创建学习型后勤组织，提高后勤服务和管理水平
(发布于： ）
一、什么是学习型组织
（一）学习型组织理论的提出和发展
1、学习型组织的理论提出
学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技术专家，1956年，佛瑞斯特致力于研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构，究竟是如何影响各项活动的，并回过头来影响决策本身的起伏变化的形态。1965年，佛瑞斯特发表了一篇题为《企业的新设计》的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态――层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系 。这是关于学习型企业的最初构想。
2、学习型组织的理论形成
彼得?圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生，他一直致力于研究系统动力学与组织学习、创造理论、认识科学等融合，发展出一种全新的组织概念。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练――学习型组织的艺术与实务》。《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。《第五项修炼》以及随后的《第五项修炼?实践篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理论框架的基本形成。
3、学习型组织在国内外快速发展
学习型组织管理理论已经成为当今世界最前沿的管理理论，广泛应用于国家管理、城市管理、企业管理、学校管理管理中，并使当今很多著名企业重新焕发了生命的活力。在美国排名前25位的企业80%都采用了学习型组织管理理论。2001年5月，江泽民同志在亚太经合组织上提出了构造终身教育体系、创建学习型社会的主张。从2002年起，北京、上海、南京、成都等国内大中城市都相继提出了要把自己的城市建设成学习型城市，学习型组织创建迅速发展起来。
4、学习型党组织的提出
党的十七届四中全会从全面推进中国特色社会主义伟大事业和党的建设新的伟大工程的全局出发，提出建设马克思主义学习型政党的重大战略任务，强调要把各级党组织建设成为学习型党组织。 2010年2月，中共中央办公厅印发了《关于推进学习型党组织建设的意见》通知，要求各地区各部门结合实际认真贯彻执行。
（二）学习型组织的内涵和特征
所谓学习型组织，就是通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。它的内涵是：以团结、协调及和谐为基础，在组织内部建立完善的“自学习机制”，让组织持续学习不断适应外在环境的变化，并应用学习到的成果来促进个人和组织的效能增强，从而提高组织适应社会变化的能力。
学习型组织应包括五项基本要素：
1、建立共同愿景：可以凝聚组织的意志力，通过组织共识，大家努力的方向一致，能使个人乐于奉献，为奋斗。
2、：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，通过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
3、改变心智模式：组织发展的障碍，常常来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，只有通过团队学习、等方式，才能改变，实现创新。
4、：个人有热爱工作、做好工作的意愿，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是的来源。
5、系统思考：避免“只见树木不森见林”，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
创建学习型党组织不仅是加强高校后勤党建工作的内在要求，同时也是发展高校后勤事业的重要前提。后勤服务总公司将充分发挥后勤党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，以学习型党组织建设为有利契机，围绕学校及后勤的中心工作，加强后勤学习型组织建设，带动全体后勤员工积极投身于学习和培训活动之中，为后勤可持续发展营造一个稳定、积极、健康的环境。
二、创建学习型组织的意义
（一）创建学习型后勤组织，是高校后勤适应新形势发展的需要
先来了解几例关于学习与学习型组织的观点：
埃德加?沙因（世界著名未来学家）――未来的文盲不再是不认识字的人，而是没有学会怎样学习的人。
牛根生（蒙牛乳业集团的创始人）――如果我们原来的思想只是一粒种子，那么学习就是使这粒种子长成参天大树的环境。
彼得•德鲁克（现代管理之父）――只有学习型组织才能使每个成员在这个组织里获得成长，战斗力更强，生产效率更高，从而使整个组织的能力随之增强。
在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质。有资料显示，全球500强的企业中，50％以上是学习型企业，排名前10名的企业全是学习型企业，而30年前500强中60％的企业被收购或破产。这些失败企业都有一个根本的原因就是不善于学习，不能通过快速学习适应快速变革的环境。而成功的企业的特点之一，就是十分重视员工的学习，并努力创建学习型企业。随着高校后勤社会化改革的逐步推进，第三产业服务规范化、标准化、差异化意识不断增强，师生的消费理念更趋于理性，其个性化需求不断变化，对服务的标准不断提高。因此，高校后勤面临的外部环境出现更大的不确定性。为了跟上师生需求的变化，保持竞争优势，高校必须具备越来越强的综合能力。学习型组织强调团队学习与不断改善人的心智模式，使后勤队伍里人人紧密协调，配合无间。创建学习型后勤组织，员工和组织才会具有共同的目标和愿景，才会真正有机地结合起来，共同发展，共同进步，使后勤组织超越服务环境的变化。
（二）创建学习型后勤组织，是提高后勤民主决策、科学决策水平的需要
实现决策民主化、科学化是现代企业管理的一项重要内容，也是推进后勤社会化改革和发展的重要保障。创建学习型组织，不断优化后勤员工知识结构，增加知识储量，推动管理和服务创新，按照科学发展观理念，凝聚全体后勤员工的智慧和力量，充分发挥民主管理、民主监督的力量，能确保后勤在社会化改革过程中朝着正确的方向发展，坚持“服务育人、环境育人”的宗旨，塑造全新的学习型后勤文化理念，开拓高校后勤创新发展新模式。
