种高度酒混合饮料的做法在欧洲十分流行，能够使人“醉感十足”。

由此可见，“十元小酒馆”虽然打着十元低度酒的招牌，但实际贩卖更多的是高浓度酒精饮品，满足年轻人以最低成本买醉的目的。

如何压缩成本，维持低价策略

性价比是吸引年轻顾客群体的关键词。中国酒馆前五强中，海伦司走的是“小吃+清吧”模式，客单价约70元，而门店数量分居第二、三名的胡桃里音乐酒馆、贰麻酒馆由于采取的是“川菜+酒吧”模式，客单价能达到100-150元。

低价就是竞争力，“极致压缩成本”成为海伦司商业风格的代名词。

租金是餐饮行业成本的大头。为了减少租金，海伦司的选址策略定为“好地段、差位置”。2009年，海伦司在北京五道口开出的第一家门店，就选在“宇宙中心”一个偏僻的角落，当时年租金20万元，而距离这个角落500米的地方，年租金能到200万元。虽然租金相差10倍，可是性价比带来的口碑，使得这家店迅速吸引了大批学生和外国人，人流量并不差。

2020年，海伦司在一线、二线、三线及以下城市每平米租金分别为4.6元/日、2.6元/日、2.1元/日，甚至低于中国零售物业的平均租金水平（图2）。

图2：年中国零售物业的平均租金率

尽管海伦司并未详细披露租金在营业成本中的占比，但可以看到，其一线城市的租金上升极明显，从2018年的98.3元每月每平米升至2021年1-3月的146.3元每月每平米，涨幅高达近50%，这为其在一线城市大规模亏损埋下了伏笔。相比之下，海伦司在二线、三线及以下城市的同期单位租金涨幅只有17%、18%（表4）。

• 原材料：自产自销+临期第三方产品

在原材料供应上，自有产品由海伦司定制采购，包括酒饮和小吃，相当于是“自产自销”，从“酒厂”到餐桌，压缩了中间环节。

而第三方产品中，酒饮的成本另有玄机。据报道，海伦司的1664、福佳白等常见啤酒的主要货源是临期产品，这在一定程度上压缩了进货成本。

根据的研报分析，海伦司的原材料成本比例（33%），显著低于海底捞（42.3%）与奈雪的茶（38.5%），只比星巴克（28%）略高。在大类餐饮业中，其原材料成本控制相对较优。

由于尚缺乏品牌效应，其租金占比与星巴克持平，仅好过奈雪的茶，远远低于海底捞。但后几家位置明显更优，尤其是奈雪的茶与星巴克，通常占据核心商场的一楼位置（表5）。

表5：不同餐饮业态单店模型测算

资料来源：公司公告，研究所

• 人力成本：75%来自外包

海伦司的员工包括正式工和外包员工，2018年至2021年上半年的各个年份，海伦司两类员工数量分别为972名、2637名、4359名以及7348名，而相应雇员福利及人力成本分别为2510万元、9230万元、1.8亿元及2.2亿元（扣除了0.9亿元股份支付的开支）。简单计算，可以得出单个员工年度成本为2.6万、3.5万、4.1万、6万元，3年半涨幅130%。这既有直营酒馆占比上升的影响，也和劳动力市场的最低工资上涨有关联。

人力成本很难压缩，2021年8月，海伦司外包员工达到5525名，占比高达75%。再者，招股书显示，海伦司并未为部分员工缴纳足额社保和住房公积金，或将面临交滞纳金或者罚款的处罚。

在的模拟测算中，海伦司的人工开支占比也是4家可比企业中相对最低的。海底捞的员工待遇是出了名的，相应人力成本占比也最高，达28.5%；而奈雪的茶和星巴克人力成本占比分别为21%、20%，略高于海伦司的18.9%。

尽管海伦司极力压缩人力成本，其雇员福利以及人力成本占总营收的比重依旧飞速增长，2018年至2021年上半年间分别为22%、16%、22%、25%（如未扣除股份支付开支，则高达35.7%），还带来了短期租赁成本（员工宿舍租金及相关费用）的进一步攀升。

分析成本结构可以看出，租金、原材料、人力成本占据了海伦司营收的绝大部分，没有哪块容易控制，原材料端，扩大自有产品占比是关键，而海伦司要想转为盈利，需要重点寻找租金和人工相对便宜的地方拓张。低线城市，成为其突破口。

