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常言道自古英雄出少年.你知道这样例子吗 请与同学交流一下!
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3秒自动关闭窗口副总的离职……
已经是凌晨2点，任总躺在床上辗转反侧难以入睡，窗外青蛙“呱呱”的叫声似乎也特别大，仿佛在嘲笑任总的无可奈何。以往，任总躺在床上不超过1分钟就能入睡，每天工作超过16个小时，除了开会就是听报告，回到家都是12点以后了，经常都是筋疲力尽的。
可是，今晚任总似乎比以往都要疲惫，身心俱疲，脑子却在不停的运转，今天发生的一系列事情就犹如电视剧般在任总的脑海里一幕幕重现。
昨天，她刚陪一个大客户从长沙到北京参加为期两天的考察，谁想到今天中午接到公司主管销售的副总裁赵欣然的一个突然电话，电话内容虽说不上晴天霹雳，但是也让任总猛抽了几口冷气，一向沉稳的任总一个下午都频现沮丧之情和失态之表。
按照公司的管理，任总出差，公司的人极少会给她打电话的，能自己处理的尽量自己处理。可赵欣然的电话，确实需要任总来处理，因为赵欣然提出了辞职，等任总回到长沙，立即递交辞职报告。
接完电话后，任总非常地着急，眩晕的老毛病也犯了，幸好旁边的秘书眼疾手快地把任总扶到休息室，让任总吃了一点随身携带的药丸。
任总最近意气风发，公司形势一片大好，今年一年的销售任务上班年就全部完成了，按照市场部的分析和预测，今年销售额应该能超出计划的100%。任总本来还想从北京出差回来就召开公司中高层管理人员会议，宣布公司扩大生产模的计划，买地建厂，招兵买马，准备大刀阔斧地干一番大事业，没想到这个时侯赵欣然提出离职。
缓过神来后，任总还是和客户再三道歉，把客户安排妥当后，让秘书立即定了当天赶回长沙的机票，并亲自打电话约了赵欣然晚上在南湖会馆一起吃晚饭，希望能和她好好聊聊。在回长沙的飞机上，任总一直在思索赵欣然离职的原因，也做了很多种假设，但还是想不出一个所以然来。
当然，任总想的更多的是如何挽留赵欣然。以任总对赵欣然的了解，她是一个做事果断决绝的人，她如有有了主意，别人是很难改变她的，所以，任总也没有把握能说服她回心转意。
公司能有今天的成绩和发展势头，可以说，赵欣然是功不可没。一直以来，任总都把赵欣然当成自己的左膀右臂，对她委以重任，也看做是自己最信任的人和无话不谈的知己。
想起这五年和赵欣然一起并肩作战的往事，历历在目，而以后很可能是自己单枪匹马了，想到这里，不由得伤感万分，若不是身边坐着秘书，任总的眼泪几乎喷涌而出。她相信，历经十年风风雨雨的龙腾公司的根基不会因为一个副总的辞职而动摇；但是，她也意识到赵欣然的离职会在公司内产生轩然大波，甚至会造成短期内的骚乱和军心不稳。更让任总感到无奈的是，自己的扩产计划肯定要被耽搁了，赶不上旺盛的市场需求了，企业就要失去最好的发展机会了，想到这里任总不由得长叹了一口气。
龙腾公司的产品是食品药品安全检测设备，技术含量较高，更新换代速度很快，价格比较高，客户主要集中在政府的检测部门和食品药品生产企业，属于高科技企业和朝阳行业。这个行业在中国刚刚起步，技术落后于欧美30-50年，落后于日本15-30年。龙腾公司走的是技术创新和大规模销售批量生产的道路。该行业的竞争取决于产品技术参数和性能以及稳定性。当然，再好的产品，如果没有很好的销售能力，也是卖不出去的。所以，对这个行业来说，最关键的还是签单的能力，也就是能否在激烈的政府采购和招投标中获胜。
以前，任总成天为销售量上不去担心，五年前，她把时任德富计算机公司的销售总监赵欣然招纳到龙腾公司旗下后，龙腾的销售额便呈现线性增长。过去，能在政府招标中一次中几台设备都是很值得高兴的事，现在政府招标动则几十台中标，上千万的合同对龙腾公司来说是很常见的。现在，任总根本不愁没有订单合同，愁的是如何能正常供货，保证供货速度还要保证产品质量。
龙腾公司的销售之所以能线性增长，除了任总的正确决策和励精图治外，赵欣然的销售和披荆斩棘的市场开拓能力也是很重要的因素。赵欣然不仅能游刃有余地处理政府关系，而且还积极地发展代理商经销商，同时培养了一个高效稳定的销售团队，这几年，公司从一个不知名的小企业变成行内小有名气的民族自主品牌企业，甚至和国际知名品牌也能比拼一番，在市场上占有一席之地，公司的品牌认可度越来越高，很多风投蜂拥而来谈合作，可以说，龙腾的辉煌业绩是大家有目共睹的，龙腾的美好前景也是大家认可的。
如果赵欣然在公司高速发展的时侯辞职，龙腾公司不仅会失去一位中流砥柱和精神领袖，而且也会带走公司的很多人脉和客户，甚至她所带领的销售精英也会跟着流失，这将会严重影响公司的销售额和市场份额，更谈不上扩产和上市了。这意味着任总好不容易卸下的担子又要回到自己的头上了，她已经够忙了，如果还要管销售，恐怕就是不吃不喝也难以让公司正常运转了，这短时间内去哪里找合适的人替代赵欣然的工作呢。本来市场上销售人才就很稀缺，能同时做管理协调的销售副总更是一将难求。
晚上8:00任总在南湖会馆茶餐厅见到了赵欣然。南湖会所是任总和赵欣然经常一起来吃饭谈工作的固定场所。五年前的一天，任总和赵欣然就是在此处经朋友介绍认识的。那次的认识让两人相见恨晚，一拍即合，于是便有了后面的合作和开拓的新局面。任总选择这里，也是用心良苦的，希望能挽回赵欣然的心意，让她意识到自己对她的重视！
任总见到赵欣然后，感觉她的眼神没有从前的清澈和明朗，目光有些闪烁还有些疲惫，想来这几天她也是没有休息好。菜没端上来之前，任总拿着赵欣然的辞职申请报告反复地看了几遍，每个字都如钉子钉在她的心里，心里说不出的惆怅和郁闷。辞职申请简短而又委婉，可是却又处处透露出赵欣然去意已决。赵欣然以老母亲生病，而兄弟姐妹都在外地上班，而且自己离家多年也希望回去陪母亲住上一段时间尽尽孝心为由提出了离职申请。
“要是你有需要，公司可以给你休一个月甚至三个月的假，让你回家照顾好母亲再回来上班！总不至于要辞职吧？你也是公司的大股东，怎么能说走就走？是不是还有别的原因？”任总对于赵欣然自欺欺人的理由，非常窝火：作为领导和多年的合作伙伴，我丢下客户，中断如此重要的行程匆匆赶回来和你见面，而你却对我隐瞒真相，顾左右而言他，而且现在正是公司高速发展急需用人的时候你却打起退堂鼓，难道当初我们一起描绘的宏伟蓝图在你眼里就是儿戏吗？这些年我和公司的其他人有什么地方对不住你吗？想到这里，她内心抽搐了一下，脸色就如窗外的夜色。
赵欣然沉默了片刻，还是决绝的说：“任总，我在公司干了五年，实在是心力憔悴，我已经厌倦了目前这种生活，只想回家陪伴一下老母亲，也好好思考自己今后的工作和生活，走之前我会做好交接工作，善始善终。”
任总感到很失望，还是耐着性子劝说：“公司能有今天的局面和发展，你是功不可没的，现在公司发展得越来越好，更离不开你的努力和坚持，如果你走了，我实在不敢想象公司的销售情况会变成什么样。至于个人薪资报酬方面，你有什么要求，我会尽可能答应你，按照现在这个发展速度，我们在干几年就可以让公司上市，到时候我们都是原始大股东，也许我们都可以提前退休，充分享受财务自由后的舒服惬意的生活。相反，你要是现在去了别的公司，对公司而言肯定是损失巨大，对你个人而言，你要重新开始，前途未卜，新的老板未必有我这么信任器重你。大家都知道，我们合作的很愉快，也很成功，可以说是天衣无缝，你走了，我去哪里找一个这么如意的合作伙伴。从私人感情上，我们合作共事了这么多年，我对你是知无不言言无不尽，非常的信任，认识我们的人都知道我们是无话不谈的好朋友……”
说到动情处，任总忍不住潸然泪下，坚持让赵欣然收回辞职信，再慎重考虑这个事。平日里一向内敛寡言的任总滔滔不绝地讲了两个小时，见到任总如此动情，赵欣然没有再说什么，但是也没拿回自己的辞职信。
最后，两人不欢而散。
任总回到家洗漱完毕，心情沉重地躺在床上，回想这五年和赵欣然相处的朝朝暮暮，自己对赵欣然是信任有加的，她想要申请经费和人头，任总都无条件大笔一挥，给她创造了一个的人力物力财力都很充沛的工作环境，而且任总还给了她10%的干股。至于工资，除了任总也就是赵欣然的最高了，以至于公司内部都盛传，赵欣然是任总的心腹，是公司的二把手。她怎么也想不明白为什么赵欣然要决绝的离开公司，难道她要自己创业或是另攀高枝？任总不相信还有别的公司能开出比自己公司更好的条件给赵欣然。从自己和赵欣然这几年的交往，也没感觉到她有自立门户的愿望和能力啊。任总躺在床上绞尽脑子地想，翻来覆去，后面迷迷糊糊地睡着了。
第二天一早，她打电话公司的人力资源总监李楠，请他速到自己的办公室商谈赵欣然离职的事。任总请李楠推测一下赵欣然辞职的真实原因。李楠认为，赵欣然回家照顾老母亲是假，另攀高枝是真，他听说赵欣然最近和竞争对手公司蓝天公司高层频繁接触，有一次他还亲眼看见赵欣然和蓝天公司的总裁一起吃饭。这件事涉及到公司的二把手，又是任总最信任和最器重的人，本来他打算等任总出差回来再向任总当面回报这件事的，没想到任总这么快就问他了。
李楠认为赵欣然最近对任总是有一些想法的。
去年，公司的一次中高层管理人员会议上，赵欣然提出新的销售政策，就是在销售人员的薪资报酬上做改变，把过去的完成任务后的年薪制改成低工资高提成，多卖多得，少卖少得，任总认为，这样的销售政策过于激进，会导致公司内部收入差距过大，新来没有好客户资源但是又很有潜力的销售在短期内出不了业绩而流失，甚至可能导致老销售为了卖出产品和代理商串通，压低产品价格，扰乱公司的市场价格。所以，任总在会上当场否决了赵欣然的提议。
还有一次，赵欣然在公司会议上提出，根据自己和客户打交道的一些经验，公司的生产部门的人必须要受过正规的职业技术教育，提高生产部门员工的整体素质，从而提高生产效率和产品的精确度。任总考虑到生产部门的很多员工是关系户介绍来的，所以直接拒绝了赵欣然的要求，并要求她专心致志做好的销售和市场营销工作。
