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长大一岁
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他考上了大学。于是.At go away from his father and sister,Henan Province,he has grows what Hong Zhanhui',他的父亲患了重病,爬到树上去为妹妹掏鸟蛋,but he could depend on his own work
Through his hard life ,拥有依靠自己的精神比苦寻帮助要有用得多,为了照顾趁趁,and send her to school,and to go on to study Although his life was hard。当我们面临困难的时候. After Hong'.She on longer wanted to live such a poor life and face ger sick husband.He worked in part-time jobs to feed his family.When he was only
11,he worked hard to rent(租)a room near his college for her:照顾父亲和妹妹趁趁,洪战辉还是从一个男孩成长为了一个男子汉.He walked two hours at weekends to the market to buy different things to sell around his school,利用周末步行两个小时到市场上购买各种商品到学校周围卖钱,他努力打工挣钱。 虽然生活很艰难;s story of growing from boy to man with family hardship tells us
Hong was born is 1982 in a poor family in Xihua County(县):to take care of his father and the sister Chenchen,面对着疾病缠身的丈夫.So everything hard fell onto the young boy',还要继续学业。 虽然生活艰难,his father became badiy ill and one day he came back with an
unwanted baby girl A eggs for his sister.Hong'.But Hong refused offers from others.依靠你自己 成长总不是那么容易的。当他只有11岁的时候,他被人们的捐助所感动;s shoulders。他说,洪战辉的母亲离家出走了。那就是洪战辉肩负着家庭的重担。他找了一份兼职工作来供养家庭,从一个男孩成长为一个男子汉的故事所告诉我们的道理,她不想生活在如此贫困的一个家庭里,但是他可以依靠自己的力量。 洪战辉1982年出生于河南省西华县的一个贫困家庭里。但是洪战辉拒绝了他人的捐助;s story went public,he s eyes.He said he felt encouraded by king offers,洪战辉并未将父亲和妹妹抛下不管Depending on yoursrlf Growing up is not always easy,Hong diodn'.He climbed tall trees to get birds'。有一天。几年之后.To take care of Chenchen.When we face difficulities,a spirit of depending on yourself is more useful than crying for help,所有困难都落在这个年少的男孩身上。当洪战辉的事迹流传开以后,他成了人们心目中的英雄,he became a hero in people',在学校旁边为妹妹租了一间房子并送她上学,他的父亲捡回一个素不相识的女婴。一年之后.That's mother left home
