这是光头烟鬼(StartupFocus) 关于 [知识付费] 的第5篇原创文章适用人群：知识产品经理；布局知识付费的团队 Leader；课程研发阅读时间：5分钟实践时间：2~3天学后成果：完成知识付费产品研发流程的立项阶段课程版本：2018年11月1日V1.0版知识共享：CC BY-NC-ND 4.0
白名单请联系后台 亘古至今，生存是人类进步的根本，而知识作为提高生存效率必不可少的催化剂，更是随着人类发展史不断迭代优化。 从猿人的言传身教到古人的规模印刷，再到现代人的互联网传播，内容随着载体一变再变，目的也从生存逐渐变为满足兴趣。 作为新旧交替时代的我们，正见证着书籍作为知识产品载体转化为互联网作为知识产品载体的历史进程。 作为出版业从业者，更应该主动变革，毕竟知识本身不会随着载体产生根本性的改动。作为“源于书、大于书、优于书”的知识产品，对我们来说既是机会也是挑战。 本篇文章内容来源于方军先生的6周带班课——《知识付费与知识服务产品攻略》，《知识产品经理手册》与《知识付费产品指南》亦对本篇文章有巨大的帮助，感谢方军先生为我们提供的知识产品。 前情说明：方军老师传授的内容偏向于“道”与“势”，本篇文章更偏向于“术”与“方法”，希望各位能通过本篇分享，更快的研发出属于自己的知识产品。 本篇文章的最优交付对象是希望研发知识产品的出版业从业者、正在操盘知识产品的知识产品经理，及需要研发内容的讲师或机构等。 如果你有以下困惑：那么这篇分享可以帮助到你：①手中有很多内容资源，不知道该研发什么样的内容产品 ②没有内容研发经验，想快速达到市面平均知识产品水平 ③不知道互联网知识付费产品的内容逻辑是什么 接下来我会从3个维度分享知识付费产品的研发流程 1.研发前的立项阶段，怎么做才算做好？ 2.内容研发阶段我们应该做什么事？ 3.运营阶段应该遵循哪些原则？ 因篇幅原因，本篇文章只会分享第一阶段，第二、三阶段将在14天内在公众号 光头烟鬼(StartupFocus) 持续更新。研发前的立项阶段，怎么做才算做好？项目研发阶段需要经过5个模块：明确目的、预设目标、立项调研、人员分配与资源分配，接下来分别说每个模块的主要关注点 明确目标明确目标指的是：明确我们做这件事的目的是什么？ 是为了利益？ 是为了名气？ 是为了更大的布局？ 各种利益之间并不冲突，更多的是一个取舍的过程，比如我们这个知识产品的主要目的是为了名气的话，那么可以采取免费或者极低价格广泛传播，这样会或多或少损失应得利益。 在每个知识产品中，主要目标有且只能有一个，次要目标可以有多个，但次要目标应该时刻记得为主要目标让路。 预设目标预设目标是指：在明确了目标的情况想，我们应该在多久做多少事，比如： 目标是利益，我们预设目标为30天营收50万人民币(税后) 目标是利益，我们预设目标为365天营收10000万人民币(研发者进账) 目标是名气，我们预设目标为30天达到100000名付费用户 目标是信任，我们预设目标为365天内用户的复购比例超过40% 需要注意：如果目标是利益，那么最少设定短期目标，在短期目标内需要达到多少营收；如果目标是名气或信任等主观评定，那么实现时间不妨放长远些。 立项调研在明确目标与预设目标阶段，可能会设定明显不合理的预期，类似“30天营收达到500万”；“7天获得100000付费用户”等，所以在立项调研阶段，我们需要对目标进行修正。 立项调研模块大体包含这些子项： 目标是否明确：自我思考，我这个目标是否是合理的？是否能够评判是否达成？ 目标是否合理：根据调研同类产品，对比我这个目标设定的是否合理？ 同类产品数据调研：他山之石可以攻玉。请用尽可能多的手段调查同类产品，并根据答案回答以下问题： 同类内容是否涉及垄断？ 同类内容达到了我们的预设目标？ 同类产品所有机构是否有合作可能？ 他们的用户数量级 他们的每月/每年营收 同类产品数据分析：根据对对方产品内容的分析，思考我们是否能达到我们设定的目标 优势分析：对方产品的优势是什么？我们是否可以超越或选择另一优势点 劣势分析：对方产品的劣势是什么？我们是否需要避免或进行改进 运营思路：对方产品的运营思路是走C端还是B端？是阳春白雪还是下里巴人？ 