中国零售变迁：一部降维打击的屠杀历史 联商网,下面一起来看看本站小编房天下资讯给大家精心整理的答案，希望对您有帮助
降维打击起名卖服装1
在《三体》中，歌者文明扔出了一张纸片大小的二向箔，太阳系变成了二维化平面。
刘慈欣描述了这样一个多维并存的宇宙：在四维空间中，三维物体的内部结构可以被透视，人们可以看到人体的无限细节，骨骼和内脏、血液在心室间的流动和瓣膜的开闭。
一粒微观质子的二维展开，能够包裹整个星球。通过在上面雕刻集成电路，再将维度收缩至十一维，三体世界用两粒质子监视了整个人类世界......
如果将中国零售业70年的发展历程二维化，你会发现，这是一幅从单维业态主导到多维业态并存，高维业态降维打击低维不断重复上演的“清明上河图”。
新中国成立至20世纪90年代中期，中国零售业由百货商店主导了近半个世纪；20世纪90年代中后期，超市业态从欧美导入中国，取代了百货的主导地位；
2010年之后，电子商务的成熟又逐渐冲击了超市的主导地位；2016年起，以“线上线下融合”为最显著特征的“新零售”革命，对38万亿的社会零售发起总攻。
在一轮又一轮摧枯拉朽的降维打击背后，技术的驱动轨迹清晰可见。
电脑收银机、条形码、POS系统、物流管理、供应链管理、库存管理等信息化系统，成为超市大规模扩张的支撑，沃尔玛、Costco等零售巨头崛起；90年代超市导入中国后，依然是信息化程度更高的物美、苏宁成为消费者的首选。
2010年之后，移动互联网的兴起、支付手段的完善、物流效率的提升，让电商迅速脱离PC时代加速成熟。如今，大数据和人工智能为精准洞察消费者需求提供了支撑，新一轮零售革命兴起已然具备了基础条件。
《三体》中太阳系的二维化意味着覆灭。但在零售行业，结局也许有所不同。
1995，“狼来了”
1995年12月5日，北京零售圈来了位“不速之客”。北京国际展览中心南侧，一家8000平米的大商场拔地而起。
在这之前，国家对商品统购统销，人们购买商品要在百货商店的三尺柜台前排长队，凭票购买，当时的“李佳琦”——明星售货员张秉贵所在的中国百货公司，是全国最大的百货商店，供应着其他地方买不到商品，经常发生由于抢购商品而挤碎玻璃柜台的事件。
而这家商场中，商品都摆在货架上，任顾客自由挑选；身穿白色制服、戴口罩的师傅现场制作面包，服务员滑着旱冰鞋满场给顾客服务；选了商品可以放到购物篮或手推车中，到门口的电脑收银机处结账。最吸引顾客的是，这里的商品价格比百货商店便宜两三成。
这位不速之客就是首家进入中国的外资超市家乐福。身处它旁边的商店，无论是已上规模的朝阳百货大楼、燕丰商场，还是刚开业不久的百姓购物中心都受到强烈冲击，“三公里内同行无生意”。
大家都惊呼“狼来了”，燕丰商场当机立断下调1000多种商品价格以应对。
随后沃尔玛、万客隆、麦德龙、乐天等外资超市纷纷在一二线城市落地，本地原生零售业损失惨重。以1997年为例，北上广深等城市中的212家百货商场中有119家首次出现了利润下滑，1998年甚至被称为“百货倒闭年”。
超市诞生的背景是美国1929-1933年间的经济大萧条。由于经济低迷，消费者购买力大幅下降，大量商品囤积在仓库。当时一家食品烘焙公司的商店经理Michel Cullen租用郊区的一间车库改造成商场，名为King Kullen。郊区租金低廉、商场大量采购商品压低了采购成本，商品价格降低，得以吸引消费者。
20世纪60年代，美国经济复苏，消费者购买力提升，同时信息化工具和系统的出现，使超市能够科学地管理购、销、运、存各个环节，大大提高商品的流通速度和周转效率，跨区域管理多家门店成为了可能。
连锁业态下的超市的采购数量指数级上升，提高了超市向上游的议价能力，让商品的价格更低，人们加速脱离百货商场。
可以看到，连锁经营超市的出现，不只是一场销售形式的革命，更是信息技术在流通领域应用引发的全行业变局，百货商场成为了变革中被屠戮的对象。
外资超市进入中国之前，从1981年开始，中国已经出现规模小、商品种类少、价格昂贵的中小型超市。外资超市入华冲击百货商店的同时，却也刺激了中国本土大型商超的成立与发展。在当时，本土超市都把家乐福、沃尔玛当作零售界的“黄埔军校”。
在深圳，44岁的何金明辞去深圳金属交易所总经理的工作，在南山区开了一家超市取名人人乐，3个月后就遭遇家乐福的3km狙击，何金明连续37天蹲守在家乐福店里，写了400多页的销售心得，成功抵住了家乐福的冲击；
在福州，原先做啤酒代理生意的张轩松和张轩宁兄弟，在永辉大厦下面开了家超市，取名永辉超市，面对外资超市的竞争，张氏兄弟从福建省推行的农改超（农贸市场超市化运作）政策中找到机会，选择以生鲜为突破点，打造了延续至今的“永辉模式”。
在北京，从斯坦福大学博士归来的张文中，回国后创办卡斯特信息技术公司，研发了一套超市POS系统，却尴尬地发现全中国也没几家像样的超市，于是决定自己创办一家，一年后销售额便达一亿元，这就是后来的物美超市，此后张文中全心投入超市行业。
在湖南，食品业务员王填辞职下海，利用国企改革过程中休克的商业资源，改造废弃的市场、吸纳下岗工人，开出了第一家步步高超市。
但相对于欧美超市的发展是信息化技术在流通领域的变革，绝大多数中国超市更多依靠的是廉价的土地、人口红利，以及对超市表层销售方式的学习。它们用有限的科技投入，乘着中国经济增长的基本盘，在大浪中“裸泳”了十多年。
在美国，沃尔玛1983年就花费2400万美金发射了商用卫星，并持续投入7亿美元，1987年就建成了计算机卫星通讯系统。通过卫星网络，沃尔玛总部可以在1小时之内对全球10000多家门店每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
90年代，沃尔玛建成了近20个配送中心，每个配送中心占地11万平方米，配以传输带、自动补货系统、激光识别系统等先进的信息化系统，其配送成本从20世纪70年代初占销售额的3%降到1.3%，而竞争对手一般在5%。
乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。而反观中国超市，大多数连锁经营并未发挥出相应的规模优势，形式背后并不具备超市的技术内涵，这为下一次降维屠杀埋下了伏笔。
2010年起，随着土地、人力成本的上涨，和前所未有竞争对手的出现，整个超市业态就像失去动力系统的火箭，增长几近停滞。
据中国商业信息中心数据，2011至2016年，我国百家重点线下零售企业（包含超市与百货等）增速从22.6%跌至-0.5%，其中2014年我国线下零售行业共关店200家，堪称历史之最。
而当超市行业还没有从辉煌到谷底的跌落中回过神来，他们如同卡哈马卡战争中的印第安人一样，浑然不知，零售世界已然变天。
无差别打击，零售机关枪时代
2013年春，“零售西南王”王填，打开浙江卫视马云做客的《与卓越同行》首期节目，来来回回看了5遍。
在节目中，马云侃侃而谈：“传统零售是冷兵器时代，互联网是机关枪时代”，“旧世界将崩溃，新世界将建立，不为消费者改变自己，你会死无葬身之地。”
在这之前，王填是坚定的电商“讨伐者”，他曾多次公开表示不碰电商，在2013年“两会”期间，身为全国人大代表的他还建言国家对电商征税。但这一次，他感到“震惊、惊讶，无法不认同。”
回顾历史，事实上，零售的冷兵器与机关枪时代，就像两个并列运行的平行宇宙，他们的起点并没有相差太远。
1999年元旦过后，当永辉超市在福州外资超市的夹缝中求生时，福州工程师王峻涛来到北京。他时任北京连邦软件公司福州分公司总经理，正筹划建一个中国从没有过的新鲜网站。
此时，大洋彼岸的亚马逊已上市两年，市值从上市时的4.38亿美元暴涨至250亿美元。1999年5月，中国第一家电子商务平台8848诞生。
但8848倒在了黎明前的黑暗中，王峻涛空留一个“中国电商之父”的名号。他曾提出电子商务的“三座大山”：一是当时中国网民只有400万人；二是配送难；三是网上支付难题和远距离购买的信任危机。此后中国电商的发展历程，正是一幅将这三座大山一一挪开的图景。
2003年淘宝成立后，同样面临着网上支付的信任问题，为此淘宝开发了一个担保交易平台，对买家支付的资金进行托管，在买家确认收货无误后再支付给卖家，这便是后来的支付宝。
在初步解决信用瓶颈后，淘宝意识到支付宝不应该只限于此。2014年12月，支付宝从淘宝分拆，成为独立的支付平台。到2010年，第三方支付已经发展成熟，5月中国人民银行为支付宝、财付通等27家公司颁布第三方支付牌照。至此，支付难的大山彻底跨越。
而在此前一年的2009年，淘宝商城刚分拆出来，为了拯救当年业绩平平的淘宝商城，刚上任淘宝CFO的张勇想到一个点子：在光棍节11月11日搞一场促销活动，内部代号“妖怪”。
最终，“妖怪”活动创造了5200万的销售额，同时也开辟出一个巨大的物流市场，虽然仅有27家商户参与，但一天内却产生了26万个快递包裹。到第二年，这个数字飙升至100万件，第三年2200万件，快递爆仓第一次成为新闻热词。
但马云始终不愿意自己办快递公司。2013年5月，在更高的维度上思考了物流产业之后，阿里巴巴宣布与几家快递公司合资成立了“菜鸟网络”——甚至还回避了物流这个词。
此后，菜鸟逐渐构建起一张高效的物流网络：
雷达系统用数据更合理地调配运力，数字化平台物流宝让全行业的数据互联互通，仓储管理系统（WMS）“大宝”将订单生产的效率提高15%，电子面单和智能分单系统提升人工分拣环节的效率；机器人进仓库促使仓储智能化提速。
到如今，“快递爆仓”已成为过去式，电商物流速度的提升，每位消费者都能清晰感觉到，配送难的大山也被跨越。
而十多年间，中国网民数量更是以肉眼可见的速度持续增长，据《中国互联网络发展状况统计报告》，截至2019年6月，我国网民规模达8.54亿人，互联网普及率达61.2%。
2019年，刚刚过去不久的双十一，天猫的销售额定格在2684亿，较十年前的5200万，增长了5161倍。据国家统计局，2008-2017年，我国网络零售交易额从1251亿元，增长至71751亿元。
在电商这一幅绚丽崛起图景的另一面，是超市行业的继续跌落，麦德龙退出中国，沃尔玛几经关店波折，家乐福于今年6月48亿卖身苏宁，“集体败退中国”已成外资超市的定调；
外资败可退，而本土超市则退无可退，面对人人乐的持续亏损，功成身退的何金明宣布复出，然而人人乐已经站在了退市边缘，新一佳于2017年倒闭，其创始人“铁娘子”李彬兰被一万元悬赏通缉，腾讯入股永辉，阿里收购大润发，“零售陆战之王”黄明瑞发出著名的一叹：
“赢了所有对手，却输给了时代。”
到2017年底，网络零售额占整个零售业态比23.8%，超过标准超市成为第一大业态。
一起一落中，曾经领先的超市业态遭遇了无差别打击，经济、土地、人口多重红利烟消云散。这场完全由技术革新所带来的业态变革，成为了一场更加彻底的降维屠杀。
如今在你足不出户就可浏览亿万商品背后，在淘宝千人千面的个性化购物体验背后，在300万快递员为你保障三日达、次日达背后，云计算、AI、大数据、机器人等崭新的技术因子无处不在......
