我妹一边啃鸡腿，一边讲她们外语学院英语角的一个网红。
那人也20岁出头，但不是学生，只是一个在食堂档口卖鸡蛋灌饼的小哥。
可他能讲一口流利的英语，而且是英式古典贵族那种发音，经常去英语角跟大学生对话口语。
起初大家看热闹，觉得他是个扫地僧，类似北大保安那种，把这个灌饼小哥炒得很火。
后来外院一些英语专业的研究生认了真，专门去英语角跟灌饼哥深入交流，发现他的英语水平其实很薄弱，他说的几乎所有语句，都出自于莎士比亚戏剧。
更重要的是，大家发现，小哥的英文写作能力基本为0。
校报记者追踪采访，才发现灌饼哥的英语，是以前在他在南方工厂打工时，加入了业余的工人英语兴趣小组，依靠跟着电影死记硬背莎士比亚戏剧台词学了点。
他学英语，就是为了摆脱底层打工人的身份，想变成坐办公室的白领，可来回几年，还是在干一些草根行业。
校报把他的事迹一报出来，本来故事挺励志的，没想到居然有大学生嫉妒这位灌饼小哥，后来还给他造谣说他沽名钓誉等等。
我妹讲完这位灌饼哥的事迹后，盘子里的鸡腿只剩下一堆骨头了。
事后，我脑中一直回味着这个灌饼哥，最后忍不住，把他的经历写成一篇故事，挂在了我的知乎、豆×日记等上面。
我只是当有趣写着玩，有一天忽然收到一条私信，对方说是《读者》杂志编辑，想转载我这个灌饼哥的故事，有稿费。
我当然兴奋啊，《读者》是我打小就看的杂志，可谓国民读物，自己的文章能在那上面发表，我高兴还来不及呢。
我授权后，顺利发表，后来收到样刊的时候，我才发现了更惊喜的事。
编辑老师特意将我这篇故事刊载在《读者》杂志创刊40周年的纪念特刊上，标题还给上了封面。
《读者》这边刚刊载完，又有一家大报联系我了，是《北京青年报》的编辑。
这位老师也说，觉得灌饼哥这个故事好，想转载，有转载费。
我连连说没问题，于是当月就登上报纸了。
最后，两家稿费总共给了大约一千左右吧，虽然不是很多，但也算是我写作经历中很有趣的一件经历了。
也是受到这件事的鼓舞，2021年我接连写了好几篇故事，很顺利地在《读者》、《特别关注》等杂志发表。
我想把怎么写、怎么能在这些杂志发表的个人心得写出来，对也想写作发表文章的同学也许有所帮助。
先说怎么让你的文章能登上这些杂志。
细心的同学在看《读者》这类杂志时，都会发现每篇文章末尾会写一句：“本文摘自***”
是的，《读者》是文摘类杂志，绝大多数文章都是从网络、公众号、其它原创报刊等转载过去的。
你要想刊文，直接投稿过去，发表的几率很小。当然《读者》也有原创版的，或者你的文章水平很高，他们也可以直接发表。
一种方法是像我上面灌饼小哥这个故事，起初在我个人的知乎、豆×等自媒体账号上发表。然后你把链接以及原文通过电子邮箱发给《读者》编辑部，也就是自我推荐（《读者》编辑部的邮箱每本杂志的目录页都有，或者网上可以搜到）。
然后就静静等待编辑回复，如果一个月内（还是三个月内，记不清了）有编辑联系你，基本就能确定可以发表了。
发表后你看你文章的末尾，会注明是从你的知乎，或者其它平台账号转载的。
《特别关注》转载我的一篇文章
但这种方法一是慢，二是新手写作技术不成熟的话，成功几率很小。
如果你怕石沉大海，或者对写作能力不够自信，还有另外一种方法，我详细告诉你怎么操作。
就是你文章写好后，先投稿给一些故事类的微信公众号。
相对于《读者》来说，这些公众号的门槛更低一点。比如后来我写了一篇宠物鹦鹉的故事，先投稿给了《三联生活周刊》的微信公众号，在手机上发表后，又被《读者》杂志转载。
稿费方面，除了《三联生活周刊》给了一笔原创稿费，《读者》也给了转载费，一篇文章，拿两次收益。
至于《读者》喜欢从哪些公众号转载文章，你可以多买几期杂志，看每篇文末注明，都是从哪里转载的，看多了心里就有数了。
然后说怎么写好一篇《读者》这类杂志喜欢的文章。
首先，文章主题最好是亲情、友情、励志等内容，能给青年读者传递正能量。
比如灌饼小哥这个故事，就是一个草根励志的故事。
还有上面说的宠物鹦鹉故事，实际体现的是一段父子亲情，也被《读者》刊载了。
