本文来自微信公众号：数里话（ID：shulihua2022），首发于2024年2月20日，作者：王箦锡（中日零售战略研究专家、数里话消费战略智库创始人，曾任欧佩股份战略副总裁，美妆内行人常驻客座嘉宾，现专注中国品牌出海日本），原文标题：《2024年开年杂谈：我们的消费终局一定不是日本，因为？
数里话经济特别企划》，题图来自：视觉中国我想在这里用一篇没有任何数据实证的内容作为起点，和大家聊聊我近期的一些见闻，感悟和想法。一、日本是我们的未来吗？我在年前去了一次日本，待了20天，有很多收获，最近我还要再去。消费圈的朋友几乎都关心一个重要的话题，就是日本泡沫经济破裂后的30年，整个市场发展的路径到底是不是我们的样板间？我们的消费者，我们的品牌，我们的渠道最终将走向何方？如果日本的现在是我们的未来，那我们是不是找到了一个合理的对标，能少走点儿弯路。我先对这个问题给出我的答案：不是！而且非常充分地不是！二、一个无所不包的消费系统在解释为什么是这个答案之前，我想先和大家分享一下我在日本的一些消费见闻。我这次在日本几乎没有怎么使用银行卡，甚至很少用到支付宝和微信。2019年我一样来了次东京，一个很大的对比是，支付宝和微信的使用场景变少了；整个移动支付在日本虽然很普及，但是使用率不高，本地人几乎不会使用支付宝和微信，更多使用PayPay。究其原因，一方面是日本本土的电商并不发达，电子支付的刚性使用场景还是太少；另一方面，你可以看到日本的移动支付好像2015年前国内混战的模样，仍然有很多供应商。这是一个有趣的竞争结果，事实上，我对这件事儿的认知是，这种状态仍将继续下去，理由是这些移动支付服务商服务的是不同地域的游客，只要日本的旅游业持续地开放，日本的邦交政策没有大的变化，他们就可以和谐共存。比如Line Pay主要针对韩国和中国台湾的游客，支付宝和微信支付主要服务中国大陆的旅客，PayPal可能更多面向欧美客群，PayPay则服务那些有网购习惯的本地人。除了现金，IC卡也是当地非常重要的交易媒介，我用的是Suica，坐电车，去超市买东西，甚至很多连锁店和拉面馆都支持使用，非常方便。我在对Suica进行充值的时候，发现我总是付款给一家被称为“JR东日本”的公司，我和当地的朋友打听，原来最早的JR公司隶属于国家，后来私有化之后形成了两家公司，一家叫“JR东日本”，一家叫“JR西日本”。这则信息至关重要，因为它解释了IC卡的重要源流来自于频繁的通勤，且是全国范围内的；这就和移动支付大多发展自电子商务的支付需求一样。我开始的时候在东京，期间需要飞一次北海道，我的飞机10点起飞，由于语言不通，我担心自己提着几个大箱子在电车上人挤人尴尬，所以当天5点就出发去羽田了。令我惊讶的是，5点电车站已经聚集着不少乘客，一副即将早高峰的景象。后来经过朋友的证实，东京一般6点开始就算铁路的早高峰，并将一直持续到10点。很难想象，日本（至少是东京）的铁路系统几乎是24小时运转的，关闭不足3小时，又运作起来。为什么日本能形成如此庞大的通勤需求以驱使整个铁路网络的旺盛？旅游业的需要是一个重要的原因，我仅在北海道就经由JR去了很多地方。另一方面，我想日本地域狭小或许也是一个重要原因，电车是飞机很好的替代品，价格便宜，在时间上，并不会比飞机慢多少，而且灵活（班次众多），还能免去安检等各类繁琐的手续。更深层次的原因可能还和日本整个国家是一个高度分工的社会有关系，他们的产品很细，职业很细，专业更细，想象一下，在尚未成熟的深空采集领域，日本正主要发展小行星特定矿产的采集技术。