“数字化转型”的概念早已不是新事物，中小企业迎来了数字化转型最好的时代也是社会共识。但在中小企业的数字化建设与应用中，依然存在不少实际困难，比如，面对日新月异的技术无法判断哪个是“最佳选择”，没有强资金实力频繁砸向数字化，也没有大企业那么强的复合型人才配置，很多中小企业难以把控自己到底该怎么转这个型，以至于很长时间都停留在纸上谈兵阶段，迟迟见不到数字化给企业带来的实质性效果。今天这篇回答，通过认清“2个核心”，和抓住“5个关键点”，助中小企业抓住数字化转型实践过程中提升落地率，加速企业发展，减少弯路与试错。一、认清两个核心，明确中小企业数字化定位核心一：不要纠结于数字化概念，而要清楚自己是什么、要什么。很多时候，我们做一件事尤其是一件比较复杂的事，都希望把来龙去脉搞清楚了甚至还要形成共识，否则就会觉得从决策到执行总有那么一丝的不踏实。而事实与经验证明也的确如此，在实施前如果连基本的认识都无法形成共识，那么在实施中便自然是按自己的理解去努力，自以为抓住了事物的本质和要义，但实际是可能从出发的第一步开始就使错了劲，结果便也自然是离目标越来越远。同理，企业数字化转型的实践过程便大有这种趋势。为什么会出现误解？这与当下存在的五花八门的数字化说法（或叫定义）有着极大的关系，我们先来了解一下数字化的概念：维基百科关于数字化的定义：1.将信息转换成数字格式的过程。 2.将一个物体，图像，声音，文本或者信号的转换为一系列由数字表达的点，或者样本的离散集合表现形式。其结果被称作是数字文件，或者更具体一点，数字图像，数字声音等。3.数字化的数据通常是二进制的，这样更便于计算机处理，但严格来说，任何把模拟源转换为任何类型的数字格式的过程都可以叫做数字化。百度百科对数字化转型的解释：数字化转型（Digital transformation）是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上， 进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。有人提出数字化转型就是要运用5G、云计算、区块链、人工智能、数字孪生等新一代信息技术，探索构建适应企业业务特点和发展需求的“数据中台”“业务中台”等新型IT架构模式……也有专家从人类社会经济发展进步的视角出发，把“数字化”的过程称为第四次工业革命……每一种说法都很正确。只是基于这样的说法或定义，4700多万家中小企业要如何做才能真正实现数字化转型所带来的“红利”？至少是在数字化实践中少走点弯路、少翻几次车。我们的建议是：中小企业在数字化这件事上不要钻“概念牛角尖”，更不要站在学术和科技前沿的角度去思考自己的数字化投入到底怎么办，你还是要回归自己的本心：我的企业是干什么的，我的企业要向数字化要什么、解决企业的什么问题。把这几个问题想清楚了，该怎么选择如何决策也就浮出水面了。否则，即使你想“白了少年头”，也依然是在“空悲切”。核心二：不要再重蹈过去信息化建设的覆辙，让“1+1+…+1<1”局面再次出现。有企业营销负责人问过我这样一个问题，尽管交流了很多，但其实我并没有告诉他选A还是选B，但基于过去的经验教训以及他自己的理性思考他自己的答案也满精彩的，以下是他的问题以及自我思考并解题的过程：我们整合营销管理体系后，信息系统是应该自己开发还是买厂商推荐的？其实我们也清楚，买他们（指厂商）推荐的现成系统上线速度很快，估计用不了三四个月就部署完毕能运行了，但接下来我们也可能用三年甚至更长时间去磨合、牵就甚至忍受系统和我们实际业务的不匹配……如果我们自己开发（企业有成熟开发团队），尽管效率可能会低一些，但走起来会更扎实，系统能完整的体现业务流程的本质，而且系统的包容性也会更强，不至于造成系统运行和业务实践多层皮情况。