任总和赵欣然最严重的一次冲突是关于销售部一个员工的去留问题，因为那个员工的工作态度和责任心丢掉了一个重要的公司老客户，赵欣然当场决定解雇那个员工，但是任总考虑到方方面面的影响，坚决要求把那个员工留下来，好好培训，给他一个改过自新的机会。就为这事，任总和赵欣然在公司的高层会议上争吵得面红耳赤，各不相让。从那几次会议开始，公司内部就盛传，任总已经不信任赵欣然，想借调动之名把赵欣然置于公司的核心管理层之外，同时对赵欣然的权力加以限制。以赵欣然在公司多年的人脉，这些风言风语应该早就传入她耳朵，而她又是很心高气傲的人，怎能忍受如此的奚落？
任总听了李楠的解释后，非常的生气，自己那么器重赵欣然，精心培养她，给她创造宽松的工作环境，并给了她很高的权力和待遇，希望她能全力以赴地去开拓疆土、攻山克岭，带领公司的销售团队稳步快速前进，使公司能站到行业的制高点，引领行业的发展方向。而自己和她的争吵只是就事论事，并没有为难和排斥她的意思。没想到赵欣然这么不领情，还暗渡陈仓。任总该怎么办？
有1人觉得具有操作性。
有5人觉得真受启发。
有3人深有同感。
有1人不同意。
感谢作者：
试验机领域行业专家。60后，广东梅县人，不到16岁考入兰州大学半导体物理专业，大学毕业后成为深圳市政府公务员，1995年下海创业，创办新三思公司，从事试验机的研产销业务。2009年创办三思纵横，在试验机行业后来者居上，执掌的两个“三思”公司皆闯入试验机行业中国市场前三甲并直逼第一，几度直面全球化大公司的竞争并战而胜之。人生志向：弘扬民族品牌，三思依归纵横天下！">
试验机领域行业专家
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Guest from 221.7.131.x
这是一个极好的案例。在我看来，属于A+级的案例。
写帖子的人估计应该是任总本人，一般人不大可能在这么短的一篇帖子里把事件的来龙去脉写的如此条理清晰、事实清楚。
出现这样的问题应该是任总本身的问题，但是任总本身并没有察觉到或者发现到出现问题的根源。人总是这样，很难发现自身出现的问题。
任总过于看重自己对赵欣然的栽培和器重，在任总的眼里总是时不时地闪现出自己的付出和自己的伯乐眼光。随着公司的成长、赵欣然的成长，任总应该及早调整自己与赵欣然相处的方式和关系。
当一个年轻人逐渐成长起来之后，逐步就要给她尊重和面子了，不能再招之即来、挥之即去了，举个不太恰当的例子，已经不能再像对待小孩一样张口就骂、抬手就打了，不能当众不给面子了，要把对她的地位和尊重逐步调整到一个与自己差距不是太大的位置。
这是双方关系逐步恶化的根本原因。
不是休假的问题，不是待遇的问题，不是公司发展前景的问题，也不是其它的问题，完全就是一个尊重和地位的问题。
如何对待自己一手培养出来的得力大将？如何对待过去的下属今天成了合作伙伴？而且是相当重要的合作伙伴？
任总可以参考一下历史上冯玉祥和韩复渠的关系。
韩复渠从一个冯玉祥的卫兵成长为一个师长、军长，已经成为冯氏集团中的十三太保、重要核心成员，但是冯玉祥依然视其如子，张口就骂、抬手就打，他的自尊心何在？他的尊严何在？他的尊重何在？
韩复渠背叛冯玉祥的真正原因就是在冯氏集团，他得不到自己所需要的尊重。
冯氏集团的覆灭也正是从韩复渠背叛拉开序幕的。
任总和赵欣然之后发生的几件事情不大，但也不小，这些事情直接伤害了赵欣然的自尊。
并且这些事情显然是任总的不对。
第一件事，调整销售政策的事情，本来就不应该在会上出现争执，赵欣然不该在这种会上提出，任总也不应该在会上直接对赵欣然进行否决，如此重大的事情应该两人在私下进行沟通，基本达成一致意见之后才能上会提出讨论。两人之间的沟通怎么会有意外和障碍呢？
第二件事，赵欣然的提议肯定是好的，肯定也是有所指的，其动机和目的都是为了公司的健康发展，任总同意或者不同意都不应该在会上直接否决，而是应该在会上进行表扬，赵欣然只是提出了目标和要求的建议，并没有针对那一个或那一些人，所以任总完全有充足的空间进行后续处理，而不应该在这个会上直接否决打击赵欣然。
第三件事，更是任总的严重不对，赵欣然已经决定了辞退那个员工，那怕那个员工是我儿子或我老婆，那怕赵欣然就是炒错了，那怕赵欣然就是在假公济私地故意打击报复（假设），我也在公开场合要坚决支持，并且一定落实到位，一定要维护赵欣然的威望和她做出的决定。这才是一个老板的风度和气质。
即使我有不同意见，即使我坚决不同意，即使我明知赵欣然是在假公济私地打击报复（假设），我也会在事后、私下进行非常委婉地和赵欣然进行协商和采取其它措施补救。而绝不会在赵欣然已经决定了之后还进行否决。
留住了一个员工，失去了一个大将。
任总真是太不给赵欣然面子了，太伤合作者的面子了。
任总现在能否挽回呢？
要想挽回赵欣然的心，任总要为自己犯过的错误付出很沉重的代价，这个代价可能相当地沉重。
但是，并非完全没有可能。
有20人觉得具有操作性。
有28人觉得真受启发。
有23人深有同感。
有1人不同意。
感谢作者：
我感觉，赵欣然离职，已是覆水难收，这个决定是冰冻三尺，如今的决绝，是经过仔细的思虑的。
我同意黄志方的观点，对赵的使用至今，是任总自己的问题。
给股份、高工资，但就是没有尊重和心灵的关爱，相当于把别人当猪养，人需要的不仅仅是钱。
任总没有给赵欣然立好规矩：重要的事情，关于哪些方面的，必须是双方沟通好，再在会上公布。
没有沟通好的关键事情，就在会上宣布，导致公司高层之间的冲突以及冲突在员工面前暴露，这是一个公司管理的大忌！！
这个规矩没立，赵的权力原来大得没边儿，她当然在会上擅自宣布自己的观点，与任总的原则发生冲突，任总也必须是当场反驳，否则，就会导致未来偏离原则性的方向，这反驳肯定就是打赵的脸。这个结果的出现怨谁呢？
因此，是任与赵的沟通、对赵的权限设置和掌控出了问题。什么事情的发生和发展，都是有一个过程的，过程控制不好，结果出现再指责这个结果，生米都做成熟饭了。
人也会因为过份受器重、授权太充分而变，一切都在变，老板也必须用发展的眼光来看人和管理人。
老板就是手握缰绳的马夫，脱缰的马，肯定会跑远的。
看过上面的案例，真受启发，为自己日后的用人提了醒：
1、钱从来不是万能的；
2、对满足了物质需求的人，一定要满足他更高的需求；
3、经常反省自己，与下属多沟通，统一观点和方向，不能依仗自己的权力或身份来压制别人；
4、老板的职责是发现和使用别人的长处，人才留不住，是老板最失败的地方；
4、游刃有余、明察秋毫地管理人，是管理者一辈子要掌握的大学问，应时时抱着如履薄冰的态度。
有12人觉得具有操作性。
有19人觉得真受启发。
有12人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
不好意思，我对管理的理解比较浅。楼上宋老师和黄老师说得非常好。
我感觉这是一个马斯洛需求层次论的一个例子：随着副总的不断成长，其需求也在不断变化。很遗憾的任总还在关注却没有注意到这一点，还是以为副总的需要的只是钱。
人觉得具有操作性。
有1人觉得真受启发。
有4人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
试验机领域行业专家。60后，广东梅县人，不到16岁考入兰州大学半导体物理专业，大学毕业后成为深圳市政府公务员，1995年下海创业，创办新三思公司，从事试验机的研产销业务。2009年创办三思纵横，在试验机行业后来者居上，执掌的两个“三思”公司皆闯入试验机行业中国市场前三甲并直逼第一，几度直面全球化大公司的竞争并战而胜之。人生志向：弘扬民族品牌，三思依归纵横天下！">
试验机领域行业专家
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Guest from 221.7.131.x
“销售副总要辞职”的解决方案
根据帖子中所谈的情况来看，任总与销售副总赵欣然两人没有品德方面的问题，两人也没有能力方面的问题，换言之，没有根子上、本质上的矛盾。
任总确实非常看重赵欣然，如果没有秘书在旁，任总都会潸然泪下，任总想到了过去两人并肩作战，今后可以就要自己孤立前行了。
从各个方面分析，任总都必须要留下赵欣然，否则后果不堪设想，再加上如果赵欣然加入竞争对手的公司，任总的公司发展和宏伟蓝图起码要耽误几年的时间。
第一方案、任总再找赵欣继续然恳谈，掏心掏肺以心换心，坦率承认自己某些地方做的不对，取得赵欣然的谅解，动摇赵欣然打算离开的意志。
然后两人在感情上、在彼此关系上、在股份上、在管理制度上进行全面检讨，相当于重建两人之间的合作关系准则，在股份上做出一定的牺牲，在管理制度上尽量划清两人之间的边界。
等等，限于篇幅的原因，无法在此全面而详细的描述。
第二方案、如果第一方案不能完全奏效，任总可以另请第三方，也就是任总和赵欣然都比较认可的前辈，比如说黄铁鹰老师，来主持做两个人的工作，该批评任总的毫不留情，该批评赵欣然的也要适当批评，最好两人也做一些批评与自我批评。
一切为了公司大局，一切为了两人的双赢，重建两人之间的合作关系准则，可以聘请一个独立董事，每年也就几万元钱，但是这几万元钱肯定付出的超值，在关键时刻独立董事能够发挥协调、公正和客观的作用，及时维护和修补两人之间可能出现的裂痕。
根据帖子中的情况来看，动作要快，越晚越被动，越晚的话赵欣然的离意就会愈发增强。
有10人觉得具有操作性。
有5人觉得真受启发。
有4人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
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曾经有一段消沉和低迷的时间，我时常会在心里提醒自己：我不能象冯玉祥那样垮下去，我一定不能在意志上垮下去。