然而历史总是押韵，看似生龙活虎的电商也有它的苦衷。
李佳琦背后，电商的流量焦虑
2019年双十一，当天猫销售额定格在2648亿的时候，李佳琦直播间的观看人次定格在3682万。此前据阿里巴巴高级副总裁钟天华声称，保守估计，李佳琦今年双十一的引导成交额将超10亿（后无披露实际数据），这一数字，是2010年双十一全天的销售额。
据淘宝直播官方数据，双十一当天，淘宝直播引导的成交额近200亿，超过10个直播间引导成交过亿，一半以上的天猫商家用淘宝直播带货。
这些数据只是电商直播所展示出来的冰山一角。事实上，水面之下，一个以直播带货为中心的新的零售生态链已初现雏形。
浙江义乌，北下朱村已经成为远近闻名的“中国网红直播村”。
一幢房、四层半是这里的标配。最上面半层住人、三层囤货，底下一层是直播间。在这里，商家可以在产品走红的第二天就提供出40万单的供货量，其中的秘诀在于，集商品流、信息流、物流、资金流于一体的强大供应链。
北下朱村距义乌国际商贸城2.2公里，是直播带货的天堂。在这个“全球最大的小商品批发市场”中，8万多个商铺集中了全球80%以上小商品；在物流环节，这里有近百家快递公司入驻，快递费用低廉，据国家邮政局数据，2019年上半年，义乌的快递量高达23.64亿件，排名全国第二。
强大的产业基础吸引了一批技术公司入驻，它们通过AI、大数据等手段挖掘用户行为数据，为网红们提供爆品预测。除此之外，北下朱还诞生了专业的主播培训机构。据浙江日报报道，这些相关从业者的总数已有2万人。
星星之火，正在燎原。据媒体报道，著名的“中国休闲服名镇”广东省沙溪镇，也在建立专门的服装直播基地，复制北下朱模式；郑州航空港经济综合开发区新建了5万平米的网红大楼，欲打造100间企业主体的直播间；京东、拼多多也有不同方式的试水。
淘宝总裁蒋凡曾公开表示，“能实现一场直播百万人观看，上亿成交额的成绩，已经不是点缀，而是未来商业模式的主流。”
历史的钟摆似乎又摆动了。2016年，阿里云栖大会上，马云提出新零售，“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”
2016年至今，无人货柜为代表的无人零售，盒马鲜生为代表的生鲜零售，李佳琦为代表的直播带货，花样百出的“新零售”革命一浪又一浪。
“新零售”背后，反应的是电商的流量焦虑。
在经过几年的高速增长后，电商正在逐步接近天花板。据国家统计局数据，从2010年到2016年，全国网上零售额的增速从96.9%下降至26.2%，据京东财报，2018年京东的单用户获客成本高达1503元，2015年这一数字为134元。
“新零售”更像是流量危机下的一场电商自救，新鲜有余，新意不足。
新零售，个性化时代
以上的直播带货模式，正是电商通过新的方式吸引流量；另一种方式是继续向线下要流量，这包括收购或入股线下零售企业、在品类上开拓未被在线化的“处女地”。
2014年起，阿里就通过收购、入股等方式相继收编了银泰百货、三江购物、新华都、百联集团、高鑫零售（大润发、欧尚）、苏宁等线下零售企业，腾讯也通过入股、战略合作等方式收编红旗连锁、永辉、家乐福中国、步步高、海澜之家等。
如果从品类的视角看电商发展，过去十多年，电商相继对图书、服装、3C电子等易于标准化的品类实现了在线化。低垂的果实摘完了，如今，电商开始向“难啃的骨头”发起进攻。
据国家统计局数据，2017年全国社会消费品零售总额超过38万亿元，其中电商占比约为25%，这意味着，还有75%的巨大线下零售市场未被开拓。
生鲜首当其冲。据智研数据研究中心，2018年我国生鲜市场规模1.91万亿，其中被电商渠道分流的只有3%左右。
生鲜具有高频、刚需的特点，但其难啃之处在于，高损耗、非标准、冷链物流配送成本高、即时性要求高。2015年，张勇与侯毅数十次碰撞，“密谋”盒马鲜生，“关键是线上毛利能否覆盖物流成本”，为此他们设计了三个关键业务指标：
1.线上收入大于线下收入；
2.线上每天的订单要实现5000单以上；
3.3公里半径内，实现30分钟送货。
三个指标造就了盒马鲜生“超市+餐饮+电商+物流”的模式。
超市+餐饮的门店，承担收集流量的任务，通过现场体验建立顾客的信任感，从而将方圆3公里内的流量吸引过来，达到线上收入大于线下的目的；
支撑3公里30分钟配送的，是毛细血管般的物流配送网络。在盒马鲜生门店的上方，铺设着一套全自动悬挂链物流系统，这套系统的运行精确到分秒：AI算法计算最科学的拣货动线、传送带以每秒一米的速度自动传送，整个拣货过程用时三分钟；
拣货到仓后，还有一套智能履约集单算法，基于线路、时序、区块、客户需求、温层智能匹配、调度订单，3公里的配送半径意味着无需冷链运输，这不仅降低了物流成本，还能及时响应。
2018年9月，盒马首次披露运营数据：开店1.5年以上的门店单店坪效超过5万元，单店日均销售额超过80万元，线上销售占比超过60%，均远超传统超市。
直播带货与盒马鲜生两种方式殊途同归，都引发了中国零售新的结构性变化——如果说超市与电商更多集中于零售前端营销方式、销售方式、支付方式的变革，那么“新零售”则是后端物流、仓储、生产的更加精细化，背后的核心驱动因素是消费者。
盒马鲜生精确到秒、分、3公里的物流网络，是为了消费者在家吃生鲜的需求，直播带货更靠近商品的生产地，小批量、多批次的柔性化生产方式，取代了传统模式的规模化、标准化生产，一切以消费者为驱动。
刘强东在《第四次零售革命》中也提出了新零售的这种特点，他将其概况为从“大众市场”到“人人市场”：“过去的零售瞄准的是大众市场，提供的是批量商品。未来的感知技术赋予我们洞察消费者个性化需求的能力，我们通过连接外部资源灵活地实现个性化需求。”
“C2M模式”也体现出了这样的趋势。大数据技术将客户碎片化、零散的个性化需求连接起来，然后将这些信息整合，以可操作的形式提供给生产厂商，在保证生产厂商生产规模的基础上，满足消费者的个性化需求。
在传统的供应链体系中有一种“牛鞭效应”，即从零售商层层反馈到制造商的数据，像甩动的牛鞭一样逐渐失真，最终的结果就是造成庞大的库存积压。C2M模式下，中间环节被尽可能缩减，企业在为消费者提供个性化商品的同时，也能降低成本和库存。
随着大数据、工业自动化的日趋成熟，C2M模式的发展已经进入了一个临界点：
2019年双十一，京东宣布未来3年将累计发布1亿种C2M反向定制产品；
12月2日，在天猫和淘宝的新一轮组织升级中，悄然出现了C2M事业部；
12月10日，拼多多副总裁井然宣布其C2M模式的“新品牌计划”累计推出了1800款定制化产品，订单量超7000万单。
巨头入局，零售变革的新方向越来越清晰。对于那些无法完成从传统B2C、C2C向C2M跨越的电商企业来说，等待他们的将是未知的命运。
尾声
历史可以二维化成书中、媒体上、网页上冷冰冰的数字与叙述，但现实的维度更加丰富。
无数的“张秉贵”们、“黄明瑞”们、工程师们、“李佳琦”们、快递小哥、货车司机，阿里、京东、拼多多、义乌小商品厂商，用自己的血肉书写了中国零售的历史变迁，从单调到繁荣、从模仿到超越。
在《三体》中，太阳系的二维化意味着全盘覆灭，而在零售的多维空间中，他们或是与新业态共生共存，就像高铁、汽车和无人驾驶智能车共行在同一条道路；或是成为新维度中的一分子，成为高维形态中的骨骼、血脉、神经系统。
当产业历史的画卷就这么鲜活的展示在我们面前时，我们却很少会想到，这短短的几十年竟是怎样的沧海桑田。
参考文献：
1.《三体》 刘慈欣 重庆出版社 2008
2.《零售革命》 李飞 经济科学出版社 2018
3.《富甲美国》 山姆.沃尔顿 江苏文艺出版社 2015
4.《第四次零售革命》 刘强东 财经
5.《从美国超市发展史复盘沃尔玛》 中信建投证券研究发展部
6.《新零售变迁的机遇》 泰合资本管理合伙人 胡文钦
7.《新零售：一场势不可挡的效率革命》 刘润
降维打击起名卖服装2
未来企业的唯一出路就是生态：要么进生态，要么建设生态。但是大、中、小企业该怎么选择自己在生态中的位置呢？今天介绍一个简单好用的互联网生态时代的战略定位工具：生态矩阵。因为是我自己创造的，同时给它起名叫李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）。
全文超18000字，略长，不但适合保险公司，也适合所有企业。
这是IAB物智链保险业数字化转型200讲系列分享的第136讲，保险业生态建设第30篇。以下是数字化转型的分享线路图，您现在所在的位置为序号“3”的分享：保险业互联网生态建设。另外，每一大类的趋势分享都会在未来有持续不断的更新，请保持关注。
以下是正文：
保险业生态建设，最原始的“起点”一定是从寻找生态切入点开始，然后不断实践落地的过程。当然，生态的切入点一定不是保险产品。
在传统的企业管理领域，这个寻找切入点并不断落地的过程就被称作“战略”。现实中，任何一个人，一个咨询公司或者一个保险企业的战略部门，买本书，百度几篇文章，然后都可以趾高气扬的宣称自己或团队可以为企业做好生态战略。
全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《战略历程》一书中，将历史上所有做战略的学派分为十大学派。
这个划分，对战略的价值不仅在于给我们展示了横跨近一个世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓。更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象。战略制定被视为管理活动中的高端任务，但被潮流压力和决策困境包围的管理者，仍像盲人摸象般围着“战略”摸索着，试图找到解决问题的武器。
一、十大战略学派
明茨伯格的十大学派，主要分为三大类，他们分别是：
（1）设计学派，战略是一个孕育过程，该学派将战略形成看做一个概念作用的过程；
（2）计划学派，战略形成是一个程序化过程，该学派将战略形成看做一个正式的过程；
（3）位学派，战略形成是一个分析过程，该学派将战略形成看做一个分析的过程；
（4）企业家学派，战略形成是一个构筑愿景的过程，该学派将战略形成看做一个预测的过程；
（5）认识学派，战略形成是一个心智过程，该学派将战略形成看做一个心理的过程；
（6）学习学派，战略形成是一个自发过程，该学派将战略形成看做一个应急的过程；
（7）权利学派，战略形成是一个协商过程，该学派将战略形成看做一个协商的过程；
（8）文化学派，战略形成是一个集体思维过程，该学派将战略形成看做一个集体思维的过程；
（9）环境学派，战略形成是一个适应性过程，该学派将战略形成看做一个反应的过程；
（10）结构学派，战略形成是一个变革过程，该学派将战略形成看做一个变革的过程。