后来还在《读者》发表了一篇写一位退休国防老工人的故事，主题是奉献国防事业，以及祖孙亲情，就是下面这篇：
其次，故事的构建要显得专业。
很多新手有很好的“点子”，或者一些很亮眼的情节，但是让他写出一篇完整的故事，笔下就露出不专业了。
实际上，内行看门道，编辑看你写的一篇故事，是从伏笔设置、冲突形成、矛盾转化、人物塑造等“技术”方面评价你的作品，如果一个作者连这些都没弄懂，写出来的文章，即便自我感觉良好，在编辑看来，也是不成熟的。
这里推荐一个我体验过的教程，详细指导你怎么写好一篇故事，试着花1块钱，把自己从业余写手，变成掌握专业写作技术的作者：
再次，注意篇幅，我个人强烈建议每个故事写3000字左右。
因为这个体量，无论你投稿公众号，还是被各个杂志转载，成功概率都是最大的。
像上面那篇灌饼哥的故事，起初我写了大概六七千字，但《读者》刊登时，给我改成了3千字，《北京青年报》转载时，也改成了3千字。
后来我就学聪明了，之后写宠物鹦鹉、献身国防事业的爷爷等故事，都是写3千字，中稿率就提高了很多。
评论这么热闹，那我更新一波吧。还是来自于我的公众号。
最近在知乎上看到了一位老师讲，在他们班的考试中，参加课后延时服务的孩子成绩比未参加课后延时服务的孩子低。
一个班的样本的确有些少，那么在全国其他地区，参加课后延时服务与否，到底是否影响了孩子的成绩，还是孩子成绩背后的原因决定了家长是否选择课后延时呢？
于是我设计了一个调查问卷，想在公众号上做一下调查，但因为是第一次设计问卷，时间也比较仓促，导致问卷设计的不够细致，也没有太多动员（要不我下一次也规定必须做问卷，不做踢出群？），最后的结果不是特别理想，但是毕竟还是有不少朋友予以了支持，我也答应过要给一个反馈。
所以就硬着头皮做一次总结吧。这次调查，一共有166位小学家长朋友填写了问卷。年级分布比较均衡，一年级和五年级的家长比较少。
他们来自于全国大部分省份，但遗憾的是，很多省份都只有个位数的朋友参与，统计意义不够强。
以上是参与调查人数6人及以上的省份。在您的孩子是否参加了课后延时服务这个问题中，一大半的孩子参加了延时服务。
在这里我犯了两个错误，因为很多地区是要求学生全员参与延时服务的，在这里我应该加一个问题——参加延时服务的家长是否为自愿，是否愿意参加延时服务。
另一个错误，我只针对参与延时服务的家长进一步设计了问题，但是对于没有参与延时服务的家长我没有设计，现在想想，当时是考虑的简单了。
仅仅一个是否参与延时服务，其实就可以做很大一篇文章。
比如有些城市要求全员参与，有些城市则比较宽松，有些县市延时服务不怎么讲课就是放羊，而有些县市则是从早将到晚，延时服务也在讲课。可能还受所在省份的整体影响。
比如我们来看看参与调查人数较多的省份参与延时服务的比例。江苏
我们会发现，山东、广东不参与延时服务的比例比较高，而江苏、浙江、重庆参与延时服务的比例比较高。重庆达到了90%！是不是这些省市要求全员延时服务的地区比较多？越研究越觉得有意思哈！
还是那句话，中国太大了，一刀切不现实。而且，关注我公众号的家长大多数比较关注孩子学习，可能选择不参与延时服务的会比较多，如果把范围扩大，那么参与延时服务的比例会更大。在孩子参加课后延时服务之后，您还会给他布置家庭作业吗？这一问题中。孩子参加延时服务的106位家长中，有85位选择了布置作业。
可见即使有延时服务，大部分家长们该抓的学习还是会抓，并没有因为延时服务而有所懈怠。比如江苏参加调查的所有孩子参加延时服务的家长，大部分选择了给孩子布置作业。
这自然就会导致另一个后果。
大部分感觉延时服务之后更忙了。其他省份大致类似，同样的，感到更忙的比例也类似。此时我就很好奇了，那么到底是那些省份的家长在延时服务之后不另外布置作业呢？
重庆，江苏都是4个，并列第一，因为在省份填写的时候没有要求格式，导致有些零散，不过南京是什么意思？果然大散装省名不虚传。
让我觉得我的数据有些失真的，主要是第五题的答案。
因为是匿名回答，这个数据应该比较真，所以我这个调查应该是中上等小学生课后延时服务的小调查......
