我国饭店集团化的现状与发展趋势
我国饭店集团化的现状与发展趋势
我国饭店集团化的现状与发展趋势&摘& 要：21世纪是饭店集团化竞争的世纪，随着国际饭店集团的全面加入，中国本土饭店的壮大，注定给我国的饭店集团化带来新的机遇，如何理性面对中国饭店集团化发展，使之在增加饭店竞争力与效益方面发挥重大作用。为此先本文介绍了饭店集团化基本概念，针对我国饭店集团的现状作了的阐述，结合我国旅游饭店集团化发展的现状，提出目前我国饭店进行集团化经营的发展策略，并预见了这种集团化经营的发展趋势。
关键字：饭店集团化; 现状; 战略
On current situation and trend ofchina’s hotel group&Abstract: 21st century is the century for hotel group to compete . With the joining of international hotels and enlarging of Chinese hotels. China’s hotel groups have new opportunities. This paper introduces the basic concept of hotel group, discusses how to face the development of china’s hotel group in order to increase competence and efficiency, analyzes current situation of china’s hotel group development and point out development strategy and trend of hotel group.
Key word: Strategy&
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中国饭店业在实行集团化发展的过程中可分为哪些类型
中国饭店业在实行集团化发展的过程中可分为哪些类型
08-12-28 &匿名提问 发布
摘要:　在目前饭店业供给增长超过顾客增长的市场条件下,饭店业应适度控制存量增长,优化存量结构,实行专业化经营、集团化扩张的战略,在加入世贸组织后应采取防御、补位、联盟、跨国经营的积极进取战略。关键词:优化存量结构　专业化经营　集团化扩张　国际竞争战略中国的饭店业经营状况不容乐观,全国饭店平均出租率逐年下降,从1993年的67%,每年下降2～4个百分点,降至1998年的50%左右。利润率表现同样的趋势,从1994年的9.8%下降至1997年的1.1%,1998年和1999年全行业亏损。涉外饭店5782家,比97年增长11.2%,客房76.48万间,比上年增长9%。其中赢利的饭店1933家,利润55.5亿元,其余3849家饭店亏损102.12亿元,饭店亏损面约为67%。盈亏相抵,全行业净亏损46.56亿元。1998年全国房价下降了13.6%,平均出租率下降了约3个百分点(袁宗堂,1999)。而其面临国际竞争的强大压力体现在合资饭店与国有饭店的经营业绩上:1997年国有饭店总营业收入为369.3亿人民币,平均每间客房的营业收入约9万元,低于平均效益3.3万元,没有利润甚至亏损。而合资饭店营业收入351.32亿人民币,平均每间客房营业收入19.71万元是国有饭店的2.2倍,利润为19.92亿元,差距是惊人的。一、优化存量结构与控制总量扩张导致近年我国饭店业经营业绩逐年下降的主要原因归纳起来有以下几条:*地方越权审批旅游饭店项目,同时在自行审批项目的时序安排上集中,缺乏统筹规划,大量盲目新建宾馆饭店,宏观总量扩张失控。*房地产转向旅游饭店:近年房地产不景气,纷纷改造、装修写字楼、公寓、别墅转变为宾馆、饭店。