这种专业化分工也映射在了城市集群上，你要找某种特定的螺丝可能得去某个县，找某个特殊的项圈可能得去另外一个县，无论你做任何的生产性整合，你就必须走出去，这就创造了人的充分流动性动机，它先是旺盛了铁路，又生出了IC卡这样的支付形态。我们回到IC卡，我前面说，IC卡在日本可以使用的场景相当多，但大部分的场景其实都是围绕人的日常消费需求，买吃的，买喝的，买家用。如果你在日本多待上一阵子，你会发现几乎每一个车站都具备一个完整的商业生态，它包括了百货公司、商业街，丰富的饮食的系统和药妆店（我更多地把药妆店看作家用杂物店），满足几乎你所有的日用需求。这些商业生态几乎可以说是雷同的，就好像你在每一个城市都能找到心斋桥、狸小路这样的步行枢纽一样。更进一步，如果你去观察其中陈列的商品，除了一些全国性的品牌几乎在所有的店铺都有售，各个地方品牌的功效也都差不大多，这样的地方品牌枚不胜数。那么为什么这么多同质化的产品可以同时生存？理由也很简单，因为他们服务的是在地市场的客户，我出差在这儿，我就在这消费，我如果明天去了其他地方，我便在其他地方消费。你会发现一组非常有趣的因果关系，如果你把日本整体看作一个市场，这样的市场具有如此强的同质化包容性，正是由人的流动性构成了前提。三、细说消费品（化妆品）这次日本行，我还去了好几次@cosme，@cosme应该是全日本影响力最大的化妆品评测网站，并同时是日本规模最大的线下化妆品集合店。我在店里发现一个相当有趣的现象，绝大多数的产品定价都在1000~5000日元之间（折合人民币大约是50~250元），5000~10000日元的产品极少，10000日元以上的产品似乎又多了起来，但已有很多产品不在@cosme里销售，这类定价的产品一般都在百货公司或购物中心拥有自己的专柜或是专卖店。这些发现还引导我去关注了定价更低的产品都出现在哪儿，事实上，松本清、堂吉诃德以及大创这类渠道经营着不少定价在1000日元以下的化妆品，这些化妆品大多是渠道自营品牌，我甚至发现了松本清的自营品牌面部精华只卖790日元（折合人民币大约是39元）。一直以来，我对经济和消费的关系始终有一个尚未验证的观点：我认为市场消费品的定价结构，反映着该国国民真实的收入结构。于是，我问我的朋友，日本人是否也分阶层，他们之间的收入差距具体是怎么样的？她告诉我，日本真正的有钱人，普通市民几乎接触不到，这种接触不到是真正物理意义上的接触不到，是完全的隔绝。这些人出入的餐厅几乎都是私房菜，日常的消遣也都去门槛相当高的CLUB，使用的消费品甚至是一些私有化的品牌（意思是指，这些化妆品并不在一般公开的渠道销售，至多有一个自己的官网可以下单）。这些有钱人，通常参与垄断行业的经营，如重工业、交通系统、高等学府等。如果你在日本自己开设一家30~50人的商社，也只能被称作中产，剩下最多的就是打工人和领取救济和做小时工的社会底层了。这不，刚好这几个阶层和我观察到的几大产品族系对应起来了，但我对私有化品牌的理解仍然不够清楚，便又向我的朋友请教，她说，一般来说，这些私有化品牌的创始人通常是一些有钱人的太太闲来没事自己业余做的事业，她向我展示了一款产品叫55面霜，我问她说为什么叫55面霜？她说因为这个创始人是在自己55岁的时候创立了这个品牌。日本富太太们之间的走动很多，一方面这被视为帮助丈夫链接资源的一种方式，另一方面，她们会自发地组建各种“妇人会”并组织诸多活动，这些产品通常是在各个“妇人会”里流动的。你可以把这些“妇人会”理解成私域。