关键是他们（指厂商）去年宣传的还都是信息化软件系统，今年摇身一变全是数字化平台了，实际演示的还是原来的那些功能，他们这样一搞让我们心里更没底了……其实信息技术发展到现在这个时间点，对中小企业的数字化需求而言技术早已不是障碍，但对技术的选择与应用却是影响企业数字化应用实践效果的障碍。尽管技术提供商众多，好像企业的可选择面更宽了，但现实情况是：企业的（包括大中小各类型企业）的需求是全局系统性的，但技术厂商的供应是零散碎片化的，本来企业想打通研产销全链条业务流程，提升运营效率，结果厂家今天推荐购买一套ERP，明天推荐购买一套PLM，后天搞一套CRM，然后说还不行再来个MES……结果系统是全了，但业务管理和运行却乱了，更不要奢求效率提升了。《“十四五”数字经济发展规划》中特别提出“十四五”期间，要大力推进产业数字化转型。其中特别提出加快企业数字化转型升级，引导企业强化数字化思维，提升员工数字技能和数据管理能力，全面系统的推动企业研发设计、生产加工、经营管理、销售服务等业务数字化转型。支持有条件的企业打造一体化数字平台，全面整合企业内部信息系统，强化全流程数据贯通，加快全价值链业务协同，形成数据驱动的智能决策能力，提升企业整体运行效率和产业链上下游协同效率。因此，中小企业在数字化建设中必须擦亮双眼，审慎对待本企业系统化的需求和市场上碎片化供给之间的这对矛盾，一旦选择失误，再想退回到初始状态恐怕都难上加难了。二、抓住五个关键点，实现中小企业数字化深度重构关键点1：优化重构管理体系，为数字化建设筑牢底盘。中小企业数字化转型的前提是完善和夯实管理基础，不可在制度和流程建设未完成甚至内部管理体系空白的情况下，盲目推进企业的数字化转型。数字化系统好比一辆超级跑车，企业的基础管理体系好比道路，跑车虽然既能在高速公路上飞驰，也可以乡间土路上爬行，但结果如何企业需要有自己的判断。法约尔提出管理的五项职能分别是“计划、组织、指挥、协调、控制”。在企业级的管理中，信息发出后是能否有效触达接收者，是实现组织、指挥、协调和控制所必需的功能。因此，企业组织管理要实现在线化、数字化，不是把一群人放在组织中就算是组织起来了，而是需要将组织的架构、职责、角色、权限、分工以及工作的协作关系等都可以通过流程的形式进行管理，只有具备了这样的基础环境，在线化、数字化才有望实现。否则当“管理一穷二白”的时候，花多少钱、上什么数字化平台都是徒劳无功。对于中小企业而言，无论信息化时代，还是数字化时代，企业首先要实现管理的规范化都是务本之策。关键点2：一切业务进系统，这是实现在线和协同的基本保障，也是底线要求。数据信息之间要实现有效的交互，是有前提条件的，最基本的要求是要在同一环境下才行。所以对于中小企业而言，数字化重构升级过程中，核心之核心就是要保障所有业务活动全部进系统运行管理，避免原本相互关联的业务活动，一半在ERP等系统中线上运行，一半在个人PC端单机处理甚至纸质手工操作，虽然都是自家生产的“数据”，彼此却相互不认识。如果达不到一切业务进系统，也基本可以预测数字化应用后的结果了。有些厂商很强大，当企业提出要实现“一切业务进系统”时，往往会遭遇厂商的强烈反对，甚至认为企业在提“无理要求”“伪需求”，因为自己售卖的系统是经过行业最佳实践验证过的，你这“小破企业”凭什么置疑我的“最佳实践”结晶。甚至见过这样的奇葩事：当系统中MRP功能组件无法准确跑通企业物料需求时，实施人员归因于企业BOM表太个性化……即便厂商已如此强势，但作为用户的企业仍然需要守好底线。因为很多企业都不是一套系统在运行，试想一下，如果每套系统都留20%甚至更多的业务在系统外，那最终又如何能实现业务的在线与协同呢？数字化岂不又成了泡影。关键点3：对象数字化、过程数字化、规则数字化，一个都不能少前文讲过，数字化连统一的定义都没有，因此也不可能有统一的解决方案可以包打一切。最直接有效的做法便是一企一策、千企千面的数字化设计。