导语：在腾讯一路高速增长的道路上，有一个神秘且低调的机构始终在指引它前行的方向，调整它行进的步伐，这个机构就是腾讯总办。目前腾讯总办里的十六名成员，无一不展示出绝佳的综合性能力。

在很多企业中都有一个机构叫总经理办公室，简称"总办”，其通常是一个服务于企业高管成员的事务型机构，但却在一家企业而显得颇为神秘，这家企业就是腾讯。

腾讯总经理办公室，简称腾讯总办，它是管理着腾讯这个数万亿市值企业的最核心权力中枢，成员门槛颇高。就在前不久，腾讯高级副总裁林璟骅正式成为总办成员，让外界的注意力再次聚焦到腾讯总办这个颇为神秘的部门上。

通过林璟骅不断斩获佳绩的履历来看，他进入腾讯总办是水到渠成的。2013年4月，林璟骅以战略发展部总经理的身份加入腾讯。第二年，由于全面负责的社交广告业务表现亮眼，林璟骅升任腾讯副总裁。

2015年4月，腾讯成立社交与效果广告部，林璟骅担任该部门负责人。走马上任后，林璟骅带领效果广告业务在2015年Q2至Q4分别贡献了20.57亿元、23.86亿元和29.16亿元的收入，同比增速分别达196%、160%和157%，成为彼时腾讯收入增长最快的业务之一。

林璟骅的业务能力得到赏识，今年起出任腾讯高级副总裁，负责腾讯广告及智慧零售业务的开拓和发展，并成功进入腾讯总办。外界感兴趣的是，作为腾讯最高决策层腾讯总办还有哪些成员？他们在进入总办的路上做出过哪些贡献？他们又是如何做出决策，为腾讯指出前行的道路？

在腾讯的组织架构层级中，腾讯总办位于金字塔顶端。总办成员分管的是各个事业群，事业群又由多个负责具体业务的部门组成。

在成员组成上，腾讯总办一般由高级执行副总裁及其以上职位组成。他们负责把控企业的战略转型、架构调整等至关重要的决策问题。此外，他们还要把握产品方向，以及在跨事业群合作时处理协调等工作。某种程度上，腾讯总办扮演了投资人和协调人两种关键角色。

之所以这样说，是因为腾讯内部的各个业务部门像是一个个创业公司。当他们需要获取资源去开拓、组建新业务时，都需要向总办汇报。此时，总办对于各部门来说相当于投资人。所谓协调人，是当各个业务部门进行跨部门合作时，腾讯总办在中间位置充当牵头人角色进行全局协调，推进各项工作。这种管理制度让各业务部门有着充足的发展空间和自治权力，总办只是指出宏观的战略方向，对具体的业务不会做多干涉。

在战略决策形成过程中，腾讯形成了每两周召开一次总办会议的制度。可以说，总办会议是腾讯最为核心的决策会议，马化腾要求所有与会者不管平时工作有多忙都务必参加。每次总办会议都是在上午10点准时开始，通常会开到凌晨2到3点，完全是一场考验脑力和体力的马拉松会议。

与其他许多企业的最高决策会不一样，腾讯总办会没有表决制度，并且决策风格相当温和、包容。据几位参会者透露，“Pony（马化腾英文名）喜欢开长会，每一个议题提出后，他都不会先表态，而是想要听到每一个人的态度和意见，所以会议往往开得很漫长。”根据腾讯人力部门主管奚丹等人的记忆，“十来年里，没有一次决策是靠表决产生的”。在决策过程中，马化腾并没有被赋予一票赞同或否决的权力，他看上去更像是一位协调者。

也就是说，在关系到公司整体战略的事务上，腾讯总办以达成共识为决策前提。如果反对成员比较多，那么某项决策便会被暂时放到一旁。如果被大多数成员所赞同，反对者可以保留自己的意见。