*社会旅馆升级,培训中心、疗养院转向接待游客,这部分分流顾客约10%。*东南亚金融危机导致周边国家客源大幅度下降。*国家控制会议与公费旅游,国内经济增长速度减缓影响国内旅游消费的增长。在上述原因中供给总量增长过快是根本原因,从1996年到1998年饭店总共增加7万间客房,增长56.25%,而客人的增长率为32.9%。1999年饭店客房总数达80万间,饭店总数达6300多家。控制总量扩张是目前我国饭店业健康发展的必然举措。由于饭店资产具有地域上的不可移动与调剂的特性,因此,饭店供应总量控制具有明显的地域特征。这就更要求饭店业的投资者与经营者要根据当地的市场信号来调整饭店的供应,行政干预则相对无效率。饭店产业壁垒特性决定了饭店“优生”重于“优育”目前中国的饭店业出现了Cassels定义的那种能力过剩(ExcessiveCapacity)或过度竞争(ExcessiveCompetition)的局面,即产业中由于进入企业过多,已经是企业处于低利润率甚至负利润率状态,但生产要素和企业仍然不从这个行业中退出,使全行业的低利润率或负利润率的状态持续下去(江小涓,1995)。饭店业是典型的资本与劳动密集性产业,技术含量不高。对于中国这种劳动力充裕且资本并不稀缺的国家来说,产业进入壁垒较低。这很容易导致企业过度进入、重复建设、产业结构趋同、产业集中度降低,难以达到合理的经济规模。中国饭店业可以说是除行政垄断外,产业的集中度非常低。谁也不服谁,恶性价格竞争比较容易发生。同时饭店又是高退出壁垒的行业,主要退出成本有:由于资产专用性导致的沉淀成本;政策性退出壁垒;固定成本退出壁垒;劳动力安置成本;违约成本;市场功能性缺陷形成的障碍等。饭店业出现了“死比生难”的局面。饭店从某种角度来看,只能向房地产转换才是较为有效率的,任何其它的选择都不如留在饭店业更有效。也就是说饭店可以产权易主但难以真正退出住宿业。从这种角度看,一些专家学者建议中国饭店业的部分企业退出本行业的建议本人无法苟同。一则中国旅游业处于增长时期,从长期看饭店的供应还有较大的增长潜力。随着东南亚金融危机后的经济复苏与国内旅游的异军突起,今后旅游业、饭店业仍然是中国经济的增长点。二则即使是现在中国饭店业的结构性短缺非常严重,许多细分市场没有得到有效的满足。三则退出成本高于留守成本。饭店投资过热源于政企不分与企业产权主体空位。国有企业由于投资决策者不是资产所有者,决策者可以不对投资的亏损承担损失,而投资的扩张又能给某些决策者带来资产的实际控制权,这就强化了决策者的投资冲动,导致了一种公有制国家普遍存在的投资“饥渴症”。当投资者本人不承担财产责任时,这种投资冲动是无法遏止的。长期实行的按限额划分各级企业和各级政府之间的投资项目审批权制度,即扼杀了项目、企业的规模经济效应,又造成企业与各级政府之间的非效率博弈。要消除饭店业的盲目投资冲动,要在强化投资的经济责任和产权约束的前提下,政府应把审查批准投资项目的重点放到对产业控制和进入规模的控制上。与其事后对企业进行高社会成本的“优育”,不如事前注重投资项目的“优生”。饭店业是一个存在巨大退出障碍的行业,进入容易退出难。一个饭店要改造成其他物产非常困难。由于饭店这种可进不可退的特征决定了饭店业的“优生”远比“优育”重要。要彻底干净地解决饭店的“优生”问题,必须鼓励饭店实行民营化与产权主体多元化,让企业代替政府成为供应总量控制与存量调整的主体。饭店业既不是自然垄断性部门、公共产品生产部门,也不是涉及国家安全和关系国家经济命脉的重要部门,国家完全可以逐步从这一行业中逐步退出,去扶植新的经济增长点和高新技术产业。只有投资效益与投资主体的经济利益结合在一起时,企业才能真正的根据市场的信号调整自己的投资方向,才能避免目前我国饭店业普遍存在的重复投资、过度进入、恶性价格竞争的局面。