为什么很多企业家甚至觉得找个培训老师讲讲课，到外地去参观参观就是人才的培训 ？到底什么才是真正的人才培训？
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企业内部培训是一个很纠结的问题：一方面员工需求很高，但是却说不出来到底要什么，而且经常参加之后也不改进，听着热闹，过后就忘；另一方面，企业不知道什么样的培训可以为企业提高效率，归根到底，企业是为了效率、利润和成长而做培训的。所以，一般讲，技术类、技能类的培训是比较多见，也是容易见效的培训。这样的培训在所有的企业中都已经普遍存在，例如新员工上岗的操作手册、公司制度、新技术讲座、新产品培训等等。公司组织这类培训也比较容易，讲师大多就是自己的资深员工或者管理者。培训效果也容易显示，对公司的业务帮助也很明显。但是，员工普遍对于上面的技能培训是不满足的，一是认为这是公司为了自己的利润而做的，不是完全为了员工的成长，因此心里不是很感激；另一方面，也觉得这些技能，一点儿都不难，没觉的价值很大。 员工常常希望是另一类的培训：软技巧的培训，例如请外面的专业培训讲领导力啊、高效管理人士的技巧啊、沟通技巧啊，或者业内大牛们分享啊等等。实际这是有误区的，软技巧的培训当然有帮助，不过说实话，效果不是很大，‘本性难移’啊，当然有警示作用，不可否认。另一方面，大家一般都是听得热闹，真的很少人认真改正的，企业实在觉得浪费了不少钱，因为这类培训包含讲师费和版权费，价格都很高，动辄一个人就是几千元。
我个人认为，大家不太在意的技能培训，实际对于员工是最重要的，因为一个专业的人员，最重要的就是本职工作的技能，这是每一个社会从业人员的立身之本，挣钱之道。应该持续不断地一辈子都注意这方面的技能。EQ也重要，但是要建筑在专业技能上，才有用武之地。 还有一点，培训和职业成长，实际最大的一部分是在职学习，你每天的工作就是最好的培训。很多企业已经明示了这点，大部分人不以为然。工作时间长的人比较认同，因为你从事的工作长、范围广，你学习到的知识就是多，你的职业前途就好。因此，一个企业如果肯给员工练习的机会，而不是把员工固定在一个小工种里面，员工就应该好好利用。至于出去参观或者参加行业会议，也许不是很专业的技能，但是长见识是你职位未来作为领导人的至关重要一环。囿于自己熟悉的领域，容易形成固定思维，很难创新。他山之石是很有价值的，这也是企业有时候从外面招聘员工的用意，未必他比现在的人都优秀，但是他不同的经历、见识、角度，可以刺激大家新思维。培训的设置、讲师的水平、预算的管理，很多企业都不太用心，甚至仅仅是当成了一项福利，放任让各个部门自己处理，也是造成培训多被诟病的原因。这是企业管理需要提高的地方了。如果领导用心，就要亲自过问，不能仅仅交给人事部们就算了。如果人事部门尽心、有能力还好，但是大部分人事部门只关注软技巧，对于业务部门的培训是不在行的，协调各部门资源，有时候也需要高层支持。总之一句话，培训和学习是企业和个人双方面的事情，但是我更喜欢把这个责任放在员工一方，因为实际是员工增长技能，学习什么都不吃亏的。所以，学习知识无时无地不存在，外行人看热闹，内行人看门道，做个有心人，珍惜你的时间，抓住每一个机会，你一定会成功。
现行培训存在的问题与如何纠正
现在国内对员工培训的理解普遍存在一种谬误，培训效果由培训师或培训师隶属的培训机构（内部为人力资源部）完全负责。
几乎每个人在上大学以前，如果考试成绩不好，个人或者家庭都会在逻辑上反思上学的时候学生为什么没有好好学；但是一旦学生上了大学或者毕业进入工作岗位后，这个逻辑瞬间就天差地别的变成了，如果学习效果不好，是大学老师教的不好，是国内教育方法落后，如果我4年什么都没有学会，那一定全是老师的责任、学校的责任、教育制度的责任；如果培训效果不好那完全是培训师或者培训机构（内部为人力资源部）的问题，培训师或者培训机构要努力不断改进培训方法，用花样翻新的方式去引诱我或者强迫我学点东西，甚至很多HR认为必须要受训者玩半天、学半天培训才会有效果。
