进入2017年，“互联网+”的模式创业愈来愈冷静了。这固然是因为前几年大跃进式的创业潮流席卷各行各业，已经实现了一定程度的渗透，但更为关键的原因，存在于细分行业内部。
互联网不是万能钥匙，随着传统行业里落后的枷锁被不断破除，那些沉淀下来的精华成分正变得历久弥新。如果做一番行业盘点，我们会发现，服装行业受互联网的影响极早，但在这些年严酷的行业竞争环境下，服装行业并非彻底进入低迷，反而在产业升级的道路上稳步前进。
著名经济学大师熊彼特于 1912 年提出“破坏性创新”这一概念，他将创新看作是一种结构的重建，即不断破除旧的，创造新的，这一过程恰好诠释着我国服装行业这些年来的历程。
下面我们就来具体聊一聊服装行业这些年的发展，顺便捋捋产业变迁的脉络，不求做指路明灯，只要众多读者之中，有一人能有望见灯塔的欣喜，就已足够了。
OEM 时代——晋江鸟瞰
1.2品牌崛起时代——李宁的锋芒
1.3传统渠道变革时代——代理与特许经营
1.4互联网时代——韩都衣舍的崛起
3.1当前我们处在一个什么大环境里？
3.2当下的渠道在经历着什么？
3.3设计师品牌的春天来了吗？
要展望一个行业的未来，就必须先了解其过去。我国现代化的服装产业，是在改革开放后的三来一补政策下发展起来的，加工制造曾经长期是服装产业的核心环节。后来随着品牌意识的觉醒，才开始慢慢以消费端作为重心。在这个历时 30 多年的跨度中，本文选取了四个角度来诠释每一个特定阶段我国服装行业的面貌。
晋江，是我国服装行业早期发展的一个缩影。虽然从现在来看，我国体育服装的知名品牌，诸如匹克、安踏、鸿星尔克等都出身于晋江，但在改革开放初期，晋江作为福建泉州下面的一个县城，以满大街的各种杂牌运动鞋小作坊而知名。
凭借沿海的地理优势和低廉的劳动力成本，晋江打造出了我国最负盛名的服装OEM产业集群。看看晋江的各种称号就明白了：“世界夹克之都”、“中国鞋都”、“中国伞都”、“中国拉链之都”、“中国内衣名镇”、“中国休闲服装名镇”、“中国织造名镇”、“中国运动服装名镇”。在改革开放时期“三来一补”的政策环境下，晋江成为我国区域发展的一种模式。到80年代末的时候，晋江的鞋业生产经营企业已经超过 3000
家，从业人员超过 35 万，产品远销80多个国家和地区。曾有媒体评价说全球每五双鞋就有一双来自晋江。
因此， 80 年代初，NIKE看到中国体育用品巨大的市场前景而进入中国的时候，就把代工厂设在了晋江。
然而晋江并不能算作我国体育服饰品牌的开端。晋江本土走出来的体育服装品牌第一家应该是匹克，品牌创建于 1989
年，还是借了NIKE将代工厂从泉州搬迁至莆田的一个契机，匹克这家从事NIKE代工的企业，因为掌握了代工流水线的基本工序，开始成立自己的品牌。不过这一时期，晋江的贴牌生产还处于景气期，因为低廉的劳动力成本，做代工的利润很丰厚，因此虽然很多代工厂商都在那个时代建立了自主品牌，却没有一家真正拿品牌当一回事。利郎成立于 1987 年，九牧王成立于 1989 年，七匹狼成立于 1990
年，安踏品牌成立于 1991 年，但这些企业真正开始专注于运营自主品牌，已经是很后面的事了。
严格来讲，晋江的服装产业发展模式本质上就是“三来一补”的标准案例。我国第一家“三来一补”企业是珠海的香洲毛纺厂，这家珠海的企业，作为改革开放的一次成功实验，给晋江模式的发展带来了无穷的借鉴。
上图左为香洲毛纺厂 1979 年建成的图片，右为香洲毛纺厂的工厂流水线；三来一补：来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易，是中国大陆在改革开放初期尝试性地创立的一种企业贸易形式，在我国经济腾飞过程中发挥了重大的作用
晋江的经济起步于消费品工业，尤其是纺织服饰、制鞋业。在发展初期，体现为小目标、小资本、小规模、小商品和小利润的特点。一开始的时候，晋江只做贴牌生产，一户带一村，一村带一镇，大多数试水者的目标都很小，就是为了一日三餐，为了赚点小钱，至于初期的原始积累，更是谈不上，早期的工厂投资都很小，规模也不大，以家庭作坊为主，80年代初的时候，加工服装的缝纫机都由师傅自己带，到1989年左右，才开始大量引进平台机。因此，早期的晋江带有深刻的民营经济属性，当时资本力量薄弱，但选择了小商品这一成功的发展方向，成长速度极快。
众所周知，我国改革开放时期的县域经济发展有四大模式：苏南模式、温州模式、东莞模式与晋江模式，从晋江模式的创业历程看，与其它模式如以集体所有制企业为主体的“苏南模式”和以个体企业为主体的“温州模式”相比较，晋江模式最大的特色在于联户集资。
晋江的民营企业基本上是从四种企业形态发展而来的，即乡办、村办、联户和个体。在这四种形态中又基本上是以联户集资形式为主，而其他经济形式共同发展的。据 1985 年统计，晋江全县乡镇企业总数为 5581 家，其中联户集资企业 3997 家，占 71.6 %。乡镇企业就业人数 16.48 万，其中联户集资企业占 9.62 万人，占 58.4 %。乡镇企业总收入 7.32 亿元，其中联户集资企业
4.69 亿元，占 64 %。 1982 - 1985 年，全县乡镇企业总数增长 118 %，企业人数增长 59.7 %，其中联户集资企业却分别增长了 634 %， 408 %。直至现在，许多企业仍然保持着联户集资创办的模式。这种联户集资创办的模式不仅一定程度上弥补了资本的短板，也加强了企业之间密切的供应链关系，为后期的产业集群奠定了坚实的基础。
而在产业集群的发展上，晋江模式也有别于其它模式，以温州对比为例：从内容上来看，温州的产业集群主要包括：低压电器、皮鞋鞋革、西服、打火机、眼镜。而在晋江比较成熟的产业集群包括：鞋业制造、纺织服装、化纤工业、建筑陶瓷、食品饮料、伞具、玩具等。从形成路径看，温州的产业载体发展依托的是本地的产业资源。是一种“内生”为主导的模式，而晋江则是先“外引”而后“内生”的模式。
产业集群的发展，看似不经意，实则为后期的品牌之路写好了范本。在经济学中，产业集群有一个名词，叫“经济马赛克”，代表着财富主要是靠产业集群来创造的。在我国服装行业的 OEM 时代，晋江毫无疑问是“马赛克”里的一员，这对于我国服装行业上演的品牌崛起之路，意义是极为重大的。仅仅是数一数品牌发展时期的佼佼者，就能深刻领会到这一点：温州在 90