根据腾讯控股官网显示，目前腾讯总办由马化腾（Pony）、刘炽平（Martin）、任宇昕（Mark）、James Mitchell、David Wallerstein（网大为）、汤道生（Dowson）、卢山（Lu Shan）、张小龙（Allen）、许晨晔（Daniel）、杨国安（Arthur）、郭凯天（Leon）、刘胜义（SY）、罗硕瀚（John）、奚丹（Xi Dan）、马晓轶（Steven）与林璟骅（Davis）16名高层成员组成。

对于马化腾、张小龙等高管，许多人已经非常熟悉，其他部分总办成员则显得颇为低调。回过头来看，在腾讯不同的组织架构阶段，他们先后亮相并且在公司发展过程中发挥出重要作用。

2001年7月，腾讯进行第一次组织架构改革，把公司切成市场线（M线）、研发线（R线）和职能（S线）三大部分，形成职能式组织架构。

当时腾讯规模还比较小，核心产品只有一个QQ，人员简单管理也比较容易，比如COO管渠道和业务，CTO管研发和基础架构，上面由CEO统一协调。

如今腾讯总办成员中的许晨晔、卢山、任宇昕、网大为、郭凯天、奚丹、罗硕瀚等人，在那个时候先后出场。

作为联合创始人，许晨晔是腾讯五虎将之一。他目前担任腾讯高级执行副总裁兼首席信息官，负责网站财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。除马化腾与许晨晔之外，腾讯五虎将之外的张志东、陈一丹与曾李青等在不同的时间段已经离开腾讯，他们都曾位列腾讯总裁办成员。

在腾讯进行第一次组织变革后，许晨晔推出过一个非常重要的作品，那便是Q币。2002年，中国付费网络游戏用户达到401.2万，许多网吧、小商店等都有代理各种游戏充值卡。此时QQ注册用户也突破一亿大关。为了将自家的“QQ俱乐部”会员服务以及其他收费业务全面推广，腾讯需要建立起自己的支付体系，这时许晨晔首次提出了“Q币”概念。

据腾讯内部人员回忆，“在3月份的一次讨论中，许晨晔无意中说出了Q币这个词，大家都觉得不错于是就定了下来”。当时，Q币的购买、充值规则也比较简单：用户可以通过QQ号码进行充值，1元人民币可以购买一个Q币。

Q币推出后，一开始并没有带来太多的盈利，腾讯也没有对其很重视。不过，随着QQ游戏的崛起和后期QQ空间、QQ各种端游的出现，Q币逐渐发挥出它的支付、交易作用，为腾讯的收入以及业务增长提供了动力。

在腾讯第一次组织架构改革的前一年，也就是2000年，任宇昕从华为离职加入腾讯，成为腾讯社招第一位员工。目前，他担任腾讯首席运营官（COO），分管互动娱乐事业群（IEG）和平台与内容事业群（PCG），是腾讯唯一兼任多个事业群总裁的高管。

游戏业务，成为任宇昕在腾讯崭露头角的开端。2003年，马化腾将推进游戏业务的重任交给任宇昕。在此之前，腾讯已经在2001年进军网络游戏，但一直没有取得太大进展。

在一番考察后，任宇昕认为腾讯的游戏研发必须自己主导，并且要从棋牌游戏找到突破口。后来，通过优化游戏大厅和增加游戏门类等操作，任宇昕又使得腾讯游戏的操作体验有了非常大的提升。

当时腾讯的短期计划是，传统的棋牌游戏叠加较强的用户感，再和QQ结合起来，通过两三个月推出产品测试效果。结果到了2004年12月底，QQ棋牌类游戏同时在线人数就突破100万，此后更是直接反超当时棋牌游戏领域的传统霸主联众。

在任宇昕加入腾讯后的四年里，如今腾讯总办中的卢山、网大为、郭凯天、奚丹、罗硕瀚也先后加入腾讯并担任不同职务：

2000年，卢山加入腾讯历任即时通信产品部总经理、平台研发系统副总裁，如今他已经担任腾讯高级副总裁。2001年，美国人网大为加入腾讯担任首席探索官，致力于推动腾讯国际化和新领域探索的步伐。在加入腾讯之前，网大为曾作为南非MIH集团的投资人主导投资了腾讯的早期融资项目。