低线城市成为盈利主力，一线城市持续亏损

和很多人想象颇为不同的是，二、三线城市才是海伦司的希望之地。

截至2021年8月，在一线、二线及三线及以下城市，海伦司酒馆数分别为66家、296家及165家，分别占比12.5%、56.1%及31.3%。

就营收表现来看，一线城市的海伦司酒馆一直持续亏损；而在二线城市，海伦司在2019、2020年度均实现了正向盈利，分别赚取了6489万、7800万元税前利润；在三线及以下的城市表现亦相同，在2019、2020年分别实现税前盈利2150万、5137万元（表6）。

表6：海伦司直营酒馆按城市划分的除所得税前利润/(亏损)（单位：千元）

按2020年的数据，海伦司在一线城市每家酒馆平均亏损51万元，而二线、三线及以下的单店税前盈利则可以达到40万元、56万元（表7）。

海伦司的平均每家酒馆面积为357.5平方米（直营酒馆的平均建筑面积通常为331-384平方米），以此计算，2020年，一线城市一家酒馆平均年租金高达59.5万元（138.7*357.5*12）。按50家酒馆推算，海伦司一线城市酒馆的整体租金开支达0.3亿元，占其0.86亿元营收的35%。按同样的推算逻辑，其二线城市酒馆整体租金为0.65亿元，占其4.93亿元营收的13.2%；三线及以下城市酒馆租金仅为0.246亿元，占其2.47亿元营收的10%。

中国三线及以下城市人口数量约为11亿，占总人口的78%，海伦司能否在二三线城市等下沉市场顺利扩张，是其能否实现盈利规模的关键。

剑指2200家酒馆，能否打破扩张魔咒？

2019年至2021年上半年期间，海伦司分別新开了90家、99家、120家酒馆，大规模的资本化开支，以及上市开支及股权激励引起的股份支付成本，挤压了海伦司的利润空间。

2019年，海伦司营收同比增长391.95%至5.65亿元，净利润为0.79亿元；而2020年其营收同比增长45%，至8亿元；净利润0.7亿元，低于2019年，这主要是受到疫情影响。

2021年一季度，其总营收为3.69亿元，同比增长了近5倍，这和2020年一季度的低基数相关，但净利润为负7600万元，若刨除上市因素影响，则调整后的经营利润为8063万元（图3）。

图3：年上半年，海伦司营收表现（亿元）

资料来源：Wind，新财富整理

海伦司的下一步，无疑是规模扩张，实现更高的盈利水平。

海伦司预计，2021年全年新开酒馆约400家，至2023年底将酒馆总数量增加至约2200家。这几乎是一天开1-2家的节奏，若根据其2020年一二三线城市酒馆占比及盈利水平估算，预计2200家酒馆分别落在一、二、三线城市的是357、1254、589家，税前利润为6.5亿元，该利润规模将达到2020年的9.3倍。

从市占率来说，海伦司在中国酒馆业的市场份额仅为1.1%，集中度提高的空间是存在的。

从募资来说，截至2021年6月，海伦司未清偿租赁负债已达8.2亿元之多，在总负债中占比为67%。Wind数据显示，海伦司2021年上半年的资产负债率高达84%。可见其IPO主要目的是为了解决租赁之忧，从而达到扩张目的。

从受众层面分析，以教育部公布的数据来看，2020年中国普通在校大学生为3600万人，年间复合增长率5%；普通高等学校数量2738所，年间复合增长率1.4%。若增速保持不变，则2023年底中国普通在校大学生预计达4167万人，普通高等学校数量预计为3080 所。

若海伦司成功扩张至2200家，可粗略计算为，每一家海伦司小酒馆，对应的客群是每1.4间高校，或是每2万名在校大学生。

而欧睿数据显示，2019年中国每百万人拥有的酒吧数也仅为16个，如此高密度的拓张布局能否成功呢？

此外，高密度拓张的另一面，是好位置的不断减少，人流量的稀释以及同店利润可能的下降。

目前，海伦司的同店营收水平还保持了较好的增长态势。招股书披露，其同店销售额由2018年的1940万元增加170%，至2019年的5230万元，而日均同店销售额由2018年的8.4万元增加72.2%，至2019年的14万元。此外，每家新开海伦司直营酒馆的首次盈亏平衡期于2018年、2019年及2020年不断下降，分别为6个月、5个月及3个月。这两组数据均说明，海伦司前期的扩张情况较好。