图01：明茨伯格的十大战略学派，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
1. 十大学派的分类
从性质上看，设计、计划、定位三种属于说明性（perscriptive）的学派，它们关注的都是战略应该如何明确的表述，而不是战略形成过程中的一些必要工作。
例如：设计学派出现在二十世纪六十年代，它奠定了计划学派和定位学派的基本理论框架，重点讨论了作为非正式设计过程的战略形成。
计划学派基本和设计学派发展于同一时代，它的观点是把战略制定看作是更加独立和系统的正式计划过程。但是很快到二十世纪八十年代，该学派受到第三种说明性学派的冲击，这就是现如今一直广受认可的定位学派。
定位学派更注重战略的实际内容，而不是战略的形成过程。也是因为它注重的是企业对经济市场中的战略位置的选择，才得“定位”之名。
之后的六个学派，主要集中在对战略形成过程中的具体方面进行了思考，他们侧重于描述战略的实际制定和执行过程，而不是侧重于描述理想的战略行为，明茨伯格将这六家学派统称为描述性的学派。例如：那些长期把战略和企业家紧密联系起来，并根据优秀的领导者创造的远见来描述战略的形成过程的，就是企业家学派。
之后，又有学者认为，战略是个性化的远见，它的形成可以理解为概念在企业家头脑中聚集的一个过程，它是采用认识心理学的理论来解释战略家的思想的，这个学派被称之为认识学派。
认识学派之后的四种学派认为战略形成过程的主角不应该只是个别企业家，还应包括一些因素和人员。一些学者认为世界的复杂程度不允许战略像清晰的计划和远见那样一下子形成，战略的产生就如同组织的变化和学习的过程，必须逐步的形成，这就是学习学派。
而权力学派认为战略形成是一个协商的过程，包括战略内部各个矛盾着的集团之间和互为外部环境的组织之间的协商。
文化学派又认为，战略形成是根植于组织文化当中的，它的支持者更多强调集体主义和合作。
同时，组织理论家们认为战略形成是一个反应过程，主动性不是在组织内部，而是与外部因素有关，因而产生了环境学派。
最后一组结构性学派，其实就是剩余的所有未划分的学派的一个汇总，明茨伯格起了一个名字叫做结构学派。该类学派的学者崇尚综合，将战略的各个组成部分，如战略的制定过程，战略的内容，组织的结构和组织关系等等集中起来，归结成清晰的阶段或时期。同时要根据企业发展时期做出适当的调整，例如稳定期企业的战略制定，必须反映战略在不同状态下的跃变。
明茨伯格说结果学派更多的是描述了这种变革的过程，而该过程中涉及到了大量的说明性的学派中有关战略变化的文献和实践活动。
2. 战略只有说明性学派
如果企业要研究战略，说明性的学派就是你的思想和理论基础，而设计学派就是一切的基本理论框架。
这几年所有谈到与战略相关的工作，业内人似乎已经基本形成了一种共识“战略的核心是定位”“战略是做出选择”“战略的相反面也必须是战略”，曾鸣在他的《智能商业》一书中说：“战略最核心的是定位，这是业界公认的事实”。
而被誉为“冷战史学泰斗”的约翰·刘易斯·加迪斯在他最新的著作《论大战略》中，把战略定义为“目标和能力的平衡”，从而将战略从早期的定位论上升到了定位+组织的全新的广度。
不管怎么样，人类实践活动似乎一再证明，说明性的学派似乎在统治企业战略，明茨伯格虽未明说，但他的意思已经跃然纸上，只有前三个学派才具备真正的战略能力。
为什么他们具备真正的战略能力？
我们研究一下设计学派、计划学派和定位学派各种的代表者你就会发现：当前战略管理教科书出现频率最大的SWOT、波士顿矩阵、五力分析模型是这些学派最常用的战略管理工具，都属于前面这三个学派，以定位学派为例，它的三个鼎盛发展时期分别是军事格言的引入、BCG Matrix 矩阵和波特五力模型。
图02：三大战略管理工具，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
这就是原因。这些伟大的战略工具，在人类社会中经过数十上百年的实践后，已经成为整个战略学这个金字塔最底层的支撑部分。
3. 生态时代最大的战略问题
但是到了互联网生态时代，大、中、小企业在未来的生态中应该怎么定位，怎么做才能成为生态的有机组成部分？
到目前为止，不管是各种学派，还是咨询公司，都未能提出一个切实可行且简单易用的工具，来帮助企业进行生态战略的选择。这是非常有问题的，大家似乎都在盲人渡急河，先下水为主，似乎没有企业是在完全想清楚的情况下才全力以赴的。
马云说唯一不变的是变化本身，贝佐斯说用户体验随时会过时…似乎只有去做企业才能找到未来那条所谓正确的康庄大道。
实际上真的是这样的吗？
任何事情实际上都是分层的，例如零售领域，虽然马云豪言唯一不变的是变化本身，但零售领域用户体验的本质“选择多、配送快、商品好、价格省”的多快好省四字诀永远不会变，变化的只是用户动态预期。在互联网生态时代，企业的两个经营目标永远不会变，第一个是组织目标，第二个是用户目标，怎么在两个目标中间寻求平衡并实现效率最大化才是关键，这是不断变化的。
因此，我的李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）应用而生。主要目的是解决大、中、小企业在互联网时代战略定位，同时也能帮助大、中、小企业认识生态。可以说，几乎所有企业都可以在李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）中找到自己的战略定位。
二、生态时代的战略工具：李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）
李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）并非由我从0到1完全凭空创造的，而是建立在说明性学派的基础之上，参考了多家学术要点，研究了时代发展的逻辑，总结、实践、进化再总结后的一个生态时代企业战略定位的工具，一旦理解，就非常清晰易用。
李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）的理论基础：
先贤们的理论都令人叹为观止，理解明茨伯格总结的十个战略学派你会发现，企业的战略，是企业关于趋势，关于政策，关于全球格局，关于企业资源与能力，甚至企业经营方方面面的一次综合性的平衡，最后才通过行动寻找方向，从而调整方向达到目的的过程。
无论先贤们如何定义战略，约翰·刘易斯·加迪斯那句“目标和能力的平衡”几乎涵盖了所有战略的要点，拆分开来看，关键词就是“目标”+“能力”+“平衡”。
目标在战略的组成中是什么？其实就是定位学派的方法论；
能力是什么？其实就是组织、资源与时代发展逻辑的匹配问题；
最后是两者综合作用后，找到最优的动态平衡的一个过程。
因此，我在设计“互联网生态时代战略咨询工具”的时候，采用了二维坐标轴的方式，纵轴定义为目标，横轴定位为时代逻辑，并将不同的坐标轴根据需要，划分出不同的阶段，最后编织出一个n*m宫格的生态矩阵。这样，任何发展阶段（形态）的企业都可以在这个矩阵中清晰的找到与自己能力所匹配的战略位置的同时，也可以清晰的找到自己下一步的战略发展方向。
原则上，n和m的“值”划分的越详细，企业在生态矩阵中的位置就会越精确，战略落地性就越高。但过于详细的划分，一方面会让生态矩阵面临大而复杂的情况从而不利于企业市场判断；另一方面也会导致企业所在的市场容量极大的缩水，从而不利于生态的建设。
最终，根据战略学派的理论基础，经过多次试验，多方面权衡，基础版的李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）将纵横轴各自均分为4个阶段，并定义了不同阶段，最后将生态矩阵绘制成图如图03。
图03：李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix），来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
纵轴上，我选取了曾鸣教授在他最新的著作《智能商业》中“新定位”部分中，关于网络时代企业必须进行的战略选择所提出的“点-线-面-体”的战略选择框架。
曾鸣教授说他是站在巨人肩膀上提出的这套框架，他所说的巨人就是定位学派最传统的框架提出者迈克尔波特，主要的理论基础是成本领先，差异化和利基市场的竞争战略。
李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）的纵轴选择，是我站在曾鸣教授的肩膀上的又一次升级。同时，纵轴的名称依然沿用了曾鸣教授的“战略能力的选择”，也叫“点-线-面-体的战略选择”。
横轴上，我分析了人类社会从狩猎、农耕到工业时代的特点，特别是战后物资大规模缺乏导致流水线作业方式诞生，到当今物质严重过剩，人们从满足基本需求，到追求高品质服务，逐步进入的社群经济，追求相同生活方式的人一起，具备共同价值观的人一起从而寻求更高层级的满足等等。
我将整个这个过程命名为“时代逻辑的把握”，并划分出了四个时代发展阶段，依次将其命名为产品、服务、生活方式和价值观，简称“产-服-生-价的时代逻辑”。
1. 点-线-面-体的战略选择
前面说了，点线面体的战略选择是阿里曾鸣的理论，在《智能商业》一书中，曾鸣教授将“面”称之为互联网平台，例如淘宝就是典型互联网平台，微信也是（关于平台，可参考：平台的本质），他们就属于面。
而这个“点”是指“面”上存在的各种各样的角色（注：关于角色，可以参考：平台的核心交互与基础角色），例如淘宝上的各种各样为卖家提供物流的、模特的，拍照的，店铺装修的、代运营的、打折软件的等等，还有微信上的公众号运营者，头条上的头条号作者等等，都是点。
“线”是指连接“点”、“面”和最终客户的角色，例如淘宝上的卖家。
“体”就是经济体，一般意义上是有多个生态组成的庞大的新兴经济结构，例如像中国这样的国家市场，你就可以看做一个大型的经济体。
在李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）中，我将曾鸣教授的“点-线-面-体的战略选择”进行了极大的拓展，也就是说，拓展到了整个经济环境中，而不是仅仅局限在互联网企业上。
图04：点线面体的战略选择，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
（1）影响企业市值的三大引擎
在正式介绍“点线面体的战略选择”具体部分之前，必须要先介绍另外一个概念：企业三大引擎，它决定了企业是否有能力做大规模以及企业在所在市场的发展潜力。（具体参考这篇：从BAT到TMD的演化逻辑看大健康生态的时代逻辑）
图05：企业是否有能力做大的三个关键引擎，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