20022月，郭凯天加入腾讯。20079月起，郭凯天全面负责腾讯法务、政等职能系统管工作。如今他担任腾讯高级副总裁、党委书记、腾讯公益慈善基金会理事长、腾讯研究院理事长。

奚丹同样在2002年加入腾讯。自2008年5月起，负责腾讯人才发展与管理领域的各项管理职能，如今他担任腾讯集团高级副总裁。罗硕瀚在2004年加入腾讯，担任财务总监职务，2012年升为集团副总裁兼首席财务官。

各类人才的加入，让腾讯的业务发展以及内部管理展现出全新的面貌。2004年，腾讯成功在香港交易所上市，成为第一家在香港主板上市的中国互联网企业，总市值达到72亿港元。

在腾讯一路走来的历程中，2005年必然是一个转折性的年份。

这一年，腾讯高管团队里出现了三张新面孔：刘炽平、张小龙、汤道生。他们日后成为腾讯发展道路上的核心人物，也成功进入腾讯总办。另外，腾讯还在这一年完成了第二次组织架构调整，实现一次质的飞跃。

在这些变化背后，离不开刘炽平的贡献。

2004年，高盛操作腾讯上市项目。当时，刘炽平任高盛亚洲投资银行部电信、媒体与科技行业组的首席运营官。他在参与腾讯上市的过程中感受到这家互联网企业的优秀，同时他表现出的才华让马化腾极为欣赏。随后，2005年刘炽平受邀出任腾讯首席战略投资官。加入腾讯后，他向马化腾表示自己只做三件事：战略、并购和投资者关系。如今回头来看，这三件事的确为腾讯此后十几年的发展提供了核心动力。如今，刘炽平已经晋升为腾讯执行董事、总裁。除了许晨晔以外，所有腾讯高管都要向刘炽平汇报工作，由此可见刘炽平在腾讯组织管理中的重要性。

在刘炽平加入腾讯时，腾讯正处在上市后的艰难期。当时，腾讯以无线增值业务为主要营收，严重依赖中国移动的“移动梦网”业务，上市不被看好，股价一直低迷。

刘炽平擅长资本运作和战略方向，他的加入对于腾讯来说是雪中送炭。一方面，他推出多种措施稳住不断下跌的股价，另一方面，在他的建议下当年腾讯实施了两次大规模回购，向投资者展示出信心。

在那个时间点，刘炽平操刀收购了一系列公司，张小龙的Foxmail、网络游戏公司网域以及内容增值服务商卓意麦斯等。接受收购后，张小龙加入腾讯并被任命为广研总经理，全面负责并带领QQ邮箱团队。此后，张小龙团队在腾讯赛马机制的环境下，于2010年研发出微信，帮助腾讯拿到首张通往移动互联网的船票。

第二年，张小龙便担任腾讯高级副总裁，负责腾讯广州研发部的管理工作，同时参与公司重大创新项目的管理和评审工作。2014年，微信升级为事业群，张小龙也晋升为微信事业群总裁（高级执行副总裁级别）领导微信事业群工作。

2005年，刘炽平还邀请自己的校友汤道生加入腾讯。加入腾讯后，汤道生担任起ISD研发管理部经理及QQ秀的产品中心经理。2003年推出的QQ秀，带领腾讯在盈利上实现了从0到1的突破。在担任QQ秀产品经理期间，汤道生展现出对QQ秀产品细腻的观察，推出的多款富有场景感的设计受到QQ秀用户欢迎。从那以后，汤道生先后执掌腾讯社交网络事业群（SNG）、云与智慧产业事业群（CSIG），晋升为腾讯高级副总裁。

2005年，腾讯的多元化布局已经完成，旗下有无线、互联网增值、游戏和媒体等多种差异相当大的业务。在战略上，马化腾提出了“ICEC在线生活”的新战略主张：“腾讯希望能够全方位满足人们在线生活不同层次的需求，并希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活当中”。