年代中期品牌崛起中走出了诸如报喜鸟、森马和美特斯邦威，而晋江则陆陆续续走出了安踏、匹克、七匹狼、劲霸、利郎以及 2000 年后的新品牌： 361 度、鸿星尔克、乔丹与特步——这些品牌，没有一个能脱离开产业集群的滋养。
1.2品牌崛起时代——李宁的锋芒
1988 年汉城奥运会归来，李宁是黯然的，作为体操界的巨星，却在比赛中意外失利，成为他体操生涯中一笔抹不掉的伤痛。当时的社会舆论，因为世界冠军承载着全民族的重托，所以比赛失利，国人难有宽容。从汉城回国的那天，李宁躲开媒体记者，一个人走在偏僻的通道，这时，迎接他归来的只有李经纬。
正是这位如今已经辞世的企业家，开启了李宁的时代。
即便是不熟悉李经纬其人，很多人也一定听过当年我国红极一时的饮料品牌——“健力宝”，而李经纬正是“健力宝”这一品牌的缔造者。
1988 年 12 月，李宁宣布退役； 1989 年 4 月，广东健力宝集团聘请李宁任公司总经理特别助理； 1990 年，“李宁”商标正式注册，并成立健力宝运动服装公司，从事“李宁牌”运动服装的生产经营，“李宁”品牌正式上线。
不过值得一提的是，“李宁”这一品牌也不能称之为我国体育服装的第一品牌，在此之前，我国篮球运动员黎伟权于 1986 年创立了康威体育，开了运动员注册体育用品公司的先河。而且，在李宁发展的早期，康威一直都是其重量级竞争对手。 2004 年李宁在港交所上市的时候，公布的招股书中，还将“康威”视为竞争对手。上世纪 90 年代，康威与李宁一度有“南威北李”之称。
李宁创立品牌的那一年以及之后 10 数年，也正是如今许多知名品牌创立品牌的时期：
1989 年：“匹克”、“九牧王”品牌创立；
1990 年：“李宁”、“七匹狼”品牌创立；
1991 年：“安踏”品牌创立；
1992 年：“杉杉”品牌创立；
1993 年：“真维斯”、“宝姿”、“衣恋”进入中国；
1994 年：“美特斯邦威”品牌创立，同时女装独立设计师品牌“江南布衣”、“天意”创立；
1995 年：法国“艾格”女装进入中国，女装独立设计师品牌“红英”创立；
1996 年：“报喜鸟”、“森马”品牌创立，丹麦绫致时装“ only ”女装品牌进入中国，同时女装独立设计师品牌“例外”、“秋水伊人”创立；
1997 年：“以纯”品牌创立，“阿迪达斯”进入中国；
1998 年：女装独立设计师品牌“播女装”创立；
1999 年：“阿依莲”品牌创立；
2000 年：“鸿星尔克”、“乔丹”品牌创立；
2001 年：“特步”、“玖姿”品牌创立，丹麦绫致时装“ Veromoda ”进入中国；
2002 年：女装“可可尼”创立；
在这一品牌大发展年代，“李宁”的品牌建设历程值得回味。作为这一时期成功的标杆型企业，“李宁”成为 20 世纪末乃至 21 世纪初我国服装品牌发展的一个缩影。具体来看，“李宁”的品牌发展可以分为两个阶段：
年，依靠赞助体育赛事获得广泛的知名度，成为中国运动员体育赛事的指定服装供应商，并逐步成长为我国运动服饰的民族品牌。这一阶段的“李宁”在品牌战略上其实还不完善，诸如产品究竟是定位专业还是休闲，以及消费者的年龄分层情况也没有详细的规划，甚至因为过早采用特许经营，品牌定位混乱，缺乏对渠道的掌控力，一度出现过经营迟滞和倒退。不过这一时期大多数服装品牌都在摸索具体的方法，早期的品牌拓展也确实难以做的非常精细，曝光度、赞助的次数以及押注体育赛事成为运动服饰品牌运营的首要关注点。
第二阶段： 1997 - 2004 年，这一阶段是“李宁”反思和进化的阶段，首先，“李宁”在这一阶段里开始着手进入设计环节。 1998
年，李宁在广东佛山成立了中国第一家运动服装和鞋的设计开发中心，开始苦练内功，而不是只去运营广告和市场营销。其次，“李宁”北上，成立北京李宁体育用品公司，将发展的触角延伸到全国甚至世界。最关键的一点，李宁本人卸任公司总经理，选择去读书，并适时将家族化企业导入现代企业治理的道路上来。在这个阶段里，李宁劝退了所有在李宁公司工作的亲戚甚至是战友，并要求和自己一起创业的陈义红也这么做。 2001
年，李宁公司实现了职业经理人制度，成功破除了家族企业公司治理的瓶颈，销售额也随即突破 10 亿，毫无争议地占据了运动服饰第一品牌的市场地位。这一阶段的李宁，几乎是我国服装品牌发展的教科书，作为品牌的先行者，李宁 2004 年上市的时候，可以说是意气风发，锋芒毕露。
即使是站在当下来看 20 世纪末的那 10 年，李宁也是超前的。虽然我国服装行业众多品牌都成立于这个 10 年，但是绝大多数企业依然还在从事贴牌生产的业务，对于自主品牌缺乏深思。我国于 1995
年提出“品牌战略”的时候，率先获得迅速发展的，其实依然还是那些贴牌生产的厂商，这些厂商因为有自己的流水线和供应链，摇身一变，就成为了品牌商，而且还有一个为人称道的品牌战略：“品牌=明星代言+央视广告+渠道扩张”。在当时鱼龙混杂的年代，服装企业绝大部分的利润来自于规模化生产和大批量订单，服装的个性化是缺乏市场的，而能够满足规模化和大批量的服装细分市场，主要由运动服装、商务装、休闲装、男装构成，这些细分市场对于设计元素的要求比较低，所以主流企业也不会花很多精力去做设计和研发，因此李宁在第二阶段做的事，直到21世纪才得到主流企业的认可和效仿，甚至有很多企业，至今也没有实现李宁在第二阶段的蜕变。
1.3传统渠道变革时代——代理与特许经营
1993 年，北京全聚德集团成立，这一年全聚德做了一个大胆的决定——发展特许经营模式。这对于中国当时的商业环境而言，绝对算是一件很新鲜的事儿了。特许经营这一舶来品真正成为我国企业的一种扩张形式，也就在 1993 年。这一年，除了全聚德，还有华联、东来顺、马兰拉面，以及运动服装品牌“李宁”，他们都看到了特许经营巨大的价值，从而积极地成为我国特许经营的第一批试水者。
当然，早期的特许经营并不成功。这不仅仅是因为缺乏经验，对特许经营的标准化经营缺少认识，还因为我国在 1993 年的时候，全社会的商品基本处于供不应求的局面，产品为王的时候，渠道再曲折，总归是通畅的，商品源源不断地供应给消费者，最有效的渠道是批发代理和经销商渠道，而不是曲高和寡的特许经营。
从我国服装行业的发展历史来看，早期的服装企业，尤其是在品牌还不凸显的时候，主要的渠道是批发市场。区域性的批发市场主要针对地方的零售商，比如杭州、北京服装批发市场；国际性的批发市场主要针对各个国家的服装贸易商，比如广州和虎门。这种早期的销售渠道虽然低端，但是极为有效，在物质匮乏和个性化不彰显的年代里，真正地做到了性价比最高，客流量与资金流量规模都非常巨大，一个大型服装批发市场就是一个公开的竞价平台，满足了各类商户和消费者的需求。