深化内部分工的结构调整战略我国饭店业90年代是一个总量扩张的年代也是一个产业升级的年代,总量扩张是通过两种途径实现的:新建饭店与社会饭店升级为旅游饭店。从1990年至今大量饭店改造升级,社会饭店向旅游饭店转化,每年600到800家社会饭店经装修升档转变为旅游饭店。低档饭店向中高档饭店转变,其中二星级饭店升档为三星级饭店的数量较大。饭店升级使我国饭店业的接待能力及接待质量都大幅度攀升。这次饭店产业升级过程中服务与管理的升级明显滞后于硬件设施的升级。但饭店业经营业绩由1993年开始逐年下降说明当代饭店业的急迫任务不是总量扩张,而主要是存量结构调整与服务质量与管理升级,尤其重要的是存量结构调整,它是避免目前那种恶性削价竞争的最有效的手段。存量结构调整的主要方法是饭店行业内部劳动分工,即专业化经营。我国的饭店应由目前的面对所有市场的大而全、小而全的饭店结构转向各具特色的专业饭店。专业化经营意味着饭店要有专业化的设施、专业化的服务、专业化的管理与细分化的市场。应分化出各种不同类型的饭店,如:会议饭店、度假饭店、展览饭店、博彩饭店、全套房、共管公寓、汽车旅馆、青年旅馆、商务饭店、B&B(一种提供早餐与住宿而没有正餐的饭店类型)等。二、专业化经营:塑造核心能力与回避价格竞争我国的饭店在国际竞争中缺乏竞争地位关键是它们缺乏核心能力。资源基础论(Resource-BasedView)大师巴尼认为核心资源与能力具有:1.价值;2.稀缺性;3.难以模仿性。Grant(1991)指出企业持久竞争优势取决于企业的核心能力与核心资源的以下特征:1.可占有性(Appropriability);2.持久性;3.可转移性;4.可复制性。当饭店缺乏这种独特的能力时,企业只有采取相互残杀的价格竞争战略。专业化经营是培养饭店核心能力的起点,通过经验、资金、人才、销售网络的积累形成别人无法模仿的、能创造独特价值的核心能力,为企业未来的集团化发展奠定基础。专业化经营的最重要作用在于通过产品差异化来避免因产品直接替代引起的削价竞争。专业化经营的另一作用是专业化饭店能满足那些普通饭店无法满足的需求,使顾客专业化需求由潜在需求转变为现实需求,这无疑扩大了市场规模。旅游饭店接待的客人中境外客人与境内客人的比例由1994年的五五开下降到1998年的三七开。国内游客受消费水平的限制必然导致饭店收入的下降。国内游客与国际游客比例的变化要求旅游饭店尤其是中档饭店要重新定位,根据新的市场需求提出新的经营策略。相对而言高档饭店仍应以国际游客为主要目标市场。中档饭店则应重视国内散客与国内会议。低档星级饭店应以国内旅游团队为重点市场。针对国际市场,我们认为我国的饭店应重视专业化经营,即每个饭店要依托其核心能力针对某一个或两个细分市场来从设施、服务与管理上建立自己独特的管理模式与营销网络,以在市场上立足,发展一批专业性的商务饭店、度假饭店、会议饭店、空勤服务饭店等。针对国内市场必须改造出一批价廉、舒适、方便的受国民欢迎的饭店。我国未来三种受青睐的饭店类型:*青年旅馆(hostel),又称背包者旅馆(backpackershostel)*汽车旅馆(motel)*全套房(all-suite)青年旅馆将是未来国内旅馆发展的热点,它的的主要接待对象是以学生为主的青年背包旅行者,这种旅馆在国外已经非常普遍。如澳大利亚的青年旅馆价格便宜,约每晚15澳元,仅为一般饭店房价的1/6左右,它具有方便的预定系统,免费接送服务,齐全的餐饮设施及自助洗衣房(刘伟,1999)。受住房制度改革与通货紧缩的影响,国人旅游欲望增强但实际旅游行为下降。要使人们欲望变成现实,提供廉价的住宿是一个有力举措。广东青年旅馆与上海锦江假日旅馆的成功就是这方面的范例。中国消费者正面临一次消费结构升级,一般来说,城镇居民的衣食和部分用的消费已经满足,正在向满足住行需要与提高生活质量的方向过度。消费额由数千、上万元向数万元过渡,私人小汽车消费是其中的重要发展方向。