然而，随着产品、业务类型的增加，腾讯前线的项目越来越多，后方的研发却挤成一团，原先的组织架构已经变得不适应了。刘炽平称：“我那时粗粗算了一下，全公司比较重要的产品线就超过了60个，每家都对技术有适时性的需求，递交到R线之后几乎无法安排，这已经影响到了正常运转。”

这些变化都意味着，腾讯新一轮组织架构的革新迫在眉睫。

于是，2005年腾讯推出第二次组织架构调整，开始BU化即向“事业部制”进化。公司的组织架构被划分为8个序列，分别由5个业务部门（B0企业发展系统、B1无线业务系统、B2互联网业务系统、B3互动娱乐业务系统、B4网络媒体业务系统）和3个服务支持部门（S职能系统、R平台研发、O运营平台）组成。

此次调整，意味着腾讯的组织架构从职能式转变为BU事业部制，各事业部开始以产品为单位进行专案开发、分工运营。在战略上，腾讯由单一的社交平台变为一站式生活平台，进入到游戏、广告、搜索、电商等领域，逐渐从成长期向成熟期跨越。

在新的组织架构中，腾讯所有的业务基础都来自于流量。主管B0企业发展系统以及S职能系统的腾讯总办，扮演着类似“总参谋部”这样的角色来进行流量的统筹配置。此时腾讯的组织机构被打造成“大权独揽，小权分散”的模式，各事业部负责人在业务拓展上掌握非常大的权限，不过各部门命脉仍由腾讯总办控制。

这次组织调整的另一个亮点在人事，即三个新业务系统主管的任命上：

其一，刘炽平负责企业发展部B0，负责战略、投资和广告等业务，担当首席战略投资官。

其二，任宇昕从增值开发部经理调为新设立的B3互动娱乐业务系统主管。当时，任宇昕已经在腾讯游戏业务上证明了自己的实力。

其三，许晨晔主掌B4网络媒体业务线，这意味着腾讯对几大门户展开更激烈的竞争。

2005年的这次组织架构调整后，腾讯进入新的发展阶段，也先后迎来了刘胜义、马晓轶、杨国安、James Mitchell、林璟骅几位新面孔。他们在日后的工作中发挥出各自的作用，并凭借出色表现陆续加入腾讯总办。

2006年，刘胜义加入腾讯负责网络媒体业务的发展。如今他担任腾讯集团高级执行副总裁，腾讯广告主席、集团市场与全球品牌主席。刘胜义到任后的第一个行动，便是投放了腾讯历史上第一个户外形象广告。随后，腾讯网又陆续成为鳌拜亚洲论坛、夏季达沃斯世界经济年会等国际会议的独家互联网合作伙伴。刘胜义试图以最快的方式扭转腾讯网的低幼形象，让腾讯变得更加主流和成人化。

2007年4月，马晓轶加入腾讯，出任腾讯游戏副总裁，负责腾讯游戏合作产品的开发、运营工作。这一年，腾讯下定决心，准备大举开拓游戏业务。当时，腾讯确认以细分品类策略开拓游戏市场。果然，到了2011年整个中国游戏市场的品类和玩法都变得非常丰富，此时的腾讯已经与整个市场紧密贴合，在主要细分游戏品类都获得领先地位。这背后，作为腾讯游戏副总裁的马晓轶也做出非常大的贡献。如今，他已经晋升为腾讯互动娱乐业务系统副总裁。

在马晓轶于腾讯崭露头角的时候，2008年初杨国安以高级管理顾问身份加入腾讯。当时，杨国安的一个核心工作便是协助总办，组织诊断和提升腾讯团队整体战斗力。因此，他也被称作腾讯变革背后的“教练”，在腾讯许多次重要的组织架构调整背后，都能看到杨国安的身影。

2011年对于腾讯来说非比寻常，这一年百度超越腾讯成为中国市值最高的互联网公司。当时马化腾召集腾讯高层开会做新的规划，在这次会议中，他让高管们列出腾讯的核心竞争力。其中，两个核心竞争力明显胜出，那就是资本与流量。这次会议让腾讯意识到资本的重要性，随后腾讯基于资本和流量优势打造了新的战略。