不过批发这一模式如今已经越来越没落了。当年广州白马、东莞富民、武汉汉正街的热闹已经只能用来怀念。今天的批发模式，由于大量的铺货欠款、窜货和厂家无法触及终端而被许多厂商放弃，大量有志于做品牌建设的厂家都不约而同地避开了批发这一渠道，以维持自身的品牌调性。
细看批发市场的衰落历程，其端倪可以定在 1996 年。这一年是诸多服装厂商跑马圈地扩张的一年，但也是服装产业供需态势扭转的一年。官方统计数据显示， 1996 年我国服装产业首次出现供过于求。这一产业趋势的变化，使得服装产业渠道角逐成为主角，产业正式进入渠道为王时代。
这一时期的业态开始变得复杂。
首先得到众多厂商采用的渠道是代理商制度。代理商主要有两种形态：一种是传统的批发商，一种是代理经营品牌类服饰的代理商。其实这两类代理商大多数都还是从批发市场中成长起来的，很多都曾是个体摊位的经营者。在代理商制度下，品牌商对于具体的销售环节是缺乏掌控力的，每个区域的市场能够获得成功基本取决于代理商的经营水平。品牌商和代理商之间完全依靠利益关系进行协调，往往存在只能同安乐不能共患难的情形。
一般来讲，服装品牌数量是远远大于代理商数量的，代理商手上常常可以拥有多个品牌的资源，因此代理商对品牌商的议价能力在渠道为王时代是非常强的，因为服装经营的门槛很低，代理商的选择有很多，也容易在诱惑下弃品牌而去，所以代理商和品牌商之间的关系经常是阳奉阴违，当品牌火爆的时候，代理商蜂拥而来，但是品牌低迷的时候，代理商就百般刁难。当然，这和代理商本身的定位也有非常大的关系，因为不是买断经营，所以代理商的盈利来自于促成交易，成本低，而且没有库存风险，自然易变性就很强，虽然代理商能形成广泛的分销网络，但是因为缺乏利益绑定，所以一个品牌早期容易采用代理制度，但随着品牌运营逐步在消费者层面渗透，就会逐步由代理制度转为特许经营制度。
不过代理商制度本身也会随着经营情况的变化而灵活转变，经销商制度就是代理商制度的一个变体。二者的最大区别体现在是否买断经营。对于代理商制度而言，可以简单认为销售渠道的外包，产品本身在未到达消费者手中之前，一直都归属于厂商，渠道本身不承担库存的风险。但是对于经销商制度而言，则要承担滞销的风险，而且厂家对经销商的管控力度会比代理商要大，二者合作的深度也比代理商强，更带有利益绑定的性质。一般而言，厂商会协调不同的经销商之间的矛盾，并最大限度保证经销商的利润，调动经销商的经营积极性，利用经销商渠道来扩大市场份额。
现实案例来看，如果品牌实力较强，如果不进行特许经营的话，代理商制度和经销商制度往往是互相结合的，因为品牌商具备协调利益的能力，所以对渠道的掌控能力比较强，至于具体是采用代理还是经销，取决于品牌商自己的选择。类似的例子比如家电行业的格力电器，白酒行业的茅台，因为品牌深入人心，在经营渠道时掌控能力都非常强。他们并不需要自建渠道，因为自建还是他建，最后用着都一样顺手。
但是更多品牌在渠道扩张和抢夺市场的时候，选择了特许经营制度。如前所述，1993年我国本土企业开始试水特许经营，但是并不成功。但这不妨碍很多外资品牌进入中国的时候采用特许经营的方式，这些外资品牌包括真维斯、艾格、宝姿、衣恋等，他们本身已经具备完善的特许经营制度，在利用“直营+特许经营”这一模式上驾轻就熟。
毫无疑问，特许经营是比经销商更为严格的渠道，无论从合同约束力还是销售行为控制都更凸显品牌商的地位。这种渠道制度因其天然的品牌扩张属性而在如今的商业里大行其道，一方面解决了品牌商自营扩张缓慢的问题，另一方面也保证了品牌商可以更大程度上对渠道进行掌控。但是特许经营本身并不适合品牌创立初期使用，所以当“李宁”于 1993
年试水特许经营的时候，时机并不成熟，这一点在后来的诸多品牌商扩展的道路上都有所体现。在特许经营制度获得广泛认可之前，品牌商正经历商场和专卖店时代。这一时期，马巴巴还在创业的艰难之中，互联网渠道八字还没一撇，专卖店的盛行一度成为服装行业的主流扩张战略。这一时期的典型代表包括美特斯邦威、都市丽人等。
不得不说，商场和专卖店的发展为特许经营打下了坚实的基础。经历了 2007 年的金融危机，我国服装行业品牌门店扩张进入了高潮，这一过程一直进行到 2012 年，虽然最后以大量品牌的严重亏损而告终，但其间主流品牌的门店数量能到 2000 - 4000 家，销售额也随着门店数量扩张而迅速增长。
不过这种疯狂扩张也带来了服装行业的另一个拐点。从 2012 年开始，我国服装行业进入去库存时代。虽然事后来看，这一过程具有一定的必然性，但当 2012 年各大服装品牌陆续爆出黑天鹅的时候，还是让人触目惊心。 2012 - 2015 年，行业库存问题持续恶化，李宁巨亏，大幅关店，美特斯邦威、七匹狼苦苦支撑，最终也于 2014 - 2015
年开始大量关店，清理库存，行业其他的品牌也经历着同样痛苦的历程。在传统服装品牌全线衰退的过程中，大量企业开始多元化或者转型，很多品牌慢慢退出了公众视野，我国服装行业开始进入残酷的淘汰过程。
1.4互联网时代——韩都衣舍崛起
在行业最为黑暗的时候，有一个品牌，却茁壮成长起来，大家称之为“淘品牌”。
“淘品牌”并不是一个品牌，而是指所有借助于淘宝电商而成长起来的消费品牌，不仅是服装，包括零食，文具等等。对于“淘品牌”而言，其存在和发展与大众消费习惯和个性化趋势有着极强的关系。
电子商务的兴起对传统渠道构成了明显的威胁，但是这种威胁对不同行业而言，效果也大不一样。这里可以将品牌的护城河按照商业模式的关键要素做一个分类，就能看的非常明白了：
1）品牌护城河建立在文化传承与价值主张之上：自古以来，超强的品牌都是建立在文化传承与价值主张上，这些企业因为独特而难以被模仿；
2）品牌护城河建立在渠道壁垒之上：如果一个企业掌握了难以兼容的渠道，那么这家企业就天然具备品牌属性，这一渠道壁垒不被攻破，品牌就能长久存在；
3）品牌护城河建立在技术壁垒之上：技术壁垒是最常见的也是最容易误导人的一种壁垒，某一项已经研发出来的技术并不具备长期壁垒的属性，而稳定获取研发人力资源的能力却构成了强有效的壁垒，能够对品牌形成强大的支撑；
4）品牌护城河建立在重置成本之上：由于历史原因或者产业的传承，占据了重置成本非常昂贵的资源，从而形成稳定而强劲的抵抗竞争者的能力，也能够对品牌形成支撑；