三大引擎分别是价值创新引擎，即企业为社会创造了什么价值，并且通过最有效的手段将该价值传递、匹配（也叫过滤）给社会。企业经营中有三大定律，分别是：
罗纳德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）提出的交易成本定律，核心是企业存在是为了降低社会的交易成本，这个成本包括两部分内容：外部交易成本和企业内部的交易成本。
第二个是彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）提出的社会职能定律，核心是企业是社会的器官，企业的存在一定是为了解决了某个社会问题，如果你把企业从社会拿掉，社会是否会因此有所失去。
到三个是约瑟夫·熊彼特（Joseph Alois
Schumpeter）提出的创新利润定律，核心是经济都是循环往复的，这种情况下的企业利润只不过是社会支付给企业的管理工资，只有创新才能创造真正的利润。同质化产品竞争是成本，创新或微创新突破成本的限制，可以在创造期、发展期获取可观的利润。之前我一直说依靠劳动力或者同质化竞争，带来的溢价是向下的，但创新带来的溢价是向上的。
价值引擎对应的就是这三大定律，企业经营的所有价值创造部分，都离不开这三大定律。
所以，价值创新引擎强调价值创造和价值传递。
图06：企业经营中有三大定律，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
第二个引擎是增长引擎，即企业怎么利用不同的媒介环境实现自我规模化增长的。市场上较为接受的三种增长引擎来自于《精益创业》，主要指黏着式增长引擎，病毒式增长引擎和付费式增长引擎。
黏着式增长引擎就是要新增客户大于流失客户，取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率。
病毒式增长引擎其实就是非常典型的网络效应，产品依靠人和人之间的传递，用户并非有意充当布道者，只要他们使用产品，就自然带动了增长。
付费式增长引擎是指从客户身上赚取的费用减去获取该客户的费用为正时企业的增长方式，例如：广告、线下销售，甚至包括品牌都属于付费式增长引擎的一部分。需要特别强调的是，付费增长由于存在竞争，获客成本会一直被推高，直到所有同质化企业都把大部分边际利润花费在获取客户来源上。
图07：企业经营中的三中增长引擎，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
不同企业实际增长的引擎是不尽相同的，绝大多数成功的新创企业往往只需关注一种增长引擎就足够了，然后是做好所有令此引擎运作的工作。例如互联网企业的第一引擎都是网络效应，也就是病毒式增长引擎。在付费式增长引擎这方面可以通过融资来承担就是专注于一个增长引擎的例子。
所以，增长引擎更多强调规模杠杆和增长复利的手段。
第三个增长引擎是利润引擎。利润引擎没有前面两个引擎那么复杂，需要做的只有一点，就是企业通过什么样的方式和手段产生长期竞争力，从而杀灭竞争，构建专属的护城河。
前面说了，无论是依靠劳动力还是同质化的竞争，都会在竞争中极度压缩边际利润，这样的企业是没有盈利空间的，只能保证企业活着。盈利的唯一方式就是通过利润引擎杀灭竞争，从而形成合法的垄断，构建起专属的护城河。
例如社交软件领域的微信，新零售领域的阿里，打车领域的滴滴，外卖领域的美团等等，传统企业这样的例子数不胜数，三桶油、铁塔、铁路、民营企业像插座品牌公牛，苹果等等，数不胜数，甚至世界前十的公司都可以说这样的企业。
在互联网时代，利润引擎更多是建立在网络协同能力，数据智能能力和持续的运营能力之上的。实际企业经营中，利润引擎都是靠创新，特别是连续性创新能力来实现的，这一点至关重要。
在了解清楚三大引擎之后，我们详细介绍下“点线面体的战略选择”具体部分。
（2）点：“点”型企业
所谓的“点”型企业，是指整个经济环境中只提供一个或多个离散不相关产品或服务的企业或者个人。
这类企业提供的产品或服务具备三个特点：
产品和服务都是独立不相关的离散的点，不存在两个或两个以上的交互环节，如果多次交互，彼此之间对完成当前交互没有任何强关联关系；
产品或服务极其简单，无须多种角色配合完成；
每次交互行为，与用户的交互方式都是一次性的。
例如：我去超市买瓶水，我和超市之间发生的关系就是拿水并支付的简单交互关系，我和水厂的关系也是同样的交互关系，不存在多次交互，更不存在每次交互之前具备非常强的相关性。如果我下次再去这家超市买水，和上一次消费时商家提供的服务之间不存在必然关系，不存在如果我不完成这次交互，上一次交易就无法完成的情况。
这样的产品或服务交互方式，基本上构成了过去七八十年中国绝大多数商业环境。例如：早上买个煎饼果子；例如：买本书；例如：去理发；甚至例如：买一瓶速溶咖啡、买一台家用彩电等等。
由于工具和商业环境的不成熟，即便是我买的彩电在保修期内坏了，商业按照承诺上门维修，这个行为也和完成彩电交易这个“点”型的服务没有必然的强关联性。
当然，智能电视上的会员服务，这一点和传统的买电视的逻辑还不一样，它属于更高维度企业和用户之间的关系，也就是下一部分。
图08：“点”型企业构成了商业环境的基础，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
必须强调的是，“点”型的企业构成了商业环境的基础，全球绝大多数企业，都在这一层，它不但是最常见的商业形态，而且是“线”型企业的关键组成部分，是因为过去数百年人类社会发展中时间所沉淀下来的最大特点。
结合我之前分享的企业三大发展引擎（图05）的角度分析。这个领域的企业，无论是价值创新引擎，增长引擎还是利润引擎方面，都不存在潜在的能力做到足够高的规模。这样的企业一般比较成功的情况下，单一区域市场、单一品类市值能做到几十亿美金就非常大了。
（3）线：“线”型企业
所谓的“线”型企业，是指整个经济环境中，用户要完成某项消费必须依次完成若干特定的核心环节的服务过程。这类企业提供的服务具备四个特点：
至少包括三个环节：用户完成特定的服务必须完成三个特定的环节。例如医院就医，依次要经历挂号、候诊、面诊、支付、检查、付费取药和康复等所有环节。
前一个动作是后一个动作的预备动作：核心的几个关键环节，都是按照特定流程依次完成，无法省略或者跳跃。例如不挂号就无法就医，不核保就无法承保，更无法理赔等等。
都是服务：“线”型企业都是服务，也只有服务，单靠的产品无法组成“线”型企业。但产品是“线”型企业各个环节的有益组成部分。
线是需要运营的。这是“线”这样的企业和“点”最大的区别，它本质上都有一个运营的过程，这个运营过程就是企业不断维护和客户（用户）之间关系的过程。这一点个至关重要，但现实中，像医院、保险公司的运营能力是偏弱的，这是当前所有“线”型企业最大的问题。
现实环境中，这样的服务型企业并没有“点”型企业的多，但也非常常见，例如：就医过程，保险消费过程，炒股过程等等。
点和线的关联关系在于服务的环节和点之间的逻辑关系。在“线”型服务中，一个完整的服务，每一个环节都决定了下一个环节能否正常进行，但“点”型的产品或服务是不存在这种问题的。
处在这一领域的企业，从价值创新引擎，增长引擎和利润引擎（图06）三方面分析，市值做到几百亿美金基本上就触顶了。一方面线性的结构在管理和运行效率上有其天然的天花板，另一方面受限于其业务模式，无论是创新，还是增长和盈利方面，都有一定的局限性。
以创新能力为例：“点”型的企业创新只能在自己所擅长的点上面努力，创新范围是非常有限的，不管企业如何在内外部努力，员工如何努力，创新的广度，深度，高度和速度都极其有限。但是“线”型企业就不一样了，因为完成一个服务至少需要三步，每一步都有潜在的创新机会，这一点上就是“点”型企业的三倍之后。
以就医过程为例，挂号之前的空白区、挂号和候诊中间这个“过渡地带”、候诊到问诊中间的这个“过渡地带”、问诊到检查缴费中间的这个“过渡地带”等等，两个环节之间的过渡地带同业蕴藏着巨大的创新机会。
图09：医疗价值链的过渡地带，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
这就是“点”型企业和“线”型企业的差别，前面说了创新是杀灭竞争获取利润的唯一手段，创新的空间，创新的机会，创新的能力，创新的深度，创新的广度，创新的高度，创新的深度等等，“线”都比“点”高出一个量级。
传统产业都是“点”型企业和“线”型企业。
需要特别强调的是：在对待客户（用户）这个角度上，“点”和“线”之间最大的差别是有一个客户（用户）运营的过程，企业通过运营不断地维护和客户的关系，这种关系在运营过程中会被不断放大，一方面企业可以通过这种关系获取客户的终身价值，另一方面客户本身会成为企业的“流量放大器”（可参考这篇：社群思维，互联网时代运营新思维
），不断通过客户的口碑卷入更多的客户，第三个客户还有潜在可能性成为投消者和产消者，从而帮助企业进行供给侧扩容。
（4）面：“面”型企业，也叫生态型企业
所谓的“面”，就是曾鸣教授所谓的互联网平台，也就是互联网生态，这样的企业称之为“面”型企业。从“线”到“面”这是一个极大的跨越，除了商业形态上的跨越，从低维竞争走向更高维度外，更重要的是，这样的企业要想成功，必须依托于互联网技术。这样的企业具备三个关键特点：
必须是一个市场。只有一个足够规模的市场，才能撑起生态型企业。
必须依托互联网技术。传统产业只有点和线的能力，也就是是说在互联网技术出现之前，是不存在平台型企业（生态型企业）的，因为技术能力根本无法满足平台型企业的诞生。这一点非常关键，太多企业想要做生态，但他们根本不理解生态存在的基础，所谓的生态，一定是依托互联网技术，以互联网平台为载体的。
连接大于生产。互联网平台型企业，是不生产产品和服务的，或者说在除了核心交互以外的特定的市场或领域内不生产产品和服务。第一种情况，例如淘宝卖衣服，但不生产衣服。第二种情况，例如微信提供基础沟通工具的服务（能力），但除此之外，像微信公众号的内容，电商，小程序等等，除了早期特殊情况微信团队必须提供一定的引导性生产以外，绝大多数内容和产品微信本身是不涉及生产和服务的。
互联网平台这种概念，也是随着互联网技术成功应用于商业之后，学者们研究汇总的结果。虽然我们在传统产业中，可以看到互联网平台的雏形，例如早期的集市，线下像万达这样的购物中心都能算作一个平台，但这类平台的承载能力是非常有限的。换句话说，无论是集市还是购物中心，是没有能力承载一个市场的。我所有文章中所说的平台型企业，都是指互联网平台，也叫数字化平台。
这里有必要再次强调一下生态和平台之间的关系。生态一词用来形容企业的一种形态，是非常虚的的概念，至少普通人是无法看到它的外表或者全貌的，这就需要生态型企业交付一个或者多个触点，从而让用户和企业、供给端的商家三者之间无缝交互，互联网平台从中扮演的就是这个角色。