【案例】杰克?韦尔奇，前通用电气（GE）公司董事长兼CEO，1999年被《财富》杂志评为“世界经理人”。在他担任GE董事长期间，通用电器的市值由120亿美元增加到2800亿美元。韦尔奇的学习型文化将GE由一个官僚机械型组织再造成具有系统思考能力，不断创新的学习型组织。为构筑学习型组织，韦尔奇提出“无边界”理念，使得建设学习型文化有了一个切实可行的模式。企业自然有边界：企业内外存在边界、企业内部的部门间也存在边界。韦尔奇发现正是这些边界阻碍了好思想的流动，所以他要打破这些内在壁垒，把 GE公司建成一个无边界的透明企业，让好的思想、好的主意自由流动，这样企业才能步步向上。韦尔奇认为，GE的核心竞争力就在于各个事业部之间的知识共享，在于建立一种无边界、无障碍、自由的知识共享体系。因此，韦尔奇既强调向公司内部学习（如推广特鲁特矩阵模型，推广远程诊断系统），也强调向公司外部学习（学习沃尔玛公司的“快速市场信息”方法），还强调向员工学习。在学习中，既要打破内部壁垒，也要打破外部壁垒，达到真正完全的无边界。
（三）创建学习型后勤组织，是后勤实现自我超越和提高员工综合素质的需要
自我超越是学习型组织的精神基础，只有组织里的每个成员都追求自我超越，在不断的学习中产生和延续创造性张力，实现自我价值的提升，才能建立起真正的学习型组织。由于后勤工作的特殊性，后勤员工文化水平和年龄结构参差不齐，在大学这个培养人才的摇篮中面对相对较高文化层次的服务群体我们的管理与服务队伍自身综合素质的偏低更容易显现出来这就对我们的管理服务工作提出了挑战。这势必要引进学习型组织的概念强化对后勤服务理念、服务意识、服务规范、管理知识和专业技能的学习培训，进行全员参与性的学习，在学习中提升素质、在学习中改进质量、在学习中开拓创新，不断实现自我超越和人格的提升，不断适应公司内部管理规范化和服务细致化要求，契合服务对象的要求，不断提高师生的满意度。
（四）创建学习型后勤组织，是提高后勤团队学习能力的需要
在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人，团队的学习能促进组织的学习。员工个人的学习素质是组织整体学习素质的基础，而团队学习具有比个人更高的团体智力，既能使个人的能力得到发挥，又能消除成员之间的力量抵消。创建学习型后勤组织，形成学习型后勤团队，让后勤基层管理人员、业务技术人员和一线员工积极投身到管理知识、业务技能等方面的学习活动之中，形成积极向上的学习氛围。此外，团队学习还能将学习的成果扩散到整个组织中，从而提升整个后勤的学习力和竞争力，提高后勤整体素质。
【案例】微软在创建学习型组织时提出了“学习三理念”：（1）通过自我批评学习，自我批评就是反思，通过反思学习是微软的第一理念。（2）通过信息反馈学习。利用当今信息网络技术来搭建一个学习的架构，通过信息网络不断地给每个人以信息反馈，让每个人、每个团队都知道自己在企业的发展中起的是正效应还是负效应。这个人或团队为了生存发展会调整自己，因为他会反思，这是最重要的学习。（3）通过交流共享学习。微软非常讲究交流共享。哪个部门最后把交流共享系统建立起来了，微软就承认这个部门已经是学习型组织。
（五）创建学习型后勤组织，是提升后勤员工系统思维能力和认知能力的需要
系统思考是学习型组织的核心。在经济社会转型变化、高等教育迅速发展、后勤社会化改革的时代背景下，后勤企业如何更好的生存和发展，如何更有效的提高管理和服务水平，是每个后勤员工都应当去思考的根本性问题。创建学习型后勤组织，能够使后勤员工更全面的看待后勤企业的内外环境和各项要素，更清楚的意识到自身岗位职责和岗位要求的重要性，更深刻的认识到后勤服务工作无小事。在学习型后勤组织的引领下，后勤员工能够立足本职工作，主动创新思维方式，明确工作努力方向，不断提高服务竞争力，延续后勤生命力，实现后勤、师生、学校三者的全面、协调、可持续发展。
（六）创建学习型后勤组织，是凝聚后勤共同愿景的需要
共同愿景是全员发自内心的为实现企业未来发展的目标的愿望。学习型组织能够将员工的愿景与组织的愿景结合起来，将组织的发展与员工个人发展结合起来，促进组织更好地凝聚共同愿景，激发员工在追求愿景的过程中主动地探索，真诚地奉献。创建学习型后勤组织，能够帮助员工树立正确的后勤服务价值观、人生观、世界观，改善员工和后勤的关系，增强员工主人翁意识和服务意识。使员工认识到工作不仅仅是一种生存手段，更是一种社会责任，体会自己生存的意义，同时也能促使后勤正确处理内部利益和外部利益，短期利益和长远利益，局部利益和整体利益，实现经济利益和社会效益的有机统一。
【案例】2000年3月10日，中国第一家叉车型材炼钢厂――山东莱芜钢厂发生一起爆炸事故，有三名员工当场死亡。整个企业士气低迷，更别谈什么经济效益。后来，30多岁的副厂长张顺顺担任厂长，想扭转这个败局。这位年轻厂长很有思路，他懂得首先要把这支队伍的士气提升起来。要提升士气，必须要有现代管理理念的支撑。所以他请人为企业进行学习型组织管理理念的培训。不到两年，2001年底在莱芜钢厂组织了中国创建学习型企业的大型研讨会。这个曾经因一场爆炸而萎靡不振的企业，已经焕然一新，队伍士气高涨，主要经济技术指标在全国名列前茅。中央电视台两次报道了他们怎么创建学习型组织、使企业发生翻天覆地变化的事迹。
三、怎样创建学习型组织
（一）培养主动学习和持久学习的思维方式和行为模式
&在书店，会看到铺天盖地的各种书籍，告诉我们怎么管理，怎么营销，怎么做财务，怎么精技术，总之是告诉我们很多方法。方法很重要，没有正确的方法做不成事。学习型组织理论提醒我们，方法论固然很重要，但它是第二层次，第一层次是学习型组织的认知问题。
在优胜劣汰的市场环境中，企业要获得竞争优势，必须加快成长的速度、发展的速度和创新的速度，员工要跟上时代发展步伐，必须不断进行知识更新，努力做到活到老、学到老、终身学习。只有意识到创建学习型组织最重要的是要让我们清楚的认识到这与每个人都有切身利益，创建学习型组织才可能有坚实的基础。因此，我们要正确理解学习型组织的深刻内涵，树立学习是生存和发展需要的观念，根据岗位职责和工作任务提出学习要求，把学习引入工作，使学习与工作有机结合，将学习转化为创造性活动的过程，将学到的新知识、新信息应用于后勤的发展和创新，从而为后勤提供持续发展的生机和活力。创建学习型企业是一个长期的过程,在这个过程中，我们需要规避学习型组织三个认识误区：
1、规避“传授式”的认识误区。有许多人认为，创建学习型组织就是办班讲课、读书看报，没有什么新鲜的。这并不是创建学习型组织的本质意义，创建学习型组织应当是自己亲手去做的事情。如果一个组织整天“学习”而不创造，那就只能算是一个形而上学的组织。学习型组织的学习强调有“学”有“习”，而且“习”重于“学”。
2、规避“安排式”的认识误区。建立学习型组织的动力来自于后勤发展的内在，应当是一项自发、自主的工作。因此，不能是公司提出要求、制订计划，部门员工“照方吃药”、 跟着执行的“安排式”做法。具体说来，应以提高管理和服务水平为目的，切实加强自主性、针对性、创造性的学习。
3、规避“运动式”的认识误区。不能把创建学习型组织当作一项应急活动或短期工作，刮“一阵风”、搞“一阵运动”就完事。它应当成为伴随我们工作、学习的永久使命，持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型组织，他们的创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功，也只能说是完善了创建学习型企业的形式和。因此，我们必须破除急于求成的思维方式，必须破除“运动式”的行为模式。