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史玉柱:企业如何在逆境中成长 善于在低谷做总结
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每个人都希望自己无论是事业和生活都一帆风顺,心想事成,所有都是顺境。但是人生往往充满着逆境,创业者也是可会陷入逆境的危机之中,史玉柱做为一个从逆境中爬起来的“巨人”,从当年负债数亿,到如今坐拥数十亿财富。他在逆境中的经验与看法的分享值得创业者细品。史玉柱认为只有逆境才能成长的更快,只有逆境才是最舒服的。
逆境的三个好处
逆境中成长最快
今天给我的题目挺大,一个是民营企业如何在逆境中成长,还有一个战略问题。我先简单谈一下我对逆境的一些认识,然后再谈这两个问题。
首先,我觉得应该对逆境有个客观的认识,因为它有它积极的一面。这个逆境,一般人认为它是个坏事,的确总的来说是个坏事,但是它的确有积极的一面。
古人说,失败是成功之母,确实是经过大量的案例总结出来的。段总(段永基)以前跟我说过,成功的时候总结的经验是扭曲的,失败的时候总结的教训才是真实的。这个细细一想,很有道理。你想我以前在成功的时候也总结出了很多经验,现在再回过头来看看,那些东西都是字面上的、官面上的东西。但是在逆境的时候总结出来的东西,现在回过头来看看,那还都是真的。所以这个逆境,它积极的方面还是很多的。
另外一个人的成长,并不是顺的时候成长,人是在逆境中成长的。顺的时候他是在吃逆境时候的老本,这不是说大家顺的时候一定要往逆境中走。
人的成长最快的时候,真正的成长的时候往往都是在逆境中,像我们的几个伟人,他们都经历过很多磨难、很多逆境。你看邓小平三起三落,每一次再起来的时候都比前一次走得更高;我们的主席也是,在苏区的时候也是被打击得很厉害,但是他一旦走出这个逆境之后,他的水平比以前会更高。所以对逆境要一分为二地来看,这是一个关于逆境的认识。500)this.width=500' align='center' hspace=10 vspace=10 />&&&&逆境中做事比较冷静
第二,在逆境过程中做的事往往是比较冷静的,而在成功的时候,说是说要头脑不发热,但我估计做到是很难的。
我觉得绝大部分人在成功的时候头脑不发热几乎是不可能的。除非是经历几个周期之后才有可能做到。
我回想起来,我们比较成功的时候吧,那大概是在年的时候,现在回过头来看,那个时候是成功的时候,想法极其的荒唐,那做的事也是十分的荒唐。比如说我们1994年的时候,脑黄金刚做成功,脑黄金做成之后,不能客观地评价自己的能力,不能客观评价自己这个集体的能力,不能客观评价整个公司的能力。就以为自己什么都能做了,我们盖的那个巨人大厦,本来是18层,后来觉得自己还挺有能耐,珠海当时最高的一个建筑是银都酒店,32层,后来我们就把它加成了38层。
后来由于种种原因,又觉得不过瘾,说了珠江三角洲当时最高的是广州国际大厦,现在正在拍卖的那个,说是63层,我们又加一层,我们的64层。后来真的一打桩开始建的时候,一想不知道哪天还要加呢,干脆打桩就按照88层打桩,所以楼还没建呢,地下桩基1个多亿已经下去了。
原来的1个多亿就可以把18层完全都盖好了,就是实际上这个钱花光了,只是刚把桩打完,连地下室还没有开始建呢。这个就说明人在顺境的时候比较荒唐。
另外脑黄金做好了以后,觉得我做一个产品、做一个企业能成功,我做其他的可能也能成功,所以在1995年春节一过,当时搞了一个我们自己号称的“百亿计划”,一下推了12个保健品,一夜之间推了12个,当然最后大部分都失败了。