于是在这一年，刘炽平挖来一员大将——从高盛加入腾讯的James Mitchell。James的任职正是刘炽平初入腾讯时的职位，如今他是腾讯的首席战略官。当时，刘炽平和James Mitchell推动了腾讯火热的对外投资，构建起庞大的“腾讯系”。这种投资策略为拉动腾讯业绩和股价增长发挥了重要作用。2011年的那次会议之后，腾讯股价开始快速上涨，资本对于腾讯的对外投资策略做出肯定。

2012年是中国互联网的分水岭，这一年手机网民数量首次超过了PC网民数量，移动互联网时代全面到来。同样是在这一年，手机QQ的消息数第一次超过了QQ。

然而，腾讯似乎仍未做好准备。虽然当时腾讯凭借微信抢先拿到通往移动互联网的船票，但其组织架构并没有及时跟上，部门与部门之间的相互协调没有跟上移动互联网的脚步。比如，当时QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS业务分别散落在三个部门各自为政，内部协调成了一个大问题。当时马化腾曾提出这样的疑问：“当团队规模变大后，很容易滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”

为了便于业务之间的相互协调、顺应时代浪潮的变化，2012年腾讯做出了第二次组织架构调整：BG（Business Group事业群）化。其将原来的业务单元BU，正式升级成事业群BG。调整后，腾讯业务被重新划分为：

CDG（企业发展事业群）、IEG（互动娱乐事业群）、MIG（移动互联事业群）、OMG（网络媒体事业群）、SNG（社交媒体事业群）、TEG（技术工程事业群）、ECC（电商控股公司）。

这一次组织架构调整，意味着腾讯战略上从PC互联网向移动互联网升级。在这次组织调整前后，腾讯的人事方面也有几大变化：之前在QQ秀表现优异的汤道生得到机会，入主SNG事业群担任一把手，任宇昕则负责IEG和OMG两大事业群。第二年，林璟骅离开麦肯锡加入腾讯，担任战略发展部总经理。

2014年5月，腾讯撤销ECC，并且将微信单独成立为独立的事业群（WXG）进行发展。

在腾讯调整组织架构主动拥抱移动互联网后，产业互联的浪潮又接踵而至，总办机制又一次发挥作用。

2018年9月，包括马化腾在内的总办高管们聚集到香港一个餐厅的小包厢里，开了一场总办会。设计议程的腾讯“总教练”杨国安准备了一支小花在圆桌上依次传递，接到花的高管被要求以CEO的视角“诊断腾讯”。从Pony开始，各个高管连续提出几个问题，比如云是不是真的要做等等，开启了一次相当坦诚的总办复盘。据杨国安回忆，“当时大家畅所欲言地讲公司有什么挑战。”

经过几番讨论，高管们最终有了诊断结果：腾讯不是伤风感冒，而是需要进行重大的梳理。更进一步说，腾讯是在To B的产业互联网的布局上“感冒”了。按照奚丹后来的描述称，“过去腾讯在To C业务中无往不利的打法，在To B业务中失灵了”。

面对多变的复杂环境以及对自身进行深刻的反思后，2018年9月30日刘炽平宣布腾讯再次进行组织架构调整，如今也被称为“930变革”。在这次“变革”中，腾讯在原有七大事业群的基础上进行重组整合，撤销MIG（移动互联事业群）、OMG（网络媒体事业群）、SNG（社交媒体事业群），保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。

在这次组织调整中，尤为值得一提的是新成立的CSIG和PCG分别由汤道生、任宇昕两人主管，两人在腾讯组织中的影响力再次加强。

2018年上半年，负责互动娱乐事业群的任宇昕在日常工作中开始产生困惑。比如，腾讯内部WXG的使命非常清晰，但其它几个BG方向感却不那么明朗，例如全力投入的短视频不知该由哪个BG来主导，游戏业务也存在板块分散等毛病。任宇昕将自己的困惑提出并与高管交流，也给“930变革”提供了变革思路。