相对来说调查人群主要集中在中上等学生家长，仔细想想，也是意料之中吧。
毕竟关注公众号或者在群的家长一般都比较关注孩子学习，相应的在小学阶段，孩子成绩受家长的影响更大。
在第6题，您感觉孩子参加了课后延时服务之后，是更忙了，还是更轻松了这一问题中。
55.24%的家长表示变得更忙了，24.76%的家长表示变得更轻松。那么是否轻松与家长布置作业有关系吗？
显然，是有关系的。然后就到本次问卷最后两个问题了。第7题，你感觉孩子参加课后延时服务之后，成绩如何变化？
这里存在一个问题，即很多学校到目前为止都没有进行考试，导致家长无法进行判断，到底孩子的成绩是上升还是下降。
但在发生变动的25个人中，成绩提高的只有4人，而降低的却有21人。所以，到底延时服务对于家长有条件看顾的孩子来说，到底有利还是有弊，也许需要更大的样本来研究了。最后一个问题，在很多学校不组织考试、强制所有学生在校的情况下，就有更多的家长无法回答了。
但在给出确定答案的家长群体中，认为是和不是的家长比例大概在2:3左右。还是那句话，我的关注者朋友们的整体素质导致这个问卷可能体现不出来实际情况，但也说明了一个问题——如果家长关注孩子的学习，那么大概率孩子的成绩不会受太多的影响。
好吧，这次问卷有些不成功，但是我也兑现了诺言，把结果分享给大家。之后我会把问卷设置的更详细些。
哈哈，这个我可以回答。
自从知乎给了寄了盒月饼，我就和知乎和解了。
在这个回答基础上丰富充实之后发到公众号上的文章，搬过来吧。
今天是“双减”后新学期的第一个周末，孩子和家长都已经在学校上了好几天课了，也切身体会到了“双减”政策之后的些微变化。
我有一个家长群，昨天下午，我在群里问了群友们他们在“双减”后的感受。
所谓开局一张嘴，无图无真相，没有办法，今天这篇文章是因为有一篇文章因为各种原因没法发，所以无奈之下早上起床临时写的，也没有时间去截图了。
1、双减老师什么作业也不布置了，教辅也不统一买了，心里没着没落的。
有很多家长朋友反映，学校连教辅书都不再统一购置了，有些学校老师会通过家委会来让家长够买，有的是真的就什么也不管了。
这一点在小学体现的比较明显，尤其是一二年级。
我个人是不认同小学不留作业，不写教辅的，大概我不属于人类高质量教师吧，还是有些因循守旧。
适当的练习有利于巩固知识，毕竟关注我公众号时间久的朋友，对学习理论也比较熟悉了。
任何知识都有一个学习——遗忘的过程，要对抗遗忘就只能把过程转换为学习——复习——练习——再复习——巩固——应用——掌握。
这也是正常的学习习惯。
毕竟艾宾浩斯曲线不会被“双减”影响。
2、延时之后，接孩子堵车，反而更麻烦，六点放学，到家七八点了，不过作业在学校做完了。
比如在武汉，不只一个武汉的朋友跟我说，延迟放学之后，学校门口反而更堵了，因为放学人流和晚高峰合二为一，加倍的酸爽。
还有其他城市的朋友发了一张下班的人流和放学的学生在地铁里人挤人的照片，我只能表示慰问。
大城市高峰期的交通我是体验过的，实在不行就在外面吃饭，然后上机构课，或者玩耍，错开晚高峰再回家吧。
3、学校规定全部都延时，家长很苦恼，机构课没有办法上，或者即使能上也太辛苦了。
很多地区都有这种情况，虽然课后延时服务说是自愿的，但不少学校是一刀切的要求统一延时，这个就比较麻烦了。
因为一旦统一延时，很多孩子放学后就必须望机构赶，否则时间赶不及，甚至有些已经来不及了。
毕竟线下机构要求八点半结束，时间太紧。
即使赶上了，也相当于是连轴转，孩子、家长都会比较辛苦。
此时机构的位置就比较重要了，老师差不多，选哪个比较近的，或者就是选择网课。
据说很多机构都在收缩线下教室的数量，向网课转换，毕竟房租是真实成本。
4、机构跑路了，没课了。
比较悲催的是这位关系很不错的朋友。夫妻俩都是很有思想很有办法的家长，娃也耐鸡，然而机构跑路了，如之奈何？