不过，值得注意的是，其年的同店数量（指于2018年至少营业200天且2019年至少营业300天的店铺）仅为16间，年的同店数量（2019、2020年均至少营业300天的店铺）仅为41间，与2018年末、2019年末的酒馆数量有较大差距（表8）。这究竟是展业时间不足引起的，还是经营不善导致店铺开关频密、调整数量较多，或另有它因呢？

表8：年上半年间海伦司同店数量以及销售额数据

资料来源：招股说明书，新财富整理

海伦司要证明自己的盈利能力能与开店规模同步增长，难度不小。

海底捞上市时，市场同样十分看好其扩张能力。2018到2020年，海底捞新增门店832家，年增幅达60%-70%，2020年末门店数量已拓展至2018年的2.8倍，但同期总营收从2018年的170亿元增至2020年的287亿元，仅增长七成不到；而2020年净利润更只有2018年的1/5不到，翻台率也随之下降，新开业门店达到首次盈亏平衡时间长于往期。

这和疫情的影响固然不无关系，但规模扩张向来是餐饮行业的魔咒，即使标准化和高口碑如海底捞，在高速扩张之下，依然难以保有原来的单店盈利能力，遭遇反噬。同样的问题，海伦司能否顺利解决？

行业潮流瞬息万变，能否永立潮头？

在酒馆业耕耘，海伦司还有一些特殊命题需要解答。一是如何面对可能的复制者追赶；二是如何保证风格永远符合消费者预期；三是低价策略下成本几无压缩空间，如何实现盈利。

无论是“自产自销”带来的低价策略，还是主打青春牌的氛围，商业模式都可以被轻易复制，如今的Perry’s 小酒馆价格同样低廉，为年轻人提供线下聊天放松的场所，但其拥有130种SKU，比海伦司（SKU仅41种）丰富许多。

与海伦司模式类似的繁醉花亭小酒馆，客单价仅53元，相对海伦司的70元更便宜，不过目前其只有20家门店，规模上还难以匹敌。

海伦司的流行，代表着年轻一代的潮流风向标，但同质化竞争下，是否长久，也未可知。

智研咨询在《2020年中国酒吧行业发展现状及前景趋势分析》中提到，上世纪80年代，国内消费者追捧烈酒，故酒吧专卖白兰地、干邑以及威士忌等烈酒，90年代则引入啤酒和鸡尾酒。2000年之后，随着烈酒酒吧浪潮的消退，香槟和葡萄酒在国内大行其道。而近年，酒吧、酒馆流行手工啤酒、葡萄酒和高级鸡尾酒，海伦司正是在此背景下一炮而红。

国内酒馆林立，潮流瞬息万变，但通常每5-10年转变一次。苏荷酒吧曾是中国最大连锁酒吧集团，拥有上百家连锁店，以“身边的演唱会”的夜店模式风靡一时，而据宽窄餐眼数据显示，如今的苏荷酒吧仅缩水为15家。

有业内人士表示，理论上，任何投资不大而回报超过传统餐饮的餐饮形式都可能流行，但同样会因为门槛低，容易一哄而上，最后变成一地鸡毛。备受年轻人追捧的奈雪的茶，上市后市值已跌去三成，不到200亿元。

“决不涨价”下，会否陷入“低价陷阱”

走“极致性价比”的道路，意味着地租和人工成本稍有涨价，就会落入亏损。

徐炳忠曾表态：“决不涨价，还要不断地降价！”然而，酒馆行业天然弊病诸多，如营业时间短、喝酒属于低频活动，翻台率低于餐饮行业水平，坪效较低，导致其薄利却无法多销。目前，海伦司的翻台率仅为2.4次，而海底捞早期的翻台率高达5次，这一系列因素使得海伦司利润空间十分受限。

曾经的避风塘茶楼也以便宜风靡全国，在一些咖啡店里，一杯咖啡的价格为25元以上，而在避风塘茶楼，同样品质的咖啡，只需28元就可以无限量畅饮，而且还能享受其他茶饮、冰淇淋及小食，利润之薄可想而知。避风塘后因房租涨的过快，成本无法向下游转移，大量门店倒闭。事实上，见证众多学子青春的海伦司光谷店和东湖店，都因房东涨价无法续约而关店。

打着低价招牌，贩卖着“平等自由”的社交空间，海伦司或与当年的避风塘茶楼相似，而它又能否挣脱“低价陷阱”，走出属于自己的盈利之路？