（二）建立并完善学习型后勤组织运行机制-
1、建立系统性的学习培训制度
构建行之有效的学习型组织形式和机制，是创建学习型后勤组织的基础保障。围绕后勤管理和服务中心工作，建立系统性的学习培训制度，发现学习培训需求、制定学习培训计划、明确学习培训内容、丰富学习培训形式、落实学习培训效果考核，同时，整合学习培训内、外部师资力量，为员工长期学习、系统学习创造有利条件和良好环境，提高员工业务技能水平和分析问题、解决问题的能力。
2、完善公司分级分层培训体系
完善学习型组织创建机制，就后勤的实际情况而言，主要是完善公司分级分层培训体系：一方面，结合公司整体战略目标及发展规划，加强对各部门经理、管理、技术骨干进行培训，坚实公司的中坚力量；另一方面，围绕岗前培训和在职培训两条主线，加强对部门员工岗位工作流程、服务规范、服务礼仪、考核实施细则等培训，以及针对员工日常工作中存在问题和不足进行强化培训。通过健全公司分级分层培训体系，针对不同对象和需求，统分结合，各司其职，使总公司的培训活动更加规范化、制度化，增强培训的针对性和实效性。
【案例】上海宝钢创建学习型组织，领导层、中层以上的干部可以请专家教授来培训，但是它有几万员工，要让基层员工明白创建学习型组织的基本理念，必须各级领导亲自去培训，必须培训一批自己的培训师。所以它把300名中层干部抽出来进行学习型组织的培训，把他们分成五批，每批四天封闭式培训，培训以后不发培训师的资格证书，而是要跟踪一年，看他们能不能把学到的东西讲给第一线的基层员工听，再考核第一线的员工，如果第一线的员工认为他们的领导讲得很好，听了很受启发，知道怎么来发挥团队作用、怎么提高组织学习力。这就证明中层领导不但学了，而且把学到的知识用到第一线去了，然后再发合格证。
3、加强学习型组织创建效果考核
具体到实际工作中，对学习型组织创建的效果考核，就是学习培训效果考核。各项学习培训活动应当落实到责任人，负责学习培训工作的具体组织、实施和考核，督导活动的开展，协调、解决活动中遇到的问题。采用口试、笔试、实际操作等适宜的方式，定期或不定期考察员工对学习培训内容的掌握情况，了解学习培训活动对员工行为规范、技能提升、绩效改进、服务意识等方面的对应关系，是否达到公司或部门的预期成效。同时，针对考核结果反映出来的问题，查漏补缺、加以巩固、学以致用。考核不合格者，应当采取适当的方式予以约束，使其尽快改善工作绩效、满足岗位要求、符合工作标准。
（三）开展多层次、多形式的学习和培训活动
1、领导班子和管理干部做好带头学习的表率
领导干部素质与能力建设是关系到后勤能否持续、稳定和健康发展的关键，领导干部做好带头学习培训的表率，是增强团队学习效果的有效方式，能有力地促进学习型组织的创建。后勤领导班子坚持党政联席会上讨论学习、坚持深入基层调研学习、坚持员工授课制度，通过“西财管理者在线学习中心”平台自主学习，不断促进自身的学习和提高，用实际行动来带动员工，推进学习型后勤建设。
2、提高党组织生活质量，以学习促进工作开展
在确保党组织生活正常进行的基础上，不断拓宽活动渠道、创新活动载体、丰富活动内容，将党员组织生活与党员本职工作和思想实际密切结合，提高党组织生活质量。同时，以提高思想理论素养为重点，以提高解决问题的能力为目标，围绕学校战略发展和后勤工作思路，开展主题学习和讨论活动。今年，针对总公司“科学发展、规范管理、细化流程、优质服务”的工作思路，后勤党总支拟定了与精细化管理相关的四个学习培训主题，大力营造学习的浓厚氛围，要求各支部采取多种形式组织党员开展理论学习、业务学习和经验交流。
3、制定学习培训计划，定期组织学习和培训活动
根据总公司整体战略目标及发展计划，结合部门实际情况，以切实提高员工业务技能、增强服务意识为出发点，制定长期性、系统性、有针对性的培训计划，并严格执行。在总公司层面，做到每月至少进行一次专题培训，比如开展招聘与面试选拔方法和技巧、心理健康咨询讲座、员工办公信息化、消防安全演练等培训活动。部门可利用培训工作会、工作例会等机会，定期组织员工培训活动，规范员工的服务行为，提高员工的综合素质，提高后勤管理和服务水平。
4、发现员工培训需求，拓展形式多样的活动形式
（1）拓展训练。每年分期分批组织3～4次员工开展户外素质拓展训练，在拓展训练中大家相互鼓励、相互帮助，可以磨练意志，增强勇气，锻炼体能，增进团结，懂得珍惜与关爱，增强团队意识和挑战自我的意识，实现自我的超越。
（2）技能训练。发现员工的培训需求，进行专业技能训练。如开展普通话系列培训，切实提高员工普通话水平，提升服务技能，更好的服务全校师生，树立良好的后勤服务形象。
（3）岗位练兵。紧贴后勤服务实际，结合餐饮、宿管、物业、绿化、环卫、维修等部门日常工作的基本功要求，开展形式多样的技能大赛，把专业技能培训与岗位技术练兵大赛结合起来，在实践中学习。对表现优秀的员工适当给予一定的物质奖励或精神奖励。
（4）交流学习。为员工创造“走出去”的机会，比如有计划的选送员工到兄弟院校或行业组织观摩、交流、学习和培训，学习后勤同仁和相关行业新的管理经验和服务模式，开阔视野，更好地提高自己的学习能力，拓宽工作思路。
（5）自主学习。积极支持和鼓励员工根据各自岗位要求，利用业余时间钻研业务技术，进修学习、晋升职称、参加省市机关事业单位技术工人等级考试，提高学历和专业技术职称，增长员工学习科学文化知识的能力，提升后勤员工整体综合素质。
（6）读书活动。广泛开展读书活动，向员工推荐学习书籍和光碟，并通过组织生活会、部门工作会、员工培训等多种形式学习、讨论，形成全员参与学习提高的良好风气。目前已经推荐学习书目有：《方法总比问题多》、《卓有成效的管理者》、《精细化管理》等。
学习型组织创建是当前的一项重要工作内容，后勤服务总公司将通过多形式、多层次的学习和培训，营造良好的学习氛围。工作即学习，学习促工作，我们每一位员工都要树立正确的学习观，不仅要把学习当做是工作和生活的一部分，更是要把主动学习和培训当做自我提升的一种责任，把参与学习和培训变成推动工作的一种动力，注重实效、总结巩固、长期坚持，努力提高自身责任心、职业道德和业务能力，提升综合素质，提升后勤核心竞争力和可持续发展力，推动后勤事业各项工作再上一个新的台阶。学习型组织的九大特点
怎么记住我们？百度一下［博越企管］就能找到！
在培训课程中
在管理文章中
在管理资料中
在培训产品中
输入课程编号：
点击右边按钮
咨询热线（免长途费）：400-
学习型组织的九大特点
学习型组织的九大特点
学习型组织的学习,特别强调以下特点:
(一) 学习型的学习,强调自主学习
(二) 学习型的学习,强调持久的、终身的学习
(三) 学习型的学习,强调“工作学习化,学习工作化”
(四) 学习型的学习,强调“双环学习”
(五) 学习型组织强调学会学习
(六) 学习型的学习强调学后有新行为
(七) 学习型的学习强调组织学习
摘自:&&创建中国特色的学习型社会&&第四章/学习型组织与传统组织的比较
团队学习的智障是“习惯性防卫”
“习惯性防卫”是团队学习的障碍,它是隐藏于人们心智模式中根深蒂固的习性,用来保护自己或他人免于说出真实想法而受窘或受到威胁.习惯性防卫主要表现为四种妥协:
一,是为了保护自己,不提没有把握的问题.