我当然是站在家长这一方的，不管这个机构规模多大、口碑多好、历史多悠久、师资多强，“双减”之下皆为蝼蚁，所以能消的课尽量消，报班也注意尽量限制时间，不要一时冲动，为了一些优惠大量报课。
5、一切照旧，歌照唱，舞照跳。
这边厢机构跑路，那边厢机构里人头攒动。
有群友昨天发了个小视频，人来人往，热闹非凡。
政策的执行有早晚，有强弱，对于同一个政策的理解也会有区别，但......珍惜吧，这样的日子不会很久的。
就目前我这所在的小城市，机构的确都改了时间，周一到周五，暂时线上，以后择机线下。
这样子，基本上初高中以上就没有时间补课了，因为初中放学本来就晚，挪到周中，根本赶不上机构上课时间，而机构周一到周五晚上八点半就得结束，线上也是九点结束。
所以现在的机构，只有小学市场了。
有朋友反映一些大机构的教材难度直线下降，虽然说还有一些补救措施，但家长们其实都不太满意。
长期看，国家对机构的定位就是补差。
这是很容易想通的逻辑。
只要有培优，就总会有内卷发生，谁先卷谁收益，傻子才不卷。
所以，机构课程难度的下降是必须的，国家现在是顾不上，之后对于教材难度、授课难度的监控是一定要跟上的。
同时相应的，考试的难度会不会下降？
对于教辅的监管会不会加大，比如收紧教辅出版行业，实行前置审查，控制过难教辅的出现？
这些都是未知数，都是我的猜测，但谁知道呢？
7、学校延时服务是自觉申请，表示不申请，自己回去学习。
据说某些城市的家长，为了争得不过分延时，不一刀切延时的政策，费了老大劲了。
客观的讲，如果家长可以自己带，肯定比统一的延时，让老师看管效果好。
延时服务本身就是为了解决一部分家长的接送困难，也没有全部解决的必要，很多政策其实都是有其局限性的，只要能解决一部分人的问题，就是不错的政策了。
而且延时服务我算了下，延时一两个小时，基本上正好写完作业，吃完饭。
你孩子是一二年级，没有作业？
往好处想，起码孩子没有乱跑，安全上有保障对吧。
8、机构开始朝老师挥刀了。
很多朋友在声讨机构的时候，总是高喊资本万恶，同时又把机构的老师和资本捆绑起来，说他们助纣为虐。
其实大家都是打工人而已。
老师们老老实实的按照机构统一的备课给你孩子上课，并没有什么错啊。
但是昨天开始有朋友转发一些聊天截图、朋友圈截图，某家大机构开始和老师们重新签合同，貌似对老师们很不公平。
“双减”下，很多机构活不下去了，比如最近的巨人。
活下来的机构，也要断尾求生，人力成本当然也是成本中的大头。
所以不少机构裁员，而有些机构则是重新签合同。
政策落地，最后是要落到一个个具体的人和家庭身上的，作为旁观者也是物伤其类，兔死狐悲，谁知道下一个受政策影响的会是哪个行业呢？
9、告别是朋友圈的主旋律，上岸，上岸！
“双减”之下，我的群里不时会有家长分享一张截图，转发一篇文章。
某某机构关门歇业了，告别！
某某老师离开教培行业了，告别！
昨天晚上，礼花蛋也告别了！
相信告别会是今后一段时间内的主旋律。
与告别对应的，就是上岸。
很多机构名师纷纷上岸公办学校，对于公办学校的师资是一波补强。
其实如果能够把机构老师吸纳进公办教育体系，对于公办教育来说是一波补充，但难就难在编制和钱上，这个事解决不了，就很难办。
10、私下联系，一对一方兴未艾。
前一段有张截图，说是一家公司老板直接把自己孩子的机构老师招聘进来，专门负责给孩子上课。
但的确有家长朋友考虑和机构老师私下联系，一旦机构关门，就让老师一对一教课。
11、学校组织了一些体育训练活动，大家表示感兴趣。
体育锻炼课平时太少了，想必这是很多家长朋友的心声。
我也是恨不得学校每天一节体育课。
当时“双减”刚出来我也是建议学校加大体育课老师招聘，增多体育课。
就正规上课，只不过每天多一节正课——体育，是有八九家长们是不会反对的。
