是老板不懂培训，还是你不懂老板要什么样的培训？
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最近有一哥们（曾有多年培训经验，并任一著名企业培训总监）去某著名集团企业应聘其新设的企业大学校长一职，集团总裁亲自来面试并只问了一个问题：谈谈你对培训的看法？我的哥们立即就从培训体系、课程计划、内训师队伍建设等展开讲述，讲了半个小时；事后他自我评价在这个问答环节，自己对培训的专业性和系统性谈得都不错，很到位，应该是可以打动老板！ 我听完哥们的答案后帮他分析：基本上你这次应聘结果没戏，因为你根本不知...
&最近有一哥们（曾有多年培训经验，并任一著名企业培训总监）去某著名集团企业应聘其新设的企业大学校长一职，集团总裁亲自来面试并只问了一个问题：&谈谈你对培训的看法？&我的哥们立即就从培训体系、课程计划、内训师队伍建设等展开讲述，讲了半个小时；事后他自我评价在这个问答环节，自己对培训的专业性和系统性谈得都不错，很到位，应该是可以打动老板！
我听完哥们的答案后帮他分析：基本上你这次应聘结果没戏，因为你根本不知道老板想要什么样的培训，老板问&谈谈你对培训的看法！&，其实不是想了解你具体怎么去做培训；而是想知道你对培训和企业经营之间的关系，从而判断在你领导下，培训的成果是否能助推业绩目标达成！而你讲了一堆的专业培训工作，这对老板而言是枝节的东西，不是纲领的东西；一个优秀的老板在选择重要岗位人选的时候，一般看两样东西：第一就是具有&纲举则目张&的思维高度；第二是有他想要的人品或性格特质。哥们你是应聘一个集团企业新筹建的企业大学？其实在老板思维中，他首先要了解候选人的思维高度是否能达到自己的要求，于是他问出了&谈谈你对培训的看法！&，关键就在于&看法&这两个字？
如果换我回答，我的&看法&会聚焦在两个层面上：第一、从老板角度：培训在企业发展战略的定位、角色、功能和目标是什么？这就是所谓的纲举！第二，从培训管理的负责人（企业大学校长）：如何把目标通过一系列的运营管理落地为可见到的结果，这里面包含一系列的资源要素整合，比如从企业发展成熟度设立培训规划，从业务目标和关键问题挖掘培训需求，根据员工能力成长来制定课程开发，建立一套培训的职能管理组织结构，拟定工作流程和制度，建立起与培训中利益关系人的正式和非正式协调，搭建学习平台，推动组织学习的气氛，创新学习放松等等，这就是所谓的目张！老板想聘任的企业大学校长是一个能把培训当成一个独立事业来经营的人，说白了就是找一个具备商业思维的人，能挣钱的企业大学校长（天下老板最关心的就是谁能帮我挣来钱）；，而不是想找一个把培训当成一个专业管理职能的人，说白了就是找一个学术带头人的企业大学校长（只会花钱，花钱也不会花在刀刃上），企业大学短时间不挣钱，不代表一辈子不挣钱，你当企业大学校长必须学会设计一套可挣钱的模式，不论这个模式挣来的是真金白银还是间接效益。
哥们听完我一分析，说：&你讲得有道理！为啥我没想到，其实老板要找的并不是&做培训&的专业人士，而是找一个&懂培训经营培训&的人才，我的思维始终聚焦在专业性上，想到的是如何做好？而不是想为什么要做？&。于是他埋怨我：&你咋不早些教教我？&我说：&天地良心，我让你去读人民大学的培训经理认证课程，前三门课程《基于战略的培训规划》、《培训经理的角色定位》、《培训的运营管理》讲得都是这些！你没好好听，认真消化进入你的骨髓里，所以临场发挥就是这么一个结果！&
故事讲到这里，我想表达最清晰的一个概念就是：很多培训经理为培训付出了大量精力和时间，可结果总是事倍功半，于是大家抱怨：&我的老板不懂培训，其实根本原因是你不懂你老板要什么样的培训？&
也许有人就问我，那怎么才知道老板想要什么的培训？对于这个问题我想从最近一次对某企业商学院A院长的一次QQ聊天中提取精华部分跟大家分享：
A：何老师：具体情况是这样的，我们这边是实行分公司独立运作的，总部这边分财务中心、营销中心、策划中心、商学院、商品中心。其中董事总经理监管营销中心，我是副总经理兼商学院院长，我们平时主要是到各个分公司组织培训的，总部这边主要是新员工培训、营销人员技能培训等。商学院也是11月份才开始组建的。我这边先向您请教吧！
何老师： 咱们开始吧，先说说你希望今天沟通的目的:
A：商学院年度计划我分四个部分：1、体系建设和运作流程2、团队建设3、部门衔接4、将商学院从成本中心转化成利润中心（培训效益与业绩提升、利润提升挂钩）主要请教的问题是：如何让商学院的培训和市场紧密的结合，并产生效益。
何老师：这四个目的你能在一年内达到吗？
A：前三个在一年内可以达成，第四个是一个长期的目标，因为商学院是新组建的，没有那么快成为利润中心。
何老师：今天我用&望闻问切&四个类别问题来和你讲述，望--理解战略，闻--业务目标，问--关键问题，切--能力提升。第一个是谈谈你对战略的理解：1、集团公司2014年的发展战略是什么？战略目标是什么？
A：1、巩固基础；2、稳重进取：发展特许加盟（80家加盟店）、20家直营店；3、树立品牌；4、实现优质利润。
何老师：1、请问&巩固基础&是指的什么基础？2、目前有多少家加盟店，直营店，经济效益如何？3、树立品牌，是单独强化渠道品牌，还是强化产品品牌；4、实现利润是一个企业之根本，没有优质不优质之说，关键是实现多少利润？比例达到多少？
A： 1、目前有20家直营店，有30％的店铺盈利、40％的保本、30％的亏损，巩固基础就是要把目前的20家直营店扭亏为盈。3、优化产品品牌、供应链和强化渠道模式相结合；4、优质利润董事会没有很明确的数据化。
何老师：嗯，通过以上回答，我理解为1、&以提高单店利润，使直营店扭亏为基础，在此基础上快速拓展加盟店，形成规模效应&！2、重点打&XX集团&这个渠道品牌；3、对供应链进行一次资源重组和优化；这三件事是一个递进逻辑关系，有1才有2，有2才有3！
A:是的。是逐渐实现的过程。每个环节都要达成才有最后的结果。所以商学院在整个战略过程中要发挥作用，怎样产生效益，是我最想请教的问题呀。
何老师：第一个类别&战略性问题&对于你负责培训而言是清晰地理解了，第二个类别问题：既然战略清晰，那么实现这个战略目前最大的瓶颈在哪里？是什么阻碍了你们的业务目标达成？
A:1、单店的没有形成持续盈利模式 2、短时间无法打造招商样板店和样板区域。3、终端门店销售人才的储备。第一家店是2009年开业的，公司是2008年成立的，所以2014年是公司发展的拐点呀，或者说转折点。5年的公司没有实现盈利是很不正常的。
何老师：好，我把问题聚焦在&单店没有持续赢利？&为什么？有过数据分析吗？有过问题树倒推吗？
A:1、供应链体系不健全导致门店经常缺货，会员客户流失，2、商品报损率高，亏本严重，以上两点是亏损的主要原因。财管中心有分析数据，主要也是上面两个原因。问题数倒推法他们还没有这个概念。
何老师：嗯，如果上述事实存在，我认为只是亏损的一部分原因；在零售管理中这只是采供管理部分，那么成交率、成交单价、选址、促销、陈列这些问题没有吗?
A:终端门店的问题我归纳了一下：1、营销人员技能不够；2、门店商品陈列、氛围不够；3、促销推广、POP、体验等不够深入；4、客流量少、进店率低、成交率低、客单价低、选址等都不同程度的问题。
何老师：对啊，这才是一个系统思维。
A:我反复的分析：因为严重缺货、导致后面的一些问题出现。这是连锁反应呀。
何老师：既然你知道这些关键问题所在？那么请问这些问题背后的管理成因是什么，也就是本质的原因是什么？
A: 1、没有系统的品牌运作体系、培训体系、产品供应链体系等。
何老师：以上问题如果是本质，哪些是培训可以解决的？哪些是培训解决不了的？
A:门店商品陈列、氛围、促销推广、POP、体验、客流量少、进店率低、成交率低、客单价低这些问题可以通过培训、终端演练、销售竞赛、品牌策划专题会可以解决。品牌运作体系、选址不好的门店、产品供应链这些是通过培训解决不了的。
何老师：那好，制约门店单店赢利能力的关键人物是谁？他们目前的能力结构如何？如何提升他们的能力？
1、店长 2、只是守株待兔式的工作、综合能力很欠缺。核心点在于：提升终端人员的综合技能。
何老师：那好，第一，店长期望自己能力成长吗？第二，领导认为店长重要吗？第三，你有能力通过1年把店长能力提升上来吗？
A:1、新加入的董事总经理、包括董事长都知道这些问题。店铺盈利的关键人物在于店长2、我有信心和能力在一年内将他们的能力提升起来。
何老师：嗯，总经理和董事长都愿意为提升店长们能力和培养储备店长花钱做培训吗？
A:愿意;也是老板请我的目的。还包括区域负责人、营销团队的综合能力要提升。
何老师：那好，自己回顾一下咱们对话，把自己2014年培训的重点用三句话告诉我.