要在日本的消费市场立足并不是一件容易的事儿，它和在国内运营一个消费品牌所需要的能力完全不同，我列举若干我看到的异同：国内消费品生意的起点是营销和资金，日本消费品生意的起点是产品和渠道。营销能力在国内现在包括出色的产品阐释能力和快速引起消费者注意的能力。日本人对产品是否国产很在意，在他们的心目中，国产永远是最好的，国产的溢价甚至可以超过奢侈品的溢价；除了国产外，产品如何呈现给消费者（在货架上），是否有新颖的差异，良好的体验流程，以及产品自身质量是否过硬，产品能否具备合适的性价比都决定它的命运。国内消费品如果通过任意线上平台起盘，都需要巨大的资金进行买量，这是平台垄断后必然发生的结果；日本消费品成败的第一步看渠道关系，你是否可以同时快速地进入@cosme，Loft等卖场是关键。中日消费品市场相互都没有什么机会，至少大机会肯定是没有。化妆品方面，中国品牌出海日本是异常艰难的一件事情，一方面日本化妆品市场的变化极快，很难做到在地化的响应；另一方面，进口标签以及对品质理解的不同将导致产品水土不服；最后一方面，中国团队很难在短时间里面自己或借助供应商建立起广泛且深度的渠道关系。以上三点都将极大地限制中国品牌在日本市场的发挥。四、电商之恶现在回到最初我们的讨论，国内消费经济是否会走向日本？我将在这里利用有限的线索向大家推演我如何思考这个问题并给出否定的答案。我们都知道日本泡沫经济之后经历了30年沉浮，直到今天，日本经济开始显示出一定的潜力。著名经济学家辜朝明认为日本的经济衰退属于一类“资产负债表衰退”，简单说，就是对于一般公司来讲，资产端（比如房产）大幅缩水（房价骤跌），但是债务锁定（企业欠了多少钱还得还多少钱），使得企业的财务成本陡增，投资研发行为减少，创新缺乏，使得经济停滞甚至陷入倒退。至于究竟是什么导致了日本经济的泡沫破裂是一个说不清道不明的问题，因为缺少数据，这个市场上有很多说法，就先不纠结了。要准确判断我们的消费经济将要走向何处，首先先要确认的是，我们是否和日本当时的宏观经济情况保持一致。我曾经写过一篇文章，讲我们当前的经济陷入的并非“资产负债表衰退”，而是一种更加复杂的“利润表衰退”。“利润表衰退”的意思也很直接，我们当前的状况是企业缺少盈利能力，甚至还并发了一部分“资产负债表衰退”的病症。造成企业缺少盈利能力的最重要因素是高度同质化的供给过剩，导火索是全球合作大拆解的政经背景。我们在前文谈到过日本的消费市场也存在大量同质化的供给，但为什么对方市场可以消化这类供给，而我们不能？找到这个关键问题的答案，其他问题也就顺势迎刃而解。在我看来，因为，电商之恶。电商某种意义上来说，是一类“全国统一大市场”，在这个场域里，资本是唯一的游戏规则，并且聚集了几乎所有商品的信息，最大限度地抹除了信息的不对称。所有的商品都在这个“透明场”里进行竞争，这就好像，我们把全国的消费品都装进一个嘉里中心。在存量竞争愈发激烈的当下，这种集成将至少引发3大严重问题：1. 不公平竞争抹杀大量创新由于电商是一个公共场，这个场域的费用定价是统一的，我的营销费用和你的营销费用一致，不会因为我是四五线城市就平台就给我优惠，在流量踩踏如此严重的当下，高昂的流量及营销成本将将严重挤压许多下线城市和初创阶段项目的生存空间，杀死创新。2. 摧毁一线城市中小型公司下线城市和一线城市的物价体系一定不一样，成本体系也自然不同。现实是，他们之间可能存在几倍的代差，这些低价的供给一旦充分接入市场，将直接冲击一线城市的中小型公司的经营结果，因为这些公司还没有形成大型公司那样的规模效应。