这难道不是非常荒谬么？但是万事有因有果，仔细想来我觉得这种观念的巨大转变必然是有原因的，而原因我觉得是以下两方面。
这种谬误的来源有两方面1、
培训者的两种激励：
培训效果的不可衡量就拿最常见的管理类技能培训来说，如果培训特殊规律（相对于一般）比如800-1000人规模的民营太阳能企业120万以下的采购技巧，那么报名的人又少，受训者还会顾虑如果这个前提有变化，比如公司增加了200人那怎么办？所以几乎所有的培训机构（包括人力资源部）会选择培训一般规律（相对于特殊），出于上面的考虑，这个一般规律还有自我扩大的冲动，逐渐的从叉车驾驶培训到仓库管理培训再到物流管理培训，最后成长到供应链管理培训，培训的题目越来越大，内容越来越空，效果越来越不可衡量。
培训效果不需要负责无论能不能教会，我先吹出去，先把钱收进来，教不会你告我去好了（由a可知，告都没地方告去）。这种培训者或培训机构，跟卖万灵药、写成功学的骗子毫无区别。这也是大多数培训机构名声越来越差的原因。2、
受训者的两个问题
a. 受训者的“权利意识”和“责任意识”的发展明显不均衡大多数受训者认为我花了钱，无论我多么懒、多么笨、多么不愿意动脑，你都必须把我给教会。
b. 多年的愚民教育使得大都数受训者都没办法独立思考面对决策习惯性选择避免思考，因为可以负责任的决策必须要思考才能产生，所以很受训者认为避免了思考就可以逃避承担责任。这种谬误将会造成的损失
借刘瑜的话：当人们普遍缺乏“规则意识”、“责任意识”时，制度要么形同虚设，要么就意味着大到惊人的实施成本。
事实也证明，近年来伴随着随着企业不断增加的培训预算、优化的培训方法，员工培训的效率却在逐渐降低，我们不得不被迫提高培训时间、增加培训预算来勉强达到之前的培训效果。所以这种对培训理解的谬误已经到了亟待纠正的关口了。
或许你的部门或你自己为培训支付了不低，甚至可以说高昂的费用，但无论对于培训机构（人力资源部），还是作为受训者的员工，必须明白培训绝对不是一个一方想方设法的拽，一方不耐烦的看着对方表演就能获得效果的游戏。
培训者、受训者面对培训都必须有遵循这样一个原则：
一次成功的培训是双方共同努力的结果；
一次失败的培训要双方共同承担责任。那具体如何共同努力，共同负责呢？优秀的培训师/培训机构：1、对受训者的需求精确分类界定；2、对受训者的工作环境有足够的了解（丰富的经验或者准确的信息来源）；3、在培训前与受训者沟通培训效果产生的前提和逻辑，并取得共识。4、提供特殊规律培训(相当于一般)，更具体、更务实、更可衡量5、敢于拒绝不成熟的培训需求6、敢于要求被培训者一起对培训结果负责优秀的受训者：1、 清晰的界定自己的需求，或提供足够的信息让培训者帮助自己界定培训需求2、愿意对培训结果承担责任优秀的培训内容：1、提供信息：面向行动提供信息，仅培训怎么办，完全抛开培训内容中不可衡量部分比如价值判断和道德判断。2、使培训结果可衡量：培训师输出的是一个证实有效的科学公式。假设你的工作环境为具有代表性的，A、B、C三种，在这三种情况下，你想要达到X目的，有a/b/c 三种最优策略。例如；维修X设备，需要8个步骤，逐步操作就可以。3、持续改进：利用培训者或培训机构对受训者的信息成本优势，根据最新的环境假设和信息升级2中的科学公式，保证培训内容的时效性。
可能会有人觉得我设计的培训内容很傻瓜不适合高端人才。这是因为在我的观念中，高端人才不是培训出来的，商学院的教室里教不出商业领袖。
正如甘地所说能够毁灭我们生活的第一样东西就是，没有责任感的享乐。如果您认同我的观点，那么请和我一起先从受训者的角度开始自我反省，让我们负责任的面对自己的培训，自己的生活，自己的选择。