内容思路：对方产品的内容思路是解决问题还是认知提升？是洗课产品还是自主研发？ 运营平台：对方产品的运营平台是哪个？他们为什么要这么选？ 运营轨迹：复盘对方产品的运营轨迹和流程，最好做成时间线形式，明确每个月对方主要在做什么事情？ 理论来源：对方产品的理论来源是什么？是书本资源还是经验总结？ 用户评价：用户评价怎么样？好评在哪里？差评在哪里？ 根据整个立项调研阶段数据的整理和分析，最终我们需要得出结论： 最适合我们的切入点是什么，我们的优势在哪里，我们可能存在的劣势是什么。 人员分配根据之前研发知识产品的经验，一个成熟知识产品可能需要有以下人员配置 知识产品经理：负责统筹整体知识产品调性、营销理论等，对运营结果负主要责任 内容提供商：类似老师的角色，作为知识的主要提供者。如果是团队自研内容产品，那内容提供商就是团队自己 内容研发：在内容提供商不了解知识产品的研发方法时，内容研发需要对知识文稿、录音稿、视频脚本、知识详情页等模块进行优化 用户增长：在知识产品经理的统筹下，导入尽可能多的目标用户 社群运营：在知识产品经理的统筹下，对社群活跃度负责。如果不需要建立大规模社群，这个职位可以取消 新媒体运营：在与用户增长和内容研发的沟通下，制定并写出最适合知识产品的对外宣传稿 商务合作：负责投放、商务合作、部分品牌宣传等职位 设计师：负责知识产品的所有图片设计 视频剪辑：负责知识产品的所有视频设计 音频剪辑：负责知识产品的所有音频美化及产出 当然了，根据实际情况人员可以适当增减，但知识产品经理、内容研发、用户增长和设计师必不可少，音频剪辑(音频优化)师更是重中之重，如果没有相关人员，可以寻找外包完成此项工作。 资源分配在这个模块，需要了解我们能获得什么资源，通常情况下有以下需要沟通的资源需求： 项目预算：整个项目的预算是多少钱？ 项目预期时间：整个项目从立项到成品产出，最多能用多长时间 项目人员配备：需要的人员能有多少人？ 投放渠道：项目详情页或相关文章的投放事项，是否由有经验的人来操盘？ 商务合作事项：与KOL或相关资源人的合作，是否已经开始？ 如果立项阶段所有该做的内容都做完并且做好了，那么资源分配就是这个项目能做到什么阶段的关键。 如果是公司需要知识付费产品，那么相关资源一定要强，因为知识付费产品研发周期长、产出效果比较慢，如果没有决心和毅力为项目投入资源，那么这个项目绝对会失败。 如果是个人需要知识付费产品，那么在接下来的研发阶段一定要做到超过市场平均水平，目前知识付费这条赛道的跑者还算少，一定要在这个阶段站稳脚跟，所以内容的质量就是重中之重。 挖坑时间预计在接下来几篇文章内说明：内容研发阶段我们应该做什么事？运营阶段应该遵循哪些原则？你可以在公众号 光头烟鬼(StartupFocus) 后台回复：[知识产品立项指南] 获取本篇文章的阅读链接[方军老师带班课] 获取方军老师带班班主任名片报名著作权归光头烟鬼所有作者：光头烟鬼来源：作者原创信息交流、个人咨询、商务合作、内容研发外包请添加个人微信光头烟鬼(StartupFocus2018)参考资料：Pixabay(http://pixabay.com)知识付费与知识服务产品攻略(方军6周带班课)方军著《知识产品经理手册》方军著《知识付费产品指南》

表弟疫情过后就回北京了，他的组长被辞退了，产品经理的位子空下来了，因为表弟一直给产品经理打下手，产品经理推荐表弟接任，总监感觉表弟为人处世还不错。就直接让表弟顶了这个产品经理的缺。两个月过去了，表弟微信上向我求助。虽然现在做的工作，和原来没什么不同，但是还是不知道怎么当好一个产品经理，心里很发虚，万一哪天被公司发现能力不行，再降回员工级别，多丢人啊！表弟原上司和表弟面临的窘境，我相信几乎所有产品经理人都曾遇到过或者发生过。因为太有代表性和普遍性了。疫情的影响还在持续，每个人都躲不过这场“劫难”，产品经理人同样也要面对：如何在这场“浩劫”中生存下来的问题。竞争系数激增，职场危机骤升，随时被裁风险升高，产品经理人该怎么办呢？我安慰他要有自信、相信自己。技巧性的知识可以慢慢学，多向其他产品经理组长请教和交流。现在最重要的是要逐渐形成产品经理思维模式。