所以，互联网平台是生态的载体。一个生态一般是由多个平台构成的，但一个企业针对特定市场，面向用户的平台，一般只有一个，也就是我们看到的App。例如阿里新零售生态中，线上购物平台的载体就是淘宝App，腾讯的话微信App是主要用户型平台。
处在这一领域的企业，从价值创新引擎，增长引擎和利润引擎三方面分析，市值是有机会做到几千亿美金的潜力的。说白了就是“面”这样的企业，至少会是一个市场，如果企业能垄断该市场，就会获得市场带给企业的所有面型的回报。同时，也有企业同时占据多个市场的情况。
还是拿最核心的利润引擎为例，创新的潜在可能性上，面（也就是网）这样的企业，它的节点、节点之间的关系比点和线的数量又提升到一个更高的维度，价值自然也更上一个层级。
（5）体：“体”型企业，也叫经济体型企业
体的定义，基本和曾鸣教授的定义相同，我把三个或三个以上的生态构成的生态体，统称为经济体。也就是说“面”型企业是“体”型企业的最基本组成部分。
在“面”的扩张过程中，如果同时从“面”的基础能力和组织能力方面获得足够的成长，会从最初的“面”中衍生出其它的“面”，多个面之间形成一个“体”。例如：淘宝演化出了支付为核心交互的蚂蚁金服这个“面”型的企业，以云计算为核心交互的阿里云这个“面”型的企业，以物流为核心交互的菜鸟网络这个“面”型的企业等等，所有这些“面”一起组成了马云口中的零售经济体。实际上除了前面的四张“面”以外，阿里还在线下新零售，供应链网络，城市生活等方面都是非常前沿的探索。
如图08所示，点-线-面-体的战略选择中，不同位置的企业，所处的竞争维度是完全不一样的，“线”的竞争维度要高于“点”的竞争维度，“面”的竞争维度要高于“线”的竞争维度，“体”的竞争维度要高于“面”等等。
“体”型的企业，在中国这样一个大型经济体内，是有机会做到万亿美金市值的，特别是全球化趋势下，很难再区分一个经济体属于哪一个国家、区域或者市场的企业。全球趋势就会对企业和企业人才形成新的要求，例如基本的语言能力就会是最底层能力等等。
同一维度的企业竞争，胜负依靠三个压倒性投入和组织能力。但不同维度是没有任何竞争性可言的。
注：三个压倒性投入是指压倒性资金投入，压倒性人才投入和压倒性时间投入从而产生压倒性效率。
2. 产-服-生-价的时代逻辑
我们这个时代的人，要超越巨头构建生态，一定要有不一样的思维和想法，你手里拿着旧地图，一定到不了新海域。对传统产业而言，利用互联网技术提效本质上是利用新技术在旧海域寻找鱼群。但互联网生态的建设，是完全开拓一篇新的海域出来，这是模式上的变革。
这种巨大的变革，它要求企业的互联网生态建设、运营和治理的逻辑，一定要理清楚每个时代所演化出生态的内在逻辑，并且一开始就将自己的未来生态搭建在符合未来演化的逻辑之上。
在分析人类社会发展史之后，我将时代逻辑把握的部分划分为四个阶段，也就是说在可见的范围内，生态演化与运营的逻辑可以简单的分为四个层级，分别是：
产品阶段：工业与PC时代的生态逻辑；
服务阶段：移动与AI时代的生态逻辑；
生活方式阶段：大健康生态的逻辑；
价值观阶段：利用这个逻辑巩固并做大生态。
这个分类是怎么来的呢？划分前提是我们一定要对已经发生的生态类型进行汇总分类，然后依据之前的分类形式，历史情况，用户需求等多方面因素综合研究得到的。
图10：新时代生态的所在的维度，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
现阶段为整个行业广为接纳的互联网生态的两个阶段是以PC时代特点为代表的“卖产品”的阶段，这个阶段实际上和战后市场发展到PC互联网技术成熟应用，iPhone在2007年发布之前这个阶段，企业对内对外的经营逻辑几乎一致，近六十年的全球市场企业经营的逻辑可以概括为三个字：卖产品。
iPhone的横空出世近乎颠覆了这一形态，让相当大一部分赶上风口的企业进入到了一个新的阶段，他们的特点可以概括为三个字：卖服务。
现在正处于什么样的阶段，移动互联技术最强劲上涨，IoT开始觉醒抬头的阶段，也就是图10中“服务”之上的阶段。这个阶段我们究竟该卖什么给消费者？我们该提供什么样的价值创新从而降低社会的交易成本？如图10中“卖？？？”的部分。
这就是我们在时代演化逻辑上要讨论的部分，也是未来企业生态建设的方向。在实际研究中，我找到了七个类别，我分别将其命名为“相互分离体”“利益共同体”“情感共同体”“精神共同体”“融合共同体”“视野共同体”“命运共同体”。放到李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem
Matrix）的横轴上，我将前四个分别命名为卖“产品”，卖“服务”，卖“生活方式”，卖“价值观”。在卖“价值观”之后形成的新型合作关系，统称为融合共同体，事业共同体和命运共同体。
下面结合图03和图10，一一介绍下前四个阶段，也是李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）在V1.0阶段上，横轴中最为关键的四个阶段。在以后的分享中，我会在李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）V2.0到李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）在V10.0中陆陆续续详细介绍所有的部分。写到V10.0就不会在更新了。
（1）产品：相互分离体
生态矩阵中，所谓产品阶段，是指战后到2007年前后，因为物质短缺，企业为了满足大规模短缺需求而生产的标准化产品从而销售获取利润的阶段。这是一个阶段，不是具体的名词或者物品。
这个阶段包括两大部分，第一部分是工业时代，第二部分是PC互联网时代。
1）工业时代的逻辑
工业化时代的一款产品是怎么抵达消费者手中的？
第一步：是企业通过“赌博式”的生产方式，生产一款产品。
第二步，利用中心化的媒介，例如报纸、电视和电话广播等等，进行铺天盖地的广告营销，从而在用户心智中形成“品牌共识”，央视就是这个时代最大的中心化媒介。
第三步，当用户需求产生的时候，用户再到类似于卖场、专卖店等等各类线下渠道进行“模糊搜索”，同类商品摆放到一起，用户选择“品牌共识”最强的那个，然后形成变现。
图11：工业经济下的得与失，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
这里面的关键和问题在于：
一个是产品的销售严重依赖于高度中心化的媒介去推广。
第二个是用户心智占领的时间和变现的时间点常常存在时间差，短则一两个星期，长则数月数年。
第三个是工厂本身无法获得用户的反馈数据，无法跟踪广告费用实际产生的效果的同时，也无法得到第一线用户反馈进行产品改进。
最为关键的是，工厂根本不知道自己用户是谁，所以导致产品永远是处于静态的，是无法演化的，产品的升级完全依赖于工厂的“赌博式”迭代，这一点非常重要，产品只有迭代，无法进行演化。
所以最终的结果就是根本没人重视LTV，如果要发生二次、三次交易，要么产品质量持续引领行业体验，要么不断的通过中心媒体，利用广告为用户洗脑，占领心智。
这是工业时代的生态型（非互联网生态，注意区别）建设逻辑：是流量经济，是卖产品，依靠大量的流量对用户进行“洗脑”，从而形成所谓的共识或者心智占领，品牌就是洗脑的结果，是中心化时代的一种共识。我们看到的比特币，奢侈品都是这种中心化结果的产物，只要共识还能靠不断的重复式洗脑来维持，他们的价值就还一直存在。
所以你会看到，工业化时代的品牌们会通过各种各样的方式拿流量，因为工业化时代的逻辑是流量是最重要的，通过全方位渠道的流量覆盖，会让用户形成对品牌的认知，这时候品牌工厂就可以对上下游有更高的议价权。
看看传统企业，例如可口可乐，把部队、政要、红妆圣诞老人打造成代理形象，用户对可口可乐的品牌产生非常强大的认知以后，就可以对上游的供应链产生挤压式的议价。同时可口可乐把糖浆的生产、瓶装可乐全部外包出去，在全球范围内甩掉了汇率波动导致糖浆销售带来的亏损的风险等等。
所以，工业时代我们看到的是，人找商品的这么一个逻辑。也就是它的价值创新在于产品本身，并且想方设法通过运营流量来实现规模的增长从而获益。
2）PC时代的生态逻辑
PC时代，依托于用户红利，依然践行的是工业时代的生态逻辑，区别在于从线下行为第一次规模化的线上化，从而造就了更大规模的中心化节点。
例如国内的淘宝，逻辑是利用流量卖产品，淘宝的流量除了广告所得，很大一部分就是在多和便宜上做足运营，给用户过来淘的动力。我说过，零售业的用户体验就四个字“多·快·好·省”，任何企业在蓝海阶段，只要做好其中的一到两个字，就会有不错的市场份额。
早期淘宝品类极少的时候，用户进入淘宝通过分类就可以基本精准的定位到所需要的产品，分类也是一种搜索。后来品类发展到一定程度，数量过大分类无法满足的时候，淘宝将雅虎中国200多名工程师整体搬到杭州做了站内检索。用户大脑内产品品牌认知的检索，叠加互联公司的检索功能进行产品购买，从而产生变现，本质上和工业时代流量洗脑，然后去卖场、专卖店寻找商品的思路一模一样。
再看京东，也是这个逻辑。京东2015年左右启动的京条计划、京度计划、京狐几乎、京腾计划等等都是想方设法去买流量，等用户对京东品牌产生非常强大的认知以后，就可以对上游的供应链产生挤压式的溢价。
由于京东停留在流量经济和规模经济时代互联生态建设的逻辑里面自嗨，自然而然忽视了移动和AI时代更为深层次的变量的到来，最大的黑天鹅就是仅仅用了两年都就越京东的拼多多。
2015年是什么年份？移动时代生态逻辑演化最激烈的一年，京东依然在用工业和PC时代逻辑高举高打，看似高增长的背后，很大程度上都是大规模投入带来的规模经济，并不是那个时代自然演化的结果，手握微信好牌打的稀烂也就不足为奇了。
所以，京东和淘宝的逻辑中，和工业时代一样，我们看到的也是人找商品的模式。而另外一种生态模式就是百度，它是人找信息的模式，虽然具体产品从商品切换到了信息这一类，但本质上并没有发生任何变化。
图12：工业时代和PC时代的生态逻辑，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
3）小结
因为中国在工业和PC时代整体还处于供不应求的阶段，所以这两个时代的生态逻辑是，你只要有还不错的产品，然后通过中心化媒介做到足够规模的流量，你就会拥有可观的规模收入。我们看到，工业时代和PC时代的生态运营逻辑具有以下特点：
依赖高度中心化的节点去广播
洗脑达成共识
搜索逻辑
人找商品、信息或人
被动消费，因为决策成本奇高
运营产品，而不运营人
信任消费