A:好的。分析和归纳各层级人员的情况，挖掘他们的提升方向和需求；2、制定可行的培训计划，并组织落实；3、帮助他们实践与提升。
何老师：我说的是重点工作或者叫工作重心。
A:1、建设商学院运作体系 2、打造人才梯队和培养体系 3、做好部门之间的衔接，帮助他们提升、创造效益。
何老师：按我说，2014年你的重点就是：1、培养店长；2、培养店长，3、培养店长；公司的发展战略和业务目标的瓶颈是直营店，直营店的瓶颈是店长，店长的瓶颈是能力没提升，那么培训的重点就是以培养店长能力为基础，帮助店长提高单店赢利能力，单店赢利能力提高了自然为实现公司战略目标奠定基础,就是你培训负责人真正的价值所在。
A:确实。优质的店长才是连锁品牌市场提升的关键、核心；
何老师：至于其他建设课程和人才体系、协调各个部门，管理培训项目都是一些具体工作，是你常态化工作，这不是领导关心的，那是领导花钱请你的理由，但不是目的；领导的目的就是让培训助推业务实现。
A:企业商学院2014年主要工作:核心目标：培训1000名店员、100名店长、100名副店长、培训20-30名督导、5名区域副总、5名区域总经理。这是我报告写的核心目标,所有的工作都是围绕这个核心目标展开的。
何老师：你直接叫百千万工程，百名店长，千名导购，人均年销售额过十万
何老师：好了，今日的辅导你思路清晰了吗？
A:清晰了。谢谢何老师。费了您一个多小时的时间。
何老师：好，总结你今日的收益是什么？
A:任何问题的存在都要追根溯源，找出关键点，解决关节点，就是明确了目标，只有目标明确了才有的放矢。
何老师：嗯，这个追根溯源的方法叫什么
A:是&望闻问切&的四步提问法。
何老师：对你印象最深的学习是什么？
A:&望闻问切&的四步提问法是梳理问题的根本，只有前面的&望闻问&把握准确了，才会对&切&，解决问题的方法奠定坚实的基础。
何老师：嗯，知道如何在正式汇报之外，真正抓住和老板汇报培训工作的核心吗？
A:为终端市场解决了哪些难题、哪些问题有改善和提升，对比提升数据是怎样的。
何老师：要是我就这么说，为什么培训重点是店长？店长培训的目标是什么？我打算对店长做哪些培训？这是我的WHY--WHAT--HOW的工作思路。
A:何老师： 明白了。很满意。我以后会运用您今天教的方法去工作。非常感谢！何老师。
何老师：好的，我们约定两个作业第一个作业，就今日的辅导和互动内容写一遍博文《如何设计连锁业的培训年度计划》,二个作业，提交一份你对店长培训的规划思路
以上的对话中我扮演的是顾问角色，通过提出问题让A院长清晰地明白老板花钱做培训的出发点和终点是什么，通过&望闻问切&四类别问题找出老板心目中&真正想要的&培训。培训经理们，不要再抱怨了，好好想想，你的领导内心深处到底想要什么培训，你的工作就是找到它，实现它，这样你的工作成果一定是事半功倍的！
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培训需求诊断与年度培训计划制定
〖授课方式〗浙江职业技能培训周末班
〖课程名称〗培训需求诊断与年度培训计划制定
〖发布单位〗
〖原　　价〗面议　　　　〖优 惠 价〗面议
〖发布者IP〗183.3.209.25
