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项目范围管理：守住你的每一寸土地
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项目已经进入到了最紧张的阶段，战士们却已经陷入了“焦油坑”，被敌人从四面八方团团包围了，到处充满着刀剑声和厮杀声。这场战争已
项目已经进入到了最紧张的阶段，战士们却已经陷入了“焦油坑”，被敌人从四面八方团团包围了，到处充满着刀剑声和厮杀声。这场战争已经进行了近半年，在所有的战士们的顽强抗战下，敌人始终不能前进一步，如果继续坚持三个月，我们的产品将完成，那样我们就能取得最终的胜利。为了保护我们的产生能够按正常进度进行开发，我们必须坚守住每一寸土地，一旦缺口被打开，留给我们的将是彻底的失败，这个一平方公里的范围就是决定我们生死存亡的地方。这是一个充满硝烟的战场，在看似和平的年代里，商场中的战争的复杂性绝对不亚于2000多年前的三国年代，所以我们公司的每一个员工手中都有一本《三国志》，并且定期组织收看“易中天品三国”，公司领导说这是锻炼我们的市场能力。我所在的公司是一家小型的ERP厂商，我们的客户都是一些中小型的制造业的客户。虽然国内这几年的ERP已经翻来覆去的炒过了很多遍，但是一些中小企业仍然没有自己的ERP系统，因此，我们公司在这个并不被人看重的市场还是吃到了一碗属于自己的饭。可是随着很多大型ERP厂商原有市场的退化，他们也开始将目光盯到了一些中小型城市的中小型企业的ERP实施。市场的战争越来越激烈，今年我们已经开始感觉到了空气中的硝烟的味道。我们公司占据着荆州之地的市场，经过很多年的进行经营，已经有了一定的市场基础，我们这些开发人员也过着衣食无忧的生活。虽然平时的开发工作很辛苦，但是凭着市场人员对市场的开拓，我们的业务一直稳步前进。整个公司融为一体，大家在苦中作乐，我们也由一开始的门外汉成为了半个业务专家。但是北方的一个大ERP厂商“曹操”已经盯着我们的市场很久了，“曹操”原先占据着整个长江以北的大部分地区的主要城市的市场，这两年开始进驻二级市场，并且已经取得了60%的市场占有率，对荆州市场已经虎视眈眈很久了。去年一开始，“曹操”就决定进驻荆州市场，在荆州设置了办事处，并且大张旗鼓的进行广告宣传，整个荆州的ERP市场都可以看到打着“曹”字的大旗。破屋偏逢连夜雨，本来一直占据着东吴市场的“孙权”，已经不能满足于长江以南的广大富庶之地，但是慑于“曹操”的实力，一直不敢北上，于是将眼光投向了这个原本实力就不雄厚的荆州的市场。一时间，风起云涌，一场大混战随时可能爆发，而我们公司的老板“刘璋”却是一个不愿意发起战争的人。他软弱的性格也是为什么“曹操”、“孙权”都已经是一方霸主，而他却还是一个荆州“太守”的原因。去年3月份，随着“曹操”在荆州与他的第一个荆州客户签订了ERP实施合同，拉响了这场混战的序幕。紧接着“孙权”也与荆州的一个家电连锁销售公司签订了CRM系统实施的合同。我们的老板，也就是“刘璋”已经再也无法沉住气了。必须保住自己的市场，否则就企业就面临着关门的危险。紧接着的打了大大小小无数的战争，有广告战，有口水战，也有价格战。去年底年终总结报告的数据指出，我们公司的业务量增加了20%，但是合同金额却只比去年增加了5%，而总利润反而只有去年的93%。企业的内部消耗急剧增加，开发人员加班时间增加，但是公司却没有给他们增加工资，因此部分开发人员已经出现不满的情绪。由于公司给每个市场人员增加了指标，市场人员的压力明显增大，部分市场人员开始出现焦躁的情绪。一年下来，整个公司给人的感觉就是“今年特别累”，而遗憾的是，我们的辛苦没有带来任何回报。荆州之地本来就不大，一下子进入ERP行业的两大巨头，免不了要攻城略地，公司的业务员为了荆州的每一寸土地不被外来的敌人所占领，用尽了所有力量来拼杀。但凡是有战争的地方就会有输赢和牺牲，虽然我们公司顽强抵抗外来者，但是很多项目还是被他们夺走。形式越来越严峻，9个月前，公司一名业务员开始与本地一中型钢铁冶炼企业进行业务洽谈。由于公司在本地成功实施了很多企业的ERP项目，因此该钢铁企业对我们公司的实力还是比较有信心。从去年开始业务员就开始对该企业进行了比较深的调研，调研结果显示该企业的实力比较雄厚，刚从国有企业改制而成，其产品在市场上供不应求，市场前景看好。但是该企业的负担比较重，生产效率不高，运营成本过高，导致企业利润比较低，因此如果能够对企业的生产和管理流程进行优化，引入ERP系统辅助管理和决策，将能为该企业节约大量的开销，降低企业成本，从而增加盈利。ERP的强烈意愿，在我们的业务员的多次接洽之后，就直接进入到项目合作的实际性谈判阶段了。但是该企业也同时被“曹操”和“孙权”盯上了，他们派出他们的业务员进行了游说，答应降低实施价格，提供优惠政策等，导致本来将近谈妥的企业领导的思想产生了动摇。公司老总“刘璋”为了拿到该项业务，而在谈判的过程中让业务员一再妥协，答应一些不合理的条件，最后将该项目的合同签了下来。然而，这只是妥协的开始。
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项目综合管理：如何做好范围管理？
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范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本
范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。以下所讨论的是其中比较重要的部分。1．编制范围计划“公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。我们这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。 范围计划中究竟应该包含哪些内容呢？不同的计划详尽程度自然不一样，其中范围说明和范围管理计划必须包含在内。范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值（如：少于150万美元等）。不可量化的目标（如：“客户的满意程度”）要承担很高的风险。范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。2．范围分解计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Microsoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。3．范围变更一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。我们强烈建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要
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