二,为了维护团结,不提分歧性的问题;
三,为了不使大家难堪,不提质疑性的问题;
四,是为了使大家接受,只发表折中性的意见;
摘自:第四项修炼/团队学习
(一),共同愿景的三要素
愿景可分为三个层次:个人的、团队的和组织的.个人愿望只是各人心目所持有的意象或景象,即使组织中个人持有相同的愿望但彼此却未曾沟通并真诚地分享,还不算是共同愿景.共同愿望是经过人们交流切磋、深度交流磨合而成,它是不是学习追求的愿景,又放映个人的愿望.共同愿望对学习型组织是至关重要的,因为它为学习提供焦点和能量,就像光通过凸镜将能量聚集于一个焦点那样.共同愿景要建立一个高远的目标,一激发新的思考和行为方式,一培养组织和个人承担风险、开拓创新、大胆试验的精神.可以这样说,如果没有共同愿景,就没有学习型组织.
共同愿景不是一种抽象的东西,而是具体的能够激发所有成员为之奉献的愿望和远景.它由三个要素组成:
指组织究竟要“追寻什么样的共同愿景?”即建立人们心目中真正想要实现的组织具体景象.目标为个人成长和组织发展指出明确的方向.
是指“如何追寻这共同愿景”即在实现愿景的过程中人们一切行动的最高依据和全体成员在日常生活中共同行为准则.
是回答“为何眼追寻这共同愿景色?”的问题,它反映个人和组织对社会、国家和世界所希望贡献的是什么.
摘自:第三项修炼/建立共同愿景
(二)组织学习的三大要素
学习型组织强调学习,突出三大要素:信息反馈、组织反思、成员共享.见下式:
组织学习＝反馈+反思+共享
组织学习的这三大要素,构成支撑组织学习的三大系统,即一信息反馈为基础的组织学
组织学习三大要素有常见的四种情况:
第一要素――信息反馈中的四种情况:
封闭状态→信息被堵;
组织障碍→信息不畅;
心智障碍→信息错误;
系统健全→信息畅通;
第二要素――组织反思中的四种情况:
感觉良好→不肯反思;
水平局限→无法反思;
片面思考→错误反思;
系统思考→正确思考;
第三要素――成员共享中的四种情况:
权力控制→很难互动;
没有共识→无序互动;
错误导向→反向互动;
共同愿景→有效互动;
学习型组织 一、学习型组织理论的起缘
　　学习型组织（learning organization）是美国麻省理工学院教授peter．senge在其所作《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》（the fifth discipline:the art and practice of the learning organization）中首倡，现在学习型组织已经作为一种全新概念与重大趋势在西方管理界引起强烈反响并被付诸实践，也深刻地影响当今政府和各类教育组织。
senge 简介
1947年　出生于芝加哥。
　 1970年　　在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理 工学院斯隆管理学院攻
　　　　　 读博士学位，师从佛睿思特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。
　 1978年　　获得博士学位后，senge留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出&学习型组织&理论。
　 1990年　　senge的代表作《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》在美国出版，作为他们研究成果的结晶。
　 1992年　荣获世界学会最高荣誉的开拓者奖，senge本人也于同年被美国〈商业周刊〉推崇为当代的最杰出的新管理大师之一。
　从理论上讲，一些杰出的思想家近百年的探索结果，为学习型组织理论的形成奠定了基础。学习型组织的理论基础是“系统动力学”。系统动力学的创始人是mit的佛瑞思特教授，圣吉是佛氏的学生，在他的指导下，圣吉花了十年时间研究出学习型组织的理论与实务。佛氏使用系统动力学的方法，融合了自然科学中深奥的混沌理论（chaos theory）及复杂性科学，深入思考社会、企业及其它组织形态复杂变化大本质。圣吉正是在他老师佛氏1965年发表的一篇论文《企业的新设计》的基础上，汇集了其他人的新思想，才完整地提出了学习型组织的一套概念与分析框架。 　　系统动力学研究表明，一般大企业的平均寿命只有40岁，在历史舞台上只有瞬间的辉煌。这是因为，外界风云突变，企业内部的管理思想、组织结构、企业文化等许多方面却还保持着静态的“惯性”。圣吉认为所有企业面临的主要问题，究其实质，就是因为他们是“很差劲的学习者”。圣吉进一步指出，一个组织常常存在多项基本的学习“智障”，如“局限思考”、“归罪于外”、“缺乏整体思考的主动积极性”、“专注于个别事件”、“对于缓慢而来的威胁视而不察”等等。 　如何使企业“延年益寿”是当今管理学界和企业界的紧迫课题。企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来企业组织模式的探索研究，又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题。从传统的以泰勒职能制为基础，适应传统经济分工理论的层级组织到威廉大内提出的适应企业文化环境的z型组织，都是为了建立一个适应经济发展的企业组织形态。20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界关注的焦点。
　 二、什么是学习型组织
学习型组织的真谛可以概括为三个方面：
1．学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织。过去讲的企业竞争，认为说到底是人才竞争，其实这不完全对，按学习型理论，企业竞争说到底是学习力的竞争。打个比方，a企业有高级人才100名，b企业有高级人才200名，那么b企业是否一定能胜a企业呢？不一定。按照学习型理论，虽然a企业的高级人才只有b企业的一半，但如果a企业员工学习力很强，那么a企业就比b企业更具市场竞争力，因为这不是简单的高级人才对高级人才，而是看他们是否具有更大的创造力。据调查，一个1976年毕业的大学生到1986年，他的知识就基本老化，80年代到90年代的大学生所学知识不到10年就老化了。现在，很多企业中的一些大学毕业生，有的已经评上了高级职称，但对企业的发展到底起了多大作用呢？他们不是没有文凭和学历，关键是他们缺乏学习力，这是制约企业发展的重要因素。
2．学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织。人的需求是多层次的，最低的是温饱，然后是安全感，第三是归属感，更高的需求是实现自身价值。企业只有解决了他们的温饱、安全及归属的需求，员工才能有更高的追求。作为管理这，要尊重员工，公平对待员工，否则，员工就不会认真工作。企业要成功，让员工只贡献手是不够的，还要让他们贡献脑。
对于企业来说，必须注意双元原则。所谓双元，第一就是企业的发展，第二要注意员工的发展。一个只注意企业发展而不注意员工发展的企业是不会成功的；作为员工来讲，既要注意到个人的发展，又要想到企业的发展。因此，组织的各层领导，要让员工体验到工作中生命的意义。
3．学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织。一个组织整天学习而不创造那就不是一个学习型组织，而是一个形而上学的组织。学习型组织的学习强调把学习转化为创造力。改革开放以来，引进了许多先进的管理理论和科学技术理论，可为什么中国还有许多企业走不出困境呢？原因之一就是我们虽然学习了许多知识，但未付诸实践，这些知识也就成了无用的了。