从价值创新这一点看，工业时代和PC时代的主要社会价值是产品本身，然后依靠流量将产品变现。从规模引擎看，由于赶上了整个社会都处于物质严重匮乏的时代，只要大规模复制现有模式就会获得可观的增长。
从利润引擎来看，变现方式就是信任，品牌是信任的载体。但是无论是价值创新引擎、规模引擎还是利润引擎，这两个时代的企业都未曾杀死竞争，获得的利润也是时代所赐（人口红利），并非通过真正的价值创造从而产生垄断获利。
当新的变量出现的时候，例如移动互联网带来用户账户的可行性、用户数据的增加，AI带来数据价值挖掘的可能性等等，无论是工业时代佼佼者例如可口可乐、通用电气、NIKE、迪士尼等等这样的企业，还是BAT、Google、Facebook和Amazon等等这样的企业，如果不积极寻求新变量中建立新的战略体系，很可能就被时代遗弃。
（2）服务：利益共同体
在生态矩阵中，所谓的服务，是指当物质极大丰富甚至过剩后，用户不在满足于单一产品解决温饱问题，而是追求更高层面的消费需求时，企业提供新型服务的阶段。和产品阶段一样，服务阶段也是一个时间阶段，不是单一的我们理解的服务或者物品。
实际上无论是工业时代，还是PC互联网时代，亦或是当下，每个时代都存在服务型企业，产品阶段和服务阶段不存在明显的分界线，当下的企业定位更高维度的价值创新，起步虽难但一旦有所突破，获得的价值也是同时代低维度企业不可比拟的。
等互联网技术发展到2007年之后，也就是互联网出现二十年前后的这个时间点上，国内物质极大丰富，已经处于严重的产能过剩的阶段，加上新变量移动互联（代表性事件就是iPhone的发布）和AI技术的诞生，新的生态逻辑应运而生，这就是我们看到的新的一波例如今日头条、美团、小米和拼多多这样的生态企业的诞生。
但实际上这属于两种不同类型的企业。第一类是美团、小米这样的企业，是介于PC时代和移动互联时代时间的过渡地带之间的企业，在过渡地带上叠加了市场空白做出来的。这样的企业本质上并不真正拥有移动与AI时代的生态逻辑，这个逻辑我们会在后面详细说到。类似的企业还有58、自如和车好多集团等等。另一类企业就是原生的移动互联网和AI时代逻辑的企业，两个类别的典型代表就是头条和拼多多。
1）移动与AI时代的生态逻辑
得益于用户账户、数据获取与处理技术的飞速发展，移动互联和AI时代，一改工业和PC时代那种严重依赖中心化节点攻占心智的模式。物质过剩时代特色叠加新变量，新的交互方式的出现，一个新型生态演化逻辑就此诞生：用户经营经济。
因为有了账户，有了手机和用户持续的交互，有了智能数据的挖局技术，史无前例的，企业可以实现对数以亿计用户的实时洞察。
用户经营，和工业和PC互联网时代相比，用户底层的诉求其实一直未变，但是技术的发展让以前无法实现的“一对一、个性化”得以兑现，或者是工业时代和PC互联网时代实现起来成本太高的“一对一、个性化”通过高效、低成本的方式得以兑现。同时随着微信成为整个中国的基础设施，也诞生了另外一种生态演化的可能性。这两种逻辑就产生了我们看到估值750亿美金的头条和市值超越京东的拼多多。
图13：移动和AI时代的生态逻辑，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
移动互联时代，得益于移动设备、云计算和AI等技术成熟，数据获取、记录、处理得以大规模低成本实现，逐步演化出了网络的协同能力，从而产生了网络的协同规模。由此，新型的生态演化逻辑诞生：通过精准的运营用户，和用户建立长期关系来变现的生态方式。
图14：移动和AI时代的得失，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
运营用户的核心是要了解用户，从而让生态建设者从中受益，这就要求生态了解用户要达到精准，第二个是数据的获取场景和使用场景都要在一起，这样生态可以通过上下游获益。
2）运营用户的核心
运营用户获益的企业，工业时代的代表就是日本的茑屋书店，PC时代的代表是Netflix，移动和AI时代的代表是今日头条和拼多多—前者利用了数据的智能分发达到精准的目的，后者利用了关系的智能分发达到精准的目的。但不变的都是通过“和人群建立长期关系”并提供精准服务来获益的。
这一层级，工业时代“服务”的典型代表企业就是日本的茑屋书店，PC时代“服务”的代表性企业比较多，例如美国的Netflix和Facebook。到了移动互联时代，“服务”的代表企业才开始井喷，我们看到的各种新型巨头都是这个时代的企业，例如阿里、微信，头条，拼多多等等。
只有时代的企业，没有企业的时代。
（3）生活方式：情感共同体
生态矩阵中，我把移动互联网之后，由于时代发展，技术迭代，用户在满足服务阶段的需求后，对企业提出的新的消费需求的这个阶段，定义为所谓生活方式阶段，简称“生活方式”。注意，生活方式不是字面上的意义，是我根据时代逻辑这条轴，定义出来的一个阶段。
这个阶段用户更多追求产品与服务中除了满足一般功能性需求外，所蕴含的增值性溢价，这个溢价更多的契合用户心目中向往的某种生活方式，是用户和企业之前形成的一种新型的契约关系，这种关系的核心纽带就是情感，区别于“服务阶段”的核心纽带是“利益”。
必须强调的是，生态矩阵中的生活方式，是一个阶段，不是具体的名词或者物品。
（4）价值观：精神共同体
生态矩阵中，我把生活方式阶段之后，时代发展，技术迭代下，用户所追求更高维度的需求阶段，称之为“价值观阶段”，简称“价值观”。和“生活方式”一样，“价值观”也不是字面上的意思，是我根据时代逻辑这条轴，定义出来的一个阶段。
这个时代，物质资源极大丰富，服务品质达到前所未有的高度，人人在规则内可以找到自己想要的生活方式后，开始不断追求精神领域的享受，它是区别于服务领域的利益关系，生活方式的情感共同体，走向精神共同体的新型阶段。
3. 升维服务，降维打击
无论是点线面体，还是产服生价，不同维度的企业竞争能力肯定是不相同的，“线”型的企业对“点”型的企业，就处于更高的竞争维度，不在同一层面的企业是不具备任何竞争优势的，无论是从企业的价值创新引擎上，还是从企业的增长引擎和企业的利润引擎方面，“点”都会全方位落后于“线”。
例如，淘宝早期最大的特点之一就是把“卖衣服”这件事进行的升维，等做到一定规模后，又对线下的模式展开的降维打击，从而一统江湖的。
图15：淘宝升维服务，降维打击，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
（1）升维服务
传统零售环境中，对用户而言，买衣服和买水、买煎饼果子等等，在点线面体的战略选择中，模式都是一样的：“点”型的交互方式。用户买一件衣服之后，和企业之间的关系就宣告结束，不办卡的话，企业根本没机会知道用户的任何信息，反倒是信用卡的发卡机构从中充当了部分平台角色。
互联网时代，淘宝将“买衣服”这一行为给升维了，简单的讲，就是原来“点”状的服务在淘宝上失效了。一个普通用户要在淘宝上买件衣服，他/她的典型流程是：搜索–>对比–>下单–>支付–>物流–>评价–>售后。特别是搜索、下单、物流环节，缺少中间任意一环用户都无法实现“淘宝购物”这一核心交互动作。这是典型的“线”型的服务。
这样的升维带来的本质性改变是：核心交互在线化，从而导致用户行为可追踪，可分析，可利用。
可以获得并记录大量的价值数据，以往这些数据要么无法被记录，要么就是被银行垄断；
通过数据提升服务精度；
平台作为监控方和管理方，可以有效约束商家，从而提升用户体验；
平台型交易方式要求商家放弃一次博弈，聚焦服务提升。
这一点对传统产业带来一个极大的启示：不要老盯着旧市场，在同一维度和各竞争对手死磕，偶尔抬头看看天，寻找更高维度的突破，从竞争的维度上对企业进行升维，从而实现升维竞争，获得更大的蓝海。
（2）降维打击
在升维之初，很多企业的态度一定是看不见，看不起，看不懂，来不及的一个过程。起初，新生事物诞生，由于其规模渺小，未得到市场的验证，绝大多数企业是看不到这一形态的。
等MVP产生（MVP：最小可行性产品），因为其本身非常弱小，传统的市场守护者一般都会持有看不起的态度对待。
等新业态快速崛起，对传统产业形成了非常大的冲击的时候，迫于盈利压力，传统企业不得不学习新业态，这时候一方面传统企业会经历看不懂的过程，等他们完全搞明白怎么回事的时候，已经如覆水难收、破镜难愿=圆一般，我把最后面的这个过程称之为新形态对旧产业的“降维打击”。
还是以淘宝买卖衣服为例：等传统服饰零售发现以前“热火朝天”的门店突然“门可罗雀”的时候，才惊醒过来去研究淘宝，这时候已经到了看不懂甚至来不及的阶段，无论用户流量、对用户的了解程度，服务的精确性，衣服的性价比等等方面，淘宝都力压传统平台，竞争格局已定。
4. “点线面体”和“产服生价”对企业市值的启示
因此我在项目未来市场容量判断的时候，有很大的一部分是思考当前项目的原型，是否存在从“点”快速张开并演化到“线”，再演化出“面”的可能性。否则，哪怕团队在努力，市场多蓝海，也只能算是一个几十亿美金的项目，很难有计划做到百亿美金。
基本上在“点”和“产品”阶段的企业，规模都在几十亿美金见顶，处在“线”和“服务”阶段的企业，规模普遍在几百亿美金见顶，处在“面”和“生活方式”阶段的企业，可以做到千亿美金，最后就是“体”和“价值观”方面，一旦全球化的统一融合，不存在文明的冲突现象，万亿美金企业也指日可待。
除此之外，有没有例外，肯定有，毕竟主导市场的是人，人的理性程度非常有限。
三、李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）的其它应用
由于李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）是定位学派基础上演化出来的，生态时代企业战略定位的工具，它不但适合传统产业的战略定位内，也同时适合生态型企业、经济体型企业。这一点后面有专门篇幅进行详细的分析。
得益于李有龙生态矩阵横轴中，对未来发展趋势的定义，该定位工具甚至适合未来生态和经济体的战略定位。特别是适合传统产业寻找自己在未来的价值定位，也适合互联网生态或经济体寻找其未来的发展方向。这一点后面有专门篇幅进行详细的分析。
第三个，不同位置的企业，是否具备更高维度演化的可能性，在李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem Matrix）一目了然。不具备的企业是缺少哪一环节或者哪几个环节也可以在李有龙生态矩阵（LYL Ecosystem
Matrix）中清晰的找到，并从中设计出多条演化的路线，企业管理者可根据自己所在企业的组织能力和外部竞争环境，选择不同的演化路线，从而分配资源，制定企业战略。这一点后面有专门篇幅进行详细的分析。
第四个，不同位置的企业，基本决定了其未来的企业规模。