12、有的延时之后正好，有的延时之后反而太晚。
大城市的学生延时之后大概是五六点，有家长反映时间正好。
但很多小城市，本身小学就是五六点放学，再延时，反而时间太晚了，家长都下班了，然后还要在哪里等好久。
所以政策落地还是要考虑当地实际情况。
13、周末一天上兴趣班，一天出去徒步。
当问及周末怎么办时，有家长朋友说，让孩子上一天兴趣班，再出去徒步一天。
嗯嗯，感觉这样的话，孩子们周末的确有时间跑着玩了。
14、院子里玩的小朋友多了起来。
有朋友说，院子里放学后玩的孩子的确比以前多了点，这似乎是个好事情啊，毕竟玩是孩子们的天性。
所以大家也不要太焦虑，“双减”如果落实下去，大家的耗费都会减少，即使鸡娃，可能强度也不需要那么大了。
15、学校延时太久，孩子饿的慌，但有的家长表示学校发了点心。
不少家长反映，虽然延时了，但是学校不发吃的，孩子出来之后第一句话就是饿。
有学校发点心，但毕竟是少数，所以还是给孩子准备点方便速食带包装的小零食吧。
毕竟学习是个很耗费能量的事情。
说了很多家长们的感受，最后说说我的想法吧。
双减目前是大家都在摸着石头过河，别说家长不知道未来走势，连主管部门也是一样。
感觉这个政策出台的太突然仓促了，大家都措不及防，学校、机构、家长，大家都没数。
双减，减到哪一步算是到位？
各项政策如何去落实？一些实际问题如何去克服？
所以我们会看到不同地区的政策各不相同，口径力度也不一致。
家长们也不太适应，心里都是毛毛的，处在观望状态。
估计需要一个学期到一年的时间来捋顺，有一套成型的解决方案和规划。
也会有相应的配套政策出台，通过一些标志性的事件来达成共识。
所以我还是观望，也劝我的群友们做好准备，既不能抵触政策的变化，说实话，这个力度，国家是下了决心的，谁也扛不住，你抗，就会有新的政策下来。同时也不能松懈，一颗红心两手准备，因时而动。
处在这个转换期，大家真的太难了。
大家关于“双减”有什么体验呢？
本文来自微信公众号： 长江商学院（ID：Weixin_CKGSB） ，作者：滕斌圣、，题图来自：视觉中国
“未来的战略是生态型组织之间的竞争，而非公司之间的竞争。”
在不确定性愈发凸显的今天，商业世界在对生态系统的呼声逐渐拉高。在科技创新和产业升级的趋势下， 不同领域的企业聚集在一起，发挥各自技术、知识、流量和资产上的优势，形成商业生态， 这将远超任何一家单打独斗的公司所能带来的效益。
这些企业所形成的组织，叫做生态型组织。生态型组织作为组织商业活动的一种新兴方式，尤其适合于不确定性高、变革快速、消费者日趋苛刻的商业环境。
我们所熟知的全球科技及，、苹果、亚马逊、阿里巴巴等等，都是生态型组织的拥趸与践行者，通过生态系统战略推动整个产业翻涌创新的活水。
那么企业该如何打造或加入生态型组织？生态型组织如何帮助企业应对不确定性？
近期，在最新一期长江大讲堂上，长江商学院滕斌圣教授对谈了新加坡管理大学 （SMU） 李光前商学院教授、《生态型组织》作者阿尔努·德·梅耶尔 （Arnoud De Meyer） ，共同就以上关于生态型组织的问题展开了深入浅出的探讨。梅耶尔教授还曾担任剑桥大学贾奇商学院院长、SMU校长以及INSEAD新加坡校区创办校长。
梅耶尔教授指出，一个成功的生态型组织需要翻越重重难题， 建立互信关系、设计分配机制是重中之重。
滕斌圣教授： “生态型组织”和过去常说的“战略联盟”、“网络组织”等概念有何异同？
阿尔努·德·梅耶尔： 生态型组织古已有之，并不是一个全新的概念。
人们在一个社区或社群里进行合作的模式历史悠久，但在19世纪末逐渐随着“公司”的兴起而逐渐淡出大众视野。
一家公司、一个优秀的战略联盟和供应链可能比生态型组织效率更高，但在创新能力上表现更逊色，因为在一个稳定的体系中进行颠覆式革新非常艰难。信息技术的应用发展使得协作更加主动易得，无需在管理控制之下实现。