买车是当今的消费热点,家庭开车旅游将成为时尚。汽车旅馆将应运而生。汽车旅馆无疑将是21世纪中国饭店业的一种时髦类型,它以吸引汽车旅游者为主,分布在高速公路边,提供住宿、膳食、洗衣、电话、加油站、停车场等项服务。全套房饭店将是一种新形式,目前我国发展商务套房方面比较成熟,但针对家庭旅游者的套房并不多,全套房的概念是强调DIY特征,即自助性,如果是针对商务旅游者的全套房饭店强调其办公与起居双功能,如果是针对家庭旅游者的全套房则强调其起居生活功能,前者要求配备完善的办公设备并提供各种文秘服务,后者要求配备完备的洗衣、厨房设备。前者强调设施先进,服务快捷,后者强调方便,降低顾客的消费开支。重视国内市场开发国内游客消费得起的旅游产品是当前饭店经营的重点课题。要吸引国内旅游者,控制成本、降低价格是关键。假日旅馆在吸引平民消费者上做得非常成功。它强调两个特征:价格适中与物有所值。成本控制是产品标准化的关键。通过标准化有助于饭店减少运营成本,从而以低价格吸引价格敏感、注重干净舒适的游客。这一类针对国内饭店成功的关键是价格便宜、标准服务及方便的区位。三、集团化扩张:推进产业集中与构造规模经济效应中国饭店业明显呈现规模与效益成正比关系,既单体饭店规模越大,经营效益越好,集团饭店效益好于单体饭店效益。大饭店的出租率明显好于中小饭店,不同规模饭店的出租率差别较大。拿1996年的统计资料来看,500间以上的大饭店出租率64.3%;300～499间客房的饭店出租率60.7%;200～299间客房的饭店出租率为57.9%;100～199间客房的饭店出租率为55.1%;99间客房以下的饭店出租率为30.7%。另外国内饭店在规模与星级之间存在正比关系即规模越大的饭店星级越高。从饭店星级与经营效益之间的关系也可以间接地反映规模与效益之间的关系。1996年全国平均出租率为55.3%,五星级饭店出租率为64.4%,;四星级为62.9%;三星级为57.4%;二星级为52.8%;一星级为50.5%。利润基本集中在五星级饭店,全国五星级饭店在数量上占1%,客房数占12%,而利润占97%。规模大的高星级饭店经营效益明显好于小规模的低星级饭店。1997年全国饭店利润总额为8.14亿人民币,而96家500间以上客房的饭店利润为31.9亿人民币,平均每间客房赢利2.3万元,其他5105家饭店亏损3.7亿元。大饭店的营业收入每间客房平均为19.6万元,而中小饭店只有5.8万元(袁宗堂,1998)。由此可见规模效益非常明显。当然不否认大饭店和高星级饭店的管理从此也更高。集团化的理论依据根据产业组织原理拥有主导地位的大公司对竞争压力有更强的抵抗力。这种主导地位可能源于供给方面的优势,也可能源于需求方面的优势。供给方面的优势包括垄断控制专利、商标、销售渠道、预订技术、及资金来源。需求优势包括因联号声誉产生的品牌识别与顾客忠诚。这可能源于联号进入市场比较早,如假日集团、拉马达集团。也可能是具有很大市场吸引力的新手,如马里奥特集团。如果顾客选择饭店主要根据以往的经历,品牌忠诚,转换成本,联号的需求优势愈显突出。根据贝恩及PIMS研究小组的发现:行业平均利润率与行业集中度呈正相关关系。行业集中度越高,行业的平均利润率越高。当然过度集中会造成垄断,但中国饭店业除部分存在行政垄断与地域垄断外,基本处于过度竞争状态。饭店基本属于独立的经营单位,资产规模小、集团化程度低,无法形成有效竞争。判断市场有效竞争的标准是:市场结构基准:有一定的集中度但集中度不太高;容易进入;没有极端产品差异化。市场行为基准是:没有价格共谋;没有产品共谋;对竞争者没有压制政策。市场绩效基准是:存在不断改进产品和生产过程的压力;价格随着成本的大幅下降而下降;企业与产业处于适度规模;销售费用占总费用的比重不存在过高现象;不存在长期过剩的生产能力(夏大慰,1999)。