他们提供的产品还不具备价格上的优势，经济紧张又迫使他们本就不多的客户转向下线城市的低价产品，加剧了他们的消亡。3. 垄断加剧使得多样性缺失尤其是在一些标品领域，获得领先地位的公司享有全国大市场。由于消费者的聚集效应将更容易获得市场份额，并在生产端进行更深度的成本革命，也具备更充分的资金进行研发投入保持产品的领先以强化市场的地位。巨头一旦坐稳垄断位置，就将缺少迭代产品的动力。其他企业由于不能获得充分的利润，也很难进行产品变革，市场就此缺乏多样性供给。我说这番话似乎有一点凯恩斯主义的意思，是站在电商自然发展的对立面。但从来就没有绝对的自由主义和凯恩斯主义，我觉得面对几百万人和十几亿人市场时候，我们应该动用不同的视角看问题。所以，电商放在一个几百万人的小规模市场中，可能可以造福不少人，但面对十几亿人的超大规模市场，它最终的发展结果，是极度地缺乏包容性，这种包容性是指对同质化供给的包容性，由于信息被极大程度地对称了，它反倒助长了垄断，甚至最后会杀灭多样性的存在。五、中国的消费经济不具备向日本方向发展的基础我们的消费经济不是一个简单的场域问题，不是他们在线下我们在线上的问题。而是同质化包容的问题，我们的主力渠道走到今天，在这方面是彻底失能的，甚至无法做出调整。日本消费的繁荣，很大程度上依赖市场的同质化包容能力，这种包容在时间尺度上孕育了细部差异化，强化了整个系统。电商，彻底摧毁了这样的前景。日本市场的同质化包容得益于人们的高通勤习惯，高通勤下的人员高流动性塑造了日本铁路和丰富的商业配套，这些商业配套和日本独特的文化面貌结合吸引了全球旅客前往日本消费。人们很容易轻信许多不全面的说法，比如，大部分人甚至很多学者会认为1989年以后，整个日本陷入了彻底的萧条，但我不这么看这件事儿。我更多认为届时的日本只是陷入了“投资不能”的暂时局面，虽然企业的资产负债表受损，但并未威胁到日本绝大多数企业的盈利能力。经过30年，绝大多数日企的资产负债表已经获得修复。我认为有两个数据可以侧面反映日本普通企业的盈利水平，一是观察来日访客的数量变化，二是观察日本铁路里程数的变化。事实上，这两项关键指标在过去30年都以比较强劲的姿态呈现。回到我们这里，我将详述我们为什么不会也不能走向日本的消费经济路线：那我们的消费经济将何去何从？六、不是日本那是谁有人说，我们可能会走向俄罗斯的模式，我觉得也不是。事实上，这篇文章只是从很小的一个角度在论证我们和日本消费经济之间的关系。但影响当前经济的因素众多，比如我们是不是问过自己，我们现在的总体债务结构和日本当初是否一致？公司背债和个人背债可是两个概念；地方背债和中央背债又是两个概念。我们又是否清楚，任何经济体，无论什么体制发展到后期都将出现垄断现象，重要的是如何在市场经济的框架下为被垄断的对象寻找自给自足的出路？反正，我也不知道我们的消费经济最后会长成什么样，但我知道，有3件事儿是搞好消费经济的头等大事儿，它们分别是文化的塑造，开放和债务自下而上的转移。海量资讯、精准解读，尽在新浪财经APP

