陕西瑞德宝尔投资有限公司
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真正的商业模式是“善”
&&& 当旧的商业规则损害了我们赖以生存的地球，致使环境问题与社会问题加剧的时候，
一定还有更高 、更远的目的凌驾于企业利润之上。每一个人都是地球公民,每一个企业
都有责任关爱他人和地球。把行善设计在商业模式当中，是经营企业的终极办法，不管
遇到多大的困难，不管遇到多少诱惑。
&&& 正是基于此，瑞德宝尔提出了&建设美丽地球&的企业愿景，并着力从乱象丛生的砂
石行业入手，期望用现代化的系统性手段，解决行业散、乱、差的局面，为节能降耗、雾
霾治理、土地保护做出贡献。
&&& 2014年对于瑞德宝尔而言，是自成立20多年来最为困难的一年，我们为响应政府号召
而创建的大型绿色砂石矿山项目 ，因为个别手续问题处于停顿状态 。虽然本产业的发展
方向非常明确，发达国家的先进做法近在眼前 ，全省各地来我们矿山学习。但是 ，因为
还有一些人的不理解，还有一些部门在如何处理好开发与保护的关系问题上继续思索，致
使项目停顿7个多月 ，400多员工失业，企业举步维艰。
&&& 面对困难，面对煎熬 ，我们迷茫、抱怨 ，甚至有些人想到退却。但是我们应该看到，
十八大明确提出了生态文明建设 ，强调节约集约利用资源 ，大幅降低能源、水、土地消
耗强度 ，是保护生态环境的根本之策 。我们目前的做法正是对生态文明建设的具体实践，
完全符合十八大精神，方向是正确的，应该继续坚持。
&&& 我们应该看到，在党中央在反腐倡廉工作中，每打到一只老虎，群众都欢呼雀跃，可
曾想这也是我们整个国家在刮骨疗伤呀！这同样是一个痛苦的过程。国家尚且如此，我们
一个企业的痛苦算不了什么。反腐去除了民族肌体上的沉疴，为广大人民提供了公平成长
的平台，相信痛苦之后，祖国定会迎来更强劲的青春活力。我们应该继续坚持以往的不行
贿原则，以实际行动响应党的号召，支持政府工作。我们欣喜地看到，几年来各级政府的
工作面貌的确发生了巨大转变，有些领导廉洁奉公的工作作风让我们感动。
&&& 我们应该看到，对砂石项目反对的人们，也是出于对环境保护的关心。许多企业在上
项目之初，说得天花乱坠，真正建设、生产时，却在环保等社会责任方面投机取巧，这难
免使许多部门心存疑虑。我们应该以此为戒，把项目的环保理念不仅写在纸上，更应该落
到实处，以实际行动来证明瑞德宝尔是说到做到的，是会对环境保护带来巨大贡献的，是
建设美丽地球的坚强力量。
&&& 新年伊始，我们应该向支持我们的政府、客户、朋友致谢，向工作、生活受到影响还
在支持公司的员工、干部们致谢。我们应该体会政府的困难，追随国家的发展方向，坚守
企业的道德责任，将&善&念注入到企业的每一个经营活动中，真正落实&共赢&的企业
理念。只有这样，才有能实现建设美丽地球的愿景，才能感动上苍，才能否极泰来。近期
咸阳市政府带队来我们矿山学习，认可我们的理念，邀请我们到泾阳参与砂石矿山的投资，
这是对我们的肯定与鼓励。我们应该为之付出辛劳与智慧。
&&& 面对当下困境，瑞德宝尔人要有自强不息的&乾&的精神，要有厚德载物的&坤&的
境界，继续努力，把坏事当成经验，变不利为有利，定会为砂石行业的变革做出贡献。相
信明天会更好！
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师傅带徒弟培训模式实施办法
为促进公司尽快培养出合适的人才，不断完善人员的&梯队化&建设，以推动企业快速发展，特制订本实施办法。