第五个，高维度的企业是向下包含的，也就是说做到线这层面的服务，你必须有非常强有力的多个点来做支撑，这个点可以是自己的生产，也可以是其它企业，脱离点就不可能存在线，脱离线就不可能存在面，脱离面就不可能存在体。这一点和数学里的思想基本吻合。例如医院，没有药物、检查的器械谈何医治患者。同样淘宝上没有无数个实体的商品，谈何线或者面？这一点后面有专门篇幅进行详细的分析。
下一篇：不同时代的生态型企业在有龙生态矩阵的位置。
本篇文章受到以下内容的启发，感谢明茨伯格教授和曾鸣教授的知识赞助：
明茨伯格《战略历程》。
曾鸣《智能商业》。
欢迎留言批评~
作者：李有龙，公众号：IAB物智链
本文由 @李有龙 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
题图来自Unsplash，基于CC0协议
降维打击起名卖服装3
“金记突破了酿皮的品类局限，所以我觉得酿皮品类发展的黄金时代来了。”
金记酿皮创始人金明义在最近的一次内部分享会上如是说。金明义如此笃定酿皮的市场前景，源于金记实现了酿皮领域重大技术突破，即采用米面三七比的制作工艺，使酿皮用的皮子可以同时用来做凉拌、热拌、爆炒、热汤，且口感均可以达到最佳，由此，2020年，金记酿皮进行了第三次品牌升级，将“酿皮四吃·领创品牌”作为了核心表达。
金记酿皮创始人金明义
金记酿皮的技术突破具有行业意义，有望将酿皮从小吃品类一举拉升到快餐赛道，与米、粉、面同场竞技。2022年，金记酿皮提出了全国化战略，吸引了更多有志之士共建酿皮新生态。金明义认为，酿皮具有广泛的市场基础，而且它兼具小吃与快餐属性，一旦季节性局限被打破，也可以做成全时段、全季节、多口味的快餐模型，未来的发展势能不亚于米、粉、面。
01
何为金记？
金记酿皮在河北算得上是老品牌。金明义说，“‘吃酿皮到金记’是保定很多老百姓从2005年叫到现在的口头禅。”不过都知道金记酿皮好吃，却鲜有人知道创始人金明义的“大厨”背景。
金明义18岁学厨，立志要做的是大酒店的中餐主厨，为此他走出校门后，从洗碗工做起，半年时间当上后厨的砧板师傅，又先后南下广州学习粤菜，西去成都学习川菜，又北上北京到五星级酒店学习海鲜料理……4年后他返回保定已经成为高档中餐馆炙手可热的中餐大厨。
不过，开酿皮店的契机是在金明义成为主厨的3年后，一场“失业危机”倒逼他不得不重新思考自己的未来。“保定的中餐馆市场空间有限，厨师之间的竞争也很激烈，那个时候我有了自己的厨师团队，开始承包厨房，不过这称不上稳当的生意，有一年甚至2个月团队没有活干，于是我就在思考是否自己开店。”
（金记酿皮创始店—保定恒祥店，2020年重装图）
风险小、投资小、利润高，这是许多新手创业者的诉求，金明义也是如此。“当时每天都在保定街上溜达，选品，后来我发现开酿皮店有很大的市场。保定虽然酿皮摊很多，但是家家活的都很好，说明消费基础很好，加上酿皮没有品牌出来，如果是我做，一定可以做到降维打击，逆势翻盘。”一不做二不休，金明义拿出1万元的创业本钱，便在自己刚刚购置的新房里做起了酿皮，并在菜市场租了一个铁皮房，起名“金记酿皮”。
02
用心做金字招牌
“做酿皮对我来说小菜一碟，尤其是我调的酱料吸引了不少回头客。出摊一个月后，每天可以稳定卖出至少200碗。”金记酿皮摊位店成功之后，金明义迅速走出了菜市场，在恒祥北大街开出了第一家正式的品牌形象店。
从摊位店起，金明义就打出了“四合一酿皮”新吃法，即酿皮、米皮、牛筋面、油丝面的组合搭配，受到了保定人的喜爱，产品研发是金明义的特长，为了丰富金记的菜单，金明义先后研发了10余款酿皮，甚至还推出了彩色酿皮，此外，他还推出秘制肉夹馍、烂尖椒卤蛋夹馍，以及多款小吃搭配。与此同时，金记酿皮的五店、六店也陆续开出。
金记酿皮在当地的成功没有让金明义沾沾自喜，反而激发了他更大的野心。为了能让金记走出保定，他在2010年开始放慢门店扩张速度，将精力用在了学习上，先后苦学麦当劳的标准化系统，以及当红中式快餐品牌乡村基的供应链管理和门店运营，还报考了清华MBA提升自我管理格局，直至今日，金明义每年还要进行一次餐饮游学，与优秀餐饮人交流学习。
“我给金记酿皮定下的品牌愿景是要做令人尊敬的百年品牌，为此我愿意做一辈子的学习者，不断向优秀同行学习，优化金记的产品口味、商业模型和经营思路。”金明义对金记酿皮给予厚望，更是对酿皮这个品类痴痴热爱，他还有个更大的目标，就是让金记酿皮成为知名的全国酿皮快餐连锁品牌。
03
从小金记到大金记
金记酿皮布局全国，开出千家店的目标背后，是金明义最有信心的强大的自有供应链建设，和扎实的门店运营经验。
2016年，金明义斥资近3000万在河北投产了面积超过10000平的食品（SC认证）工厂，研究各地酿皮、凉皮的特性特点，研发可以冷热兼吃的面皮做法。“经过上万次尝试，我们团队终于找到了米面的黄金配比，制作出来的皮子可凉拌、热拌、爆炒，也可热汤，始终筋道入味。”金明义自豪的说。现在，10000平中央工厂已经具备支撑全国5000家以上门店的原料供应以及新产品的研发和生产能力。
如今，金记酿皮的产品经过了初创期、发展调整期，已经进入到突破迭代期，这个时期，金记酿皮明确自己“酿皮四吃 领创品牌”的定位，以及主力产品，比如酿皮四合一凉拌皮皮、湘西土匪鸡热拌皮皮，椒香牛肉爆炒皮皮，手打肉丸热汤皮皮等。接下来要考虑的就是如何刺激消费者，特别是在酿皮新认知、新消费习惯的培养上，不断给予、培养消费者对新产品的认知和尝试。
“金记酿皮已经具有千店基因，在产品标准化、工艺标准化的保障下，金记酿皮的门店模型更轻，无论是凉拌，热拌，爆炒，还是热汤，出餐速度可以在5分钟内完成，还能做到锅气十足。经过我们2年多门店综合数据显示，热酿皮的点单率并不落后于凉拌酿皮，许多年轻人尤其是女性非常喜欢。”令金明义欣慰的是，在推出“酿皮四吃”的2年多时间里，酿皮终于逐渐告别了“夏热冬冷”的季节限制，热拌、爆炒、热汤皮皮也成为门店热销榜上的“常客”。
金明义认为，在快餐竞争日趋激烈的如今，完备、整肃的产品研发、供应链系统，是金记酿皮在产品上稳定输出、跟上新潮流的最大支撑，它能让金记酿皮的创新产品快速进入全国门店，“接轨”新事物，刺激市场，保持品牌的优势。
04
从大金记到大家的金记
经过疫情的反复洗礼，餐饮业普遍有个共识，小店模式会迎来黄金时代，是未来创业者乃至投资者可以选择创业或投资的方向。这种门店模型投资小、产品线短、标准化程度高、出餐效率高，人工少，一经推出就能快速复制，迅速占领市场。金记酿皮显然具备了这些条件。
不过，谈及全国布局，金明义认为靠一己之力难以实现，更多要依靠与金记志同道合的伙伴，共同构筑酿皮的新生态。“当我决心开放金记酿皮的特许经营权，金记就不再是我一个人的，我认为一个品牌做强做大，团队的力量才更重要。”
“我们对待合作伙伴的态度也是一样，我们希望金记酿皮成为大家共建的品牌，也希望有越来越多的人去传播酿皮四吃的新消费方式，这才是带动品类发展的良策。”金明义说，自己更想做个像稻盛和夫一样的创业者，专注打造更好的产品，用谦恭的态度看待市场，并用社会从业者开放的心态与众人共同推动品类的创新发展。
“动机至善，知行合一”才能让一个品牌强大，从而影响一个品类，带动一个行业。

2018年9月11日，家居电商资深观察者唐人，携手瑞研智库、和君智业，在上海世博展览馆H2馆G09论坛区召开第五届中国家居互联网进化论坛，围绕新零售变革进行探讨。网易家居作为首席战略合作媒体，全程深度报道。
论坛系统分析新零售思维产生的历史发展轨迹，并以亲历者的经验，描述了新零售在家居行业的发展及应用，使您能够更加系统地认识和掌握新零售变革的脉络，掌握新零售发展的方向。
35.电商发展的努力
这些年来，传统家居商场也一直在努力变革。比如说，电商发展可能一直是传统家居商场的努力方向也是痛苦之处，花了很大的劲然而却看不到太多的成果。
原因在哪里呢？
事实上，家居商场在电商发展方面的努力，可能是要早于家居生产企业。早在2012年以前当绝大多数家居企业还对电商发展无动于衷的时候，许多家居商场就已经开始了电商发展的尝试。这或许是因为淘宝（那时还没有天猫）是一个电商平台，是一个新兴的渠道，所以作为渠道的家居商场本身会更加敏感。
然而家居商场的电商发展努力基本上都失败了。
究其原因，就是几乎所有的商场都想做一个像天猫一样的电商平台，而不是考虑用电商或互联网来增强自己的线下传统业务。
我们的传统家居企业电商发展的“四项基本原则”，也正是在总结家居商场电商发展经验和教训的基础上而获得的感悟。这里再重复一下家居企业电商发展的“四项基本原则”：1）一个根本目的，就是增强企业的核心竞争力；2）一项核心业务。对家居商场来说，其核心业务仍然是在线下。所以，家居商场电商发展的根本目的，就是做强其线下业务的核心竞争力；3）一场组织变革。这是一项抽象而又复杂的工程，如果用一句话来概括，就是“让家居商场插上电商的翅膀”；4）一场持久战争。这个应该不需多做解释。
从“四项基本原则”出发，家居商场的电商发展就应该不是去做一个电商，而是把电商（或者更准确地说是互联网的思维和技术）应用在线下业务的发展上，用来增强线下业务的核心竞争力。
所以，我们早在2012年底，就旗帜鲜明地提出了线上线下一体化的思想。可是，家居商场并没有能够领悟其电商发展的目的是什么，依然在“做一个电商”的道路上前赴后继。
后来电商发展的潮流被互联网家装所引领，家居商场又纷纷改弦易辙，做起家装来了。然而，家装对家居商场的互联网化发展来说，似乎又是一个坑。
为什么这么说呢？
这是因为家装的运营模式与家居商场的运营模式之间是有一定的冲突的，我们后面在分析家装要素有效组织的时候会谈到，家装公司和家居商场原则上都是家装材料的组织者，所以利益上会产生冲突。事实也是如此。我们看到，往往家居商场只有在两种情况下会欢迎家装公司的入驻：一是在商场刚开张店铺有大量空位招商不满时；二是因为商场经营不善有大量空场时。也就是说，家居商场与家装公司之间的合作往往是不得已而为之。
如果家居商场也赶潮流做家装，我们依然回到我们的“四项基本原则”上来，它的根本目的是什么？它是否能够增强商场原有业务的核心竞争力？当我们问到这两个问题后，就会明白为什么我们说家装的发展道路，也不应该是家居商场互联网化发展的方向。
可以说，家居商场在当前互联网化发展的道路上，似乎还没有能够找到适合于自己发展的方向。所以这些年来虽然家居商场没有在互联网化发展的道路上少花钱，但是却还没有找到正确的方向，使不上劲。
那么，在新零售的发展中，线下家居商场又是否能够找到适合于自己发展的正确方向呢？
对商场流量的思考
对很多人来说，家居商场所面临的问题就是流量越来越少的问题。事实上，流量越来越少可能只是结果而不是原因。
早在2013年，我们参加过一个建材圈的聚会，会上大家讨论了这样一些内容：怎么把店铺开到办公楼或购物中心去？怎么组织品牌联盟活动？怎么来组织工厂直销的活动？......