我想起了看过的一本书：《知识产品经理手册》。书里阐述过产品经理思维，我让表弟赶紧在网上买一本学习起来。作者方军老师就在书中讲到了产品经理思维是产品经理必不可少的素养。书里条例清晰阐述了4种产品经理思维模式：先标准化，然后改进精益创业快速迭代第一性原理我认为这四种思维模式不只适合新手产品经理，更应该是产品经理终身具备的。现在疏离一下介绍给大家。1思维模式一：先标准化，然后再改进社会在进步，但是我们很多认知没有及时更新，也正是这些错误或者滞后的信息，让我们看不到标准化的好处，更谈不上如何改进了。①认知误区:新行业不需要标准化社会进步就会出现好多新行业、新职位。表弟从事的互联网产品开发。很多人认为小团队配合工作，更像是一个手工坊，而每个前端人员、后端编程人员等都类似工匠一样。默默无闻、勤勤恳恳的干活就行了。方军老师称，这是我们看到的假象，我们最应该做的是借鉴“工厂生产方式”。每个个体、团体设计的产品接入互联网，就是这个“机器”的一部分，我们不应该把这种产品看成工艺品，工艺品追求的是艺术和形态各异。我们的产品是标准一致的工业化产品，哪怕我们的系统看不见、软件摸不着。以餐饮界为例，称霸全世界的咖啡不是蓝山咖啡、猫屎咖啡。而是星巴克；把汉堡店开到全世界的是肯德基、麦当劳；把披萨带给全世界的不是意大利本地披萨，而是必胜客；在中国本土，西贝成了餐饮“第一个”。这些餐饮企业的成功直指一个原因：标准化，保证了产品质量一致性。②先标准化，再改进的好处工作标准化是持续改建与授权员工的基础——《丰田汽车案例》在全世界范围内，标准化做的最好的就是丰田公司了。也正是因为如此 ，丰田成了全球排名第一的汽车生产厂商。日本三井产业财阀将丰田成功经验复制到其它公司，由此多家公司跻身世界500强。可见标准化的好处之大。由丰田公司等多家企业成功我们可以看出“先标准化”的好处：智慧可以共享。让我们来看看丰田内部是怎么做的呢？丰田公司要求生产线的工作者都能写出一份能让人看懂的标准化工作程序说明表。这样的话，别人可以很容易明白这个岗位职责，从而极大的提高沟通效率，为公司增加了效益。丰田公司就是先标准化，然后再改进，如此良性循坏，才有了如此大的成就。罗振宇老师的得到公司深谙“标准化”好处，也是坚决的执行者。比如在其《得到品控手册》里，在“直播要点”部分，对如何直播就有很详细的指引，有更好的方案再改进。对于得到工作人员来说，流程要求已经很熟悉了，但是对于很多直播的老师来说，可能是他第一次直播，没有经验。而得到把直播要点都整理出来，形成了标准，只要把标准告诉直播的老师，就能很好的提高每次直播的效果。由此可见，作为一个产品经理，首先不要被固有的认知束缚，要有的第一个思维模式就是先标准化，再改进。因为只有这样，才能明确岗位职责，提高沟通效率，为公司增加效益。2思维模式之二：精益创业第一种思维模式“先标准化，在改进”对已知情况的作用非常大。但是对于未知情况该怎么办呢？这就需要我们要有第二种思维模式：精益创业。我曾经在一家软件公司任职，公司曾开发了一款公司内部用的OA系统，当时项目负责人信心满满的说，产品只要投入市场，肯定受欢迎，结果市场的反馈是冷冷清清，被现实啪啪打的脸生疼。我们开始反思哪里出了问题，最终发现了问题：我们设计的功能，不是客户需要的。虽然我们设计的系统流畅、高效。但是又有什么用呢？如果当时开发团队用了“精益创业”的思维模式，就不会出现“箭未发，就折断”的尴尬局面了。那么精益创业是什么呢？①把MVP当成核心工具MVP的意思是最小化可行产品。就是小规模开发、测试。开始不能大规模的开发和推广。“麻雀虽小，五脏俱全”，产品可以小，但是必须全，经过反复测试，尽量达到精良的要求。在开发OA系统项目开始阶段，也曾做了最小化可行产品，但是只是“烟花一现”，只是马虎的走了一下过程，并没有严格按着调查、开发、测试的流程执行。看到了一些好反馈，为了增长业绩，立刻投入大量人力、物力规模开发和推广了。OA系统项目，可以说是一个“完败”的现实例子。②三环循环工具三环循环就是：开发——测试——学习。三环循环存在于MVP的过程中，也存在于整个项目中。无论是小规模还是大规模，三环循环同样都在应用。