2.实施范围：
&&& 公司各项目部
3.实施方式：
师傅由公司评定的核心员工/骨干员工组成，徒弟为新员工或业务技能有待改善、由公司评定需要由师傅培养的员工。核心员工必须培养1-2名徒弟，骨干员工须至少带1名徒弟。
4.师傅与徒弟的义务：
（1） 师傅负责传授岗位所需的业务技能，并保证徒弟在培训期结束后（（最多六个月）能够独立、熟练的完成本岗位工作；
（2）师傅要主动关心徒弟的工作状态、工作思想，积极鼓励徒弟在工作期间追求卓越；
（3）对于岗位中的任何技术问题徒弟如有疑问，师傅在不违反公司保密制度的前提下，有义务尽全力解答；
（4）对于徒弟的工作表现，师傅每月要以书面的形式进行总结，总结包括徒弟本月的工作表现和思想动态等情况，并于每月29号将总结递交人事行政部。
（1）&&& 徒弟要有虚心、端正的态度，认真向师傅学习本岗位的工作。
（2）遇到不懂问题时，徒弟要主动请教师傅，与师傅共同探讨。有好的想法或创新时，积极反馈给师傅或部门负责人。
（3）每月29号将本人本月的工作总结以书面形式递交人事行政部，工作总结应包含本月的学习情况及下月的学习计划。
5．培训实施计划
&&& 培训开始前，师傅和徒弟参加公司组织的拜师仪式，徒弟为师傅敬茶。培训结束后师傅可以以任意方式向徒弟表达对此培训配合的谢意。
培训期最长不超过一年（暂定），具体时间视培训进度而定，如徒弟悟性较高、学习能力较强，师傅和徒弟均认为可以出师，由徒弟向人力资源行政部提出申请，经过公司专业评估小组评定合格后可提前结束培训。公司每年进行师傅带徒弟情况的评比，对表现优异者予以奖励，奖励细则另行制定。
6.培训评定实施
根据岗位设置的不同，公司成立以下师带徒培训评定小组:
(1)&&&&&&&&&& 师带徒评定领导小组
&组&长： 总部人力资源部长
副组长：项目总经理
成&员： 项目部各部长
事务秘书：项目人力资源专员
常设办公室：项目人力资源行政部
小组职能：评定前的制度宣贯、实施过程的监督检查、培训结果的评定与改善
（2）技术技能评定小组
组&&& 长：总部人力资源部长
执行组长：项目副总经理
评&&& 委：公司副总
人事支持：项目人力资源行政部长
小组职能：评定标准的制定与完善、严格按照评定标准公平公正的进行考评，坚决杜绝 &人情分&现象。
（3）&& 管理技能评定小组
组&&& 长：总部人力资源部长
执行组长：公司总经理
评&&& 委：公司副总
人事支持：总部人力资源经理
小组职能：评定标准的制定与完善、严格按照评定标准公平公正的进行考评，坚决杜绝 &人情分&现象。
在培训期满时，公司组织评定小组对徒弟的业务技能进行评估，评估合格者，公司颁发合格证书，并与其签订培训服务协议，被评估者凭合格证书上岗作业；评估不合格者，公司再提供1个月的学习机会，此月不分配师傅，员工可向同事请教，如1个月后经再次评定仍不合格，公司将与该员工解除劳动关系。
7.激励措施
&&&& 正激励（培训补贴）：核心员工作为师傅带领一名徒弟，公司给予每月500元的培训补贴；骨干员工作为师傅带领一名徒弟，公司给予每月260元的培训补贴。
（1）徒弟若在培训期间离职，公司扣除核心/骨干员工已发放的补贴，每月按照600/300元倒扣，扣除月数为徒弟被培训的月数。
（2）核心/骨干员工每出现一次连续两个月未建立师徒关系，则降低核心/骨干员工的岗位序列，依次按照降低岗位等级、岗位级别、岗位层次的顺序实施。具体细则另行规定。
此办法批准自公布之日起实施，修订时也照此执行。