生态型组织是基于信任合作，而传统公司、战略联盟或合资企业则是基于掌控力形成合作，这是两者之间最本质的差别。
不同功能的公司在市场中各占据一席之地，可以通过出售服务进行合作，但这样的合作模式会产生高昂的交易成本，导致效率降低。
相比之下，生态型组织的特点正是 灵活性更强、交易成本更低、各方协作更容易 。
滕斌圣教授： 《生态型组织》中也提到了“交易成本”的概念，认为生态型组织中的交易成本更低，信息技术在降低成本中扮演了重要角色，一方面降低交易成本，另一方面优化协调成本，这也是战略联盟近年来逐渐不流行的部分原因。
您认为更为松散的生态型组织会是未来最为重要的趋势吗？
阿尔努·德·梅耶尔： 是的。我此前曾研究过科技领域的战略联盟，发现战略联盟有 两点劣势 ：
首先， 灵活性不够持久。
战略联盟通常是围绕着一个特定目标组织起来的，难以灵活地适应市场中长期发展进化，因此其生命周期相对有限，而且在组织运营过程中也需要耗费较多管理成本。
战略联盟中的经常出现其中一方受益更多，其他方感觉到不平等对待，利益分配失衡成为激发各方难以调和矛盾的导火索。
反观生态型组织中的利益分配则更加 均衡、公平 ，如果某一方获益不及预期或者不再需要合作伙伴，退出生态也更加容易。
滕斌圣教授： 目前在中国的环境中，尽管分处在供应链不同环节的中国企业构成了一个“生态”，但他们感到自身只是在整个生态系统中发挥了有限的作用。这种现状应该如何改变？
阿尔努·德·梅耶尔： 我还是以苹果公司 （Apple） 为例。
20世纪90年代，苹果公司还是一家非常封闭的企业，外界很难知道苹果正在研发什么产品，与供应商之间的合同约束也非常严格，同时严苛管控一个完整的供应链体系。
后来情况发生了变化——苹果在推出新产品线iPod时，市场上无版权音乐盛行，苹果便同时提出了一个很有远见的主意：制定一个合理的价格与音乐生产商和制作方建立合作，将他们纳入苹果的生态系统，而不再只是“苹果的供应商”。
以此为契机，苹果彻底改变了与外部方合作的模式，从中深刻认识并挖掘出生态系统的无穷价值。
延续这个思路，2007年苹果推出iPhone产品线时，同时打造了一个开发者生态系统，因为到一家科技企业的成功依靠几十、几百、上千甚至上万个开发者是远远不够的，需要集合几十万、上百万开发者的共同智慧。
直到现在苹果仍然并行两条截然不同的策略，在硬件方面对供应商严加看管，在软件方面则着力壮大生态系统。
从苹果公司这一段进化小史可以看出， 企业其实可以有两种不同的发展策略，具体取决于环境形势和市场特性。
总体而言，生态系统能够更好地催生创新，帮助企业拥抱不确定性。
滕斌圣教授： 您的回答也让我联想到阿里巴巴和腾讯两家中国企业。腾讯经历了从闭合型企业到开放型企业的转变，阿里巴巴则由始至终都是一家平台型公司。
针对这些企业一直有一个绕不开的讨论，即到底是需要掌握更多的主动权还是需要给予合作伙伴更多灵活性。
阿里巴巴选择掌握更多控制权，腾讯则选择给予更多灵活度。如何把握掌控的尺度，来平衡控制权与灵活性？
阿尔努·德·梅耶尔： “生态型组织”并不是解决所有问题的唯一方案，企业也不是任何阶段都需要一个生态系统。
如果企业面临的市场不确定性非常小，则需要尽可能提高生产效率，搭建稳健的供应链，并不需要生态系统。
亚马逊 （Amazon） 的零售业务早期与阿里巴巴面临类似的问题，如何组织物流、搭建付款系统、让买家与卖家建立信任等等。
亚马逊早先也搭建了一个生态系统，后来逐步加强对供应链的控制，发展成今天这样一个井井有条的线上购物平台，当下阶段价格和效率成为决定性因素。
当企业面临诸多不确定性，那搭建生态型组织变得更加必要。但当企业成功穿越了重重挑战，不确定性不断减少时，就到了需要适当让渡部分控制权的阶段。