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人总和的综合绩效。
　 三、学习型组织的特点
学习型组织具有如下九大特点：
1．组织成员拥有一个共同的愿景 　　组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。 ２．组织由多个创造性个体组成 　　企业的工作有两类，一类是反映性的，一类是创造性的。反映就是上级来检查了下级反映一下，，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能维持现状，绝大多数人、绝大部分精力都用于反映，而没有用于创造。企业的发展是创造性的工作。没有创造企业就会被淘汰。
案例：长虹靠不断地创造，新产品一个个推出来，占据了上海市场，令当初小瞧长虹的彩电企业一个个不行了，如今长虹衣研制出液晶彩电。金星艰难奋起，能动用的资金只有长虹的一个零头，金星靠的是平均一个月推出三个新产品获得一席之地。海尔来到上海，平均一个星期推出两个新产品。 ３．善于不断学习 　　这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义： 　　一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。 　　二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。 　　三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰.瑞定提出了一种被称为&第四种模型&的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。 　　四是强调“团队学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。 　　学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态度。 4. 兼学别样
组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。只有这样，工作才能顾全大局、相互协作、高效，做到组织精简。
案例：宝钢电厂与一般电厂一样，由机、电、炉三部分组成，宝钢电厂硬是花了三年半时间分批让这三部分工人都分别学会另外两种技术，也就是说，一个人可以做三种不同的事情，经考核合格者才可以上岗，通过学习，原有机、电、炉三组，每班只剩下13人，比日本某世界先进水平的电厂还少1人。宝钢电厂的做法在宝钢集团也得到了应用，宝钢成立时，年产量670万吨，工人4万多人，现在年产量882万吨，提高三分之一，工人减少到1万人。
5．扁平式结构
传统的企业组织结构是金字塔式的垂直组织结构，上下级之间是决策输送和信息反馈的逆转传递，上情下达或下情上达都同样要经过中间的层层结构传递，这导致了诸如信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等不良后果。另外，企业内部的不同职能部门，往往形成部门职员之间沟通与合作的障碍。这种严格定位、分级负责的模式在传统经济发展阶段由于行业发展的可预测性较强而比较有效。但面对变化多端的现代化市场行情则变得反应迟缓，缺乏灵活机动性。西方经济学者把传统企业组织模式的失效归因于传统企业组织里一贯的“边界”，认为传统企业之所以存在边界，其原因在于按照需要把员工、业务流程、及生产进行区分，使各要素各有专攻、各具特色，但是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境，要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制，改变大规模生产观念为灵活生产，变分工和等级为合作，调动职工积极性，协调外部经营环境，这就是对企业边界改革的呼唤。　　
学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。例如：美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
　 6. 无边界行为
无边界行为是通用电气公司第8任总裁杰克?韦尔奇提出的。韦尔奇反对通用旧有的“不是土生土长的”（nih）观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想，他说“你从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高”。这种“无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司发展不断升级。“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。为了真正达到“无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定，加强公司硬件建设；大力提倡全球化思维；创立“听证会”制度。“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工作效率。
　　无边界行为是企业组织结构的创新。无边界原理认为，企业组织就象生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻的穿过。得益于这仪现象的启发，企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜” ，但信息、资源，构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的“隔膜”，象似没有边界一样。虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高任重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。可以看出，无边界原理其实是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完成。 　　根据以上原理，企业必须对现有的一些组织结构边界进行重新定义。
　　（1）垂直边界
　　 旧的垂直边界主要表现为、由传统的垂直式组织结构引起的内部等级制度，组织设置为层层机构，各层都界定了不同的地位、权威及权力的上下限，其中的各个职位都有明确定义，位高则权重，位底则权轻是理所当然的事。无边界组织突破了这种僵化的定义，撇开所拥有的权威与地位，职位让于能力，以谁提出的建议更有价值为标准，只要利于企业发展的建议都会受到重视和采纳、显然，新的垂直边界（实际上任何时候都不可以完全抛弃边界）提高了企业各级间的可渗透性，使企业能聚集所有职工的智慧，从中得到上佳的决策。
　　（2）水平边界