于是，腾讯930架构调整出炉后，新成立的平台与内容事业群（PCG）是腾讯业务最多、规模最大的部门，覆盖新闻、长短视频、影业、信息流等多块业务，员工数量超过一万人，腾讯希望在产业互联网时代依然能在内容上稳扎稳打，取得突破。在IEG和OMG中工作经验丰富的任宇昕，很自然地成为平台与内容事业群（PCG）的掌舵人。

云与智慧产业事业群（CSIG）的成立，是腾讯历史上第一次出现完全To B的大业务单元。CSIG的主要部分脱胎于原SNG旗下的腾讯云业务，另外还并入了原CDG的智慧零售、原MIG的互联网+业务。

汤道生成为CSIG的掌舵人在外界的意料之中。在汤道生负责SNG期间，他抗住质疑坚持将有限的资源注入腾讯云，使得腾讯云没有在云浪潮里掉队。当腾讯要将云独立发展出来时，汤道生无疑是最佳人选。

可以说，在这次从消费互联网进军产业互联网的冲锋中，腾讯总办通过敏锐的嗅觉和自我反思，再次让腾讯实现新的质变。

《创新者的窘境》一书中曾提到，“为什么成功的大企业会倒掉？因为他们按照既定技术轨道发展自己，能力结构逐渐固化，成为无法变革成功的死穴”。

历史上一些原先叱咤风云但最终被后浪超越的大企业，大都存在无法自我变革的死穴，尤其是在组织架构的调整上。一旦外部市场环境发生变化，这些企业的组织架构无法跟上变化实现自主进化，最终被市场淘汰。

复盘整个腾讯一路走来的发展历程，可以发现其俨然是一部组织架构的主动变革史。腾讯总办在其中扮演着指路人的角色，新成员的不断加入也在持续为这个最高决策层注入新的活力与能量。这些活力与能量，能让腾讯主动对抗大企业的固化结构，实现自我进化与超越。

本文转自公号：涉外法律圈，来源：涉外法律圈，作者：涉外法律圈，不代表律和观点或立场。如有关作品内容、版权或其它问题,请于作品发布后30日内与律和联系。

近期，因为国际局势的变化。美国白宫于2/26日发文称承诺确保选定的俄罗斯银行从SWIFT信息系统中删除。一时间，大街小巷都对「SWIFT」议论纷纷。

有的公号文章说「SWIFT」 是【跨境支付系统】或者【银行结算系统】，更有甚者称本次现象为美国的“金融核弹”？

涉外法律圈作为涉外法律人的前沿阵地，有必要出来从客观、严谨的角度来分析一下这个概念背后的含义，且不论很多公众号文章把金融公共产品武器化是否违反自由贸易基本原则[1]，求真务实的态度让本号“揭键盘而起”，敲字数千起。

今天我们就来好好聊聊「SWIFT」到底是什么？

相信看完这篇文章，面对客户咨询或者同行讨论的时候，你的从容、淡定将绽放整个社交圈。

Telecommunication，缩写：SWIFT），或译环球同业银行金融电讯协会，为总部位于比利时的全球性同业合作组织，是世界领先的金融报文传送服务机构[2]，为全球社群提供金融报文传送平台和通信标准，在国际贸易和商业活动起着举足轻重的作用。现时，「SWIFT」是全球金融机构与其往来银行的主要通信通道，其报文传送平台、产品和服务对接了全球超过11,000家银行、证券机构、市场基础设施和企业用户，覆盖200多个国家和地区。

说“人”话就是：搞通讯的。

「SWIFT」实为一个为金融机构之间提供信息传递服务的公司，提供诸如Messaging Services。

按照咱们能理解的语言体系来看，它更像一个银行间沟通用的「聊天工具」，好比MSN（懂得人年龄不小了）、QQ、阿里旺旺，钉钉、飞书。

缘起，重要佛教术语，一切有为法都是因各种因缘而成，此理即为缘起。

搞明白了基本概念，那么究竟是什么原因把「SWIFT」给催生出来了呢？

世界最早使用交易的“货币”可能是贝壳或者石头；我国最早的纸币可以追溯到北宋初年的“交子”；流入中国最早的外国银元是西班牙商人在16世纪末（明朝万历年间）带来的“本洋”。