冯玉祥统领的四十万大军在当时的中国，绝对是一个属一属二的军事集团，虽然在客观上他是败在了蒋介石手下，或者是输在了阎锡山手上，但是在我看来，他更多的是输在他自己的心理上和精神上。
韩复渠背叛了他，投奔老蒋而去，冯玉祥会在晚上突然地起来，走到帐蓬外面看着站岗的卫兵流下眼泪说，以前韩复渠也是这样给我站岗的。即使在韩复渠已经背叛之后，韩复渠带着部队和冯玉祥的其它部队相反行动，双方的士兵怒目而视，但是冯玉祥在重要将领的会议上仍然责问宋哲元等人，是不是从郑州撤退的时候为难韩复渠了？是不是有过和韩复渠动刀动枪？手下的这些将军都向他赌咒发誓保证没有过这些事儿。
冯玉祥无法接受韩复渠背叛他的事实，他怎么也想不通？过去一个自己的卫兵，从贴身警卫升到师长和军长了，竟然最后还会背叛他转身投蒋而去？
除了蒋介石的其它诱惑之外，冯玉祥对韩复渠张口就骂、抬手就打的军阀作风，韩复渠在冯氏旗下不能获得足够的脸面上的尊重、形式上的尊重也是一个非常重要的因素，但是这个原因是根本上不了台面的。
人啊！往往有些内心深处难以启齿上不了台面的原因或许才是真正的原因。
冯玉祥在韩复渠背叛之后，自己的精神和意志首先垮了下来，估计经常会在部队里面发神经，乱骂下属，怀疑下属，逐步就会影响到其它的将领，导致其它的将领担心冯氏集团还能支撑多久？背叛之风就会像多米诺骨牌一样一个接着一个。
最终冯氏集团彻底覆灭，中国近代史上一个庞大的军事集团烟消去散。
（不好意思！我也有类似简单粗暴的军阀作风，对下属张口就骂，骂得他们颜面扫地、毫无自尊。）&&
有2人觉得具有操作性。
有16人觉得真受启发。
有7人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
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name="1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。找同行网的创始人之一。">
找同行 发起人
按理说，任总能把公司做到这个规模，情商至少及格。
因此，我实在难以理解，她竟然会犯当面让第二把手赵欣然下不来台的错误。
&比如，当面告诫赵，别吃过界，管好你的销售！还有，赵要炒一个员工，任硬要让她收回成命。
所有管理问题，都不是表面所呈现的那样简单！
是不是，还应该有别的原因？
人急了，都有失态的时候。再文雅的老板也都拍过桌子，损过手下。
但，下属绝对知道，老板是欣赏和尊敬我，还是利用和提防我？
黄老板骂人骂的再凶，但，你的部队没散；而且卖掉企业后，人家还追随你重新创业。
我相信你的下属不可能都是奴才！& &
有1人觉得具有操作性。
有10人觉得真受启发。
有5人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
如果任老板是个男人，这个事情可能不会发生！俗话说：“男女搭配，干活不累！”&
我很少看到女老板有很漂亮的女下属； 如果女下属又很能干，就更少见！如果能干的女下属，比老板再小几岁就更更少见。
不知赵欣然长相和年龄？ &&
有1人觉得具有操作性。
人觉得真受启发。
有2人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
此事发生的时候，任总是年仅26岁的女老板，赵欣然长相一般，比任总年长几岁。
人觉得具有操作性。
人觉得真受启发。
人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
非常认可黄老师的说法。确实，私营老板如何培养人才并给人才一个足大的舞台施展自己的才华，留住人才，让人才找到归宿感和成就感，是一个非常困难的问题。任总年少得志，心直口快，一心扑在企业经营和业务拓展方面，对于人才的培养和团队的管理缺少思考更缺少经验。任总和赵欣然的故事，仿佛重现了当年冯玉祥和韩复渠的故事。如果任总能早点看到冯和韩的故事，也许可以避免上述悲剧的发生。人和企业一样，在成长的过程中难免会犯错误，但是，可以借鉴别人和历史的经验少犯错误少走弯路！&
有1人觉得具有操作性。
有4人觉得真受启发。
有1人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
哈哈，这口气喘得很长啊——任总才26岁！！她已经非常棒了，谁都是靠经历才慢慢成熟的，这么年轻就遇到这么有人性和管理深度的事情，可喜可贺。这事让46岁的人遇上，都不一定能处理好。
人觉得具有操作性。
人觉得真受启发。
有3人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
Guest from 221.7.131.x
谢谢当事人的补充，让这个故事更充实了。&
还有几个问题，
1）请问这个公司是任总自己创建的，还是和别人一起？
2）5年前，任总21岁，在公司是什么职务？
3）挖赵欣然加入龙腾公司，是不是任总一个人的决定？
4）赵欣然在龙腾公司工作的5年里，她的直接老板除了任总，还有没有别人？
人觉得具有操作性。
人觉得真受启发。
人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
这个公司是任总借家里的钱自己创办的，自任董事长兼总经理，没有合伙人，当时招赵欣然进来也是任总一个人的决定，在公司赵欣然只有任总一个直接上司。
人觉得具有操作性。
人觉得真受启发。
人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
Guest from 222.29.35.x
明白了，你创业时不到20岁，真是自古英雄出少年！谢谢你，让我开眼了！
人觉得具有操作性。
人觉得真受启发。
人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
首先，我不知道这个案例的真实性有多高，但我相信任何一个管理者都可能遇到手下大将离职的问题。
面对这种情况&&，我觉得管理者首先要问自己以下几个问题：
1. &我挽留对方的决心有多大？为什么要挽留？
2.&&要离职的这个人，公司里有没有能够替代他的？
3. &除了对方走和留之外，还有没有其他替代方案？
问完这些问题后，才能做出自己的决定。
从这个案例的表述来看，任总挽留对方的决心是非常坚决的：
1. &她找了副总一起谈心，虽然没有谈出什么来，但挽留的第一步已经做出了。
（其实这是最错的一步）
2. &她找了人力总监李楠，了解离职情况。
（这一步是必须的，不过做晚了）
然后，没有然后了。
其实，任总有其他的步骤可以选择，即，在确定一定要挽留对方后：
1. &搞清楚对方辞职的原因（人力总监、对方的知交好友等等）。
2. &搞清楚问题的症结，采取相应的措施。（比如这个案例里，首先就把那个引起两人争执的员工干掉，抛出公司准备调整销售人员管理方式的信息，等等，充分表明赵副总在公司地位未曾动摇）
3. &找中间人传达信息，核心信息就只有一条：任总非常信任赵副总，非常期望她能留下来。只谈人心、感情，不谈待遇。
4. &最后，再视情况和赵总见面。
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过奖了，任总只是比较幸运，20岁大学本科毕业，在外企工作了一年，积累了一点工作经验，跟母亲借了一笔钱自己创办了一个公司，做了自己比较喜欢的工作，这个工作和任总大学学习的专业比较接近，工作中碰到一些贵人和一些难得的机会，才有了今天的小小成绩，算不上英雄吧！
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感谢作者：
任总太信任赵总，某种意义上，任总觉得赵总是自己的好朋友，所以说话做事就没有太注意场合和方式，没有考虑赵总的心理感受，没想到赵总一直很介意。人就是那么奇怪，越是自己亲近的人就越随便，比如，小孩对父母就非常随便，但是对外面的人却彬彬有礼。也许是因为现代人压力都很大，只能跟自己比较亲近的人发泄。
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感谢作者：
企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
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name="1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。找同行网的创始人之一。">
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Guest from 222.29.35.x
“人就是那么奇怪，越是自己亲近的人就越随便。”&
我犯过跟你一样的错误，读书期间，在外接活。同班同学，跟我一起干。平时太熟，嬉笑怒骂，工作时的批评也带入了这种熟悉。结果，我没觉得是事，他耿耿于怀！
让人成熟的不是岁月，而是经历！早烧手，早成熟。 相信你，不会再犯这样的错误了！
谢谢你提供，这么好的一个案例。我明年会它编入找同行的案例书中！
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试验机领域行业专家。60后，广东梅县人，不到16岁考入兰州大学半导体物理专业，大学毕业后成为深圳市政府公务员，1995年下海创业，创办新三思公司，从事试验机的研产销业务。2009年创办三思纵横，在试验机行业后来者居上，执掌的两个“三思”公司皆闯入试验机行业中国市场前三甲并直逼第一，几度直面全球化大公司的竞争并战而胜之。人生志向：弘扬民族品牌，三思依归纵横天下！">
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这样的错误人人都会犯，我还特别爱犯，并且至今仍然在犯。