但即使这样，也并不代表数字化过程中没有共同的准则可循，一旦在实践中脱离或偏离了这些基本的准则，那数字化的结果也极可能成为脱缰的野马一样不可控。对象数字化、过程数字化、规则数字化就是这样的一组共同准则，值得企业在数字化实践中遵循并扎实应用到具体业务环节之中。简单直白地理解一下这“三个数字化”的含义：对象数字化：即企业中所有要管理的要素对象都能定义到系统中，能被系统所识别、应用和管理。目标是在数字世界中建立物理对象的数字映射，使得对象在数字世界与物理世界中趋于一致。举个反例看看你是否似曾相识：很多企业都进行合同在线管理，但管理水平各不相同甚至天壤之别。最常见的做法就是无论什么合同，统一设置一个“附件”字段，直接上传合同附件，至于合同中所有需要管理的那些“核心对象”，虽然都在附件中，但根本没办法被系统自动识别和管理。过程数字化：核心目的是要通过数字技术优化或重构业务过程，实现业务过程的可视、可管理、可追溯。不仅将业务过程由线下转到线上，更是通过引入数字技术提升企业对业务的认知、优化或重构流程，使作业过程中信息流、资金流、实物流保持同步，使用户体验更好、作业效率更高，业务决策质量更高。规则数字化：随着企业的发展，内部以制度流程文件形式发布的规则会越来越多、也越来越杂乱，使得这些规则治理和执行起来非常困难。因此在数字化建设过程中将规则进行显性化、结构化定义，实现业务层面的清晰管理；进而将业务规则内部的判断逻辑转换为IT系统可读，借助算法实现确定规则自动判断执行，减少业务运行规则的人为干预，从而提升流程自动化水平。关键点4：彻底消除信息孤岛，实现内部运行管理的集成与协同。消除或减少信息孤岛本该是企业信息化的基本诉求，但却是众多企业信息化甚至是数字化过程中仍将面临的痛点所在。值得企业警惕的是，某些厂商声称信息孤岛是信息化时代的自然产物，而数字化时代的核心是要消除孤岛实现集成，这种言论就有点滑天下之大稽。国内最著名的ERP专家之一陈启申教授在2010年就曾出版过专著作《ERP：从内部集成起步》，陈教授指出，信息集成不是两两成对连接，如“生产与采购库存对接”“销售与研发对接”，而是一种网状的多对多沟通。做到信息集成本身不是最终目的，实现信息集成是为了信息的实时共享。还有很多人熟知的台塑集团，从上个世纪60年代开展推行电脑化管理，到2000年5月实现“一日结算”，彼时台塑已是全球拥有4000多个成本中心、员工数万人的庞大企业帝国。如果没有信息系统的集成，“一日结算”无异于天方夜谭。正如王永庆老先生所说：做到“一日结算”是一个公司管理制度是否上轨道，各个环节是否全部计算机化，管理制度是否合理、是否环环相扣，计算机化管理制度是否正确与有效运作的重要指标。关键点5：实现数据的自动流动，实现数据找人而不是人去找数据。为企业服务过程中，我们曾帮企业提过一个十分易于理解的需求目标：消除手工报表。企业用上系统后不再需要专门人员收集、整理、加工数据制作报表。这里的数据自动流动显然要比自动出报表更深入一步，只有实现了数据的自动有序流动，才能实现企业运营管理的数据驱动，否则数据驱动就只是个美好的愿望而已。数据驱动本质上是通过支撑设计、生产、采购、销售、经营及财务等部门的业务系统，对生产全过程、产品全生命周期、供应链各个环节的数据进行采集、存储、分析和挖掘，确保所有的部门以相同的数据协同工作，进而提升企业生产运营效率。企业竞争是资源配置效率的竞争，资源配置效率的核心在于科学、高效和精准的决策。而企业无论规模大小，要做出科学、高效和精准的决策越来越依赖于数据的自动流动，就是要把正确的数据以正确的方式、在正确的时间传递给正确的人和机器。中小企业在数字化建设实践中，如果所有数据都是静止不动的，那数字化建设的价值也就大打折扣了。马克思说：“各种经济时代的区别，不在于生产什么，而在于怎样生产，用什么劳动资料生产。”