　　 旧的水平边界正如房间的隔墙存在与企业内不同的职能部门，不同产品系列或经营小组之间，由于各职能部门都依据自身的进度表行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突，个各部门都不顾企业的整体目标而片面夸大自己的目标，从自身专业或部门的立场来评价公司的政策，难怪“政策的制订或计划的编制通常是有利害关系的各方协商的后果，而不是根据公司全盘需要作出的反应。”（a?d?钱德勒的《看得见的手――美国企业管理学革命》，商务印书馆（1987），第534页）因此，水平边界的突破就需要设计能够穿越部门边界的工作流程和结构，使信息和资源工作进程在部门之间顺畅流动和快速交接，把被分割的职能重新融入一体。
7．自主管理 　　按照学习型组织理论，现在的企业管理方式有两类，一类是权力型的，一类是学习型的。权力型的基本管理模式是等级式的，一级级管下来，问题要一级级上报。这种方法的一个致命弱点就是任何问题都是权力大的人在做主，虽然大多是正确的，但不可否认也有下级正确的时候，有许多工作在基层的员工有好的想法和经验，要充分发挥员工的管理积极性，实行“自主管理”。自主管理是使组织成员能边工作边学习使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施。自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。日本企业几乎都实行自主管理，不定期地召开会议，气愤很活跃，领导们都坐在后面以示支持。一个聪明的领导不仅要让员工的手动起来，还要让他们的脑动起来，给他们以自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人生价值，这样他们就乐于奉献，领导也就成功了，企业也就成功了。
　　当然，实行自主管理，必须拥有高素质的员工，这就需要学习。 8．员工家庭与事业平衡 　　学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。 9．领导者的新角色 　　在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。 　　学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。 　 四、学习型组织的内涵 　　知识经济迅速崛起，对企业提出了严峻挑战,现代人工作价值取向的转变,终身教育、可持续发展战略等当代社会主流理念对组织群体的积极渗透，为组织学习提供理论上支持。结合研究现状，我们提出学习型组织的内涵： 　　(1)学习型组织基础――团结、协调及和谐。 　　组织学习普遍存在“学习智障”，个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜忌，这种所谓的“办公室政治”导致高智商个体，组织群体反而效率低下。从这个意义上说，班子的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。 　　(2)学习型组织核心――在组织内部建立完善的“自学习机制”。 　　组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。 　　(3)学习型组织精神――学习、思考和创新。 此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。
　 （4）学习型组织的关键特征――系统思考。只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。
　 （5）组织学习的基础――团队学习。团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。
五、终身学习 　　国际社会认为，当人类社会已经成为一个命运共同体时，唯一不能浪费的资源，就是人的智力、创造力和想象力，它得以维系的基本前提是全体人民都能享受应有的教育。教育应该是人生的持续过程，在每个人需要的时候，以最合适的方式，在纵的方面（贯穿一生）和横的方面（生活的各个侧面）寻求其连续和结合。1996年，联合国教科文组织发布德洛尔报告《学习：内在的财富》指出：终身学习是打开２１世纪光明之门的钥匙。终身学习的四大支柱是：“学会认知”、“学会做事”、“学会共处”，“学会生存”。　 　　现代终身学习最主要的一项任务是实现的不断开发，不断使人力资源增值，由此应引入人才生产线概念。也就是把人的发展成长纳入经济活动的范畴，从而把教育培养人融合于事物发展进程的每一个环节。这一理念使学习由“消费性投资”转化为“产出性投资”，促进厂长由重人才管理转变为重人才开发。它揭示了今天的教育，将是明天的人才，后天的经济之实质。另一方面，学习投资的主体不但是单位，同时也应是员工个人。据报道，深圳为加快人才的开发，今年实施了经理人才生产线计划。而广东省委组织部负责人亦把今年公选十四名厅级领导比喻为建立了一条人才生产线。人才生产线理念的确立，有利于我们用发展的眼光来看待构建终身学习体系的实践,敢于投资，善于投资。
　　终身学习的理念告诉人们，人类文明已发展到了一个新的转折点。教育从来没有像今天这样成为关系人类生存命运的重要前提，学习也从来没有像现在这样成为一个人最基本的生存能力。知识经济所孕育、所支持的是有计划的、自觉的终身学习，并由自觉变成要求。它绝不是满足人们偶尔的学习愿望，而是要帮助人们系统地解决发展问题，使人在价值观、科学知识、工作能力等方面，都能同步地适应社会变化。在知识经济社会中，工作与学习必然合二为一。每个人的生命都将只有两大主题：“生存”与“学习”。离开学习，人就无法在社会立足。对所有人来说，终身学习都将成为一种回报无限的投资。与之相适应，是学习化社会的形成。 　 　　构建终身学习体系和学习化社会，是一个需要全社会共同努力的系统工程。 但是，它既是一个崭新的制度体系，又是一个先进的思想体系。因此，任何一个组织、企业和个人都是能够有所作为的。谁越早把握其精髓，越早实践，谁就能在新世纪把握生存和发展的主动权。已成为时代标志的美国微软其成功秘诀之一就是精心构筑学习型组织。包括美国微软公司、中国联想集团等一大批企业的实践证明，构建学习型组织确实是企业连接终身学习与自身发展的良好载体，是全面提升企业竞争力较好的解决之道。通过组织学习，可以带动企业五要素（人才、管理、信息、决策、开发）全方位优化管理，实现企业发展过程的脱胎换骨变革。因此，“学习型组织”与“企业再造”已经成为现代管理的两大主题，成为21世纪全球企业组织和管理方式的新趋势。学习型组织理论在国内外已经广泛重视，上海市政府就明确提出要把上海市建成“学习型城市”。“怎样创建学习型企业”已经成为众多企业领导关注的热点。　 　 六、学习型组织与企业再造
　　我们经常看到这样的足球比赛，一支由世界超级明星组成的球队往往不敌一支由二流球员组成的、配合默契的队伍。在明星球队里，每个人的球技和反应能力都远远高于非明星队，但作为球队，它的整体反应能力却低于对手。这就是我们经常讲的局部最优不等于整体最优。一个组织的成员平均智商是120，但组织表现出来的智商只有60。但假如一个具有像人一样的学习能力，情况就大不相同了，在很多科学团队、音乐团队和体育团队中，系统显示了超过个人的学习能力和创造力，有人形象地称之为团队智慧。这正是我们在企业再造中力求达到的最高境界――将企业再造成一个具有学习能力的学习型组织。