我曾经对我的合伙团队当中我视为最亲近的人刻意地打压，刻意地批评，蛮以为他是最能理解我的人，蛮以为他能理解我的良苦用心，我是在拿他给其他人做榜样、做标杆，结果他根本不能理解和接受，甚至反着理解。好的时候，他也会给别人讲，黄总叫我来深圳的，我的户口、车子、房子和股份都是黄总给我的。
但是，一旦报仇的机会来临，他率先跳起背后捅我一刀，长长的尖刀一直捅穿我的后背贯通前心，连一句话都不让我说，我死得定定的。
只能翻翻白眼死了。
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看了黄总的帖子，压在我心里几年的石头终于落地。原来还有别的老板也和我犯同样的错误，看来人性都是相通的！这些年，我一直为赵欣然投奔竞争对手的公司而抑郁不已，总觉得自己很蠢，居然让自己最信任的手下摆了这么重的一刀，也恨赵欣然的绝情，跟很多朋友说起这个事，俨然一副怨妇的摸样。这个事对我的震撼很大，改变了我对下属的态度，甚至改变了我的世界观。原来我以为只要真心对下属好，为下属着想，形式和语言是不重要的。
通过这个事，我知道，作为一个老板，下属对你的要求是很高的，即使自己心情不好或者自己不愿意做某些事或者不赞同某些决定，也只能控制自己的情绪和性子，委屈自己，时刻保持老板的风范。当老板真是太累了，肩上担负的东西太多，经常会有被压得喘不过气来的感觉！
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可惜，这手烧的太重，当我回忆起往事的时候，总觉得不堪回首。现在，我已经不会在哪个下属身上投入太多的精力和感情去培养他了。我也不会像当年信任赵欣然那样信任一个下属了！
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试验机领域行业专家。60后，广东梅县人，不到16岁考入兰州大学半导体物理专业，大学毕业后成为深圳市政府公务员，1995年下海创业，创办新三思公司，从事试验机的研产销业务。2009年创办三思纵横，在试验机行业后来者居上，执掌的两个“三思”公司皆闯入试验机行业中国市场前三甲并直逼第一，几度直面全球化大公司的竞争并战而胜之。人生志向：弘扬民族品牌，三思依归纵横天下！">
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Guest from 222.29.35.x
借黄老师的宝地和这位任总（或任总的朋友）谈点管理之外多余的话。
先谈谈冯玉祥和韩复渠的事儿，我说过了冯玉祥军事集团的崩溃始于韩复渠的背叛，冯玉祥在韩复渠背叛之后，整个人的精神和意志几乎垮掉了，最终冯氏集团的四十万大军也覆灭了，由此我们可以推断，韩复渠的背叛对冯玉祥的打击有多么惨重？！
但是，这个“但是”非常重要，韩复渠在其被蒋介石枪毙之前写的遗书里，依然尊称冯玉祥是他的恩人，他的用词是：似兄如父。
韩复渠不念冯玉祥的情吗？念的，由其遗书即可见其内心，韩复渠仍然内心念念不忘冯玉祥一手提拔自己、给了自己军旅前途的大恩大德。
既念情，又背叛，这就是人性！这就是矛盾的人性，残酷的人性。
不知我说的话，您是否能够听懂？
同时，我想忠告一声，其实我也是如此忠告自己的：我们不能为了别人的无情无义而改变自己的价值观、世界观甚至个人的性情，我们是为了自己而活，我们不能因为一些下属的无情无义而认为所有下属都是无情无义的。
事件发生前的世界，与事件发生后的世界没有任何的改变，每一天的太阳都是新的，我们没有任何理由改变自己。因为你是独一无二的，你就是你！
我在被人捅死之后（我是真的死了，而你不过是受了一次打击而已）。经过半年的恢复，我再次特别地、坚定的告诫自己：那怕让我再碰上更加无情无义的人，我也绝不改变自己，我就是我，我依然内心如火。
我们没有任何理由改变自己。如果我们因此而改变自己，我们从内心看出去的世界都会是变形的、扭曲的，因为我们自己已经变形了、扭曲了。
依然是那句我的老话，会怪的怪自己，不会怪的怪别人。找个没人的角落，抽自己一百个耳光吧！怪自己遇人不淑，怪自己认人不清，怪自己不会正确待人，怪自己防范措施不够，怪自己准备后手不足……
甚至，你要拼了命的、强迫自己去理解赵欣然，认为她的选择是正确的，甚至鼓励她好好给你的竞争对手地干，唯有如此，你今后把这些竞争全部打败，继续取得的胜利才会显得特别的辉煌。
我曾经专门写过一篇公开发表的致辞：感谢爱我的人，也感谢那些恨我的人。
我就是要让这些恨我的人看看我的胸怀、我的气魄。估计这些恨我的人看了之后都会感到自惭和自卑。
（不好意思，这些是多余的话。）
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Guest from 221.7.131.x
一个企业的管理空间有多大取决于这个企业的沟通空间有多大，因为人与人之间的交流是符号的相互解读，在企业中沟通的顺畅取决于沟通双方对战略目标的认同度有多高。在本案例中任总与赵欣然的矛盾显然在于此：对于企业战略认同的不一致，或者就是在企业战略执行下关于自身角色定位的矛盾。
沟通真的是生产力。
另外我对找同行的宗旨有点怀疑。
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感谢作者：
楼上的哥们，我估计你是咨询公司的，或者想去做咨询；但我肯定，你没管过一天企业！
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试验机领域行业专家。60后，广东梅县人，不到16岁考入兰州大学半导体物理专业，大学毕业后成为深圳市政府公务员，1995年下海创业，创办新三思公司，从事试验机的研产销业务。2009年创办三思纵横，在试验机行业后来者居上，执掌的两个“三思”公司皆闯入试验机行业中国市场前三甲并直逼第一，几度直面全球化大公司的竞争并战而胜之。人生志向：弘扬民族品牌，三思依归纵横天下！">
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Guest from 222.29.35.x
和你分享——
“在人生的路上，总会有一些人，让你恨不得提起刀立刻杀了他。”
这是我的一个朋友告诫我的。人生的确如此。我们每个人都会举出自己碰到过的、共事过的几个类似的人。
你能杀吗？不能。你杀了他，就算杀人不偿命，今后还会有这样的人出现，你杀的完吗？
你用你的命去换他的命，你值吗？你不值。
你有必要因为这个人而改变自己吗？你不值。如果你因为这个人而改变了自己，因此而改变了自己的价值观、人生观和世界观，因此而沉沦、而颓废，这只会让赵欣然们更有成就感了，我成功了毁掉了一个人——任总，这个任总让我彻底毁掉了。
你有必要因为这个人而不再真心对待其它下属吗？这样公平吗？显然不公平，或许你今后的下属真是一些有情有义的人，而你因为赵欣然可能就失去了一些有情有义的朋友，你把对赵欣然的怨恨转移到今后的新的下属或者朋友身上，你对你的新的下属或朋友公平吗？显然是极不公平的。
这个世界永远会充斥着丑陋，但是大部分事物还是美好的。认真想想：即便是多么无比美丽的风景名胜，它还是会有厕所和大便，不是吗？
丑陋和反面也是组成生活的一部分。
虽然是最没有用的话，但是确实是我们必须要说的：想开一些，想通一些。
你应该反过来思维，你应该庆幸，你碰到的这个人还不算是最坏的，还不算是特别坏的，因为这个世界上还存在比他（她）更坏、最坏的人，这样的人我们在电视剧里经常会看到，现实生活中也确实存在。
当我第一次被人捅死之后，我爬起来之后的第一个庆幸就是多亏发生在我只有四十几岁的时候，我还有能力东山再起，如果让我在五十几岁的时候碰上这样的事儿，那我可真的有心无力了。
我特别的庆幸我我二次创业的时候，仍然比宗庆后当年创业的年纪要小，比任正非当年创业的年纪要小。
（我快成诗人和心理学家了！如果以后我获了诺贝尔文学奖大家不要惊奇哦！）
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感谢作者：
中国政法大学 MBA。曾供职中铁信息工程集团、鹏润投资、国美电器等公司；2010年起任库巴网CFO和副总裁；2012年4月自主创业，为大朴网（）联合创始人。擅长财务管理、企业投融资、公司治理、公司管理及风险控制等领域。">
找同行网 发起人
文中作者自己举的3个关于任总与赵总冲突的例子，很多企业一把手都犯过这种错误，而且好像不可避免。所以，建议公司每周应该有一个总裁办公会和一个部门周例会；总裁办公会是一个闭门会议，参会者是股东或者核心高管，大家可以拍桌子，指着鼻子骂娘，但一出门，参会者就必须步调一致。部门周例会是公司部门头头脑脑的会议，这是一个相对公开的会议，其主要内容也是在总裁办公会议上谈过的，只是宣贯一下而已，会议的内容是侧重于执行落实和问题跟进。
这两个会一个高度务实，一个是务实加务虚。这样，或许能减少一些积怨。另外，一把手更要懂得进退之道、舍得之道，在人上面花的精力不能少于在业务上花的精力，才能与各个等级的伙伴走得更远。
有6人觉得具有操作性。
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感谢作者：
Guest from 221.7.131.x
关注到案例中的几个细节，希望作者能进一步说明：
1、在回复中提到任总当年26岁，案例中则提到公司创立十年，亦即任总在15岁时本科毕业？并在外企工作一年后创立该公司？
2、案例中提到龙腾的前景一片美好，与国际品牌具有竞争力，而赵欣然则是公司持有10%股份的股东，若以人性论，到底是什么驱动TA选择离开？