对于今天的企业而言，从信息化建设到数字化转型，核心不在于选择什么技术，而在于如何选择的技术、如何对技术实现深度挖掘与应用。内容拓展：中小企业迎来高质量发展的新机遇十二年前，2011年，Gartner首次提出了数字化转型的概念。十多年间，风起云涌，周边的一切无不在翻天覆地的变化，从宏观到微观，从国计民生到衣食住行。十多年前很难想象，柔性制造已经可以加工最复杂的服装；人造肉可以通过3D打印直接来到餐桌；扫地机器人会走进最普通的家庭；无人驾驶的RoboTaxi可以通过App召之即来，数字化已经彻底渗入了我们生活的每一个场景。而今年作为“十四五”的开局之年，从发展“数字经济”到建设“数字中国”，数字化转型更成为了时代的关键命题。在疫情的影响下，数字化水平更是成为了衡量企业生命线长短的重要指标之一，没有完成数字化的企业则意味着会被率先淘汰。也因此，数字化转型对于中小企业来说已经不是选择题，而是必答题。事实上，中小企业也正在顺应变革，对于IT的投入逐年递增，单个企业的IT投入，从2020年到2022年，复合增长率将达到30%以上。但这还远远不够，对比发达国家的企业数字化水平来说，中国的中小企业仍处于数字化转型的初期，还有诸多问题未被解决，比如系统之间的互通、如何选择更符合企业的数字化工具、如何使得数字化工具更加合规等等，只有把上述类似问题全部解决，才是一个成熟的数字化企业应该具备的模样。目前，中小企业在中国经济总量中保持着超过60%的体量，而构建数字化能力是中小企业走向“专精特新”的必经之路。所以我们可以看到，无论是国务院办公厅通知将加大融资、财税、社保、专项资金扶持等方面给予中小企业纾困帮扶力度；还是北交所开市，加快完善中小企业金融支持体系，为创新型中小企业更好更快融资营造良好环境，无一不在昭示着：这是属于中小企业的新时代。本文部分内容来源：罗辑思维，纯分享，侵删~

物流业是支撑国民经济发展的基础性、战略性、先导性产业，当前国家层面着力推动物流业制造业深度融合创新发展，实现物流产业高质量发展迫在眉睫。《“十四五”现代物流发展规划》将“加快物流业数字化转型和科技赋能”作为推动物流业转型升级的动力路径和重点方向之一。数字货运发展现状和成效2022年，我国公路货运市场规模在5万亿元。数字货运平台2022年整体市场规模约为7000亿元，市场渗透率约为15%。传统的大型物流企业正在加快通过数字化转型转向数字货运平台体系，一批具有行业经验的传统企业将数字技术与产业痛点相结合，通过平台化方式打破企业边界，向更多的中小微企业赋能。货运行业数字化转型需求持续增长据中物联公路货运分会对一百多位货运物流企业CEO调查显示，调查企业反映2022年在数字化转型方面的投入总体呈增长态势。调查数据显示，近六成（59.7%）的企业在数字化转型方面投入有所增长，还有近三分之一（33.1%）的企业反映投入基本持平，两者合计占比超过九成（92.8%），显示货运物流企业在数字化转型方面投入保持积极态势。数字货运开展情况从货运企业数字物流的实践看，企业数字化转型正在多个层面展开。调查数据显示，近八成（77.7%）的企业进行了管理信息系统建设或改造升级，加快业务管理的在线化。有超过一半（50.4%）的企业自建或运营互联网平台，探索和尝试企业运营的平台化。超过四成（43.9%）的企业投入智能技术装备改造升级，加快物流作业的自动化、智能化。还有不到两成（17.3%）的企业使用社会化的平台服务，融入行业生态化系统。数字货运成效通过数字化转型，调查企业初步具备了多样化的数字化服务能力。调查数据显示，有超过八成（82.7%）的企业具备数字化运输管理能力，这也是公路货运市场最先启动数字化转型的领域，也是公路货运企业开展业务提升的基础工具。其次是客户订单管理（66.9%）和车队管理（56.1%）的数字化，占比在六成左右，仍然是业务开展的重要领域。此外，数字化能力较强的还有车辆监控能力（48.2）、司机管理（48.2%）、全程运输可视（45.3%）和交易平台（44.6%）。