〖开课形式〗额满开班
〖更新日期〗日
〖主办地区〗浙江 [招生培训]
〖开课地点〗
〖百度搜索〗
课程咨询热线
010-********
&&& 培训时间:-23日 广州
&&& 培训费用:2800元/人(含培训费、教材、午餐、培训体系模块方案等)
&&& 培训背景:
&&& 为什么每年花在培训上的经费几十万,效果却微乎其微公司09年到底要投入多少资金这些培训经费如何分配才能被各个部门认可撰写的年度培训计划才能得到领导的批准与赞赏
&&& 不培训很累,培训后更累.为什么人力资源部辛苦组织的培训,各部门却无动于衷,调查结果更是差强人意.到最后只能一人唱"独角戏"培训如何摆脱跟风限象"人云亦云",设计出适合自身企业的员工培训主题.让员工从根本上改变起来
&&& 如何避免在每年制定培训预算和计划时脑子一片空白,缺少相应的数据信息的情况面对一些培训术语,如人均需求小时,培训百分比,培训普及率,需求覆盖率,显性成本,隐性成本,你不知道它们是用来做什么的更不知道怎么去计算
&&& 培训供应商,培训需求如此之多,如何鉴定适合企业的培训机构与企业中合理的培训需求
&&& 用什么方法能够使需要参加培训的员工实现从"要我培训"到"我要培训"的转变
&&& 培训收益:
&&& 16种教学工具与案例模版免费赠送;
&&& 名师指导,前沿培训管理软件免费体验,让您企业的培训管理达到国际水平;
&&& 熟练掌握建立一个培训体系和培训管理体系所必需的要素和步骤;
&&& 通过练习,你将能完全掌握如何有效鉴定培训需求的方法及工具,并掌握需求量化管理的方法和技巧!
&&& 学会将有限的培训预算与培训需求及公司的目标及策略进行有机联系的方法;
&&& 摆脱各种堆积如山的培训数据的束缚,轻松实现"过程做得好,结果自然好"的效果;
&&& 了解甄选培训机构的标准和方法,懂得运用各种工具和方法营造培训氛围,做好培训宣贯工作.
&&& 课程大纲:(部分)
&&& 第一部份:培训体系、规划和流程管理介绍
&&& (通过讲解及实例分析,学员可以了解建立一个培训体系和培训管理体系所必需的要素和步骤为什么企业培训做到后来员工普遍会觉得没有新意培训部门如何跳出"只会搞搞入职培训,其他培训一窍不通"的坎这里我们将给你提供非常好的方案和建议!)
&&& 1.0培训的作用及分类
&&& 2.0建立有效的培训架构体系及运作流程
&&& 3.0培训的指导思想,方针和策略
&&& 4.0确保培训管理体系的建立及其运作的因素(培训课程的管理,人员的配置,教材管理,需求管理,设施管理,培训预算及预算控制)
&&& 第二部份:培训需求诊断及其量化方法和技巧
&&& (通过人均需求小时,培训百分比,需求覆盖率,培训普及率及培训费用类占比,显性成本,隐性成本等指标分析,帮助学员完全掌握培训管理的整个动态过程.)
&&& 1.0 静态需求与动态需求管理的区别与联系(送培训矩阵模版)
&&& 2.0 如何对不同类型的培训需求进行量化管理(量化培训管理学员练习册练习附电子版)
&&& 3.0 培训预算及计划的实施及, 控制(通过练习,理解和掌握相应的KPI的含义和计算技巧.)
&&& 4.0如何将有限的预算与培训需求及公司的目标及策略进行有机的联系.