3、不知道案例中公司规模，但是提及“（任总）已经够忙了，如果还要管销售，恐怕就是不吃不喝也难以让公司正常运转”，试问此公司的管理是何种结构，怎么会因为一个人的离开而陷入瘫痪？
4、案例中提到“公司内部就盛传，任总已经不信任赵欣然，想借调动之名把赵欣然置于公司的核心管理层之外，同时对赵欣然的权力加以限制。以赵欣然在公司多年的人脉，这些风言风语应该早就传入她耳朵，而她又是很心高气傲的人，怎能忍受如此的奚落？”反映出两个问题，其一，任总知道公司盛传的消息，而自己是当事人，自然知道盛传消息是真是假，为什么不采取必要措施？抑或本就是自己的打算，另外，案例中除了对赵欣然工作的描写外，其他描述中，基本上都是以任总为第一人称的，且在这段中提到“（赵欣然）是很心高气傲”的人，以各位前辈在商场的多年经验，这样“心高气傲”的人，能够顺利的做到“不仅能游刃有余地处理政府关系，而且还积极地发展代理商经销商，同时培养了一个高效稳定的销售团队”么？
由以上四点看出，案例中内容是一面之词，若以个人主观判断，我认为赵欣然的离开，核心就在于任总本身，而正因为是任总本人的原因，所以才更没有办法在直接的沟通中表达。前边大家都是从案例本身的切入点出发，若换个角度，我们在整个讨论过程中，难道不应该看到任总更多的反思么？ &
人觉得具有操作性。
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感谢作者：
看完了黄总的观点，黄总果然高人。人只有亲身经历过一些事，心理才会成长，重要的是向正确的方向成长。在为多家企业做咨询的过程中，发现其实每家公司的老板都会遇到相似的经历，当我们给出建议后，有人能接受，有人不能接受，其实方法没有问题，主要是老板个人的心理是否向着正确的方向成长了。只有心理真正成长起来的老板才可能听得进去这些建议。企业界太需要像黄总这样有实践、善总结、愿分享的企业家了！
人觉得具有操作性。
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感谢作者：
试验机领域行业专家。60后，广东梅县人，不到16岁考入兰州大学半导体物理专业，大学毕业后成为深圳市政府公务员，1995年下海创业，创办新三思公司，从事试验机的研产销业务。2009年创办三思纵横，在试验机行业后来者居上，执掌的两个“三思”公司皆闯入试验机行业中国市场前三甲并直逼第一，几度直面全球化大公司的竞争并战而胜之。人生志向：弘扬民族品牌，三思依归纵横天下！">
试验机领域行业专家
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谢谢您的高看和过奖！
自己走过的路，不管是成功的或者是失败的，希望能在黄老师的这个平台上与大家分享。
希望能对后来的人有所启迪。
人类本身就是这样传承、积累、沉淀，因此而不断提升和发展的。
本来我们中国就非常缺少企业管理者。
人觉得具有操作性。
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人不同意。
感谢作者：
很同意黄总的见解。（ps.基本上每次黄总的回复都一针见血，直指根本。）
高管的离职，根源一定是老板。
虽然你说了那么多未来的美好，上市啊，提前退休啊！但关键是人家觉得跟着你就不大可能达到那些目标。因为你自身就是对达到这些目标的最大障碍。
企业发展到一定阶段，老板就不能再“独断”了；而要在重大事项上由高管团队来集体商议决定。这样高管们才会有参与感，才会觉得公司的目标就是自己的目标。
谁也不愿意只是个执行者，尤其是有能力、有看法的高层人才。
大多发展规模被卡在千万级的企业，原因都在于“独裁”而非“民主”。
而犯这样错误的老板，大都是个人能力还比较突出的。
任总不改管理风格，这样的事情会一再发生，而且企业业务也会在市场情况变化之后走下坡路，甚至跌大跟头。
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有3人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
再补充一句：
人资有个规律，员工的离职，一半以上的原因都与其上级有关。
这一规律同样适用于高管，和这个案例。
人觉得具有操作性。
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有1人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
权力越大，就越要意识到自己是需要更多约束的。
由于事业的成功和位置的高高在上，变得唯我独尊，是很难改变的倾向。
可是，作为企业的管理者，就需要时时意识到这一问题，提醒自己：随着组织的变大，你需要更多地扩大参与决策的人的范围，你需要更多的约束。
人，其实是感性的，是非完美的，其所知是有限的，意识不到这一点，意识不到自己的局限性和渺小，就不自觉地会犯这种错误。
人觉得具有操作性。
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人不同意。
感谢作者：
对黄老师的这一回复有不同看法。
“根据帖子中所谈的情况来看，任总与销售副总赵欣然两人没有品德方面的问题，两人也没有能力方面的问题，换言之，没有根子上、本质上的矛盾。”——我认为是有较大矛盾的，就是对于组织未来的看法，以及到底组织的未来的设计该由谁来决定拍板。任总想当然的认为自己是掌舵人，赵欣划桨就好了。但实际赵欣不想只做一个划桨的。她也有自己对未来发展的看法，但却得不到尊重和考虑。
&“任总确实非常看重赵欣然，如果没有秘书在旁，任总都会潸然泪下，任总想到了过去两人并肩作战，今后可以就要自己孤立前行了。
从各个方面分析，任总都必须要留下赵欣然，否则后果不堪设想，再加上如果赵欣然加入竞争对手的公司，任总的公司发展和宏伟蓝图起码要耽误几年的时间。”
——任总到现在的潸然泪下都还是想的是“自己”的宏伟蓝图要耽误了、“自己”今后要孤立前行了。她有想过赵欣的宏伟蓝图是什么、该如何实现吗？
“第一方案、任总再找赵欣继续然恳谈，掏心掏肺以心换心，坦率承认自己某些地方做的不对，取得赵欣然的谅解，动摇赵欣然打算离开的意志。
然后两人在感情上、在彼此关系上、在股份上、在管理制度上进行全面检讨，相当于重建两人之间的合作关系准则，在股份上做出一定的牺牲，在管理制度上尽量划清两人之间的边界。”
——我认为给股份不是赵欣想要的，划清管理界限也是不现实的（除非他们完全不协作。舌头哪有不碰牙的），根本的问题在于她需要坐下来和赵欣一起聊聊，大家对于未来都是怎么构想的，计划怎样走向未来，既要将自己的想法说清楚，更重要的是真正沉下心来听听赵欣的内心想法。毕竟，赵欣加盟公司，不仅仅是为了钱，也为了自己的一份事业。
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Guest from 222.29.35.x&
你培养了他，不表明你就拥有他！这种心态是不对的。
举个不太恰当的例子。你培养了你的孩子，甚至他还是你生的，但不表明他就欠你的。你甚至应该放手让他去飞。
好的领导是能够结合所有人的理想，形成一个更高、更伟大的理想，并让大家都团结在这一理想的周围；而不是将自己的理想强加在他人的身上。不论你的理想在你眼里有多么伟大和崇高，多么对他们有好处，都无法替代别人自己心目中的理想。
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坚定的人力资源从业者，2003年入行，曾获国际人力资源管理师、全球职业规划师、高级人力资源管理师资格证书，现为中国互联网络信息中心人力资源部经理。擅长业务部门合作伙伴角色，理解互联网行业；对人力资源体系全模块均有扎实过硬的操作经验，尤其对组织发展、人才发展与培训、薪酬体系、绩效管理有系统思考。">
找同行网 发起人
黄总的观点，给了我很多启发。我想从另外几个角度补充一点看法：
一、关于任总
非常认同黄总、铁鹰老师和以上几位网友的看法，任总确实没有分清工作关系和私人关系这两层，把赵欣然当做“家人”，要知道家庭关系往往比工作关系要复杂很多且更难于处理，就是有这个理不断的“情”，而且“熟不讲理”的情况也会时时发生。所以，工作关系放在主线，辅以情感交流——集中在价值观方面，可以交心，但不能“肆无忌惮”拿下属当“亲人”，是比较好的“度”吧。家人往往能毫无底线地为我们着想，下属则不然，这是天然的基本的区别，管理者要能清楚。
二、关于赵欣然
赵欣然本人的问题暂且不提。
1、关于赵欣然这个职位，她是销售副总，也是公司的二号人物。对于这样的重点人物，一般成熟的企业会做接班人计划，说白了就是预防关键人物离职对公司业务带来的损失。我想，如果公司有这样的计划，赵欣然的离职就不会给任总带来这么大的冲击；同时，接班人计划是需要赵欣然这个销售副总亲自参与的，这样也在一定程度上减弱赵欣然内心“一支独大”的感受，从侧面降低她的离职倾向；
2、关于赵欣然这个销售副总，从案例上看授权不是十分清晰，比如炒掉销售人员这件事情上，公司如果有严格的辞退员工的流程或规定，哪个级别的人对辞退哪个级别的员工有裁定权就十分明确了，也就不会出现任总翻盘销售副总决策的事情。流程和规范，能在一定程度上减少沟通的成本，最重要的是降低决策的风险。
三、关于人力资源总监李楠
这是我比较关注的一个角度，任总和赵欣然合作五年，其中管理的风险，人力资源总监李楠应该有这个洞察力。从案例上来看，他没有很好地发挥作用，从公司战略的角度上发现管理的不均衡及关键人才的保留激励等核心问题。任总和赵欣然是当事人，李楠却是旁观者，旁观者清，其实他是可以早些发挥作用的。
有3人觉得具有操作性。
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关于赵欣然，帖中的第1点，我是不太认同，她选择离职，跟她是否一支独大没有必然的联系。