这些都是伴随着业务的数字化转型首先推进的，对于提升效率、降低成本、服务客户具有积极意义。货运行业数字化转型驱动因素数字货运势头不减，其背后是货运行业自身发展以及社会经济发展要求等多方面的原因。随着数字经济规模逐年扩大、后疫情时代物流行业运营模式的转变，都对物流提出强烈的转型需求，物流行业的数字化转型已是必然方向。以下三点既是当前货运行业的发展痛点，也是其数字化转型的驱动因素。1.物流服务质量不高多数传统的物流企业只能简单地提供运输和仓储服务，而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等增值服务方面，尤其在物流解决方案提供以及全程物流服务等高端物流服务方面显得不足。传统的物流企业缺少客户关系管理，在客户临时、多变的需求下，物流企业难以及时应对，面对个性化、精细化服务需求，传统的管理方式很难实现。大量的货运单据、复杂的线下操作流程、较低的工作效率，影响了客户的体验感和服务满意度。2.物流成本高近年来，受油价波动、人工成本、市场成本、企业用地成本等服务成本增加和技术升级等诸多因素的影响，物流企业的运营成本不断上升，物流企业面临巨大的发展压力。物流企业的车辆过路费、燃油费用、人工成本是其成本的主要构成部分，车辆过路费在2020年改变了计费方式，由原来的计重收费调整为按轴收费，以当前的市场行情来看，返程空载或者不满载的概率较大，意味着返程过路费成本相比是增加的。另外，燃油费用和人工成本也在不断上升。最近三年，新冠肺炎疫情在世界范围内造成了严重破坏，对经济、环境和社会产生了深远的影响。疫情防控导致的道路管控、驾驶员隔离等，也导致车辆周转率下降、人员紧张、成本上升。3.信息化程度低当前，不少物流企业的物流业务基本是线下处理，以传统的模式在运作。部分企业虽然搭建了物流平台，但是还处于起步阶段。虽然运用了GPS等技术，但智慧型技术手段的应用还基本处于空白，供应源信息、生产信息、配送信息和需求信息等还处于手工处理的阶段，无法实现信息的快速传递、共享和集中统一调度。大部分运输公司尝试了信息化，但整体来说还处于初级阶段，仅仅将物流业务从线下活动搬到了线上运行，没有针对具体的业务进行细致的优化和改进，人力依赖度还是很高。数字货运带来的转变近年来，无论是数字化运输管理系统，还是网络货运平台，都展示出数字化对物流行业发展的巨大推动力，为解决货运行业发展困境和打造高品质物流服务提出可行可靠的方案。数字技术为物流行业运行发展带来以下几点突出的转变：1.提升物流服务品质数字化物流管理系统可以促进企业和客户之间的交流及沟通，让用户的意见及建议可以得到立即反馈，进而有针对性地迎合用户要求，令客户获得更为满意的服务。通过数字化管理平台能够实时查询货物运输状况，实现运输透明化、可视化，提升用户体验，实现物流信息可追溯，确保货物安全运输，既可以让客户随时查询到货物所在的位置，以便于合理安排生产，又可辅助企业更清晰地预测需求、优化生产流程、控制库存等。通过数字化管理平台可以对运力进行整合和管理，不同等级的运力匹配不同的货源，从而持续提升运力质量水平，更好地赢得客户认可。2.降低物流成本数字化管理平台可以高效实现车货匹配，优化运行线路，降低车辆运行成本。通过车辆定位功能，能够方便快捷掌握车辆位置，便于同发货地附近可用车辆联系，提高调车效率，降低调度成本。通过大数据分析，可以统计出同类车型、相似线路的百公里油耗及车公里过路费，进行对标管理，降低物流成本。数字化物流平台的使用能够大量整合社会运力，有效减少线下人员储备，降低人工成本。企业通过数字化货运平台可最大限度地降低车辆空驶率、缩短司机等待配货时间。相关数据显示，长途线路运输方面，运费降幅在2%~4%；短途线路方面，运费降幅在1.5%~3.5%；有效降低空驶率2%~5%。3.