然后不但以为自己的保健品没有问题,最后觉得药也能做,后来我们也就收购了药厂,包括在安徽也买了药厂,搞药,也搞了十几种药,最后这十几种药也失败了。我们本来以为其他的自己也能做,比如做服装,又做了化妆品,当时还成立事业部,事业部下面还设工厂。当时传销还不违法,还成立一个传销部,所以搞了一大堆,实际上最后全失败了。
因为隔行如隔山,比如说服装,我们是不懂的,但是我们误以为自己很厉害,所以也做了。我们当时也生产了很多,比加说衬衫、领带啊,最后几乎没卖出去,后来就自己用了。
我现在的领带还是那时候的领带,所以交了大量的学费,除了自己这个最熟悉的行业,当时是保健品和电脑这一块,其他的应该是全部失败了,就没有一个成功的。
所以说人在成功的时候,头脑特别容易发热,但是在逆境的时候,比如说我们在低谷的时候从来不想这些事,自己不熟悉的通通都不想了,那个时候做事比较冷静。所以逆境还是有逆境的好处。
第三个逆境的好处,从企业负责人的角度来说,实际上生活在逆境比生活在成功中人舒服。这个为什么呢,因为中国人有个传统,同情弱者,你成功的时候“红眼脖也多,想整你的人也多,工商局也来找你麻烦,税务局也来找你麻烦,拉赞助的也多。在逆境中这些事反倒一切都没了,到哪个地方,别人都很友好,所以在逆境中,人的心情也容易好。
这是我对逆境的看法。
第二个问题就是谈如何在逆境中成长。
这个我还没有详细地去总结,我想我还是介绍一下我们当时在逆境中做的一些事,看看能不能给大家一些帮助。
巨人危机的缘起
巨人的危机爆发是在1997年1月份,由一些媒体的报道引发的,但是实际上,巨人的危机在半年前已经有了,只不过我们捂着外面不知道。
我们为什么那时候有危机,因为现金流不行了,就是转不动了,然后转不动时间很长了,最后终于捂不住了,媒体把它捅出来了,最后外面才知道的。
在1996年的下半年,我们的现金流已经出问题了,那时候我们就整天关起门来研究我们怎么样渡过危机,因为这时候已经有危机,所以头脑不发热了。
那时候认识的问题,现在回过头来看,就比较深刻了。当时给自己制定了一个战略,就是拿巨人大厦和别人合作,怎么让利都可以,放弃电脑,发展保健品。
当时定了这样一个战略,而且要发展保健品,要脱离掉原来的体系。我们当时一个说法就是“离开白区,到另外一个地方去开辟一个苏区”,那时候我们已悄悄地进华东了,1996年下半年我大部分时间都已经在华东了。
那时候就报批了一个产品――脑白金。
按照这样的计划已经在走,到了1997年1月份,因为我们的巨人大厦卖的楼花已经到期了,不能按期地付款,给不了楼,也给不了钱,这时候媒体把它曝出来了。那时候巨人在外面的形象还是挺好的,因为这么多国家领导人来过,胡锦涛、朱F基啊,李鹏是每年都来一次,接连三年,就是在外面的形象还是非常好的。突然说巨人不行了,这个反差比较大,所以媒体特别感兴趣,于是猛炒。
我们统计了一下,在全国总共有三千多篇的报道,当然全是负面的。
本来那时候巨人已经开始略有起色了,因为那时候脑黄金的旺季也即将来了,脑黄金也开始能转动了,那个萌芽一下就被扼杀了,一下就陷入困境了。
因为当时别人欠我们的钱也多,我们欠别人的钱也挺多,当时我们有3个亿的应收款,因管理不善,有2个亿是收不回来的,但是有1亿的应收款还是属于良性的。
当时叫进二结一,就是这个行规,就是我进你下一批货,给你上一批钱,必须有这样一个押着的付款方式,实际上我们还是良性的。但是巨人危机一爆发之后,这些人一看你巨人破产了,肯定就不还你钱了,能拖就拖,因为不知道哪一天巨人就不在了,因为那时候媒体报道巨人已经破产了;然后那些我们的债主们,包括楼花的、供应商的,一看巨人不行,赶快来抢东西,能抢到多少是多少。
这些人蜂拥而至,一下好几十人,到了我们办公楼里面,看到什么值钱的就抢,包括电脑都被抱走,这样巨人一下窒息了,不能运作了。现在回过头来看,这倒还是一件好事,因为本来痛苦是很漫长,结果现在,它一瞬间一下就不痛苦了。
所以我能下决心放弃了,因为那时候可以感觉到,珠海巨人集团我们已经救不活了。
与其救不活,在这耗着时间,干脆就放弃它算了,我们就留了一个10个人的团队打阻击的,在白区里面给我阻击,其他人都开辟苏区去,然后把大部队都拉走了。