　　企业再造（reengineerimg）也叫做企业流程再造，或直接简称再造，按照企业再造概念的创造者米切尔?汉默（michael hammer）和詹姆斯?钱皮(james champy)所下的定义：再造，就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃（《企业的再造――经营革命的宣言》）；在此基础上他们又做了更精确的表述：再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化（《再造手册》）。 　　企业的流程，从总的反面说，就是企业完成其业务获得利润的过程；企业流程的再造，就是对这一流程进行重新设计塑造。企业再造的动机无外乎两条：一是克服企业面临的现实的和潜在的危机；二是抓住未来的机遇。所以，企业再造的第一步骤就应该是在企业中制造危机感，在高级管理人员中形成再造紧迫感。进一步，这种紧迫感应该从高层扩散到整个企业。再造领导人有两个任务：制定企业再造的远景规划和组建再造团队（小组）。在再造领导人要进一步营建再造气氛，再造小组根据制定还的再造远景规划对企业现有的流程做分析，寻找流程的主要缺陷，重新设计流程，并经过反复的“修改―实验―修改”过程，新的流程最终会达到比较令人满意的程度。这时可以进入企业再造流程的下一步骤――新流程的实际实施步骤。
　　这个流程的最后是新的企业再造运动，这正是再造的特性，改革是一个没有尽头的努力过程，无论一次改革的成效多么巨大，如果其影响仅仅是一次改革，那它就算不上企业再造，真正的再造是使企业从此具有不断自我改革的能力和动力。所以，企业再造流程没有尾声，只有再造运动的又一个新阶段的来临，于是，周而复始，企业才能在不断变化的世界中永远生存下去。一个已经是以流程为中心的新型企业才能真正变成一个学习型组织。
七、创建学习型企业的意义 　学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展 ，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全新投入并有能力不断学习的组织--学习型企业。 　　成功的学习型企业应具备六个要素：一是拥有终身学习的理念和机制，重在形成终身学习的步骤；二是多元反馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识；三是形成学习共享与互动的组织氛围，重在企业文化；四是具有实现共同目标的不断增长的动力，重在共同目标不断创新；五是工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值；六是学习工作化使企业不断创新发展，重在提升应变能力。
　 创建学习型组织意义在于：第一，它解决了传统企业组织的缺陷。传统企业组织的主要问题是分工、竞争、冲突、独立，降低了组织整体的力量，更为重要的是传统组织注意力仅仅关注于眼前细枝末节的问题，而忽视了长远的、根本的、结构性的问题，这使得组织的生命力在急剧变化的世界面前显得十分脆弱。学习型组织理论分析了传统组织的这些缺陷，并开出了医治的“良方”――“五项修炼”。第二，学习型组织为组织创新提供了一种操作性比较强的技术手段。学习型组织提供的每一项修炼都由许多具体方法组成，这些方法简便易学，此外，圣吉和他的助手还借助系统思考软件创建起实验室，帮助企业管理者在其中尝试各种可能的构想、策略和意境的变化及种种可能的搭配。第三，学习型组织理论解决了企业生命活力问题。它实际上还涉及企业中人的活力问题，在学习型组织中，人们能够充分发挥生命的潜能，创造出超乎寻常的成果，从而由真正的学习体悟出工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与世界产生一体感。第四，学习型组织提升了企业的核心竞争力。过去讲的企业竞争力是指人才的竞争，学习型组织理论讲的企业竞争力是指企业的学习力。在知识经济时代，获取知识和应用知识的能力将成为竞争能力高低的关键。一个组织只有通过不断学习，拓展与外界信息交流的深度和广度，才能立于不败之地。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。
尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。 　　 八、二炼钢如何创建学习型企业
1、五项修炼―学习型组织的前提
创建学习型组织必须进行五项修炼，这五项修炼是：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。五项修炼告诉我们一个人怎样从一般的人变成学习型的人，一个企业如何从一般的企业变成学习型的企业。
(1)自我超越
自我超越是一个人、一个组织不断进取的精神基础，它使每个人不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。具有这种能力的人，对待生命的态度就象艺术作品一样，全身心投入、不断创造和超越，是一种真正的“终身学习”。组织整体的学习意愿和学习能力，就植根于个别成员的自我超越能力。遗憾的是，几乎没有任何组织鼓励它们的成员以这种方式成长。
每个企业都想越来越好，都想有所超越，但靠别人推一推，你才超一超，你的企业是没有前途的，一个企业要具有很强的自我超越能力，必须具备三个要素：第一是开展境界教育。日本有家钢铁公司，在公司门口竖了一个很大的“人”，告诉员工应把公司建成钢铁巨人，这就是他们的境界教育。第二是把契约性工作转变为创造性工作。企业搞合同制，合同从管理学上将就是契约，一个契约性员工的创造力是不大的。他会认为他的工作就是合同里规定的，无须创造。第三是向极限挑战。个人有个人的极限（年轻极限、体能极限、知识极限等），企业有企业的极限（市场极限、死亡极限等），只有不断向极限挑战，才能超越自我
　 （2）改善心智模式
心智模式是一个人思考问题、观察世界的基本模式。个人很难意识到它的存在，这阻碍了个人思考能力的进步，举个尽人皆知的简单例子，两个鞋厂的推销员都到同一个岛上考察，看到岛上的人都不穿鞋，一个推销员给老板的报告是：鞋在这里没有市场，这儿的人都不穿鞋；另一个人却报告说：快点发货，这儿的人都没鞋穿。这就是两种截然不同的新智模式，一个看到的是障碍，另一个看到的是机会。心智模式使人一叶障目，不见泰山，当它成为组织共有的心智模式时，影响就深且广了。
心智模式有三个特点：1.根深蒂固。俗话说“江山易改，本性难移”。2.自我感觉良好。3.人无完人。
怎样改善心智模式呢？1.学会照镜子。必须把镜子转向自己，看看自己的心智模式有哪些不妥，一个人就是要不断地照镜子。作为一个老总，身居高位，你的部下对你说话是很谨慎的，你能听到的顺耳的话居多，如果不学会照镜子，久而久之，就会偏离方向。2.学会有效地表达自己的想法。表达不有效，还要别人理解，那就是强人所难了。3.学会开放心灵，容纳别人的想法。
（3）建立共同愿景
如果我们观察那些屹立商海数十年不倒，而且蒸蒸日上的企业，会发现它们有一个共同的特点，就是企业始终有一个真正被员工衷心渴望的共同愿景。一个缺少全体衷心共有目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。
共同愿景（shared vision）是指愿望与远景，由三个要素组成：目标、价值观、使命观。共同愿景对学习型组织至关重要，它为学习聚焦，提供能量，只有当人们致力于实现共同的理想和共同关注的远景时，才会产生自觉学习的动力，才会真诚地奉献和投入，从而取代员工的抱怨以及对领导个人的被动服从。一个企业光有目标还不行，必须有共同的价值观和使命观来作为达到目标的保证。企业的价值观就是企业精神的灵魂，是企业保持正确航向的指挥棒。价值观是一个体系，有了一个明确的价值体系才能使全体员工向一个方向迈进。美国的ge公司的总裁韦尔奇制订的一个不断修正的价值体系，ge成为世界上最赚钱的公司。使命是企业肩负的重任，是一种境界，一个没有使命感的企业是不会成功的。长虹就以振兴民族电子工业为己任，这些年的发展表明，长虹成为中国彩电业的老大。