我们后来把这次聚会活动称为“逃离家居商场”的思考。
我们需要思考的一个问题是：为什么商场的流量越来越不能满足其入驻商家的需要？
首先的一个问题是家居商场的数量越来越多。开一家家居商场的最重要的考量可能不是消费者是否需要另一家家居商场，而是考量商业房地产所能带来的利润问题。
我们前面已经分析过，在开设家居商场时，我们没有太多考虑市场上是否家居商场已经饱和了，而是更多考虑开设一家家居商场能够带来的房地产利润。所以，在房地产利润的驱动下，家居商场越来越多，远远超过了市场的需求，超过了消费者的需求。这样的竞争状况下，家居商场流量不足是必然的现象。
其次，是家居商场越来越大。一种观点是：家居商场越大，可供消费者选择的家居品牌和产品也就越多，所以商场的竞争也就越强。且不谈家装消费者是否需要更多的家居品牌和产品来进行选择，如果家居品牌和产品没有显著的差异化的话。其实从消费者的体验来看，更多商品选择不一定是一件好事。
我们只是来分析一下市场规模与流量之间的关系。商场越大，入驻的商家也就越多，所需要的流量也越多。但是，在家居商场越开越多越开越大的情况下，虽然这些年来由于房地产的不断发展市场需要也在不断增加，但是这些需求分到每个商场每家商家，依然是短缺的。所以家居经销商一方面在依托家居商场获得基本流量之外，还需要通过其他手段来获取更多的流量。
第三是电商的发展，将流量引到了线上，线下流量自然就减少了。但是需要注意的是，虽然电商发展如火如荼，但是目前线上的家居产品销量依然不是主导。从我们对家装消费者购买家居产品的渠道调查来看，线下家居商场的销售仍然是大头。
特别是线上电商平台开始实施“以流量换销量”的政策以来，可能大量的流量被引入到线下家居经销商的店内。这实际上在一定程度上也增加了线下家居商场的流量。但是这些流量却是以线上为主导的，是一面双刃剑，始终悬在家居商场的头上。
最后，互联网家装的兴起，包括后续的整装发展趋势，对家居商场的冲击却是更加致命的。因为这是一种新型的材料要素的组织形式，整装发展是在与家居商场争夺材料要素的组织权（关于材料要素的组织问题，我们会在后面的章节中做具体分析。）
谈到整装，我们又不能不说到由传统家居商场所支持的家居单品类经销模式，这应该才是当前家居产品新零售发展的一大考量：如何变革家居单品类经销模式，来提升家居产品零售的用户体验和运营效率？
从以上的分析可以看到，家居商场缺少流量只是表面的现象。更本质的，是家居商场的发展目标与家装消费者需求之间的矛盾，是家居单品类经销模式与新零售更好的用户体验与更高的运营效率两个基本目标之间的矛盾。家居商场的新零售变革，也必须从解决这两个基本矛盾着手。
————————————
指导单位：中装协住宅装饰装修和部品产业分会
主办：上海博华国际展览有限公司
承办：瑞研智库 和君智业
首席战略媒体：网易家居
媒体支持：《今日家具》、泛家居网、家具迷
策划：唐人 胡艳力
嘉宾：
中装协住宅装饰装修和部品产业分会 胡亚南
索菲亚副总裁 王飚
奥普执行总裁 吴兴杰
顾家集团副总裁 毛新勇
和君智业董事长 张启峰
天风证券轻工首席分析师 范张翔
知名策划人 迟凯元
家装E站联合创始人 伯虎
居家通CEO 蒋继东
澜申科技联合创始人 谢地
TATA副总裁 张岩
酷家乐副总裁 廖溪
同时，这也是我们第五次在9月开启家居电商领域话题：
第一次，2014年9月11日，首届中国家具电商论坛，我们聚焦“双轨制破局”；
第二次，2015年9月10日，第二届中国家具电商论坛，我们谈“经销体系的互联网化再造”；
第三次，2016年9月9日，第三届中国家居互联网进化论坛，我们关注“后电商时代战略”；
第四次，2017年9月12日，第四届中国家居互联网进化论坛，我们探讨“大线上体系”；
这一次，2018年9月11日，第五届中国家居互联网进化论坛，我们畅谈“新零售变革”。
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2022-12-09 14:19 来源: 爱上旅途中的一切
原标题：GOBOO海淘时代来临，跨境进出口电商开始风靡全球
疫情过后，再现一个行业，将造就大批量的千万富翁!抓住一定致富!!有没有那么一刻..你发现挣钱真的好难。每月朝九晚五依旧拿那点死工资更别说车贷房贷和未来的每一个未知。都说选择比努力更重要，是否真的有一个行业可以为我们带来曙光？答案是有！
那么2022年的风口是什么？毫无疑问，答案一定是跨境电商！准确一点，一定是GOBOO海淘跨境电商国际平台！尤其是2020年海外疫情爆发以来，线上渠道成为唯一，网购需求爆发式增长，电商市场急速上涨，像GOBOO海淘跨境零售这类新兴电商产业，正站在时代风口!
GOBOO海淘，是一家跨境电商平台,店铺稳定,中国卖家少，上万个品牌入驻，爆单机会多，竞争力度小，单品利润高，一人一部手机可直接开启运营，保证出单，从开店到入住到爆款选择，不懂英文，也可玩转跨境电商，足不出户就能做到全球的生意，轻松做老板。换句话说，现在做GOBOO海淘,无需入驻押金,无需培训费用，跟10年前进驻淘宝发家致富的人，做的是一件事，赚的是不一样的钱。
卖家无需提供生产、仓储、物流、广告和营销。这一切都由GOBOO海淘的运营团队处理，你只需注册成为平台商家，把产品库上物美价廉的爆款上传到自己的GOBOO海淘店铺中,开启智慧运营。有人下一单，就去平台一件代发，只需要每天看看订单，准时点击发货，自动扣除成本价，每单净利润高达20%，简化卖家操作，轻松获得纯利润，无门槛,0风险,纯赚差价,轻轻松松。
产品火了，自然有厂家改进技术，降低成本。于是，成本104元的货源出现了。然后，你就把它挂在自己的GOBOO海淘上，卖到400+，每台纯赚300多!有人买一单，就去产品库下一单，一件代发,不囤货，一点风险都没有。就算加价了，还是比普通市价低很多。不用自己打包，不用囤货，一件代发,纯赚差价!
这就是经济学中典型的用信息差，赚价格差，古往今来的暴利生意，不都是这个道路吗?而这种机会,在GOBOO海淘上真的太多了!这样的副业太让人心动了吧，不用投入和成本，业余时间用手机做一做就能赚点外快，没什么风险，还不影响正常工作和生活,不要太爽!
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在这个赚需要门槛的年代里,只有GOBOO海淘才是真正零门槛,无需背景,无需货源,一部手机,一点零碎时间,上架商品,店铺就开起来了,按照平台的运营方法,打造出爆款产品,就可以坐等收了。
你不用担心没有经验,因为平台的团队全程保姆式扶持,有人陪伴,更有人领路。门槛低,没有任何经验和基础,也能让你听得懂,学得会,即刻上手操作店铺!无论你是哪种身份,即使你没背景、没特长,只要你愿意学，有一定执行力,也能轻松赚钱。千万别想着只靠死工资,让你的“睡后收入”和钱包鼓起来!
错过了淘宝时代,错过了直播，千万不要错过了2022年GOBOO海淘日出百单,实战教学。0基础挑战年入100万聚焦GOBO0跨境闯世界。结尾再说一句:当钱不再是问题,你将曾拥有更广阔的世界和更自由的人生,但前提是——你一定要开始!返回搜狐，查看更多
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