中国饭店也存在的问题是行业集中度过低。集团化有利于提高行业集中度,降低价格竞争的程度。大饭店集团可以采用成本领先战略,以低成本服务大众市场,从而实现规模效益。例如,希尔顿的饭店管理七信条之一就是大量采购。在希尔顿集团内,21项物品,如火柴、瓷器、肥皂、地毯等,都是大量采购,这样不但可以省钱,而且制造商可以根据饭店的特殊标准来生产这些物品(Hilton,1957).饭店规模经济的源泉有:1.随着饭店集团规模的增加,单一品牌成员饭店数量的增加,经营成本减少,而经营效率提高;2.由于成员饭店共同分担各类成本,如培训、促销、R&D,及人事组织等产生的成本减少。与此相反,小饭店只能服务小的市场立基(Niches),必须定高价才能覆盖其因过小规模或过于专门化的营销引发的高成本。我国中、低档饭店普遍存在规模小(不到100间客房)、分散经营、资金匮乏、服务质量没有保障等问题。规模并非一定指饭店单体规模,小饭店同样可以通过战略联合来实现规模效益。建立全国性的预订网络,统一标准、统一品牌与保证质量,建立中、低档饭店联号是其出路。实现规模经营的最好方式是组建饭店企业集团。企业集团是以一个或多个大企业或大银行为核心,通过持股、控股的方式,控制一大批子公司、孙公司、关联公司而形成的庞大联合体。企业集团以资本控制为纽带,通过参与所属企业的经营决策控制成员企业,从而形成资本巨大的企业群体(臧跃如,1997)。组建饭店企业集团的最重要的战略目标是提高饭店的经营效率与国际竞争力。中国饭店集团化的理性模式中国产业组织不是建立在经济竞争基础上的垄断竞争结构,而是建立在各级行政权利基础上的行政垄断型结构。因此行政势力控制、垄断、分割、封锁市场运行,企业规模不经济,兼并、收购、合并困难,经济竞争不充分等。在目前这种市场发育不完善而行政垄断力量又十分强大的情况下,政府在饭店集团化中起主导作用是最快捷、最有效的办法,结合目前企业与政府脱钩的机会,政府以行政命令方式可以在一夜之间以资产拥有形式组建数百亿资产的旅游集团或饭店集团。政府主导的饭店集团化方式主要依赖无偿划拨、委托经营等。资产划拨即经出资人同意,由国有饭店集团母公司持有其它国有饭店的股权,使之成为国有饭店集团母公司的子公司。即政府行业主管部门或地方政府将其所辖的国有饭店以行政划拨的方式并入饭店企业集团,作为全资子公司由集团公司进行持股和管理。行业主管部门割据和地区行政性条块分割,阻碍了大型饭店企业集团跨地区、跨行业发展。突破地方保护主义的关键是政企分开。在地方割据与行业割据的情况下,在组建饭店集团方面政府的行政命令要比市场机制更有效率。地方政府主导形成的集团多是区域性混合集团,包括饭店、旅行社、餐馆、出租车、风景区、商店等企业,而市场机制或中央政府行业主导形成的集团主要是跨区域的横向联合集团,以饭店企业为主体。在目前的特殊时期内,地方政府主导型发展道路确实对中国的饭店也有巨大作用。但政府主导的明显缺陷是:地方政府以行政区划为边界,其市场利益与市场行为强化了经济运行的割据状态。这是我国饭店业结构调整中最深刻的矛盾,目前以有明显迹象它在饭店跨区域集团化的阻力,随着集团化的强化与市场化的深入这种障碍将更暴露无遗。解决办法是逐渐发育企业这一微观市场主体,让政府逐渐从具体市场交易过程中退出来。市场机制在集团化组建过程中重要通过建立产权关系来实现的。理顺产权关系的方法主要有:投资购买兼并、授权持股经营、横向持股、收益转换、债权转换、资产剥离等。市场机制要求低成本扩张,低成本扩张要求我们:扩张的武器主要依赖无形资产的品牌与管理,而非有形资本;在目前的形势下,扩张对象以兼并、管理、盘活存量资本为主,而非以新建饭店为主;通过利益关联而非通过强行捏合组建集团,减少社会摩擦从而降低磨合成本。市场机制下饭店集团化的运作方式是:以品牌与管理为先导,无形资产有形化实现低成本高效率扩张。