对于电子商务的兴起，第 1）、3）、4）类品牌所受影响相对有限，而第 2）类品牌则面临不转型调整就要被淘汰的境遇，而服装行业里的大部分公司，恰恰属于第二类。这并不是说服装行业比较特殊，正好直面电子商务对传统渠道的一次革命，事实上很多消费品都面临着电子商务的冲击，但凡品牌数量众多，对场合服务依赖度低的行业，都在电子商务的兴起中被闹了个天翻地覆。
服装行业其实在 2006
年左右的时候就已经注意到电子商务的兴起了，当时行业的领先品牌比如“李宁”已经开始涉足电商，但可惜的是并未将电商渠道作为最核心的渠道来运营，反而将线上视为消化库存的一种方法。对于传统服装品牌而言，因为有规模效应和线下强势的渠道的分销，日子过的很惬意，依靠线下门店的扩张，往往能够实现非常可观的营收增长。这一时期发展最快的商务正装和商务休闲，清一色都采用了实体店扩张的策略。真正试图从电子商务上探索出路的服装品牌，大都是一些细分小品牌或者设计师品牌，因为没那么阔绰，无法建立起强大的实体店网络，或者细分客户本身不足以承载高成本的销售门店，对于他们而言，电子商务反而成了最适合的渠道。
这一时期，诞生了“淘品牌”的一家标杆企业——韩都衣舍。
韩都衣舍创立于 2006 年，目前已经成为我国一线的互联网服饰品牌。成立之初，韩都衣舍的定位是做女装，品牌定位的扩容是在 2012 年之后。这和我国女装市场的实际情况有着较为密切的关系。女装市场不同于运动、商务、休闲以及男装等细分市场，在国产品牌已经成为主流的时候，我国女装市场的中高端品牌还牢牢把握在外资手中。以2016年的线下销售数据来看，国内女装品牌的前两名依然是 ONLY 和
VERO MODA ，二者分别于 1996 年和 2001 年进入中国。这一方面是由于国内女装自主品牌起步较晚，绝大部分都是在 1995 年左右才陆续创立，另一方面是由于女装本身比其他类别服装要复杂，设计元素也比较多，对时尚和个性化的要求也明显更高，因此当我国独立设计师品牌刚刚创立的那几年，包括江南布衣、例外、红英等，都未能赶上渠道建设的潮流，在线下渠道为王的时代，也都没走出来。
所以韩都衣舍一开始，是盯住了这一细分市场的机会。做女装品牌，在 10 年前的确是有市场空间的，最起码国产品牌的替代都是很大的机会。不过韩都衣舍最终的成功，并不是通过深耕女装品牌，而是借了电子商务的东风。 2012
年品牌扩容之后，成功晋身为一家互联网服装孵化品牌，离精耕女装品牌就更远了。国内女装的品牌，未来一定是设计师的天下，这一趋势在“例外”、“江南布衣”等设计师品牌的崛起上得到了充分的体现。
继续来看韩都衣舍，这家品牌崛起真正值得深思的地方，在于新兴渠道的革新对品牌建设究竟有着怎样的影响力，以及“淘品牌”的品牌护城河究竟是建立在什么之上。首先，电商渠道本身的优势体现为零售渠道畅通，信息反馈迅速，服装迭代速度快，使品牌商能更快相应消费者需求，满足消费者对个性化和差异化的要求；其次，电子商务渠道对于众多工薪阶层而言，因为渠道压缩，价格具备优势，从而对试穿等场合性要求不再苛刻；最后，“淘品牌”本身恰好避免了服装行业的库存难题，在供应链方面具备更有效的调节能力。对于“淘品牌”而言，其诞生伊始，就天然和电子商务深度结合，未来如果渠道进一步变革，必然也会出现新一轮的洗牌。
能把握住的机会从来都不是偶然来临的，这适用于一切商业活动。
对于服装行业而言，如果对行业发展过程中的商业模式变迁都看不清楚，那步入服装行业，无异于盲人骑瞎马。我国服装产业的发展脉络可以用一张简图来粗略勾勒：
80年代的服装产业以 OEM 为主，这一时期前面已经以晋江模式为例做了说明。 OEM 在我国存在的时间是很长的，甚至在 2010 年左右， OEM 在很多上市公司的业务中也占有不小的比重。不过 OEM
时代的商业模式是很容易理解的，核心在于其低成本制造业属性，公司的成长围绕订单获取和规模化生产来进行。这一时期的服装企业，充分享受了我国的人口红利，但是这一模式在金融危机之后的几年基本从大陆消褪殆尽。
90 年代的制造商品牌时代，虽然 OEM 还占据非常重要的地位，但是 OEM 已经逐步扩展到 ODM
，并逐步开始形成本土的自主品牌。这一时期前面已经以“李宁”为例做了基本介绍。这一阶段的企业商业模式带有学习和探索的味道，一方面主要的盈利来源依然是靠做代工，但另一方面也在不断学习外资企业的经营模式，试图开展自主品牌。这一时期最为知名的行业现象是明星代言，基本上各种服装品牌的创立，都通过明星代言的途径来实现曝光。公司的成长伴随着转型，伴随着渠道的变革，最终走出来大量的制造商品牌。
年以后，制造商品牌已经成为主流，但与此同时设计师品牌的业态也逐步发展起来。国内消费者对服装产品的质量和品味的要求不断提高，服装行业开始进入个性化、多元化和时尚化的消费时代，市场竞争逐渐从价格、数量转向品牌。不过这一时期行业的核心特征在于特许经营的扩张，尤其是在金融危机之后，品牌门店的扩张进入高潮阶段。各大品牌纷纷通过开实体店的方式彰显自己的品牌，夺取更多的市场份额，企业的营收状况和门店增速强烈正相关。企业进入到疯狂的外延扩张阶段，最终导致了行业的供需雪崩，库存成为传统服装品牌的隐痛。同时，新型渠道的变革也开始了，电子商务的兴起对服装品牌的格局造成了深重的冲击，促使服装品牌商开始反思品牌护城河的定位。
从行业内公司成长的轨迹上来看，不同阶段的商业模式造就不同的经营重点，而体现在公司经营层面上的特点如下图所示：
3.1当前我们处在一个什么大环境里？
服装行业发展到现在，从阶段角度来讲，已经过了粗放经营的阶段，那种 OEM 伴生品牌的日子也基本走到了尽头。行业的变革从两个角度展开：
1）市场越来越细分。不再盲目追求规模化，而是根据不同的消费群体打造不同的品牌矩阵；目前主流的服装细分市场的基本情况可以在下表中看出来：
市场规模来看，女装市场最大，但是市场集中度也最低， CR10 只有 8.1 %，而且海外品牌在国内的优势很明显，竞争力也很强，是本土品牌和海外的差距最大的细分市场；其它的细分市场里，运动服饰的市场集中度最高， CR10 达到了 58.9 %，其次是鞋履， CR10 在 22.5