银行一词，源于意大利Banca，其原意是长凳、椅子，是最早的市场上货币兑换上的营业用具。英语转化为Bank，意为存钱的柜子。

在我国，之所以有“银行”之称，则与我国经济发展的历史相关。在我国历史上，白银一直是主要的货币材料之一。“银”往往代表的就是货币，而“行”则是对大商业机构的称谓。

一般认为最早的银行是意大利1407年在威尼斯成立的银行。

对于后来的实物货币时代，先期的银行之间大多没有货币流通的需求。客户因为安全和利息收入的原因，愿意把钱存入银行，以求得稳定的保存环境和合理的预期升值空间。

随着蒸汽时代的出现，人们从一个地方到另一个地方越来越便利，贸易活动也从小范围自己经营扩大到其他地区和国家。而这时，如果在旅途中带着大量的钱币是非常不便捷也不安全的，这时候旅行支票的话是在1857年被发明了，在欧洲已经开始实施。(当然有人说早在唐宪宗李纯(778年-820年)时期的唐朝,就已经使用一种类似支票的票据叫“飞钱”。)

技术的进步，让更多可能成为现实。

塞缪尔·莫尔斯在1837年在美国取得电报专利，他还发展出一套将字母及数字编码以便拍发的方法，称为摩尔斯电码[3] 。

远距离通信手段的实现，让银行顺势使用上了Telegraphic Transfer，也就是我们今天所说的TT汇款。相信从事外贸行业的朋友和从事国际贸易法律服务的律师朋友对此并不陌生，深知其优劣。

由于国际银行业之间经济活动日益频繁，账务往来与日俱增，传统的手工处理手段无法满足客户的要求，为了适应瞬息万变的市场发展，客户要求在一个国家内，甚至世界范围内的转账结算与资金清算能迅速完成。所以，从上世纪60年代末70年代初，欧洲七家银行就酝酿建立一个国际通信系统以提供国际间金融数据及其他信息的快速传递服务，开始对通用的国际金融电文交换处理程序进行可行性研究。研究结果表明，应该建立一个国际化的金融处理系统，该系统要能正确、安全、低成本和快速地传递标准的国际资金调拨信息。

SWIFT成立于1973年，以“提供全球共享的金融报文传送服务、创造一种国际金融报文传送通用语言”为宗旨。在此之前，银行使用结合电话和电报技术的Telex网络手动验证跨境支付信息，效率低下、成本高昂。

1977年，SWIFT推出开创性的报文传送服务，来自22个国家的518家机构连接到SWIFT的报文传送服务，随后被广泛用于银行跨境转账相关的指令通信。开始运营后不到12个月，SWIFT总共处理了1000万条报文。因其使用标准化的报文和参考数据，可以确保机构间交换的信息准确无误且便于机器进行识别，有助于进行自动化，并且能够减少成本、降低风险，SWIFT用户群随即迅速增长，现已发展成为世界上与支付、证券、财资和交易有关的最安全、成本最低、最可靠的金融报文传输通道。通过使用SWIFT，银行、托管公司、投资机构、中央银行、市场基础设施及企业客户能够彼此连接，通过交换结构化的电子报文完成相同的商业流程，例如进行支付或贸易结算[4]。

SWIFT创立并维持了全球金融报文传送标准和参考数据标准。作为 ISO的承包商，还维持着两个开放式报文传送标准：ISO 15022（用于证券结算和资产服务）以及 ISO 20022（适用于所有金融业流程）[5]。

最近SWIFT组织则依据ISO20022格式，将针对全球的电文格式逐步更新，这对银行的信息基础设施将造成不小影响[6]。

只要符合资格标准，任何组织都可以被允许成为用户来使用SWIFT的服务。在构建之时，整个网络仅仅是为国库与其相关银行之间的操作而设计的；时至今日，很多其他的机构也被允许访问各项服务了，尽管某些情况下访问是有限制的。当前，用户可被分为以下几类：