培训最开始呈现的就是师傅带徒弟的方式，后来到工业革命的时候，技术人才开始确实，这时就有了专门的一个部门来负责培训工作，但还是仅仅针对技术培训。GE后来进行了一个重要的变革，就是在技术培训之外，加入了管理培训的内容，这也是为什么GE培养了最多的CEO的原因。再后来摩托罗拉大学提供了全价值链的培训：除了仅仅针对企业内部人员培训之外，还扩展到客户、合作商，企业大学也成为企业盈利的一种手段。可见，对企业培训运作成熟的企业来说，培训是以一个系统在运作的，什么是真正的人才培训，我觉得可以参考宝洁大学的“三全培训体系”。全程、全员、全方位1.全程：从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。2.全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。3.全方位：将提高员工素养作为培训的主要任务，将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。下面举一个宝洁销售人员的培养轨迹：以上引自《培训的革命》你可以看到，宝洁对销售人员的培训，他有一个人员的成长轨迹在里面，而且里面规划的十分详细，甚至细到时间、跑哪些店、所负责市场的容量等等。国内不乏有培训做得好的企业，但大部分企业对培训的认知还停留在很浅的阶段，这种浅体现在1、对培训的认知是错误的；2、缺乏系统培训，培训只停留在单点上；3、只注重培训过程，忽略培训后的评估和改善及其他后续追踪。说一个常见的培训错误认知，很多人认为培训需求调研就是了解员工想要进行什么培训。实际上，需求调研最主要的目的是：以企业战略目标和能力素质模型为基础，来调研员工需要什么培训。
的问题很有意思：如何跟踪培训效果。针对这个问题分享一些个人观点，并引出主题。理论上，大家 一般都会采用柯氏四级评估模型：1. 学员的反应如何？2. 学员学到了些什么？ 3.学员的行为是否发生了改变？ 4.绩效是否有了提升？一级评估是最容易操作的——课后反馈表二级评估也不是很难——反馈表+课后测验大家普遍觉得难的是三级和四级评估，也就是所说的“持续追踪”要回答如何进行持续追踪，也就回到了这个帖子的问题：什么是真正的人才培训？或者说：什么样的培训才是有效的？首先，我们要确认培训的目的是什么？正如说的，如果只是让金牌员工们放松一下玩玩，当成奖励，那么，怎么操作都无所谓，开心就行。而如果希望最大化的达到花钱做培训的目的，就需要像所说的那样：1. 明确企业的现状与目标的差距在哪里。比如是销售能力不足？服务态度不好？还是渠道不通畅？2. 这些差距，是环境的问题，流程的问题，员工积极性问题，还是员工能力的问题？前三者，培训解决不了。最后一条可以通过培训解决， 也可以通过内部辅导、学习等其他机制来解决。培训只是其中的一个选择。这个里面常见的错误是尝试用培训来解决员工积极性问题，往往都是南辕北辙了。因为培训最多让员工“会做”，但不能迫使员工“去做”，积极性问题需要通过有效的员工吸引与员工激励来解决，这是另外一个超级大话题，就不展开了。3. 如果确定了问题，也决定用培训来解决，那么接下去就是培训规划、课程设计、培训师选择、培训实施等事情，不一一叙述。4.就像前面提到的，培训是帮助员工掌握技能与方法（这里指主流的技能类培训。知识类培训情况又不同），但是否能够应用到实际工作中，培训本身是不能解决的，这就需要前面提到的建立有效的追踪机制。注意，追踪机制的根本目的不是为了追踪培训效果，而是促使员工真正的发生行为改变，来达到培训的最终目的——企业的绩效提升。5. 追踪与促使的机制有很多，这里就介绍一些比较简单的：
a. 培训前经理谈话——培训前通过一对一谈话让员工意识到培训的重要性，以及自己需要将培训所得应用到工作中。
b. 培训后内部分享——让参加培训的员工在本部门内进行知识分享。
c.定期回顾行动计划——培训后让员工制定如何应用所学的行动计划，一般以2、3个月为期，然后每个月都由经理回顾行动计划的实施情况，以促使员工的行为改变。
d.KPI追踪——如果培训分析做得好，可以将一些内部KPI与培训课程挂钩（比如客户服务技巧的课程，可以与客户满意度挂钩；电话销售cold call技巧的课，可以与平均通话时长挂钩），通过分析这些KPI的变化，来追踪培训效果。综上所述，只有明确了改善目标，选择了合适的培训课程/方式，并进行了有效的沟通与追踪，这样的培训才是有效的。（当然，这只是针对单个培训的规划而言。企业整体培训管理是更大的话题，不展开了）