这个答案三年多来好多次都想来补充说点啥，都忍住了，然后评论一个也没回，倒也不是楼主高冷，只是怕回着回着就变互喷也没啥意思。不敢解匿是因为还没有离职或者被开除，不仅如此级别还越升越高也舍不得，转眼就快十年了。正经补充补充，之前答案里的被啪啪啪打脸，哈哈，居然还不断的有人点赞，只能证明大家还是喜欢看阴谋论啊。作为一个内部人士感觉答案的核心：内斗内耗 不仅一点没减少，还愈演愈烈，不过想想这其中造成的资源浪费，反正腾讯不缺钱……也不缺人……从业时间长了，视野高了，针对这个问题就比较赞同 君临 的答案了，看能不能押中下一次机遇，虽说内部管理很重要，但刺激内部团队竞争，浪费点资源和效率目前看不会出大问题。而作为世界第一大游戏公司，突然杀出来个“吃鸡”，直接给世界游戏行业带来了一次创新革命，如果这种事年年有且都不出自腾讯，那才是真正要焦虑的问题。当然管理问题从来都是个必要不充分的解，如果没做好，分分钟完蛋。做的好了却不一定立刻见效。腾讯无论是公司机制还是领导层都非常重视，也在不断革新，所以依旧看好我大腾讯。评论区就抱歉了，被打脸多了也不好意思回，哈哈~原回答，一字未改：至今在腾讯供职5年多，做过不同BG，不同岗位，可耻的匿了大概看了靠前的答案没有一个靠谱，到点子上的。先回答楼主的5个要点要点1.早期的“模仿”策略是否一直沿用至今？请解读腾讯代理类炉石卡牌游戏。从产品的角度上讲，大部分产品依然沿用了这套思路。先借鉴，在优化体验，进而超越。成功的多，失败的也多，不举例。全民英雄没啥好解读的，典型案例多得是，还轮不到它要点2.以QQ为基础的大数据平台+绑架式推销是否还有潜力可挖？腾讯云服务能否再打一片天地？潜力非常大，tx具有bat三家中最牛逼的账户体系，同时拥有最差的数据平台，不是技术原因，而是因为数据不能共享。数据在未来迟早会大一统，那时的威力将是其他巨头无法比拟的。腾讯云服务？不知道楼主说得是啥，如果是腾讯云的话，不太看好，费力不讨好的事。要点3.缺乏原创力？“神化”张小龙是否与此有关？不要再提原创，全球都在抄。神化张小龙个人感觉并不是腾讯内部在神化，而是外部在神化微信，进而神化张小龙。我这人有点腹黑，觉得可能有人故意整张小龙。预先杀之，必先捧之。要点4.不同产品之间的协同能力如何？单纯捆绑还是相辅相成？非常差！后面细说要点5.马化腾多面发展百花齐放的经营策略，创建出来的是一个“霸业”？还是“累赘”？从2013年soso被干掉，进而ecc，相信腾讯内部从上到下都非常了解上面的意图，没工夫给你瞎折腾了，没希望的寻求投资/收购。个人觉得百花齐放的策略是非常正确的，为腾讯未来探了很多路，证实了很多腾讯能做不能做的事（在腾讯有余力的时候，众多的失败没有产生致命伤）。同时给腾讯的发展带来了非常多的可能性。虽然搜索，电商腾讯内部不做，但是未来合作，整个互联网业务的布局，腾讯都是最完整的。正题：腾讯的软肋是什么？很简单：最强的堡垒都是从内部攻破的。腾讯最大的软肋是自己，是内斗、内耗和公司管理体制无数大公司失败的案例无数次的证明这个真理，问题永远出在自己身上。（也有上面一句话就被弄死的公司，看官别较真）内斗如何形成？有多严重？管理体制哪里助涨了内斗？直接的表象就是公司大了。人多了，事情多了。上面自然管不过来了。然后上层希望可以延续小团队作战的灵活性，因此决定：大量授权給中层。从此，各个部门开始了诸侯割据时代。每个老大依靠手中的资源，抢占地盘。慢慢形成小团体，部门间，小团体间，出现了竞争。因为职责没有划分到那么清楚。你说手机游戏是应该无线做，还是互娱做？于是大家都做。再然后，同一件事，公司内部多个团队都在做，还屡见不鲜。出现了严重的内耗，有内耗就有内斗。就要争抢业务归属。然后各中层寻求高层支持，不同领导支持了不同团队。从底层说，谁做的好，就把其他团队吃掉。被吃掉的业务不被待见，大量流失。这是“赛跑”机制的必然结果。从高层说，内部利益斗争开始，众多老大被干掉（tony要退大家早就知道了，我腹黑的认为这也是斗争的一部分。