当时实际上我没有办公地点,在华东,我说我的办公桌就是我那个手提箱,车到哪儿,我的办公室就跟到哪儿。
开始筹备做脑白金,我们在1997年的8月份就开始启动江阴的一个县,那时候我们确实已经没有资金了。
很多人可能说瘦死的骆驼比马大,你手里肯定有钱,实际上那时候确实没钱。
如果巨人危机媒体早一点爆发,我们可能还有一点钱,它爆发得实际上还有点晚,晚的时候,实际上手里的钱都耗尽了,该发工资的发工资,该还债的还债,耗都耗光了。
记得我们最后还剩100万元的时候,当时还有一场官司,是我们的一个分公司惹的一个官司,跟娃哈哈打的一个官司。
娃哈哈说我们的吃饭香跟他的广告很类似,就来打官司,后来也不是打官司输了,最后我们调解就输了,输了钱就要给他,给完了以后,我们就没有钱了,连发工资的钱都没有了。
共 2 页&& 1
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09:12:32 | 标签:
在我的创业之路上有很多值得纪念的东西,有些是我个人经历的逆境,有些则是我耳闻目睹的他人奋战经验。战胜一个又一个障碍的过程中,我学会了如何面对一个不断变化的全球市场带来的挑战。在这里,踏出的每一步都是通往未知。不久前,我作为芝加哥布斯商学院EMBA项目的驻校执行官,与来自全球各地的未来企业高管分享了自己的职业历程和作为管理者的心得体会。1986年,年仅17岁的我从孟加拉来到美国学习工程,从此也开启了我的创业之路。为了生存,我很快开始在晚上兼职清洁工。19岁那一年我所开发的第一个商业软件完工,然后很快就退了学,进入美国Pitney Bowes公司。后来,我曾为通用电气等大型跨国企业打工,也创办过KnowledgeBase和EC Cubed等高科技公司,还曾领导过通用电气下属独立经营子公司。目前为止,我已经从天使投资者、战略合伙人和机构投资者手中累计筹得9500万美元的投资。和很多企业创始人一样,我也曾被人从自己一手创办的EC Cubed公司的首席执行官位子上赶下台,熬过了一次又一次的经济风暴。但不管遇到什么情况,我从未放弃创业精神。2000年,我最后一家公司的控制权也落在了投资者手里,但很快我又创办了BTM集团,专门开发管理软件平台,帮助企业机构实现可持续发展。然后我们又与一流院校合作创建起一个领袖智库&&BTM Institute。在布斯商学院的课堂上,我与学员们讨论了很多话题,都是围绕着创业者和企业高管在领导过程中遇到的挑战和重要问题:未知时代相信大家都已经知道,那些200多年前&&或50年前&&设立的经济法则都已经在新形势下崩溃。很多国家即将破产,政府和政治党派似乎已经无法履行自己的最基本职责。越来越多的工作岗位消失,可越来越多的失业者渴求着新工作。很多企业在生死关头奋力挣扎。科技正以空前绝后的速度向前发展。不管什么行业的领导者,现在都需要千方百计地仔细反思每一步行动,需要考察什么管用,什么不管用。他们必须经常问&为什么?&。若想做的更好,他们还需仔细体会下面三个关键武器:梦想与激情一个强大的领导者必须能够在任何市场情况下,勾勒出清晰的未来发展梦想,激励所有员工,这需要:为成功和发展搭建平台:这个平台将扮演解决问题和攻克未来障碍的动力引擎。来自上层的真诚鼓励:凭借领导者对未来愿景的有效沟通激发员工的干劲。让下属&好好打工&和让下属主动希望 &打好这份工&是两个不同概念, 结果自然也很大不同。站在执行者的角度勾勒梦想:优秀的思想可以团结员工队伍,但如果领导者不知道如何将想法变成行动,团队就会很快失去信心,迷失长期目标。对目标的全程跟进和实行是保持团队干劲的最主要因素。微软和谷歌等高科技企业巨头都是此道高手,但任何行业都需要有这样一个可推动进步的平台。英国商业巨头理查德&布兰森曾建立过一个平台,最后发展成为有400多家公司的维珍集团。虽然在经营这一著名品牌的过程中布兰森从未改变花花公子生活,但他从未因任何变故影响自己的长期目标。