%，而且这两个细分市场里，海外品牌主要占据高端，中低端市场已经基本是国产的天下；剩余的细分市场诸如男装、婴童、家纺和休闲服饰，品牌集中度都不高，但是海外品牌基本也不占据优势地位，本土化程度较高。从行业增速来看，整个服装行业已经过了快速成长阶段，目前基本维持中速增长水平（ 5 - 10 %），部分细分产品随市场竞争格局的变化而呈现出不同的周期性波动。
因为大部分细分市场的集中程度较低，导致行业性供需错配的情况非常明显。当前服装行业里中小企业众多，产品同质化业较为严重。而随着消费能力的提升，消费者对产品个性化，设计感的追求不断提升，同时消费者的偏好变化越来越快，市场未来会越来越细分。
2）产业链越来越精细。以前从制造到渠道到品牌到销售一把抓的模式已经被彻底打散，制造环节已经基本实现外包，渠道的运营虽然历经变化，但总体上也逐步从品牌厂商的战略里分离出来，不再肆意自建渠道，大量的服装品牌企业开始专注于设计和品牌的运营。具体的产业链细分情况如下图所示：
这一行业发展趋势主要由以下的因素推动：
（1）行业内信息不对称的情况较为突出。因为服装行业产业集中度低，下游中小企业数量众多。这些中小企业对供应链上面的各环节掌握的信息相对匮乏。例如对于行业内为数众多的成衣加工厂来说，由于公司通常体量较小，存在着原材料采购渠道单一，议价能力较弱的问题。而对于行业下游的众多中小服装品牌来说，将服装生产环节外包已经成为一种常态。服装品牌由于在将生产外包的过程中，需要深入考察代工厂的产能，技术以及质量能否达到要求，并且对产品的质量进行有效的监控。但是随着消费者需求的细分，催生了很多产品定位很有特色的中小服装品牌。这些中小服装企业无法对行业中为数众多的代工厂进行调查分析，因此通常只能固定与一家或者几家代工厂固定合作，而无法针对某种产品的特点在全国范围内选择最优的代工厂。除此之外，由于这些服装品牌订单量占代工厂的总订单量比例较小，也无法有足够的话语权和资源对代工厂的生产流程与产品质量进行有效的监控。因此在未来几年，服装供应链中原料采购，生产外包等环节的整合趋势将会进一步深化。柔性供应链会逐步成为行业的一个新常态：
（2）消费需求的差异化促使服装品牌将资源集中在核心业务上。我国人均国内生产总值目前已经超过 7000 美元，正处于在个性化，高品质产品的需求高速增长的阶段。尤其是当前 80 后， 90
后人群进入自主消费阶段。这部分年轻人群已经不满足于市场中存在的现存的同质化严重的服装品牌。因此对服装企业在产品的研发与设计上产生了更高的要求。以女装为例，有韩系、日系、森女系、学院风、民族风、淑女风、甜美风、休闲风、欧美风、中性风等多种风格。这种消费需求的细分化就要求品牌服装企业更多的将资源投资在产品的研发开发上和品牌的管理上，从而使得公司能够准确的市场定位来满足特定细分市场的消费者的需求。而对于多数品牌服装企业来说，服装的生产加工相对而言属于非核心环节，所以将生产环节外包是一个现实而高效的选择。另外，消费者对产品时尚性需求的日益增长就意味着服装企业必须要走多款式，小批量的生产模式。这就要求供应链拥有快速反应的能力，缩短交货时间，增加上新品的频率同时压缩存货水平。比如国际知名快速时尚品牌
Zara ,采用垂直出货的全程供应链管理模式，极大的缩短了出货时间，平均出货时间只需要两周。 Zara 这种快速，少量，多款的产品模式使其每年就可推出 15 - 20 个系列产品。而传统的生产模式的出货流程大概需要 4 - 6 个月，这样每年只有 2 ， 3
个系列产品，难以适应快速变化的市场需求，并面临因产品过时而削价的风险。因此，服装行业的这一痛点将会催生出一批专业的供应链管理公司，通过对为数众多的服装代工厂进行整合，为中小品牌服装企业提供专业的供应链外包业务，从而使得品牌服装企业能够将自身资源集中在产品的研发设计与品牌管理等更具有核心竞争力的环节上。
（3）行业产能过剩，为供应链整合提供闲置资源。服装行业目前供需错配的情况较为明显。低附加值服装产品已经供大于求，造成产能的相对过剩。这些过剩的产能，实际上是一种错位的资源。一方面成衣加工商面临订单下滑，开工率不足的困难。而另一方面，又存在小经销商找不到合适代工厂的烦恼。如果能够通过供应链整合将这部分产能有效的与消费新趋势对接，可以实现行业资源的重新分配和分工协作，从而提高整个行业的资源利用效率。互联网的发展也为供应链的整合提供了技术支持。完善的供应链系统可以使的供应链网络里的环节如采购，生产计划，品质监控，仓储物流等连接起来，实现充分的信息共享，并大大加快各环节对终端要求改变的反应速度。
（4）第三方供应链管理服务本身就是行业生产力的一种提高。具体的供应链管理会集中在以下几个环节：
原料采购环节：我国目前有超过一万个服装品牌，数量众多的成衣加工厂以及面料厂家。这些中小企业在整个行业中占据了相当大的市场份额，但是因为企业体量小，在采购方面存在两个现实困难。第一个是受到企业地理区域的限制，无法有效的在全国范围迅速找到最优的上游供应商。第二个是公司单个采购规模小，与上游原料供应商的谈判议价能力不足。而专业的供应链管理商，通过对原材料市场趋势的及时的反馈，为客户搜集和提供原材料方面的信息和建议，在全国范围内有效寻找原料。同时通过将数量众多的中小服装厂家的订单集中，在面对上游原材料供应商的时候拥有很大的话语权和议价空间。这种集中采购的模式和小批量原材料采购相比，在单价上面的节省上在某些品类中可以达到
10 %。这部分价差的存在即为服装企业节省了采购成本，也为供应链服务商提供了利润空间。
生产外包环节：当前，品牌服装企业将全部或者部分产品的生产外包给服装加工厂的模式在我国服装行业已经非常普及。消费者需求的日益细分催生了很多定位小众的服装品牌和设计师品牌，这些以产品设计为核心竞争力的服装品牌通常选择将生产环节外包。同时，从电商平台起步的平台也因为公司的核心竞争力在于营销推广，也通常会将生产环节外包。但是中小品牌服装企业受限于企业的地理位置和体量，通常只能与固定的一家或者几家供应商合作，没有办法根据每一批产品的要求在全国范围内选择最佳供应商。同时因为企业订单占供应商总量的比例较小，其对供应商所能施加的影响力有限，无法实现对订单的生产跟踪和品质监控。但是专业的供应链管理公司可以整合整个市场中的数千家甚至上万家供应商资源。服装企业通过供应链平台，可以非常有效的与平台内的多家供应商对接，大大缩短产品的交付周期。比如说，某个服装公司需要订购