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黄总果然是高人。
我的情况跟以上案例刚好相反，我是副总，常常都想跳槽，只是现在还没有找好下家。补充说明：我曾经是外地某公司的总经理，因为要调回家乡，做了副总。回来前，跟CEO谈的是先过渡一段时间，言下之意是还是要做总经理的，但种种变化之后，现在看来是没有希望了。
请教高人，我该怎么办？
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1969年出生于江苏，上海华东师大运筹学专业毕业，高校工作几年后求学于中国人民大学并获MBA学位。先后任职于软件加密行业的深思公司（副总经理、董事）、互联网行业的清大世纪集团（副总裁、监事会主席）、中国国际广播电台新媒体中心等单位，管理部门覆盖生产采购、财务行政、人力资源审计监察乃至总裁办公室等，专攻人力资源管理。找同行网的创始人之一。">
找同行 总编
Guest from 27.16.141.x
您可以将自己的情况详细描述，单独发帖求助，这样比较容易引起关注和反馈。
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坚定的人力资源从业者，2003年入行，曾获国际人力资源管理师、全球职业规划师、高级人力资源管理师资格证书，现为中国互联网络信息中心人力资源部经理。擅长业务部门合作伙伴角色，理解互联网行业；对人力资源体系全模块均有扎实过硬的操作经验，尤其对组织发展、人才发展与培训、薪酬体系、绩效管理有系统思考。">
找同行网 发起人
Guest from 27.16.141.x
嗯哪，说赵欣然“一支独大”的表述不是太准确。补充说明下我想表达的意思。
任何一个在职的工作人员，都时时面临（1）继续干还是（2）另觅东家的问题。这像是天平的两端，可能会因为什么因素增加了一端的砝码而不再平衡，促使了选择。
对于赵欣然，这个天平在她心里，也就是选择继续干还是另觅东家，不仅是客观因素使然，更多是心理的感受。
如果公司一直存在继任者计划，赵欣然需要按照公司的硬性要求培养接班人，一方面也会从培养接班人的过程中换位思考、更多体谅任总，所谓不养儿不知父母恩；另一方面她也会看到接班人的能力，自然对自己能力和市场的评估（自我定位）更加准确；同时，如果她是正向能量的人，也会更多感觉到自我的价值。这些都会让她心理的感受更好些。
也许这些心理感受的不同，会让她做出不一样的选择。
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Guest from 221.7.131.x
如果已成定局，就要和她一同成长，包容她，关心她，容许她的不同，也祝福她的离开。
世事无常，不能奢望长生不老，不能想聚一个永不散的宴席。塞翁失马焉知非福？
1、高速成长过程中，如果您来选择，是要一路顺风、没有一点阻碍，还是要有些小的坎坷？
太顺利了，会掩盖更大的漏洞和风险危机。
贪求零阻碍，就会有意想不到的阻碍到来。
副总离开，还不至于天翻地覆，如果产品质量和口碑出了事故或问题，影响更严重。
努力修改自己和企业的短板，未来会更美好。
高速路上持续直线高速前进，容易疲惫入睡过去，对应的风险更大，所以高速路就设计有弯道。
2、平静地面对考验，认真地反思和检讨自己，会迎来新的生长点，而不是沉浸在过去的阴影里。
就当是给企业和老总打了一个疫苗，短暂的不适之后，是持久的坚强、强壮。
凡事都是考验，我们不能奢望下属都顶得住各种诱惑。
用心做事、用心待人、用心挺过考验，用善良和宽心，得道多助，自然会否极泰来。
&不能因为点挫折而影响自己的心境。山崩于前而不惊，是我们应该共同学习的方向。
3、人无远虑必有近忧；识人、选人要慎重，做事更要有章法。
很多发展的太快的企业，其管理模式、企业文化并没有跟上，由此在细节方面更要注意，要有长远意识，更要想周全。
比如，高管入职前有个蜜月期，当时何不签订一些君子之约，比如：万一离职的话，几年内不可同业竞争；如果离职，个人期权、股份如何处理……类似的章法让同行挖角也有高额的成本。在蜜月期里签字，多么容易，也就把未来的风险尽量屏蔽了一大部分。
再比如，高层在管理方面如何沟通磨合，彼此如何包容合作，把问题放在桌面，把误解提前消除……
还有，公司有没有让高管参与进去的战略规划，让她舍此找不到更有前景的舞台，让她为此匹配最佳的状态，让她和员工都有主人意识，并合作建立起最适合企业的企业文化。
4、心有多大，财富有多大。不要为财富数字而心情起伏，留得青山在，做人、修心、提升自己的境界，自然会跨越每个烦恼，让烦恼成为上升的阶梯。
说着容易，做着难，一同实践吧。
祝福与共勉！
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闭门会议不过是信息透明度更对称，表面的东西有些可以不提，而非真是可以拍桌子骂人，情商很重要，人性使然，言者无心听者有意啊，任总不经意的几个动作，显然深深伤害到了赵总，底子里，赵总还是没有归属感的，这可能是她要离开的真正原因吧！
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&&&&&& 我很同意黄老师的话，能非常深刻感受到当一个人从弱小到强大起来后，所应承受的尊重。也能感受一个管理者在遇到一个失败后的多米诺骨牌效应。
有类似情况后，我会：
1、评估大将的离职会带来多大的负面影响，这个负面影响我要控制到最小；
2、大将如果离开，她本人会有哪些损失，站在对方角度再多想一步；
3、示弱在这种大将面前也是一种很好的做法。
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Guest from 221.7.131.x
认真看了各位的回复，有几句话不吐不快。有些内容可能有点跑题，但是我觉得大面相关。
一、我先我说说我身边发生的类似的案例及后续结果。
某国企总部新组建了一个部门，负责人由一名女处长提拔而来。此领导业务能力很强，智商和情商都很高，特别是处理与监管部门和公司高管的关系处理的都极为成功。但是对于部门内的员工和下级经常劈头盖脸的批评，有时甚至不问青红皂白，某次甚至在全公司大会上点名批评某分公司领导（级别平级，但业务归口管理）。但是此领导对直接下属的利益确实力争，其下属的提拔与晋升明显快于公司平均水平。
结果，大约五年的时间，一个最高时编制20人的部门，先后有5位处长、近10名员工先后离职（个别是此领导安排到体系内提拔）。这是在垄断央企的总部，这种离职率显得不可思议。
二、作为离职群体中的一员，我很想说说我的一些看法：
1、作为一名成年人，特别是离开这里仍然找得到的饭吃的人，在公开场合劈头盖脸地被训斥，是很难让人接受的，后经过交流发现离职的人很多都是由此埋下种子。
2、也许你有你的抱负与志愿，但是对于别人来说，这可能只是一份工作，你不能按照你对自己的要求来要求每一个人，否则还要劳动法干吗？
3、很多人用“我是对事不对人”或者“我脾气不好”之类的原因来解释自己的行为，然后极为坦然的继续。可是我有一个问题，人家是来工作的还是来挨骂的？我觉得不能把飞扬跋扈叫做个性，不能把对人的训斥当成是信任。
4、我发现现在有些领导言必称力度，有的甚至宣扬所谓法家的管理思想，认为要从严管理。且不论这种暴跳如雷、劈头盖脸的方式算不算严格管理，算不算法家思想，但是我想提醒有这种想法的管理者，现在的社会可不是2000年前，你可以用暴力保证你的子民都在你的国度，尤其在企业中，人家可以随时跳槽。
5、其实我很想问问那些管理者，你心里是否真的尊重过你的下属？你在把你的员工当成什么看？为什么你对上对外可以控制住你的情绪，但是对下就不行呢？也许你说我是领导，你就得忍着，OK，没问题，但是当觉得被你的下属“背叛的”时候，你又抱怨什么呢？
6、有些管理者在重要下属离职的时候总是说我如何培养了你，你走就是忘恩负义，那我有个问题，你是发我工资，难道我没有为公司做出贡献吗？你是给我提拔，难道你纯粹是为了给我恩吗？难道不是因为我在这个职位上能够为公司做出更大的价值吗？那为什么要居高临下地摆出恩人的姿态来呢？
7、组织行为学里面有个说法，报酬分为内在和外在，我们重视过内在报酬吗？
8、所谓感情是双方的，那些总认为天下人负你的管理者不该反思吗？不该改进吗？
9、我现在也算一个小管理者了，也有自己的小团队，我一直提倡人格上的平等，思想上的自由，当然，业务执行上要高效，但是我从不暴跳如雷地骂人，因为我觉得如果业务上出了大问题，负责人才是第一责任人，骂别人只能证明自己无能。如果是小问题，提醒改正就是了，更不该劈头盖脸地说别人。
10、人是感情动物，总有控制不住的时候，这一点我深刻理解。如果你对上对下都一样没法控制，我没话说，那是你的脾气。如果你对上能控制，对下确完全不控制，我只能说我不能接受。
11、有时我觉得，好像欧美的企业这种情况远少于亚洲的企业，是不是由于亚洲国家皇权历史比较长，民主历史比较短，所以社会文化更加强调尊卑有关？&&
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Guest from 221.7.131.x&
对一个高管的执意相去，任总事前竟然一点也没有感知，可以看出任总是一个开拓进取、不拘小节的人，细节决定成败，此种性格我本人倾向于和合作伙伴事先沟通好，最好对自己的性格做一个阐述，免得有些敏于事慎于言的同事搞突然袭击；再有就是，李楠作为人事总监，她和赵欣然的关系真相，任总没有交代，难保不存在“不实之词”？最后，任总已经披肝沥胆，讲到潸然泪下了，所谓“至诚而不能动人未知有也”，赵竟然无动于衷，“天要下雨，娘要嫁人”，任总应该有“君子之交，去留无意”的胸襟，该去的去了，才会有合适的人进来，“时势造英雄”而不是相反，也不必太拘泥于一人一事，如何？