当然，生态型组织也需要随环境变化而持续迭代，依照实际情况做好与效率的平衡。我们相信生态型组织的价值，并确保有足够的灵活性和韧性应对可能发生的情况。
滕斌圣教授： 目前全球正掀起一股针对互联网公司的反垄断浪潮。您认为生态型组织是否可能会被误解为是一种新型垄断？如何应对这种担忧？
阿尔努·德·梅耶尔： 这是一个非常好的问题。
企业对数据的垄断和独占，对任何一个政府、任何一个国家而言都会被视为巨大威胁，所以我理解政府欲对这种数据独占行为进行管控。
但我也看到了政府不出手干预的案例，顶尖芯片设计公司ARM为全球95%的智能手机提供架构，政府却并没有出手干预。为什么？一个重要原因就是，芯片制造商的生产效率越高，对全社会越有利。
回答您的问题， 生态型组织的确可能因为发展势头太好，从而滋生垄断。 尤其是当政府主导的领域出现过多垄断性行为时，会引起政府的警惕，例如数据安全、医药行业。这种情况下， 政府更期望见到数个生态型组织形成良性竞争。
滕斌圣教授： 当前的不确定性之下，不少公司面临人员收缩、个体则面临失去工作的风险，您认为自组织能否替代生态型组织？
阿尔努·德·梅耶尔： 如果生态型组织没有领导者，往往很难激发真正地创新。 这类的生态型组织能够解决问题，但很难创造附加价值，自然很难实现创新。
自组织可以存在，无领导者的生态型组织也可以存在，但一般情况下很难焕发源源不断的创造力，因为它们更偏向于自我防御，而不是不断进化，持续精进。
滕斌圣教授： 关于生态型组织中的领导者，我想分享一点观察：在中国的生态型组织中，成员企业有时候会认为处于领导位置的企业过于强势，初期这些企业会选择支持领导者，但一段时间后可能就会选择离开。
比如中国最大、全球第三大手机制造商小米，最初搭建小米生态时有几百家伙伴企业，但后期不少企业决定离开这个生态型组织。我们应该怎样理解这种现象？
阿尔努·德·梅耶尔： 小米生态链上的变动我也有观察到。 任何一家生态型组织的领导者都会面临这种伙伴“出走”的风险， 有可能因为对成功的渴望而“上头”，变得一叶障目，刚愎自用。
一个优秀的生态型组织的领导，最重要的特质就是要善于聆听，不仅要聆听自己人的声音，还要捕捉伙伴企业传达出来的信号，因为这些信号往往关乎整个生态型组织的安危。
对领导者而言，真正地聆听并不容易做到。当你很成功时，从合作伙伴口中听到的很可能都是你想听的。你要做的就是想方设法地捕捉声量微弱但有迹可循的信号，尤其是负面评论和犹豫的声音。
捕捉和聆听这些声音，是生态组织的领导者的重要能力。 有时候伙伴企业甚至离开之前都从未开口，通过一些肢体语音可以感受到他们并不满意，或者对创造的价值、对收益分配不满意。
在此给大家一个建议，一线的基层工作人员能倾听到非常多的想法，因为如果想打造一个成功的生态型组织，领导者有必要听取一线工作人员的意见和建议，并且让他们知道他们的建议和想法被听到了。
滕斌圣教授： 随着中国正在不断地出台鼓励科技发展的政策，尤其是硬科技领域，很多国内独角兽企业也积极布局知识产权和自主研发。
在一个生态型组织中，可能难以避免要共享技术研发成果，成员企业该如何保护自己的知识产权？
阿尔努·德·梅耶尔： 这个很难回答的问题。
我在书里也提到，生态型组织的优点之一就是可以从合作伙伴身上借鉴学习新知识或技能，尤其在科技领域。
通过向生态系统里的伙伴请教学习，可以生产出“生态型商品” （ecosystem goods） ，正如经济学家所说“商品不会是免费的”，但这些商品又属于你所处的生态型组织，可以在其中免费分享。
接下来问题就来了，如何将你对生态型组织的贡献变现？这时候就需要拥有“基石 （keystone） ”，需要具备一项不与他人共享、足以自我保护的核心竞争力。
科技公司如何掌握个体独享与群体共享的平衡来保护知识产权，可能也是生态型组织最大的管理挑战之一。