20 万件衣服。如果按照传统模式交给一家供应厂生产，从原料采购，到生产，再到物流这一系列的备货过程可能需要三个月的时间。但是通过供应链平台，这个公司可以有效的找到具备生产条件，并且有空余产能的数家供应商同时生产这批服装。同时再通过供应链平台的强大的采购网络和物流网络，大大缩短产品的交付周期。供应链平台甚至可以参与到供应商的作业流程管理中去，提供包括生产计划，质量监督等各种增值服务,
保证从多家供应商生产出来的衣服在质量上完全一样。生产外包的主要流程包括，公司通过设计、打样、报价与户签订出口合同订单，在供应链体系内为订单寻找最优的生产厂家，再经过生产跟踪、质量检验等环节后，将产品按期交付下游客户。目前国内尚没有公司在供应链管理的这一环节形成明显的领先优势。
时尚品牌管理环节：随着传统服装业生产能力的逐渐饱和及过剩，品牌服装企业除了需要在产品的研发与设计环节加大投入以外，出色的品牌和渠道管理能力也日渐成为品牌服装企业的核心竞争力之一。当前，我国时尚产业的品牌商和经销商为数众多，但处于分散而割裂的状态，一方面许多品牌商特别是中小品牌商难以寻找到满意的经销代理商，在渠道建设和市场推广方面存在较大困难，另一方面许多经销商又难以寻找到合适的品牌。而消费者需求的细分，也催生了一些设计师品牌，这些设计师品牌的核心竞争力在于对于消费者需求的精确掌握和出色的产品设计，而在品牌运营和渠道管理商较为欠缺。此外，由于服装行业的电商渗透率增长显著放缓，有一些电商起步的服装品牌也在试图向线下渠道发展。这些新趋势都进一步为品牌销售的代理托管服务提供了广阔的市场空间。专业的品牌运营商可以通过构建全国性的品牌体系，为广大中小品牌提供所需的销售支持，并提供陈列设计、人员培训、营销推广、店铺管理、选址指导等方面的专业化服务，从而有效满足广大中小服装品牌企业对品牌管理服务的需求。
对产业链的重构和细分有利于我国服装行业摆脱冗长的流转环节，既能积极响应市场的需求，也能直接提升终端销售的竞争力。简单以行业里的知名公司加价倍率（吊牌价/成本）来看，国外品牌和国内品牌相比，优势很明显，而这一优势，恰好体现在产业链的效率上。
3.2当下的渠道在经历着什么？
先来看看当下服装行业的渠道是什么样子的：首先，连锁经营作为本世纪初最为看好的渠道经营方式，现在已经很没落了，虽然很多服装品牌都还有很多直营或者加盟门店，但是最近几年关店的风潮席卷全国。这一方面与实体店的成本高，库存容易积压，而且渠道反应不够灵敏有关，另一方面，则是因为电商渠道的兴起：
电子商务成为我国诸多服装品牌的一个重要渠道，其实也就是这几年的光景，在 2008 年金融危机发生以前，电商还带有新鲜事物的感觉，但进入 2010
年以后，则发展极为迅猛，虽然电子商务使得交易转为了线上，对于服装交易而言，缺乏了试穿等场景化体验，但因为大大缩短了渠道周转，价格比线下渠道大大降低，从而逐步进入消费者的视线。如今得益于发达的物流体系，网上买衣服已经是很多消费者极为普通的选择，而对应的商超和连锁渠道自然被电商大量侵蚀。参考全国百家大型零售企业的服装类零售额数据也可以看到，服装销售额的同比增速自 2010 年以来从 15 %
- 20 %逐步下滑至 10 %以下甚至出现长期的负增长：
当然，电商如今作为一个很成熟的渠道，也逐渐开始出现各种各样的问题。现在电商的成本在不断增高，相较实体店的优势也开始丧失，这一点从上图也能窥见端倪：零售渠道在 2015 年经历了最为惨淡的增长，进入2016年，销售额的同比增速开始转正。
以天猫为例，目前平台的综合费用率（包括人工，扣点，快递，售后，税务等成本）已高达 55 %左右，如果没有50%以上的毛利率，电商根本无法盈利，这和电商产品由来已久的价格优势（低价加倍率意味着低毛利率）背道而驰。天猫的双 11 越来越沦为赔本赚人气，大打价格战的战场。这其实正体现着电商的流量红利正在逐步衰减，越来越多的消费者不再为此买账了。
不过电商的细分市场——跨境电商这几年发展的速度较之传统电商要快，增长率尚能维持在 30 %以上，然而随着跨境电商的体量不断增大，增速也逐步下滑，这一市场当前已经不是一个蓝海了。
那么服装行业的参与者到底能做什么呢？这里不妨先看看行业里的大企业在做些什么：
点将台：森马、海澜之家、太平鸟
这三家企业作为服装行业里的大品牌玩家，带有较强的传统属性，在规模化不再能带来额外溢价的时代，逐步转型走出了如下的“套路”：
供应链— B2C （大品牌+批发生产+订货制）
这种思路是很容易理解的，因为本质上还是传统的做法，讲究大而全，通过对不同环节的高强度的掌控力来压缩成本，并依靠其品牌知名度来获得对供应商和对渠道的议价能力，这种模式虽然带有典型的传统思路，但也是最为稳妥和考究经营水平的一种策略，尤其是对于资金实力和品牌实力强的玩家，这种策略本身是具备经营壁垒的，其对应的企划、生产和销售环节也具备一定的调节能力。
点将台：南极电商、多喜爱、韩都衣舍
这几家企业的核心在于供应侧过剩，小品牌涌现的时代大环境中，着力打造小而美+柔性生产+补货制的模式，通过平台建设，实现供需信息的共享及有效匹配：
供应链— C2B （小而美+柔性生产+补货制）
这是服装行业里相对比较新颖的地方，其核心就是柔性供应链的思路。服装行业最大的一个基本面就是消费者变了，变得挑剔了，变得注重个性化了，他们不再接受千篇一律的
style，“撞衫”是一件很尴尬的事儿，于是就有了柔性供应链，用来满足小品牌时代的供应链需求。这类品牌是很多的，典型的就比如韩都衣舍，本身对于库存的管理和传统的厂商有着非常明显的区别。这里的核心秘诀就是供应链整合的平台，通过信息的共享和订单的进一步分解，从而以模块化供应的方式在平台上进行高效运转，满足各类小批量的订单要求。很多专注于设计的独立品牌，大都会选择这条路。
除了以上两种模式，我们还需要关注新零售模式。这一模式在互联网+的大潮中诞生，如今开始逐步进入到实质性发展阶段。新零售模式简单来讲，就是线上、线下、物流紧密结合的模式。基于线上沉淀的海量数据，进行详细的消费者形象刻画，品牌商基于数据进行全渠道的精准营销，实现线上流量向线下逐渐转移。
在这种模式下，核心在于对用户的精准定位。渠道还是渠道，用户还是用户，但是因为线上数据的沉淀，使得在线下的服务变得更有针对性，从而摆脱广撒网式的营销，实现更有效率的目标用户获取。