提高物流效率数字化管理平台能够实现物流从出库到下游客户卸车的全流程线上操作，减少线下沟通的时间。将所有流程数字化，打通物流单据、节点和人员等环节，实现信息的互联互通，减少线下沟通的环节，提升节点之间的效率，推进物流系统全链数字化的运营和优化，提高物流效率。4.增强物流运输安全管控能力传统物流运输企业对于安全管控主要依靠人的提醒，并且只能做到事前和事后的管控，对于运输途中的安全管理显得十分不足。数字化物流管理平台使用科技手段，实现行车过程中的安全提醒和监督，规范司机的行车习惯。通过对司机的驾驶行为进行画像，针对评分较低的司机进行重点关注和安全教育，引导司机养成良好的驾驶习惯，减少安全事故发生的概率。数字化对货运行业的赋能，不仅限于对物流运作的管理优化，对物流运输全过程的透明化、可视化，实现更高质量、更高效率、更低成本的现代物流模式。还在于让物流的线下运行映射到线上，实现了物流的数据化运营，为物流行业发展模式的转型升级、价值链的延伸提供了必要条件。本文由【指南车物流软件】发布，助力传统物流企业数字化、智能化。帮助物流企业转型升级、降本增效，税务合规，五流合一。（关注“指南车物流软件”获取更多物流信息）

我为这个课题花了整个周末时间准备，熬了两个通宵完成，非常长，建议大家耐心看完。在看正文之前，我来给大家画个故事通过以上，大家应该对企业数字化转型有了模糊的概念，但是这张图只是展示1%的难点。一直以来有很多同学都想让我仔细聊聊企业的数字化转型，每每拿起笔来总感觉无处下手。一方面企业的数字化转型题目太大，足够写出一本书来而自己又着实没有时间；另一方面，不同企业的特点不一样，似乎并没有一个放之四海皆准的公式。但随着自己在世界各地看到不同的行业、不同的企业在数字转型的案例后，我无形中有了一种紧迫感。这种趋势是如此之猛，以至于留给国内的大部分企业的时间似乎已经不多了。企业做数字化转型的必要性对于企业而言，数字化转型的根本是通过数据来推动业务的增长。这些数据是通过各种新技术来获取的，不管是信息技术、虚拟现实、机器人还是大数据。通过对业务模式，业务流程，企业组织的改造，让所有的业务能够基于数据进行驱动，从而实现更好的客户体验，更高的组织效能，形成新的价值。这种转型是没有行业区别的，几乎所有的行业都已在其中。在交通行业，网约车正在颠覆传统的出租车行业；在零售行业，网商正在颠覆传统的线下零售业；在银行业，传统银行要接受来自金融科技企业的挑战；甚至在农业中，已经有企业通过对土壤、种子、气候的数据分析来精细化运营，提升效率，产生业务价值。试想，一个通过数据全副武装的企业和一个停留在机械化乃至人力密集型层面的企业竞争，胜败岂非显而易见？不仅仅在企业效率层面，数字化时代的商业模式也在发生着巨大的转变。与过去B2B和B2C泾渭分明不同，现在的B2B和B2C之间的界限也在日益模糊，逐步向着B2B2C转变。对于企业而言，需要面对变化更加快速的市场作出快速的变化。如果说效率的提升只是决定了利润的多少，对市场的响应速度则决定了企业的生死。数字化时代是一个赢家通吃的时代，一个产品的推广速度已经远超过以往。以用户数首次达到5000万所需的年数为例，收音机需要38年，iPod需要4年，互联网需要3年，而推特只需要9个月。在数字化的浪潮之中，速度就是生命，这是一个赢家通吃的时代。不跟随，就淘汰，企业做数字化转型势在必行。很多人会问我一个问题，那就是数字化转型到什么程度算成功呢？换句话就是说，数字化转型的目标应该如何制定？这个问题确实是企业进行数字化转型首要回答的问题。因为不同行业、不同企业的特点不一样，选择目标也就各有不同。如果一定要说什么地方相同，那就是“企业沉浸在数字之中，让数字如血液般在企业内部流动”。在我看来，完成数字化转型的企业最理想情况应该是这样的：企业内/外部的所有交互均是基于数据，对于外部任何细微的数据变动，企业能够迅速感知并作出反应。