以品牌与管理为关联、无形资产的有形化是实现饭店集团低成本扩张与形成永动扩张机制的根本。用品牌与管理克隆出一批优秀饭店。中国要出现几个能和国际大饭店集团抗衡的大集团,单靠目前几个财团或饭店领头羊的独立发展是远远不够的,必须有强强合作,要大财团与国内最著名的饭店管理公司之间进行合作,形成中国饭店业的“巨无霸”。两者之间建立委托-代理关系,强强合作,优势互补,这才是建立中国饭店业国际竞争力的根本所在。我国由于长期处于计划经济制度下,企业资本积累时间较短,地方与行业割据严重,因此,政府主导行为在集团化过程中能起缩短资本积累周期、冲破割据的作用,同时在投资、贷款、引资等方面给予优惠,对符合产业政策或经济开发计划要求的集团给予扶持,积极促进企业集团的合并与实力的壮大,这方面政府的作用不可低估。当集团形成后政府的主导行为应从企业中退出,让位于市场机制,让企业真正成为市场行为主体,政府主要通过经济手段来影响饭店集团而不采用行政干预。规模并不等于效率,只有当饭店内部资源共享、部门分工协作的前提下才能产生效益。这是目前政府捏合的旅游集团急需解决的问题。如北京旅游集团包括许多类型的企业,而饭店数量多且各种星级都有,同星级的饭店也较多,同在北京市,如果缺乏分工协作不但没有规模效益而且会造成内部竞争,导致规模不经济。这类饭店集团要在集团内分化出几个不同档次的品牌、服务不同的细分市场。希尔顿集团内部就分化出希尔顿饭店、希尔顿国际饭店、希尔顿商务饭店、希尔顿会议饭店、希尔顿机场饭店、希尔顿度假饭店、希尔顿公寓饭店与希尔顿庭院饭店8大系列。集团成员饭店要统一采购、统一促销、统一培训、建立统一的预订网络。否则难有效益可言。四、与狼共舞的国际竞争战略中国饭店业加入世贸组织并不会受到严重冲击,因为:饭店业开放程度高,它是国内开放最早的行业之一;产业关联性强,因加入世贸组织将加大相关行业(航空、信用等)的开放,润滑饭店业这种关联性强的行业;市场化程度高,实行市场化运作多年,人们已熟悉并习惯了按国际惯例经营。WTO与新的游戏规则但是加入世贸组织意味着开放市场降低关税与非关税壁垒,意味着改变了游戏规则。透明度原则要求政府要就所有的有关旅游的政策、法规、条理及时通报给其他成员方,并负有答复其他成员方的义务,在修改与修订习惯法规时要提前1～2个月通知各成员方。没有公布的法规不得实施。经营权审批制度向经营权登记制度的转变将大大降低外企进入壁垒,促使饭店业的经营环境向公平、开放、有序的方向发展。外资饭店今后可以拥有控股权,建饭店的地域限制也将放松。在当今开放的时代,御敌于国门之外是不可能的策略,出现了国内市场国际化与国际竞争的国内化的现象。近年我国饭店业在与国际饭店集团的竞争中采取的是一种“在抵抗中退却,在退却中抵抗”的策略,而积极的战略是与狼共舞。国际竞争的成败取决于国际竞争力,国际竞争力是在自由良好的市场条件下,一国某特殊产业的产出品所具有的开拓市场、占据市场并以此获得利润的能力。国际竞争力的核心是比较生产力,而国际竞争实质上是比较生产力的竞争。决定一个产品竞争力的因素主要有:价格、质量、品牌与产品结构。从国有饭店与合资饭店的经营业绩明显看出国有饭店的竞争力明显不如合资饭店。国有饭店在巩固原有市场份额上都显得力不从心。波特认为,一国产业参与国际竞争的过程大致可经历四个依次递进的阶段:要素驱动(factor-driven)、投资驱动(investment-driven)、创新驱动(innovation-driven)与财富驱动(wealth-driven)。对于饭店业似乎没有第一阶段,而西方饭店集团在中国的竞争主要是投资驱动与创新驱动(品牌与管理技术)。相对国际饭店集团而言,我国饭店在品牌、质量、管理及销售网络方面处于劣势,因此在争夺外国来华旅游市场上国有饭店目前相对处于守势,在争夺国内游客中,我国饭店利用其人际关系优势、价格优势、文化认同优势与地理位置优势可以在竞争中获胜。