回复&&黄志方&
黄总对冯氏的分析有一定的道理，但不是问题的全部和核心。最重要的原因是，冯玉祥是中国近代史著名的“倒戈将军”，反复无常，所以其旗下也多倒戈部下，不足为奇。
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Guest from 222.29.35.x
用人方面前面都是大拿，但似乎没人提任总没有和赵欣然签敬业禁止协议。如果签了，至少可以避免为竞争对手服务倒戈一击的事情，也许损失会轻一点。另一个问题是赵欣然年纪比任总还大，驾驭起来着实需要注意，会不会很容易就让其飘飘然觉得任总不过是我妹，也许还真有不自觉潜意识的表达。而任总也可能不自知地感受到这一点于是潜意识里进行压制，结果对方就情绪反弹了。总之，批评否定一定要私下里谈，这个是肯定的，除非就是想激将或者逼其离开。（其实风险很大，能有别的选择还是用别的吧。）
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立好规矩，这四个字回味悠长。“规矩”是上对下的一种制约，下对上也可以反制。
从本案例讲：
1、冰冻三尺，非一日之寒。
摆在桌面的是几件事，桌底下呢？相信每个人心里都有个准绳，否则不会那么决绝。于公要看利益划没划公正；于私，要看感情勾兑的怎么样。
2、对于老板来说，如何压榨、利用好下属是门很深的学问。对于员工，如何发挥自己不可替代的能力获得收获也是门学问。二者极不匹配，就破裂。
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去年的老帖子了，今天再读，还是觉得非常有感悟，代表中国企业的典型症结。尤其是几位大家的回复，颇具“中国特色”，不知这几位是否注意到自己的点评中的一些隐含价值观？
首先说2楼的黄总的点评。点评中提到是“尊重和地位的问题”，我认为很对，但后面举的冯玉祥和韩复渠的例子，以及后面的点评，就开始颇有些“中国特色”了。
再看黄总在6楼的点评和自我反省，尤其对于军阀作风的反省，我们更是可以看出，中国传统文化在企业家身上的烙印。若是年纪大些的人，受中国传统教育和文化影响深刻，心底深处还是会被“君臣关系、士为知己者死”等中国传统封建观念还是有所影响的。对比一下互联网时代成长起来的人，以及国外的人，以契约精神为核心，对人们之间的关系不再认为是某种依附关系，而更多是交换关系，也就不会发出这种感慨了。
黄铁鹰老师在7楼有一句点评 &“我相信你的下属不可能都是奴才！”正中关键！也许你并未将你的下属当做奴才，没那么严重。但你是否觉得自己高他一等呢？是否觉得你是他的衣食父母？是否觉得他的所得是你赏赐和给予的？你是否真的在心底里将你们的关系看做是一种平等的交换关系？说到底，人人平等和民主的观念并未真正在中国深深地植入人心啊。
我们再看黄志方老师在19楼的点评。“我曾经对我的合伙团队当中我视为最亲近的人刻意地打压，刻意地批评”。那么，试问，这种做法，是否在将自己当成他的老师、父母，我有权力和责任去教导他，批评他。且不说这种批评是否正确，问题是这种权力是从何而来的？是因为大家有劳动合同的缘故吗？恐怕不是，更多是出于认为自己是老板，经验更丰富，能力更强吧？但是，每个人都有权力决定自己的道路该如何走，也有权力决定是否听取别人的建议。
人之间是可以有友谊和感情的。但感情的存在，并不表明给了你干涉他的权力，除非他通过契约赋予了你某方面的权力。
再说一下宋老师在3楼的点评。“老板就是手握缰绳的马夫，脱缰的马，肯定会跑远的。”这种观念我是不赞同的。即使他是你的员工，但也只限于在劳动合同的契约规定的范围内，怎能以马夫和马来类比呢？
最后重申一下我的观点。现代社会的标志，即是人人平等和民主，人们之间可以有契约关系，但绝不存在等级差别。即使你是他的领导、上级、老板。这也是为现代经济和管理学所验证了的。越是民主和平等的关系，才能最大限度的提升效率，促进企业的不断发展。
这种平等关系的体现，即表现在企业中各种决策权的分配上。凡是为了企业发展和组织共同目标和共同利益所需而通过劳动合同集中起来的决策权，管理者可以代为决策。除此以外，任何一点点额外的权力（决策权）都不应该攫取。 &&
当然，在当今中国，现代民主观念并未如此深刻地深入每个人心，每个人或多或少都会在心底里隐含着一点点传统封建等级观念。管理是为了解决实际问题。在这种社会文化状况下，各位的点评和观点也是变通之道。只不过，我们知道了事情的根本，也就更容易抓住关键，而将企业引导向更好的未来了。
以上谬论，望各位海涵。
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Guest from 221.7.131.x
看了这个案例我的第一想法是我得用一个小时时间来回复这个帖子，这个公司的所有情况和我经历的基本一致，而我就是这样的一个副总，也是做销售，也是参与招投标，也是经历了从mini公司到做大的过程，也是........都一样，唯一不同的是我的老板是几个股东组成的董事会，最后我选择了离职。
我干了7年，从业务员开始，因为那时没有营销的部门经理，后面我成了营销副经理、经理、总经理助理、副总经理，分管营销和公司新的事业部。
我离职已经一年半了，这一年半我基本离开了我原来工作和生活的那座城市，也是在不断地清理自己的思绪和完善自我。
在我看来，能掌控如此格局销售的副总经理不会是很平凡的人，因为不是照章办事就可以将销售工作管理好的，这种副总经理需要很多的特质，所以一个人持续在销售中披荆斩棘一定是信仰所然，我当初的信仰就是要带出一流的团队，我带领的团队成员可以满足公司发展的需求，也可以满足公司人才的储备，事实上我基本做到了。
我产生离职的想法是从几次我希望让公司变得更好的努力没有得到支持开始的，跟薪水无关，跟同行业不断的挖墙角无关，跟更多的条件吸引无关，因为我在公司已经获得了我满意的收入和相当的人力、财力权利。
离职时我直接面对的是最大的老板，他首先是希望挽留我，其次是希望知道我离职的原因，但我只说出了希望完善我自己，因为彼此都太熟悉，彼此都可以从对方的前一句话而得出后一句话基本会说什么，所以我最后基本什么都没有说。
离开公司后我没有在公司相关的区域努力，走了以后也做了两千万的生意，但我都交回到了原公司，因为我没有想通过利用原有资源的方式来获得新的利益，所以我不一定认为这位副总的离职是因为竞争对手的原因。
一年多我一直在清理自己的思路，现在已基本平静，我认为我离职是一个综合因素，但这个因素和传统理解的不一样，不是收入问题，是因为我之前提及的信仰；老板和副总可以很好地沟通，但不是所有事情都可以通过说讲清楚的，其实相互都有一个对方很难进入的区域，而通过时间的流转老板难进入的区域会慢慢变大，副总的区域会变小，在副总掌控能力增大以后反倒对未来增加了不可确定性；所以我是选择了自己为自己的明天做保障而选择了离职。
这是我自己的案例，我坚持了自己的原则，选择了自己的方向，今天的状态是我自己想要的，而之前的老板们我还在保持联系，但是他们对我反倒有些变化，这可能就是我之前讲的难进入区域大的原因。
不管这个案例的结局如何，我认为都是正常的事情，烟花易冷、落叶无声、流水无形、缘起缘灭，这些原本真的东西我们不应该去思考和怀疑，接佛家的一句话“我们要由衷地走在轮回的大道上”因为不是万物皆“涅槃”。
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企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
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name="1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。找同行网的创始人之一。">
找同行 发起人
你的点评好，一看就不是隔山买牛，而是自己的心历路程。我，包括很多人都在用管理的逻辑思考，谈到很多“应该怎么做”的事；而你，却提到了缘分。我不懂佛教。但随年龄的增加，开始越来越相信：不是所有努力都能成功；不是做对所有动作，就能有应该的结果。
人对人，对事的认识是个逐渐变大和变客观的过程。伙计和老板恰巧走到一起，往往是青涩对鲁莽，粗糙对偏见，分多和少是必然。
你的那句话说的好：每个人心里都有一个不被人知道的区域，朋友也好，上下级也好，彼此之间这个区域越来越大，自然就生分了。
请教一个问题，你对现在的工作还跟上一份一样执着吗？
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试验机领域行业专家。60后，广东梅县人，不到16岁考入兰州大学半导体物理专业，大学毕业后成为深圳市政府公务员，1995年下海创业，创办新三思公司，从事试验机的研产销业务。2009年创办三思纵横，在试验机行业后来者居上，执掌的两个“三思”公司皆闯入试验机行业中国市场前三甲并直逼第一，几度直面全球化大公司的竞争并战而胜之。人生志向：弘扬民族品牌，三思依归纵横天下！">
试验机领域行业专家
<p class="sponsorforpost zth-post-detail-author"
离职一年半了，该想明白的事情差不多应该想明白了。
我认同你在帖子中所言：能掌控如此格局销售的副总经理不会是很平凡的人，因为不是照章办事就可以将销售工作管理好的，这种副总经理需要很多的特质，所以一个人持续在销售中披荆斩棘一定是信仰所然，我当初的信仰就是要带出一流的团队，我带领的团队成员可以满足公司发展的需求，也可以满足公司人才的储备，事实上我基本做到了。