本管理实施办法解释权归总部人力资源。
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陕西瑞德宝尔中燃清洁能源项目正式签约启动
&&& 日，陕西瑞德宝尔投资有限公司与陕西中燃清洁能源投资有限公司成功签约LNG清洁能源项目合作协议。公司营销总经理曹建安、采购部长杜向、总裁助理刘宝峰，中国燃气控股有限公司西北管理中心总经理陈福元、中国燃气陕西中燃清洁能源投资有限公司副总经理王维军等5人，参加了本次签约仪式。
&&& 中国燃气控股有限公司(股票代号：384)是一家在香港联交所上市的天然气运营服务商，主要在从事投资、经营、管理城市燃气管道基础设施，建设及经营加油站和加气站，开发与应用石油、天然气相关技术，是最大的跨区域综合能源服务商之一。陕西中燃清洁能源投资有限公司作为中国燃气的全资子公司，服务、拓展陕西区域内的新能源业务。
&&& 陕西省作为国内天然气三个主要生产地之一，气源丰富，行业前景广阔。但目前在省内大规模 （用气量在20吨/天以上）应用LNG 新能源运输的企业，瑞德宝尔公司将成为西安地区首家用气大户。
&&& 在签约仪式上，双方详细介绍了各自企业的发展历程以及未来的发展规划，并就西安地区新能源现状及前景进行了深入的沟通、探讨，双方同意成立合资公司，以实现资源共享、优势互补，为企业&节能减排&提供良好保障。为西安市低碳、绿色的大发展做出更大的贡献。
（双方签订合作协议）
（协议签订后合影留念）
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像乔布斯那样开会
诺大的会议室鸦雀无声，只有华东区总监一人站在屏幕旁滔滔不绝地陈述着。有人提出来说PPT上的字看不清，于是乔总索性让人把灯光调暗。这下子室内更安静了，我扭头看了看听众，好几位已经上眼皮打下眼皮，头像小鸡啄米似地点起来。乔总看上去也表情木讷，尽管眼睛仍努力睁着，我知道他正在半梦半醒间游走。
　　乔总是我在CEO私人董事会的一位小组成员，今天盛情邀请我参加他们的季度业务总结会，希望我能给他提些改善的建议。
　　好不容易熬到会议结束，我和乔总回到办公室。一落座，他就忙不迭地问我：&兰总，你觉得我这几员大将怎么样？&我直言不讳地说：&我都快睡着了，哪有机会了解他们干得怎么样啊！你这样开会，想不打瞌睡都难啦。&
　　乔总尴尬地一笑：&刚才我也有点梦游了。我们的季度总结会一直就是这么开的，每个区域的业务总监轮流上去汇报工作，形式是单调了一点，但我一直也没想好要怎么改。&
　　我摆摆手道：&不是单调的问题，是你还没把为什么开会这件事想清楚。如今通讯工具五花八门，网上视频唾手可得，如果只是为了分享信息，何苦要把这么多高管从全国各地飞到总部来，直接把各位总监的PPT发给大家看就完了嘛。&
　　乔总想了想说：&你说的也有道理，但会议始终还是有必要的吧？&
　　我点点头说：&作为统一认识，协调行动的关键手段，开会当然还有必要。但你要意识到那么多经理人放下手头的工作，来参加这样一次会议，其产生的直接和间接成本是很高的。除非你能像乔布斯那样开会，否则会议的成本远超收益，是得不偿失的。&
　　&你这么一说，我倒想起来你给我的那本《乔布斯传》，我到现在都没时间翻一翻。哎，你给我说说看，乔布斯是怎么开会的？&乔总饶有兴趣地问。