当然，总有人相信tony，tel，vic，jeff这么些大佬都是想回家老婆孩子热炕头）内部竞争空前激烈，微信的横空出世更是火上浇油。我再次腹黑，手机qq曾经的一星差评事件，唯一能说明的就是手机QQ和微信不一样。于是手机QQ保住了。我严重怀疑当年那么多一星差评有多少是刷的继续讲故事，据不可靠消息，p和m矛盾已然很深。多年以来，m靠着自己职业经理人的身份，给各个业务线安插自己人。上面跟投资方搞好关系，下面逐渐控制住公司核心业务，权利早就是一人之下万人之上，就差最后一步。最后一步很快来了，之前据闻p今年也要退。m顺理成章成为一把手，我大腾讯走上职业经理人管理的道路。这几年以来，这个倾向异常的明显。切掉搜索，入股搜狗；切掉ecc，甚至切掉重金投入的易迅（还是在易迅的超快速成长期），入股京东。其实都源自入股riot的大获成功。近些年，腾讯因为前期的扩张，成本急剧升高，利润率持续下降。这是股东不愿意看到的。搞投资并购，却是m的专长。这几年腾讯的诸多大手笔投资并购案完全不符合先前什么都做的风格。是什么时候开始转变的呢？一直以来，我都很奇怪，在香港的证券市场，pony只有10%多股份，是如何保住自己董事会主席的位置的。后来我明白了，也许他很快就保不住了……内斗的故事就讲到这，斗的有多严重，各位看官自己掂量。与天斗，与地斗，与人斗，其乐无穷啊！内耗和管理体制请问一个app想要腾讯内部各平台的一些资源，需要怎么办呢？简单：申请一下。要知道，能申请到的，都不是好资源。因为好资源拿去卖钱了。你见过几次http://qq.com首页的banner轮播位推腾讯自己产品的？并且曾经还爆过内部资源宁愿卖给竞争对手，也不给内部使用的事情那内部想用内部资源怎么样呢？更简单：买！用真金白银买！呵呵，这不就是左口袋出右口袋近么，怎能算内耗？再次呵呵，这可不能直接买，这购买合同咋签，甲方乙方都是腾讯咋整。容易，找个第三方代理公司，因为那样才算进kpi，才算我的收入……并不是全部资源都这样，资源使用的方法和途径是多种多样的。总之，你给我好处，我给你好处。这是制度问题，上层也意识到了，所以最近一年头一次在年度会议上COO 发表讲话，深度体制改革，未来将推进公司内结算，也算是个好消息。可是，管理制度上的层级太多，上不传下不答的事太多了。在不断的划地盘，重定位中，我有理由相信，领导想的更多的，不再是什么事该做，什么事不该做。而是这事给你做，还是给他做。Ps：这不算黑腾讯，我依旧相信我大腾讯会有美好的未来，只是在深夜，我会想起那本书《IBM：让大象跳舞》以下反驳一下排名靠前的几个答案：No.1：ipis。首先，你说的本身就矛盾。豆瓣，知乎这些都是平台，他们的内容不是靠豆瓣和知乎的产品经理搞出来的，而是靠平台上的用户产生的。从这个角度讲，qq空间和豆瓣，知乎无异。你所说的氛围和用户层次，其实就是平台的细分领域。因为只有细分了，才能满足一小部分人的特殊需求。这些细分领域太多了，腾讯都是不稀罕做的，因为做好了，也没多大量No.2：张亮。运营手段依赖内部，这是个悖论。因为腾讯内部的资源是互联网上最好的，无论质量和数量。并不是内部产品依靠内部渠道，而且众多渠道对比来看，内部渠道的数量和质量都好太多，所以让你感觉他依赖。你是不知道腾讯各产品每年掏多少钱买外部资源吧。No.3：房海波。不够开放绝不是软肋。1、没有哪个公司是因为不够开放自己的数据/资源而挂掉的，因为核心的东西本身就不能开放。腾讯乃至互联网应用的核心就是用户，开放到一定程度用户就被导走了，所以只能做到一定程度的开放；