如果离职不是你所说的那些原因：跟薪水无关，跟同行业不断的挖角无关，跟更多的条件吸引无关。
根据你的回复帖子，我的分析如下：
一种辞职，完全是因为个人性格、兴趣、自由等等。这种情形我们在此不做讨论。
一种辞职，则是你所说的信仰，我不会空洞地谈信仰，我想把这个信仰在职业场上具体化一些，在我看来，你在这个公司已经到达了你个人职业生涯的天花板，如果打算再进一步就必须进入公司的核心团队、战略决策层面，否则，你是无法理解为什么“希望让公司变得更好的努力没有得到支持”？因为，元帅与将军之间还是有一个视野上的差距，对形势的判断和决策还是很大的差距。
当将军的时候总是觉得自己已经把形势看的非常清楚了，自己确有必胜的把握，但是就是得不到元帅的帅令，只能眼睁睁的看着机会从自己面前错失。
如果某一天你当了元帅，回头看看今天，你就知道元帅的决断是正确的。
如果无法进入核心团队和战略决策层面，如果个人在一个公司的职业生涯已经到了天花板，也确实只有辞职一途，然后由衷地走在轮回的大道上。
如果我是老板，如果你确实具有如你在帖子中所言的能力与品德，我很早就会考虑把你拉入合伙人，拉入股东队伍和董事会里，我们并肩站在一起。
（当然，在现实生活当中，我就是这样干的。最近心情有点烦，就是在把一起创业的几个股东清退出去，把后来上车加盟的职业经理人拉入股东队伍和核心团队，清退几个创业的股东难免会有不愉快发生。）&
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很高兴能收到黄老师您的回复，我也是属于班门弄斧，只是看了这个案例以后想到了我自己，而希望通过我让“任总”更好地看清现状，至于接下来怎么走，还是时间沉淀的结果，三年以后评估今天的所做，你会发现你做了很多但并没有改变结果；而这系列的变化都是公司从初创到优秀必须历经的过程；
关于“对方很难进入的区域”这是我们每个中国人都会存在的，只是程度高低有差异而已，能理解这一点是我离职以后有两个月呆在美国，对东西方文化了解形成的比对差异，我们每一天都在讲，我们每一天都在说，但是我们不一定会说出全部，即便想说出全部，你的表达也达不到；所以随着日积月累，就会积案成集，最终慢慢地就会有有“对方很难进入的区域”；这并不可怕，但这却是我们文化的特质，值得管理中重视。
我理解的沟通有三个境界，“侃侃而谈”是最低的，而“此处无声胜有声”才是高的境界，也是最有效的；“心有灵犀一点通”为中间。
我的工作状态发生了一些改变，多了一些包容，少了一些尖锐。
每个人都有一个源自内心深处的声音，我也一样，正在慢慢被释放出来，如果你的执着源于内心你会坚持吗？我相信对于大多数人来讲答案是肯定的，所以我也一样。
谢谢黄老师提供的这个平台，就像你的书名《找我》一样，我们都该找到自己。&
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黄老师不仅仅是试验机领域行业专家，也是规划和管理的高人，直接中重点，我完全赞同你的观点。
“元帅与将军之间还是有一个视野上的差距，对形势的判断和决策还是很大的差距”正因为这个原因我在离职时仅仅讲了一点“我需要完善自己”。现在我在尝试拔高自己，摘掉天花板。
另外，我赞同管理是门艺术，是艺术就有天赋就有境界，其实这些不是用数据可以完全弄清楚的，所以在于其时、其境和其人。
谢谢您的点评。
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“我产生离职的想法是从几次我希望让公司变得更好的努力没有得到支持开始的”，这句话让我想起“沟通”这个词，人类的沟通是沟而不通，每个人有自己的境界和眼光，想法不同，只能平静地陈述表达，不能强求对方同意。另外，我想起柳传志柳总讲的“拐大弯”，原话我不记得了，可能是说柳总知道公司的各种情况，有的领导希望如何改进，但柳总要考虑合适的时机，不能开车一样猛的拐弯而导致翻车。
最后，我要提我心里一直在学习的：上善若水，水最随缘。共勉。
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Guest from 221.7.131.x
任总与赵总的故事告诉我们，居高位者总以为，晓之以利就是交之以心。而处下位者总以为，先而晓之以利，进而交之以心，二者是事物的两个阶段。& &
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Guest from 221.7.131.x
大家都谈了很多，非常认同并感同身受，首先需要指出一点的是赵欣然的身份问题，她是公司的一名副总之外，同时还有持有10%股权的少数股东，这一点至少可以说明两人之间问题的严重性，以及赵欣然对离开公司的决定一定是经过了深思熟虑，如果希望挽救，恐怕不能只是当做员工离职去考虑和处理。任总将此事认定为“副总要离职”，我感觉本身就说明在对赵欣然身份对待上有问题。
首先，任总如果欲成大业，平时至少在两方面需要注意和改进。第一是工作中老板意识不要过于强烈，对待下属尤其是高管雇员要给予必要的尊重。现在社会环境变化很大，越来越多的年轻人正在成为社会和企业发展的中坚力量，中国本身也不是一个崇尚个人英雄主义的国家，改革开放初期弄潮儿的一些经验和感悟是否还适用于现在，是需要重新考量的。作为老板，尤其是欲成大业的老板一定要有足够的心胸和境界，正所谓厚德载物，如果心胸和境界不够，那宏伟的目标，远大的抱负只能成为一厢情愿的事情。从文中能看出，任总平时工作中对下属缺乏必要的尊重，从而也体现在业务上缺乏妥协的意识。而且，从文中至上而下的讲述，可以感受到任总一直只是把赵欣然看做是一个朋友和上下级的关系，却没有一点对方也是股东的意识。第二是任总对同事之间、上下级之间关系维护的方式存在问题，过度依赖于所谓的私下交情。同事之间，上下级之间，在工作的同时要建立一定的非正式交流，以及个人交情，但是绝对不能将私下关系的相处方式用到工作当中，这是非常危险，否则我们会在决策和执行中用感性替代理性，破坏职场和生意场本身的规则。
同时，任总在处理赵欣然离职事宜的过程中有些做法也有改进的地方。第一，接到赵欣然的离职电话后，抛下大客户去处理这个事情是很不合适的，也充分说明了任总内心不够强大和不成熟的表现。想必客户的感受一定不会好，这桩生意估计也都悬了，从这件事情也能看出任总不是一个成熟的管理者，而且不够理性，平时的管理中会有很多靠感性做事情的地方。任总虽然可以说，那是因为赵欣然对她太重要，也说明她对赵的感情很深，但我们可以想象任总平时可能经常凭自己感情做一些不理智的事情，让身边的人觉得很不舒服。第二，任总在挽留赵的态度上是很主动，有诚意的，但并没有做好理性的准备工作。任总在见赵之前至少应该先解决两个事情，一个是对赵想离开的真实原因有一个大概的判断，二是针对离开的真实原因得有一个解决方案，并初步评估这个方案会让对方愿意重新考量去留问题。可是，任总向人力资源总监了解情况却是在见面之后，见面沟通提出的还是加薪什么的，其实对于大多数的高管层面的人，对物质的需求已经不是最关键的了。
最后，对于此事的解决有两点建议。第一，任总应该从此事反省自己，改变观念，尤其是老板观念，从平时做起，如果任总能够从思想观念上有所感悟和转变，赵的离职反而是件好事，即便失去了一个赵欣然，但是日后一定能够换回更多的赵欣然。第二，建议与赵欣然再进行一次深谈，一定要引导赵说出自己的心里话，如果赵能开口讲真心话，我感觉就还有机会争取到她留下来，但如果赵一直不讲真心话，应该就没希望了。谈话开始可以从赵持有的10%股权处置问题入手，任总主动拿出一个好的处理方案，任总这个举动很可能超出赵的预计，并且是对其股东身份的充分尊重，这份尊重有可能打开两人之间的心结。其后，若赵能开口讲真心话，任总可以把交流的重点放在对以前一些不合适行为表示歉意，并提出一种以后双方共同开创事业的合作模式，重建信任和合作方式上。
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首先，造成今天这种局面的直接原因在任总身上。无论您的性别和年龄，对于人员栽培问题上永远不要孤注一掷，就像案例中说副总离开之后不仅业务无法正常开展，而且没用合适的人员接任。这种现状是任总一开始就埋下的祸根；
其次，领导和下属，特别是这种私营企业中的老板和下属，什么交心掏肺之类的话就不要提了，今天我给你打工，你对我好，不代表我会因为你的好一辈子跟你干，也就是领导和下属永远不要谈交情也做不了朋友；
再次，案例中提到的任总在公司销售政策和人员去留问题上，总是考虑过多的员工背景和不专业因素，（比如：任总考虑到很多员工是靠关系进来的，所以不接纳副总提的生产部门必须要受正规职业技术培训才能上岗的问题）导致副总提到的几个可行性意见都被在各种场合下否决，这是任总专业素养的不足或者说是公司内部关系的复杂造成的；
最后，副总现在离开的决心已定，不是薪资、不是发展、不是公司前景、这些都不是影响副总离开的直接原因。任总现在感觉自己一手培养的人才暗渡陈仓，前提是任总还没用找到副总离开的真正原因。
副总现在跟竞争对手已经频繁接触，在此基础上，任总要找到问题的症结所在，如果要留住副总，不仅在感情上，在工作执行和政策制定等问题上要摒弃关系户的因素，放权给副总，能在公司运营和原则性问题中更专业和职业一些，如果这点能跟副总达成共识，也许还能留下她。
如果副总最后仍执意离开，我看到后面的一些补充，应该是确实人已经离职，那就像案例中提到的，只能重新开始。任总的担子和工作量肯定会加重，同时可以多提拔和培养一些人才，不要总是灌输一些个人情感，毕竟员工想要的是一份长久并且和自己的人生观、价值观都不违背的可持续发展的工作。
祝任总能尽快找到得力的干将，同时希望公司尽快步入规划的发展趋势中。
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