（4）团队学习
过去企业要取胜，关键靠一两个领导人，只要把力组织好，企业就能成功。现在是信息社会、知识经济时代，企业要成功就要靠知识，靠组织团队学习，开发整个团队的人力资源。宝钢一期工程主要是从日本引进的，宝钢先后有一千多人去日本学技术，学管理，回来很快大家认识一致，形成了强大的合力。团队学习的方式有个人学习和深度会谈，个人学习是团队学习的基础，深度会谈是团队学习的关键。团队学习与传统的集体学习不同，团队学习的目的是为了使学习力转化为实现生产力，传统的集体学习往往变成大家在一起发牢骚。
为什么会存在团队学习的障碍呢？关键是自我防卫心理，这是因为：（4p, 4 purposes）为了保护自己，不提没有把握的问题；为了维护团结，不提分歧性的意见；为了不使别人难堪，不提质疑性的问题；为了使大家接受，只作折衷性结论。
（5）系统思考
系统思考是第五项修炼，圣吉认为第五项修炼最重要，这就是为什么《第五项修炼》讲的是五项修炼而却叫此名。改善心智模式和团队学习是基础，自我超越和建立共同愿景是向上的张力，系统思考是核心，好比是火箭的发动机。　
　 　企业如何进行系统思考？
　　(1)要整体思考问题。一个企业不仅只看到某个部门的情况，而要看到所有部门的综合情况。例如一个企业有20个部门，每个部门的效率或工作可靠性都是99%，看起来很高，但系统可靠性工作理论认为：整个系统的可靠性应是各个环节可靠性的连乘，20个99%连乘是多少？81.8%，100个99%连乘是36%，上千个呢？所以整体思考很重要，尤其要注意到企业的一些薄弱环节。
（2）要动态地思考问题。社会是不断发展的，企业也是不断发展的，如果墨守成规，就会被淘汰。清政府的兴衰就是典型的实例。美国、日本、新加坡在关于国家的发展战略上都充分预测到世界的动荡变动。
（3）从本质上思考问题。思考问题不能只看表面，更要看其实质。有两个现象可以帮助我们理解，一是“蝴蝶效应”，1979年，罗文斯教授在华盛顿所作报告中指出，佛罗里达州的暴风是由北京的一只蝴蝶翅膀煽动一下引起的，这就是“蝴蝶效益”。“蝴蝶效应”是说，有些小事可以糊涂，有些小事对一个国家、一个企业很重要，就不能糊涂。山西的假酒事件，制假的只是几个个体户，可造成的影响却是全省的，整个山西酒业受到打击，这就是“蝴蝶效应”给我们带来的思考，每个企业在蝴蝶翅膀动一动以前，要考虑会出现什么问题。二是“青蛙现象”。“青蛙现象”是五项修炼中的一个重要理念。“青蛙现象”是19世纪的几个教授提出的。他们做了一个实验，先把青蛙扔进100℃的水里，它会立刻意识到危险，立即跳出去，后来把它扔进冷水里，慢慢加热，等它意识到危险时已经跳不出来了。企业也存在“青蛙现象”，危机马上出现，领导会立刻意识到，但危机一点点地出现，领导并不在意，终于危机大了，再挽救也就来不及了。日美汽车大战很能说明问题。美国是个汽车大国，日本汽车一直想打入美国市场，1960年，日本汽车进入美国，美国人不以为然，1967年日本汽车在美国占有率10%，美国人懒洋洋不予理会，1974年达15%，80年代初达20%，1989年占据30%，美国人惊呆了。可现在美国汽车这只“青蛙”能够跳出来吗？这是个问号。中国有句话说，要防微杜渐，把问题消灭在萌芽状态，讲的也是这个道理。
总之，学习型组织强调的是把学习转化为创建，学习型企业是逐步建成和发展的。要把权力型的企业转变为学习型的企业，就得不断地超越，不断地改善心智模式，不断地建立共同愿景，不断地进行团队训练，不断地进行系统思考的修炼。整个五项训练是一种心灵的转变，一种思维模式的转变，因此，学习过程是一个比较艰苦的过程。 2、二炼钢企业文化的启示
武钢二炼钢自日投产以来，经过二十多年的发展，二炼钢已经成为一座技术装备先进、生产组织模式合理、管理科学的现代化钢厂，多项技术和指标据国内外第一，曾荣获多项荣誉称号。先后向国内十几家钢厂传输全连铸实用技术和生产管理经验，创造了巨大的经济效益和社会效益。厂领导非常重视职工工作，党委书记李建民在日的中层干部会上再次提出：创建学习型组织。可谓领导重视，广大职工积极进取，上下一心，生机勃勃。学习型组织理论在二炼钢得到了响应与应用。
　 3、“大墙会议”――高效团队学习的有效方式
学习型组织的学习是一种高效的学习，在人人自觉学习基础上强调团队学习，通过深度会谈，形成向上发展型共识，提升团队决策智商，将分散在每个人头脑中的知识、经验和信息整合成巨大的知识的推动力量。企业的各种会议都应成为这样的团队学习。今天，“大墙会议”越来越被认为是开展团队学习的一种富有新意且喜闻乐见的形式，它不仅能提高会议的效率，而且能克服“官本位”的弱点，谁的官大听谁的，不是谁正确听谁的，与会者实际上不在同一起跑线上。“大墙会议”是进行信息交流的行之有效的好形式，通过这样的活动，不仅可实现知识的共享，而且可使领导了解与会者学习力的强弱，便于从中发现人才，也使每位与会者找到自己的差距，拓宽思路。
“大墙会议”操作要点：
（1）会议规模以20人左右为宜，由主持人公布议题；
（2）给与会人员发一支较粗的彩色水笔和一张白纸（a4一半）；
（3）每人在纸上提一条具体意见，要求简洁，字体尽量大，纸条上不留姓名和职务；
（4）收集纸条，分类，剔除个别空话、大话、套话纸条后，将同类意见按同一列贴在一面洁白的大墙上；
（5）由会议主持人进行点评，必要时可请提案人自己解说，别人也可提问题和发表评论，引发会场热烈探索、互动的学习气氛。
学习型组织理论近年来已经引起了世界上许多国家的重视。“五项修炼”理论的创立人美国的彼德?圣吉认为“学习型组织”就是大家通过不断的共同学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果。培养全新和前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。一般人认为学习型组织有以下6个要素： 1．拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的习惯。
2．拥有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用多种方法引进知识。 3．形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化。 4．具有实现共同愿望的不断增长的学习力。 5．工作学习化使成员活化生命的意义，更易激发人的潜能，提升人的价值。 6．学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。
----------------------------------------------------------------------------------------------
免责声明：
1、本站文章均来自网络或本站会员发布，均注明出处，并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性。
2、本站转载是出于传播海内外优秀管理理念之目的，纯属公益性质，无任何商业目的。
3、本站转载的所有作品均为公众作品，作品版权归作者本人所有。
4、如本站转载稿件涉及版权等问题，请作者速来电或来函与本站联系（网页下方有联系我们的链接），在此，我们首先向您表示诚挚的歉意，并将尽快予以改正或删除。
按文章分类浏览
网站赞助商