SWIFT的消息模板经归纳整理后主要有九大类应用场景（小编为了方便各位感受，我们特意做了一张图）

看到这里，你应该知道它是银行金融交易环节不可或缺的一份子了。

不同类型报文之间的格式要求和互斥条件可能完全不一样，这应该属于程序员的专业范畴了，不敢再班门弄斧了。

SWIFT由代表全球约3500家公司的股东（金融机构）拥有和控制，每个国家对SWIFT报文的使用情况，既决定了SWIFT的股权分配，也决定了每个国家有权获得的董事会董事人数。SWIFT股东选举出由25位独立董事组成的董事会管理公司并监督公司的日常运营。股份数量最高的6个国家，每国股东可以提名两名董事以供选举。按所持股份数量依序往下排名的10个国家，每国股东可以提名一位董事以供选举，其他股份数量不足以推荐1个或者2个董事的国家，可以联合其他国家共同提名董事以供选举，最高不超过3人[7]。

SWIFT由十国集团中央银行以及欧洲中央银行监管，其首席监管机构是比利时国家银行。2012年创建的SWIFT监督论坛，提供了一个更广泛的、与其他主要经济体的中央银行（澳大利亚储备银行、中国人民银行、香港金融管理局、印度储备银行、韩国银行、俄罗斯银行、沙特阿拉伯货币局、新加坡金融管理局、南非储备银行、土耳其共和国中央银行、阿根廷共和国中央银行、巴西中央银行、西班牙银行、印度尼西亚银行和墨西哥银行等）分享SWIFT监督活动信息的平台[8]，监督目标集中于风险识别与管理、信息安全、系统可靠性与韧性，技术规划以及与用户沟通等方面。

协会为其会员（Members）共有，成为会员的先决条件是必须持有银行许可证（Banking Licence）。作为回报，会员拥有协会的股份，并且具备选举权。除此之外，还有另外两类用户：子用户（Sub）和参与者（Participants）。超过90％的用户是前一类型，他们能够全权访问整个系统，但是不具备股份和选举权；后者通常是其他类型的金融机构，他们能够受限访问系统，没有任何所有权。

所有的成员都必须交纳初始入会费和年费，具体的数目根据其类别而定。此外，用户收发报文需要交纳费用，收费标准的依据为报文的单位长度，由其具体的类型为可分为325或1950个字符等。还有，收发报文的数目与所经过的路线也是费用的衡量因素。

首先技术是无罪的，SWIFT本身应该是中立的，但是它却不独立。

SWIFT作为一项公共基础设施，需要公信力才能维持长久运作。公信力，一方面在于机构自身的作为，一方面在于所受法律监管的约束。SWIFT自成立以来，在自我公信力建设方面，无疑是非常成功的，赢得了全球各国商业银行的广泛信任。但作为一个具体经济实体，它需要接受所在国法律和监管的约束。就SWIFT而言，其经营策略由理事会决定。同时，作为比利时的一家企业，它需要受到比利时相关法律的监管。而比利时是欧盟成员，所以，SWIFT也要受到欧盟相关法律的监管。此外，作为一家企业，它也会受到美国长臂管辖的影响。正因如此，美国和欧盟才能这么理直气壮地宣布将俄罗斯的银行排除出SWIFT系统[9]。

任何事物都具有其两面性。

使用「SWIFT」作为制裁工具，会损害很多国家的长期利益。

由于美元的主导地位和它在全球结算系统中的卓越作用，美国对国际金融有不可替代的影响力。

将「SWIFT」进一步政治化，将使中国有动力加强其在人民币跨境支付方面与「SWIFT」的竞争对手--CIPS发展。

这也将有助于中国争取任何与美国关系不和的国家寻找替代方案。它已经拥有了一些大型外国银行成员。

到2021年底，它的日均交易量为3100亿元人民币（500亿美元）--虽然远远落后于SWIFT估计的4000亿美元，但几乎是一年前的两倍[10]。

战争最终受伤的是平民，希望世界和平。

本文内容转自公号：涉外法律圈