另外，在新零售的大框架下，社交电商可以算作其中一个很有特点的细分模式。社交电商是以网红通过互动交流等方式与消费者搭建“面对面”近距离沟通桥梁，以达到最终变现的目的。因为这一互动交流的过程本质上就是一次用户信息的筛选，所以可以说社交电商是一种天然的新零售。在社交电商中，目前最为火热的当属直播。直播通过让网红和消费者的互动使得销售场景更加真实和透明，而且直观的商品展现可以带动更强的变现能力。根据易观智库预测，
2018 年我国网红产业变现规模可达到 1016 亿元， 16 - 18 年复合增速在 60 %左右，其中电商和直播是主要网红产业变现来源， 2016 年电商+直播收入占网红总收入的 86 %。
电商直播的优势是很明显的：
商品内容化，增强信息的直观性和透明性。直播相比于传统电商的图片和文字更加具有真实感，减少了“实物与图片不符”的风险；另外，粉丝可以在直播框里留言，网红在推荐商品的同时消费者（粉丝）也可以反馈他们的需求，互相交换信息起到协同作用。
提高销售效率和消费者黏性。粉丝具有一定的忠诚度和消费黏性（不止出于对商品的满意程度，更加是对网红的肯定），复购率远高于传统电商。
我们可以通过如下直播事件来感受一下社交电商的潜力：
对于服装行业来讲，渠道体现为两个层次：一个是供应链层次，一个是销售环节，因为这两个环节本身利益链条比较长，而且存在大量的小规模企业，所以渠道整合本身的意义是极为重大的，但也最有难度。一般而言，对于创业者，最容易看到的机会，往往意味着难度最大，其实并不建议对这个行业缺乏深度理解以及缺乏丰富的上下游资源的创业者去做改变渠道的事儿，这并不是说这里没有机会，而是这里面的机会太过于巨大，最终注定是一将功成万骨枯的局面。我们这里简单梳理一下渠道变迁的整个过程，以清楚地认识到未来的渠道会走向哪里：
3.3设计师品牌的春天来了吗？
在本文前一部分历史回顾中有介绍，我国真正意义上的独立设计师品牌的开端是在女装上，以几个典型的女装独立设计师品牌在20世纪末的诞生为标志：
女装确实是独立设计师品牌最佳的发挥之地，事实上国际时装周也都是在围绕女装来进行，可以不过分地说，真正体现设计元素和水准的服装厂家，都弥散在女装市场的汪洋大海之中。不过这里设计师品牌并不局限在女装领域，一般意义上的设计师品牌，带有小批量，独特的设计理念，为满足一部分高端消费者对品味的追求而创立，其经营模式带有小众化，设计即服务以及真正的定制化。
我国的设计师品牌真正快速发展，基本上是在 2010 年之后了，截止 2015 年，我国设计师品牌的市场规模在 280 亿左右，但是增速较快，维持在 20 %以上：
设计师品牌和传统服装品牌的区别并不仅仅是设计元素的问题，设计师品牌的发展其实代表着一种新式消费理念，可以理解为服装行业的高端消费。伴随着居民生活水平的提高，对审美和品质生活的追求也越来越迫切，根据奢侈品的消费和人均 GDP
的关系分析，可以看到，我国目前还处于较为低端的水平，但是改革开放以来，我国的贫富分化程度在加剧，所以目前我国完全具备高端消费潜力，设计师品牌在未来若干年都会迎来一个较为不错的发展阶段。
以国外作为参考，目前我国设计师品牌发展都面临哪些痛点呢？
1）营销资源匮乏构成了核心痛点
在欧美，买手店是设计师品牌销售的主要渠道。品牌买手店( Buye - Oriented Multiband Boutique )发端于二战后，八十年代末开始在欧洲，美国和日本快速发展。目前据不完整统计全球的多品牌买手店的门店数超过 32000 家，营业额接近 2000
亿美元，是全球时尚批发环节最重要的组成部分。多品牌买手店的界定标准大致是：在店铺装饰陈列、视觉形象及货品选择上有统一的审美观及价值内核，并以此来吸引特定的顾客群落；以各大时装周为时间节点的官方展厅( Showroom )及展会( Fair
)是店铺最主要的订货渠道，而买手审美偏好和经验是店铺选择品牌、产品组合及单品主要的判别依据。买手店能够承担起为具有特定品味的消费者收集品牌信息的作用。消费者只要选择好买手店就能得到源源不断的最新款式服装。同时，设计师品牌也只需要和买手店联系就能够接触到潜在消费者。换言之，买手店起到了双方中介的作用，大大降低了双方的交易成本。例如，巴黎 Colette
是全球最著名的买手店之一，被人称为时尚的圣地之一，有超过 500 个品牌在 1000 个橱窗内进行贩售，依靠其敏锐的眼光和脱俗的品味，店主 Sarah 推红了大量设计师品牌。
但是买手店模式在我国仍处于探索发展阶段。自 1996 年在上海第一家的买手店开业之后，买手店品牌开业速度缓慢，最近几年开始增长加快，但是每年也只有十多家的店数的增长。同时买手店主要集中在北京上海广州等一线、准一线城市，二三线城市的买手店数量稀少。同时，国内也缺乏像 Colette
的大型买手店。其原因在于，中国消费者在过去很长的时间内处在品牌崇拜阶段，重视品牌胜过设计与个性。主要喜欢消费大牌产品，对于个性鲜明的小众品牌尝试的意愿并不高。而近年来部分消费者已经开始追随产品自身的设计风格，淡化品牌的因素，但是买手店这一销售模式仍然在探索发展模式，尚无法满足消费者的需求变化。买手店匮乏的结果是消费者没办法很方便的找到合意的设计师品牌，而设计师品牌也没有办法快速寻找到潜在消费者。对于本身体量较小，营销资源匮乏的设计师品牌说，买手店渠道的匮乏明显限制了品牌的增长速度。
2）上游供应链资源整合能力也限制着设计师品牌的大行其道
由于设计师品牌一般是由设计师本人或团队运营，其核心竞争力在于对时尚潮流的高度敏感和对消费者需求的把握。但是因为设计师品牌自身体量小，产品款式多而订单量小。设计师品牌通常缺乏有效的上游供应链支持，如服装加工厂，仓储物流等。因此设计师品牌往往难以保证产品交付的时间和质量，也难以压缩生产成本。而同时在我国服装行业中，专业的供应链管理公司虽然已经开始高速增长的趋势，但是供应链整合度目前仍然很低，无法满足设计师品牌的需求。缺乏上游供应链资源的有效支持，也成为很多设计师品牌在高速成长的时期的一个主要痛点之一。
3）设计师品牌也面临盗版问题
对于设计师品牌来说，其最核心的竞争力便是服装的款式。所以服装设计的版权是设计师的生命。但在当前我国对于服装行业内的盗版尚没有完善的监管，这使得设计师成功的作品无法得到有效的产权保护，即使设计出了一些好作品，也会很快被其他设计师或者其他服装品牌所抄袭。而这些抄袭的服装品牌因为并没有投入的研发费用所以通常以很低的价格卖同样款式的衣服，这对于专注原创的设计师们造成了很大的伤害。而此外，即便在产权保护相对完善的欧美国家，很多规模较小的设计师品牌也无力承担庞大的诉讼费用和漫长的诉讼周期，因此一般无力去对盗版者采取行动。