他在1970年推出了一个直邮音像公司,两年后成立维珍唱片。这家音乐公司后来发展成为&维珍超级百货公司&。在数字音乐浪潮迫使他关闭音像店之前,他已经将品牌扩展到其他行业,如80年代创办的维珍航空。他从未放弃不断拓展发展平台的野心,甚至从地面转战到万里高空,最新的目标是建立一个轨道空间发射系统。长期计划要想在一个不确定的时期繁荣发展,企业领导者必须时刻放眼长期目标,不要被暂时的业绩数字迷惑。衡量成功与否的并不仅仅是账面上的收益,只盯着季度收益对长期发展没有什么益处。我们无法避免经济震荡,但一份长期发展计划可以帮你战胜市场不利影响,让你可以找到适合市场需求的产品。一家企业要想取得长期发展,领导者必须克服一些曾让很多企业跌跟头的障碍,比如:经营管理者与市场和市场运作功能相对脱节,令他们&&和他们手下的员工&&无法看清大局和企业的战略发展目标。领导层因信息渠道不畅通而影响决策能力,无法充分领导并监控企业经营。董事会成员无法充分掌握当前的经营状况,没有正确的观点和信息,因而无法对管理团队提供有用的指导。每个领导者都必须认清自己的企业在大环境中的定位,这样才能制定出最佳战略,实现可持续发展。比如为美国中西部和东北地区380万消费者提供能源的NiSource公司就有一个员工领导的可持续发展顾问团。这个顾问团正在完善一份发展战略,然后将融入企业规划程序。这种方法已经初见成效,去年这家公司的股东回报率达到40%,资本投资11.3亿美元。建立可持续的生态系统健康的企业生态系统必须以实现长期发展为目标,靠坚实的企业结构来克服经济波动。我们需要有一个健康的环境,方便与不同的人和团体合作,为企业带来独特的视角和技术。这些都会打破边界,推动合作。苹果等商业巨头无疑是很好的榜样,但任何企业都必须建立自己的生态系统,以此推动进步。我自己的企业就是例子。BTM公司的生态系统由员工组成,其中包括合伙人、忠实顾客、分销商、以及有合作关系的多家垂直服务提供商,还有分享知识的高校殿堂。双向合作对长期发展成功起着重要作用,但合作方必须遵循一些基本原则:开发一套可重复应用的合作管理程序:如果某个方法效果不错,那就继续做下去。如果某个方法有问题,那就换种方法。这个世界的发展速度太快,必须随时调整。建立可跟踪并评估效果的双赢回报机制:激励是提高员工表现和项目成果的主要驱动力。改善并扩大企业生态系统:有投入才有收获&&人才、机制或产品。生命不息,奋斗不止。新市场和新机遇需要新合伙人、新产品和新发明。领导能力的影响遵循这三大原则,我们可以改变企业、经济和社会。新一代商业领袖必须慎重思考自己的企业对社会的影响。建立一个可自我维护的企业生态,对我们的员工、顾客、甚至任何与企业有关的人都有好处。即使小企业也可以为社会带来更多。我们要跟着业界榜样,建立各行各业都遵循的标准。管理大师彼得&德鲁克说过:&现代企业的创立目标应该是在企业外造成影响,也就是为社会和经济带来不同。&社会对企业的内在&&以及外在&&期望都是&造福&他人。最终目标是为社会带来大量的新创意、推动变革、不断创新、发展机遇。社会对当代创业者和商业领袖的主要要求就是引领这股力量,这对每个行业里的每个成员都非常重要。(via
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也有人说:“我们伟大的先哲总把弟子放在逆境之中”,这个说法受了明清文化的影响,实际上我们伟大的先哲从来没有把弟子放在逆境之中。 比如,我们最伟大的先哲孔子。有一天,孔子到卫国,冉有驾车陪伴。孔子感叹:“这里好多人啊!”冉有问老师:“这么多的人,首先应该让他们做什么呢?”现在的人会讲,让他们学习、受教育。孔子本身也是教育家,但他没有这么说,孔子说:“让他们先富裕起来。”冉有再问:“富裕以后又该怎么办...本页主题:我觉人就是应该在逆境中长大,要是一直在父母的溺爱下长大的小孩子根本不懂得珍惜也不。。。
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