但这种优势能保持多久主要看我们的服务质量升级与管理升级能否尽快实现。国际竞争战略的四种选择我国的饭店并不能通过死守来赢得竞争,同样可以通过主动进攻来同国际饭店集团竞争。比如近年我国一些饭店投资东南亚国家与非洲、南美国家,经营的非常成功。受东南亚金融危机的影响,人民币成为了亚洲的硬通货,相对一些东南亚国家、非洲、南美国家来说我国饭店业有资金与管理的比较强的竞争力。也就是在竞争对手的薄弱环节、地域采用进攻策略。在这方面我国的饭店集团应起主力军作用,积极开展国际经营。要提高我国饭店的国际竞争力还有一种方法是先学习它人后自主创新,即首先加入某一国际饭店集团,等先进的管理学到手并建立了一定的销售网络后再自己经营。建国、华亭等就是这种模式。在目前我国饭店企业竞争力不强的情况下,进攻不是主题,重点应放在资本积累、服务与管理升级、品牌创立、销售网络建设等提高自身竞争力的手段与方法上。中国饭店企业要经历一个漫长而痛苦的国际竞争力积累与提升过程。企业的国际竞争战略的选择受两个主要因素的影响:企业核心能力的可移植性和国际竞争的规模经济(财力、销售能力和研发能力)实力(刘晶等,2000)。核心能力可移植性高则将目光投向海外市场,可移植性低则固守国内市场。根据饭店核心能力可移植性的高低及规模经济实力的大小,我国饭店的国际竞争战略有四种组合:补位战略、联盟战略、防御战略和海外抢滩战略。防御战略当饭店的核心能力可移植性差,同时该饭店的规模经济实力小的时候,如饭店核心能力是它同国内的客户有牢固的关系,顾客的忠诚度很高,这种核心能力无法移植到国外,同时饭店的经济实力有限,那么,这种饭店应采取防御策略,固守特定的市场区隔,充分发挥区域市场优势,抑制外资饭店的入侵。一些刚从政府部门脱钩出来的饭店可利用其同原系统的传统关系采用防御战略。补位战略对于核心能力可移植性低,但具有一定规模经济实力的饭店可采用补位战略,同外资的饭店形成战略合作关系,分工协作,为外资饭店提供配套服务或谋求合资。要避免正面冲突,利用自己的核心能力和经济势力,服务外资饭店无法高效率低成本服务的市场。我国饭店应积极选择性地加入有些著名的国际饭店组织,可以帮助我国饭店在销售、管理、人力资源培训、知名度乃至融资方面能获得好处。同时我国的饭店也能为我国饭店进入中国市场提供人才、销售渠道、广告促销方面的帮助。联盟战略在合作中求发展是真正的与“狼”共舞的良策。“打不赢就联手”这是竞争的重要策略。加入国际著名饭店集团是一种求生存的重要策略。天天饭店集团在中国拥有10家以天天命名的饭店后,1999年又新吸收22家以天天饭店命名的饭店,从而成为国内最大的国际饭店集团。对于那些有经济实力但无管理经验的财团,可以同外国管理集团形成战略联盟,由财团投资建设或收购饭店,然后委托国际著名饭店管理公司来管理。海外抢滩战略当饭店的核心能力可移植性高,但企业的经济实力有限时可采用渗透战略。除服务国内原有的市场外,可开辟市场背景相似的海外市场。如广东、深圳的著名饭店可在香港、新、马、泰一带新建以接待中国游客为主的饭店。国内的著名饭店也可利用其品牌优势在国外实行特许经营,河北饭店集团就是这方面的典范。对于那些具有强大经济势力,核心能力(以管理模式、销售网络、培训体系见长)可移植性高的饭店,如锦江、凯莱等具有世界知名度的饭店集团要勇于进行跨国经营,选择合适的区位,抢占海外市场。跨国经营方式可以是直接投资新建、联号特许经营、委托管理或收购兼并。当然最有效的方法是国内大财团,如烟草、粮食、酿酒、金融、房地产等资金雄厚的企业又有志于投资饭店业,可与国内著名的以管理能力著称的饭店集团联合,优势互补形成核心能力可移植性强,规模经济实力强的企业,这就有能力同国际饭店集团进行更高层次的竞争。
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