所有企业的决策/考核都是基于客观的数据，所有人的主观猜测和推断均不会影响企业的正常运转。以上是我的一种感性描述，如果真的要进行客观细分，我觉得需要从几个方面入手：企业做数字化转型方法论1. 强化新的技术基础企业数字化转型绝不仅仅是IT系统的建设和升级，但却离不开IT系统的支撑。除了企业使用的管理和生产软件外，我们还需要一个自动化、实时的大数据分析引擎帮助我们处理大量的数据。同时，集合业务需要，远程协作、虚拟现实等技术也都可以逐步引入。这点的目标是将我们日常的工作和交流全部数字化，做好转型的技术基础。2.构建新的业务框架这里的业务框架主要聚焦于企业内部，对于企业内的不同团队、部门乃至于子公司，打通期间的数字藩篱，让数据在企业内部以同样的标准流动起来（有点像秦朝的书同文，车同轨）。3. 构建新的生态体系如果第二点是练好内功，构建生态体系就是打造外部全新的数字化环境。我理解对于一个企业而言，要想影响企业上下游的生态环境是非常大的挑战。但是，一方面数字化环境搭建好之后，上下游的效率会有较大的提升；另一方面，这也是一家企业在行业中的壁垒。这里，我拿通用电气举例，他们在IoT（物联网）领域搭建了开放式平台Predix，现在这一平台已经是物联网/工业4.0的一种标准了，与之同时，通用电气在物联网领域完成超车，霸主地位初现。在目标确定之后，我们改如何执行数字转型呢？企业做数字化转型执行1. 建立符合数字化转型所需的业务形态每种业务形态都是与行业和时代相关的。就以零售业为例，从最早期的货郎、市集，再到专卖店，大型超市，不同阶段的零售模式都在发生天翻地覆的变化。而亚马逊、阿里巴巴这样的电商基于数字化的业务形态，正是对传统零售的巨大颠覆。电商这种新的业务形态正式在数字化之下的一种成功业务形态转变。2.建立符合数字化转型所需的企业文化对于任何一家企业而言都离不开人，而企业文化正是对于企业内“人”的一种管理和约束，所以要想企业数字化转型成功，就一定要塑造适合的企业文化。能够推动企业文化的变革，通常取决于企业的最高管理层。所以，这个变化需要企业高层首先认识到数字化转型的必要性，明确企业转型的最终目标，认识到企业现状与目标之间的差距，然后确定路径并一步一步坚持走下去。3.建立符合数字化转型所需的组织结构企业的组织结构直接决定了企业的管理模式和效率。传统企业而言，金字塔式的组织管理足够稳健，能够保证企业的健康存续和发展。然而在数字化时代，过多的管理层级将极大的影响企业对于变化的响应速度，同时，企业需要有强有力的数字化推进机构来帮助高层实现数字化转型的落地工作。这里我强烈建议组织向互联网的扁平化进行过度，同时建立“数字化转型指导中心”，下设数字化转型管，直接向CEO汇报。以一个独立部门形式推动整个企业内的转型工作。4.建立符合数字化转型所需的技术基础前文关于技术方面的内容已经有所提及，这里就不做冗述。5.建立符合数字化转型所需的运营体系单独将运营体系从业务线中拉出来单独讲，是因为在数字化转型后运营是非常关键和核心的部分。由于数据往往是逐步积累和分析的，并且业务在数字化基础之上转变速度会非常快。这就需要运营能够具备有以下能力以支持企业数字化运营：快速发展迭代的能力；以数据驱动的里程碑机制和预算与里程碑挂钩。这部分内容如果单独拉出来，又可以单写一大篇文章了，这里就暂时不展开说明。最后，数字化转型无异于对一家企业脱胎换骨，洗经伐髓。转型的过程注定是艰难和痛苦的。但当一家企业完成了从业务形态，组织结构，技术管理、企业文化、人员组成的数字化转型，无疑是一种升华和重生。在未来的时间里，这家企业将以一种高效，敏捷，快速的发展速度，在数字化的浪潮中成长壮大。你的点赞是我在知乎持续写干货的动力^_^欢迎大家关注我微信公众号：职场旋风 曾经是名互联网数据分析师目前在伦敦从事数据及顾问工作，想通过写一些自己的心得给大家呈现不一样的职场感受。