　　&乔氏开会法的第一个关键词是互动。乔布斯本人长期修禅，因此禅宗的极简主义主张深刻影响着他工作和生活的方方面面，从产品设计到会议演示。你看他在产品发布会中用的PPT，其风格都是极为简约的，很多时候就是一句话或一张图片，甚至他还故意留出一些空白PPT，让自己可以即兴发挥，与听众互动。乔布斯常对他的经理们说，如果你确实想清楚了要讲什么，有没有PPT应该是无关紧要的；如果你在陈述中离不开PPT，说明你还想得不够清楚。&
乔总面露难色：&但像我们这种业务总结会，总监们确实有很多信息要汇报，不用PPT，他们哪里记得住那么多内容？&
我没有正面回应，举了另外一个例子说：&杰克.韦尔奇在接任GECEO一职后，改的第一件式就是不允许他的幕僚们在业务汇报时照着PPT年，他觉得这种会议完全没有价值。他要求每一个汇报人都提前把要报告的内容分发给所有参会者，让每个人在参会前就看完，并把自己想问的问题准备好，到了正是会议时，大家不用再花时间听汇报人照本宣科似地重复一遍，而是围绕其报告提出各种各样的问题进行互动。如果你哪些方面做得好，我们可以问你是如何做到的。如果你有些方面做得不好，我们要问如何可以帮到你解决问题。这样一来管理会议就真正变成了一个相互激发，相互学习，相互帮助的平台，每一分钟都价值千金。&
乔总频频点头：&那第二个关键词呢？&
&第二个关键词是协作。苹果成功的一项关键战略是依靠强大的软件，硬件和平台的整合能力打造一流的产品，这需要组织内各部门强大的协同作战能力。因此乔布斯特别喜欢召开跨部门的管理会议，议题从产品设计，到广告创意，到行销策略，无所不包。任乔感兴趣的管理人员都可以选择参加，提出建议，协调行动。苹果的产品开发流程不是像其它公司那样，由工程部门主导，出来后交给业务部门销售。而是在以设计部门为圆心，其它所有部门周边环绕，持续互动协同中完成的。&
&这听上去很不错，但在实际工作中，每个部门都有自己的KPI，协调起来很困难啊！&乔总质疑道。
&你说的很对。这就要求组织的绩效管理体系要与公司的核心战略协调一致。苹果公司的所有部门只有一张损益表，一套KPI，这就消除了各部门协同作战的激励障碍。反观索尼，2001年苹果公司刚推出iPod时，索尼拥有强大的产品设计能力，和大牌云集的唱片公司，处在非常有利的位置阻击iPod。但公司的各个业务部门都有自己的KPI，唱片公司担心在网上销售歌曲会影响传统唱片的销量，迟迟不愿与设计部门合作。只能眼看着iPod越做越大，最终颠覆了整个音乐产业。&
&看来组织形式无绝对好坏之分，关键要与公司的战略保持一致啊！&乔总深有感触地说。
&第三个关键词是专注。会议是统一思想，保持专注的重要手段。乔布斯每年都会和公司的一百位核心员工召开连续数天的战略研讨会，这一百人并非依据职位级别挑选，而是那些公司即使被付之一炬，只要有这一百人，就能重建公司的中流砥柱。在每次会议中，乔布斯都会走到白板前问大家，接下来你们认为我们最应该做的十件事是什么，按照优先次序把它们列出来。然后这一百人会被分成好几个小组进行热火朝天的讨论，拿出一个基于全体共识的清单。最后，乔布斯会把清单上的前三项勾出来，把后七项全部划掉，斩钉截铁地说，让我们专注在这三件事上，并全力以赴把它们做到尽善尽美。&
乔总击节叫好：&这个方法好，我一直就为这事儿犯愁，每年我们都讨论出一堆计划，最后能落实的没几个，还不如就做好最重要的三件事呢！明天我就在会议室把这三个关键词贴出来，让我们的会议真正动起来！&
我忍不住笑着说：&祝你成为咱们中国的乔布斯！&
（摘自《商业评论》11月刊兰小说专栏）
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