三环循环法图示：三环循环法：开发——测试——学习，三者关系图示但是在我个人看来，三环循环侧重于大规模中，侧重于MVP成功后的工作。因为MVP的成功只是小规模的成功。在大规模、强势推广的过程中，开发依然在进行，从未停止；测试的过程，就是倾听市场反馈和用户的声音，寻找产品和用户之间的平衡点；学习就是在得到市场反馈后、听到用户声音后，想尽一切办法，调用所有资源、激发最高积极性为用户解决掉“核心痛点”。假如上面提到的OA办公系统成功，正确的过程应该是这样：MVP小范围测试成功后，进入大规模强势推广阶段，从公司角度，物力、财力、人力等方面给予大力支持。在这个过程中，开发工作继续，测试工作在业务、前端、后端的配合下同时进行，积极听取市场对OA办公系统的反馈，根据用户的需求、核心痛点进行调整，整个过程中，肯定会遇到各种各样的从未遇到过的难题（这是互联网行业的一个特点），所以需要持续不断的学习，解决遇到的问题。从而获得客户的认可、抢占市场、最大化地赚取规模化利润。我们也可以想象到，产品经理肯定也会升职加薪的。③精益创业对互联网产品和传统行业的作用不同每个行业有每个行业的特点，在这里，我们把行业分为实体产品和无形互联网产品，精益创业对两者的作用是大大不同的。实体产品，初期的开发的成本很高，很难进行MVP小规模测试。比如好多模具开模费都是几十万起步，为了把开模费等前期高额费用降低，只能通过大规模生产，尽可能把费用平摊到更多的产品中去。再比图书出版业，图书可以说是生产流程相对固定的产品，对于有经验的出版人来说，可以预测很多未知的情况，因此就可以有很多经验借鉴。所以，精益创业对于很多传统行业来说，有影响，但影响不会很大。出版一本书，不可能进入MVP再出版，也不可能反复试验，得到好的反馈再真正出版。模具不可能反反复复开模，生产成本就会几何倍增长，这违背市场规律。对于无形的互联网产品来说，精益创业就能应用的上。完全可以MVP小规模测试，然后再大投入、大产出。汲取产品规模化的最大利益。实体行业与无形互联网产业对比图:精益创业的MVP工具，在实体传统行业和无形互联网行业中，有着明显不同的作用。但是三环循环法都可以适用，虽影响强度有区别，但目的是相通的：通过规模化、降低成本，获取最大的利益价值。产品经理掌握精益创业的思维模式，可以有的放矢、根据轻重缓急安排项目的进展情况，以及更合理、科学的调配资源。所以说精益创业是产品经理的职场生涯中必备的第2种思维模式。3思维模式三：快速迭代2018年7月9日，小米公司上市。2018年12月17日，法院正式裁定金立破产。金立总负债高达202.53元，债权人也有648家之多。为什么作为前辈的金立手机走向了没落，小米手机却后来居上呢？快速迭代思维模式就是重要原因之一。也是产品经理必备的第三种思维模式。《精益创业》一书关于快速迭代解释：有条理地改变项目方向，以测试新的产品、战略或增长引擎的基础假设。快速迭代有两个层面意思。敢于推出不完美的初代产品，然后持续地推陈出新；不断调整、变换项目方向，寻找最终方向。①敢于推出不完美的初代产品，然后持续地推陈出新市场变化如此之快，一定要尽快进入商场，要敢于推出不完美的产品。产品经理一定要有“敢于亮剑”的精神。初代产品可以差一些，可以在迭代的过程中，不断成长、壮大。我们可以看出，小米产品经理们（雷军是一个很出色的产品经理）正是用了快速迭代思维模式，才足以在激烈的商场中存活、发展壮大。小米以手机为突破口，产品持续更新迭代。从小米1、小米1S陆续推出小米10，小米手机不仅是单一产品的推陈出新，更是系列的丰富、增加。小米官网显示的最新系列手机从小米1、小米1S初代产品开始，当时初代产品运行不流畅、卡顿，顾客使用感很不好，但是小米一直在此基础上，升级换代2、3……10代。小米还扩充了手机系列型号。红米系列、小米MAX系列、小米系列、小米NOTE系列、还要MIX系列。现在小米手机涵盖了各个阶层人群，不再是廉价的形象。可以看出，产品经理人不能怕初代产品有瑕疵，要敢于推出初代产品，要有亮剑的精神，从而在迭代中成长，壮大，从而完成蜕变。②不断调整、变换项目方向，寻找最终方向。《知识产品经理手册》作者方军老师认为：创业，就是不断调整，寻找最终方向的过程。