如果把培训当成一种福利，满足员工跟其他工作岗位比较的需求，那么“找个培训老师、去外地参观”就很精准地达到了目的。如果把提高员工领导力、技能、生产率、协作能力作为培训的目标，那么真正有效的是on-the-job training，就是在做中学。给员工一个有挑战、又能触摸到的目标，定期回顾成果和技能，再给些犯错误的空间，就是理想的培训了。听课、参观可以作为辅助，或某种专项技能（如谈判、外包）的培养。真正猛的企业，甚至可以招募一堆牛人，给一堆相当挑战的目标，然后每个人都会自己学习进步了。
培训在国内并不成熟，多数企业家并不是很了解培训究竟是什么，连是什么都不清楚，遑论要做好它，往往大家不约而同的在本地玩厌了，也就不约而同的去外地考察。国内的大多数企业本身并没培训师，而且就算有，也不一定受待见，HR小培训师是什么货色，外来的和尚更好念经，这是典型的国人领导心理，所以有培训需求的时候，就只能请老师。
刘牛同志说的，请一堆牛人，然后给目标，让他们自己做，去学，这突破了人现有的自律性。就算有也不是这么看起来如此简单，牛逼的事情做出来之前需要很多很多很多项细微又辛苦的准备。例如这可能需要，更完美的组织文化，更完美的薪酬激励，更完美的培训分析计划，更完美的女上司等等。相对于让你一直做到会，企业更倾向于学到会，做是为了验证培训的结果，而不是培训的过程。如果你在做中学做好了那没问题，做不好会拉低绩效。
企业的竞争力，说到底还是员工之间的竞争， 培训不过是提升员工素质和能力的一项活动。员工的实际技能和理想技能有差距，不能满足企业需要，所以需要培训。大多数企业的现状是，大家都知道有这个项目，大家都不知道怎么做好这个项目。
于员工而言，适应现在的工作，为未来的工作做好铺垫，这是培训最好的状态。
于企业而言，就是越来越高的回报率。拙见
培训需要很多评估大环境很多在做形式~个人拙见有：1、企业现状——待解决的问题——到达到什么目的，都需要提前评估，有些模块和先进的东西不一定要马上导入，如果失败浪费很多资源，重要的是损毁集体的信心，评估很重要。开始盯住目标，但把握过程，细节2、谁来参加（提前要挖掘个人的动机，好效果的学习提高永远来自于自身的意愿，团队单位要严格避免害群之马影响培训效果，自己拒绝提高谁也救不了）①　
个人为最小单位②　
团队为最小单位等3、谁来培训①　
内部讲师（资深、专家等等）/外部讲师聘请②　
技能培训/态度培训等4、参加形式（适用不同）①　
体验式等5、培训之后（与目标对接）
培训作为投资的效益量化阶段（例如KPI关键业绩指标，适用部分岗位，等等其他多元指标）暂时想到的点：评估培训不能简单依靠课程的内容和讲师知名度，适用的才是有效的。培训是起步，实践并产生效果是终点，知行合一需要环境需要激励需要强化，这整个过程需要以投资的角度，切实考虑到风险来进行。
我是来回答第一个问题的，好像大家都在回答第二个问题中关于培训形式或者培训评估方面。尝试来做个推理。企业家为什么觉得找个老师讲讲课，或是做个考察就当是培训？因为他不懂培训。为什么他不懂？原因可能一: 不知道自己不知道。因为没人教他，从小对于教育的理念在于从小到大的学历教育（请个老师来教或者补课），以及工作的感悟（看别人怎么做，自己学）。原因可能二:
知道，但不认同，或者知道自己不懂但不想改变。观念的事儿没办法，只能是慢慢尝试扭转。或者甚至就是爱突击花钱，这种也没啥好讨论。但是无论哪种原因，都需要一个专业的培训HR帮他，就算突击花钱也得找个快捷方便还花的多的方法嘛~
说实话，很多公司的很多部门每年都有一笔员工培训的预算，不用过期作废，不可挪做其他用途，而且如果你今年不用，团队绩效出了问题会被问责，不出问题的话明年的培训预算会相应减少。所以，很多公司去随便找一个培训公司来应付 一下，甚至不少找自己的关系户……你懂的。
让你观察（你领导工作的时候你可以在场观摩），让你实践， 就是对一个人最好的培训，其他均扯淡
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