尤其是在高科技领域，不可能出现一家全能的企业。即便是苹果公司也不可能纯靠自己开发所有的应用程序，必须要与生态系统里的伙伴合作共赢。
这时候你需要了解的是你的“基石”是什么、你的核心知识产权是什么、你的商业机密又是什么，找准这些问题的答案对所有生态型组织中的企业才是一个真正的挑战。
搞清楚什么要牢牢抓在自己手中、是立足之本，这些底线问题一定要事前讲明并且要坚持捍卫。
滕斌圣教授： 有一些生态型组织更像是 “精英组织” ，很多人想加入却没有途径，如何能降低加入生态型组织的准入门槛？
阿尔努·德·梅耶尔： 您又问了一个特别重要的问题。
我针对这个问题做过研究，如果想要进入一个所谓的 “精英组织”，首先要问自己三个问题：
第一，为什么这个生态型组织需要你？
你需要去思考一下，你能为这个生态型组织带来什么附加价值，如果只想享受组织带给你的利益，没有任何一个组织会欢迎你。
第二，你是否有能力为组织带来价值？
能够创造附加价值只是第一步，你是否具备为组织创造附加价值的能力？有可能你所能够创造的附加价值，组织在没有你加入时也可以实现。所以第二步是必须想清楚你是否有能力为组织带去价值。
第三，你希望从这个生态型组织中获取什么？
无论是想赚取财富还是获取知识，你必须明确自己真正的需求。
明确这三个问题，当然你也要对投入和产出做出平衡和取舍。一旦想清楚了这三个问题，就可以去和生态型组织的领导者谈判了，明确表达你能给组织创造什么样的价值。当然这个提问、回答、谈判的过程并不简单。
滕斌圣教授： 生态型组织在稳定性上也存在差别。例如高尔夫俱乐部的席位是有限的，当有人退出时才能开放入场名额。您认为理想的生态型组织是稳定性更高的还是流动性更高的？
阿尔努·德·梅耶尔： 我认为稳定的生态型组织是更理想的状态。
滕斌圣教授： 怎样保证组织的稳定性？
阿尔努·德·梅耶尔： 您刚刚举了一个很有趣的例子，用高尔夫球俱乐部与生态型组织做类比，说到底组织的稳定性可能正是基于信任和相互依赖。
对生态型组织的领导者而言，建立成员之间的互信关系是一个艰巨的挑战。
滕斌圣教授： 高尔夫俱乐部可能是一个利益分明的简单模型。在商业世界里，最大的挑战在于如何合理分配生态型组织产生的利益，设计一个大多人满意的分配规则和分配机制，对于生态型组织应该也是非常难的一点吧？
阿尔努·德·梅耶尔： 生态型组织的领导者需要应对诸多挑战，其中最为重要的两项就是建立互信关系和设计合理的利益分配机制。对此我有两点建议：
第一，把蛋糕做大是首要准则，也可以说是终极解决方案。
生态型组织的领导者需要通过大量沟通，确保所有参与者达成一个共识，即在组织中一起努力才能把蛋糕体量做得足够大，远远超过单个个体的劳动成果。
第二，优秀的生态型组织领导者应该是天生的社交达人 ，需要有能力向每一个成员成功灌输何为对每个人公平的利益份额，因为这些成员会因为习惯性自我感觉良好而产生“自己应该远比现在得到更多”的错误印象。
滕斌圣教授： 最后一个问题，一家中等规模的企业在考虑要不要加入一个已经成型的生态型组织，或者建立自己领导的生态型组织的时候，有哪些方面需要特别关注？
阿尔努·德·梅耶尔： 我想提醒一点， 你不一定非要争做一个生态型组织的领导者，作为一个普通参与者也可以从中受益。
不是每一个人都必须当领导。任何一家公司里都不是人人可以当领导，但即便不当领导也可以对公司有贡献；那么对于生态型组织来说也是一样，并非所有人都要成为“领头羊”。
这时你要问自己一个问题： 到底是谁在引领真正的创新？
那个真正在引领创新的企业更适合当组织的领头羊。作为一个具有专业知识和技能的普通贡献者，你一样可以参与到实现创新的过程中，贡献自己的力量。
本文来自微信公众号： 长江商学院（ID：Weixin_CKGSB） ，作者：滕斌圣、梅耶尔