从这句话里分析，创业是一个动态的过程，不是一蹴而就的。产品经理人就需要根据市场的变化、需求而灵活、及时作出改变。初代产品在不断迭代的同时，项目的方向，乃至公司的发展方向（公司也是一个项目）也在同时进行着。还是以小米为例，小米手机在丰富本类目的同时，还扩大了更多的硬件设备。比如电视、路由器等等。除此之外，还有其他商业形态也加速发展，丰富公司的业务，小米生态系统如小米商城、米家有品。小米还开设了下线实体店。另外金融、泛娱乐、MIUI、云服务等业务发展的也是突飞猛进。从而才有了如今的强大的小米集团。小米业务概括图：小米官网首页显示多类目产品小米成功的背后，是产品经理人用快速迭代思维模式获得成功的典型案例。敢于推出不完美的初代产品，然后在持续推陈出新中完善，与此同时，还要用拥抱变化的心态，积极调整思路和方向。小米的成功证明了快速迭代是产品经理必备的思维模式。4思维模式四：第一性原理我在原单位工作时，曾为华北某知名大学建网站和校内系统。方案多次被甲方否决，我们作为乙方本着“甲方虐我千百遍，我待甲方如初恋”的态度，不得不推到重新来过，最终利用“第一性原理”把产品提前交付给了甲方。①第一性原理是什么特斯拉创始人马斯克是把“第一性原理”运用的可以说是炉火纯青，从火箭的成功、到特斯拉汽车成功。都是他运用了“第一性原理”的结果。他不用类比的思维，而是回归最基本，重新研究火箭、汽车，再做出N倍改进。第一性原理：是计算物理、化学专业名词，是一种基于量子力学原理的计算。我们用更概括的语言就是：回归最基本之处，认识本质，然后再把事物分解、重构组合，从源头解决问题。②不能用类比思维，只做微幅更改。我们在生活、工作中，受“类比思维”影响很深，别人已经做了，或者正在做的事情，我们也要去做，不同的是，我们只是在其基础上做一些更改或者借鉴而已，并没有实质性改变什么。在大学网站项目中，4次方案被否决后，我们开会反思自己，我们虽然很用心在工作，为客户服务。但是我们在用“类比思维”工作，借鉴几所知名大学网站和系统，然后再其基础上做了修改、删减。但是并没有实质上帮到甲方，没有得到大学甲方的认可也是理所当然的结果。③运用“第一性原理”想要得到新东西，就必须回到事物的最基本的地方、基本原理、基本元素，从而做出真正突破性的改变。马斯克回到电池基本原理，发现电池价格可以从每千瓦时600美元降到80美元。回归到汽车最基础的地方，电池结合汽车原理，就有了特斯拉汽车。马斯克回到火箭基本原理，从而将发射卫星的成本降低到原来的十分之一。反思大会后，我们调整方向，决定抛弃“类比思维”下的方案，利用“第一性原理”重新来过。我们回到问题的本质和原点之处，甲方用户到底想要什么？网站核心功能是什么？最终效果是什么？技术实现最基本是什么？……第5版方案最终获得甲方认可，并且顺利地按期交付使用了，甲方负责人因此还特意写了一幅字，送给了我们。从世界知名公司到个人从业经历，可以看得出：“第一性原理”思维模式，是产品经理必须有的思维模式。第一性原理可以让产品经理获得新灵感和新方法，将工作从僵化状态中解救出来。也可以创造出更多颠覆性产品和服务。最后总结表弟已经运用第二种思维模式“精益创业”成功解决了一个项目难题，可见《知识产品经理手册》里介绍的4种思维模式，对产品经理来说，是行之有效、即学即用的。能帮助产品经理找到解决问题的新方法，从而创造出新产品，抢占市场先机，为公司获得最大利益。在疫情影响持续的情况下，4种思维模式，能帮助产品经理提升自身竞争力，在别人被辞退、降薪时，依然能够升职加薪，脱颖而出，成为职场中的佼佼者。

图书>管理>市场营销>知识产品经理手册：付费产品版9787111597445机械工业出版社
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店铺： 世丰浩瀚文学专营店
出版社：
机械工业出版社
ISBN：9787111597445
商品编码：10078910873745
包装：平装
开本：32开
出版时间：2018-05-01
用纸：胶版纸
页数：288
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