面对这些限制设计师品牌发展的诸多痛点，一个比较好的解决方案是建立一个设计师共创的平台，用来实现消费者，设计师以及生产厂家进行信息交换。另外，设计师品牌平台还可以整合部分社交功能如设计师论坛，设计师消费者互动等等。
对于消费者来说，平台能够一次性提供大量的设计师品牌供其选择，使他们不用花费大量的精力去淘宝等非专业平台上一家家寻找，降低他们的搜寻成本。另外，平台可以提供准入门槛，控制质量，从而提高消费体验。
对于设计师品牌来说，平台可以帮助其收拢小众的消费群体。由于设计师品牌始终是偏小众的，这就意味着这些品牌需要广泛的宣传其品牌才有可能让消费者能够接受他们设计理念的消费者认识这个品牌，才谈的上消费。然而一般的设计师品牌又是没有资金去进行铺天盖地的去进行宣传的。平台可以解决这个矛盾。同时，对于设计师品牌来说，由于其订单的要求多，批量小，寻找到价格、质量、速度都合适的厂家不容易，平台在这方面也能够对他们进行帮助。另外，平台可以统一对侵犯版权的行为进行打击。同时对于服装生产商来说，由于目前存在大量空闲产能，生产商急需储备订单。设计师品牌平台能够帮助他们找到高质量客户。改善销售。
目前国内市场上设计师品牌销售平台存在 toC 和 toB 两种模式。 toC 模式类似于线上电商。通过直接向消费者展示设计师品牌吸引其购买。平台通常按照一定比率与设计师进行分成。 toB 模式更类似于将品牌服装企业的设计部门外包。设计师向平台投稿，投稿受企业选中后进行生产销售。企业根据销售情况与设计师分成。现有的设计师品牌销售平台主要有 D2C
商城以及蝶讯网。筹备中的有吉芬设计与柏堡龙。这些设计师共创平台的盈利模式大概可以分为三种：代销，买断和联名。在代销模式下，设计师品牌方负责设计研发、生产并承担库存，平台仅仅负责展示。对于平台来说，供货价相对较高因此毛利率较低，但是风险较小；而在买断模式中，设计师品牌方负责设计研发以及生产，但是平台将买断库存。对于平台来说，其承担了一定的存货风险，但是毛利率水平更高。最后一种是联名模式，在这一模式下设计师只负责产品设计研发，而平台方将负责服装的生产并并承担库存。在这一模式下，平台对设计师品牌的参与度最高，通常与设计师品牌方进行销售分成。
设计师品牌时装市场未来是有望实现千亿级别的细分市场，根据 CIC 的预测，在未来随着品牌知名度提高及更为着重服装设计，预计设计师品牌时装市场将于 2015 年至 2020 年预计期间按 26.6 %的复合年增长率维持高增长，至 2020 年市场规模有望达到 916 亿。从国外较为成熟的设计师品牌销售平台 Boticca 来看，一般设计师需要为自己的产品交纳 295 英镑每月的展示费和
20 %的分成费用，这也可以作为我国设计师品牌发展的一条可行之路。
最后，设计师品牌的核心还是独特出众的设计能力，因为这是折服消费者最好的武器。一个行业里众所周知的故事： 2013 年“第一夫人”陪同习主席访问俄罗斯，其着装就是广州本土独立设计师品牌“例外”，这可以说是为独立设计师品牌做了最佳的代言。从这一层面来讲，设计师品牌的春天确实来了，但是春寒料峭之下，是对设计能力极大的考验。
如果你是一个希望在服装行业发展的人，打算自主创业或者投资这个行业里的公司，那么以下几点可能是有用的：
1.制造环节已没什么肉可吃。以往的规模化生产如今已经逐步被柔性生产线所替代，以后的服装制造订单，越来越呈现出碎片化和小批量的特征，从事制造环节既缺少人力成本的优势，又难以获得规模化条件下较低的机器成本，所以制造环节不是一个好方向；
2.渠道环节分化明显，有所为有所不为。首先，电商渠道的巨头格局已经基本形成，如果不是有深具特色和极强差异化的电商平台，这里也不必费力去做了；其次，如果缺乏强有力的资源禀赋， O2O
这一新渠道获得成功的概率也很小；最后，社交电商与直播当前本身是风口，但对内容的要求比较高，需要三思。一般而言，一款渠道解决方案的产品，可以具有三重属性：工具属性、内容属性、社交属性。其中工具属性是最浅层次的属性，往往在渠道可变革空间巨大的时候，最能体现其价值，就好比电商平台，其最初的发展一定是深刻地把握了其工具属性，方便了两端的人群；但是随着电商平台发展逐步成熟，其内容属性开始成为核心关注点，这一时期伴随着诸多垂直电商的出现，以其定位的独特和内容的专注吸引特定的消费人群；但这种模式最终也走向了大量同质化内容的困境，进而社交属性这一更为高级的属性就更具有吸引力。这一过程伴随社交电商的兴起，以及直播等独特的销售渠道进入大众的视野。因此，在渠道环节创出一片天地，压力山大。
3.供应链环节具备较强的资源属性，如果不是业内知名，或者在上游有广泛的业务联系，同样很难真正实现资源整合。但是毫无疑问这一块是值得做的，和渠道一样，存在大量的小公司的地方，都一定具备整合和变革的空间，只是这个空间能否被恰如其分地获取，是一个有志于创业的人需要认真考虑的，这里就不多说了。
4.品牌运营可以做，这里也有两种做法，一种是像韩都衣舍一样，做品牌的孵化方，另一种是开创自己的品牌。这两者的存在明显的差异，如果是初次创业，没有积累，那么只能做独立品牌，但如果本身在行业里就已经有一番天地了，那可以试着做品牌的孵化。不过无论是哪一种形式的品牌运营，都需要对品牌本身，对消费群体，对大众潮流有着深刻的理解，否则缺乏品牌调性，没有区分度，也就无所谓品牌了。
5.设计师品牌面临较好的发展窗口。一个核心的逻辑是消费升级，这很容易理解，以前买衣服是为了有衣服穿，往后买衣服则要更多考虑是否舒适，是否切合品味，是否能彰显自我。而这一趋势就为设计师品牌的发展创造了一个天然的时代窗口。虽然目前的渠道还有改善的余地，设计师品牌还面临着诸多的问题，但消费升级的大趋势已经到来，值得一些具备设计能力的人士关注，或许当下就是一个为专注于服装设计的人而存在的时代。
6.信息整合值得关注。我国服装行业的上下游渠道真的是太长了，尤其在 2010 - 2012 年的时候，冗长的渠道成为库存累积的一大元凶，而截止目前，这一问题依然没有真正得到解决。其实这一块是 SAAS 大有可为的地方，也可以说是大数据大有可为的地方，本质上是一个意思，只是解决方案具体的呈现方式不同。一个能沟通上中下游的平台，其价值不言自明，但如何能打造出这么一个平台，有赖诸君畅想和实践。