&&& 5.0哪些培训的KPI指标可以帮助衡量及追踪培训进度及效果
&&& 6.0制作培训预算,培训规划及计划练习
&&& 管理工具使用与练习目录:
&&& 01培训矩阵模版 建立静态需求模型时使用,以部门为单位
&&& 02预算制作流程 专业的培训预算制作流程
&&& 03计划制作流程 专业的培训计划制作流程
&&& 04培训预算和计划样板 某电梯公司的培训预算和计划实例
&&& 05量化培训管理学员练习册 课堂上使用的练习册电子版
&&& 第三部分& 年度培训规划与实施
&&& (培训为什么要这么多计划在企业内部,受生产淡旺季及组织变化的影响,培训的实施存在很大变数,如何应对这种变化这一章节的内容将给你提供非常好的方案)
&&& 1.0 如何制定年度培训规划及计划
&&& 中期发展规划
&&& 年度培训计划
&&& 月度培训计划
&&& 2.0培训计划的三大类:形象工程型,政治运动型和系统建设型
&&& 3.0培训课程的管理
&&& 课程设计技巧及简易模板
&&& 如何根据公司的特点确定重点课程
&&& 如何通过培训报表监控培训进展
&&& 重点课程的计划,实施及跟进
&&& 4.0 培训效果评估的方法与技巧
&&& 培训档案的建立及应用
&&& 五级培训效果评估的方法
&&& 评估的前提-管好你的培训过程
&&& 各级评估实例演示
&&& 5.0 内部培训师队伍建立
&&& 6.0 甄选外部培训师的主要标准和甄选技巧
&&& 管理工具使用与练习目录:
&&& 01培训管理_MRP模版 三年中期规划(MRP)样板
&&& 02月度培训报告_需求完成率 培训月度报告实例1
&&& 03月度培训报告_重点课程 培训月度报告实例2
&&& 04课程大纲模版 培训课程大纲模版和实例,注意培训目标
&&& 05领导力模型 正在完善过程中,用于指导企业中高层培训
&&& 06通用培训课程分类清单 各公司通用课程名称及其分类,帮助您节省大量时间
&&& 第四部分& 组织内培训氛围的营造
&&& (如何通过需求的量化数据指导培训计划的制定什么样的培训计划才是好的计划许老师的"三大工程"理论将给你答案.真正实现培训与绩效的统一)
&&& 1.0如何让高层管理者重视培训
&&& 2.0如何让中层管理者配合培训
&&& 3.0如何让员工愿意参加培训
&&& 4.0培训体系建立行动计划
&&& 管理工具使用与练习目录:
&&& 01部门介绍模版 某汽车制造企业培训部门介绍实例
&&& 02培训计划宣传手册样板 培训计划的宣传资料
&&& 03培训教室宣传语录集 用于企事业单位培训中心的各类标语、口号
&&& 04第三级培训评估实例 以TTT为模版进行的第三级培训评估实例
&&& 05培训管理软件应用&&& 免费赠送演示版
&&& 导师介绍:许老师
&&& 实战派培训管理专家, 20年丰富的工作经验,其中10年大型国际跨国公司培训管理及培训经验,强大的工科背景(北京航空航天大学本科,赫尔辛基工业大学硕士),逻辑性强,善于总结,独自开发的培训管理软件,是目前世界上独一无二的一套专业培训管理软件,丰富的理论知识背景,实战性强;
&&& 先后任乐百氏(达能集团)全国培训经理(2005)、澳大利亚奇胜电器集团培训经理()、芬兰通力电梯有限公司培训经理()并兼任亚太培训经理,负责建立并完善了公司的培训及发展体系.2001年,作为通力公司在亚太区的培训经理,培训了通力在台湾,香港,马来西亚等地的培训经理并帮助在当地建立了相应的培训体系.
&&& 1985年毕业于北京航空航天大学.年在芬兰赫尔辛基科技大学深造并获硕士学位.在此期间,深入研究了北欧大型企业培训及发展的先进经验.在芬兰接受了一年的培训及发展专业理论与实践培训,并接受了英国剑桥大学人力资源讲师的辅导.在长期的工作和实践中,掌握了丰富的实战经验,形成了自己独特的培训及管理领域的技巧和风格,结合国外先进的人力资源管理理念,探索出了一整套能帮助企业持续发展的培训及发展体系.
&&& 培训或咨询过的公司:中国电信、中国移动、中国联通、中国邮政、广州地铁、奥梯斯-江南高速电梯、BP、通力电梯、迅达电梯、台湾广桥光电、乐百氏、杜邦公司、TCL集团、奇胜电器、富士康集团、光宝集团、远大集团、美的集团、北大方正、华为公司、山东晨鸣集团等企业.
咨询电话:010-******** 138********
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友情提示：本站所有信息均由本站注册会员免费发布,如涉及版权问题或虚假信息请及时与本站联系。――我们一直在追求真实！最近一段时间，某通讯器材制造公司的人力资源部王经理为员工培训的事情头痛不已。原来，公司在年初做人力资源规划的时候，把培训的费用主要放在了某著名商学院提供的MBA远程培训课程上，利用每周六全天的时间进行集体。“经我们考察课程质量是比较高的，而且刚开始了解大家需求的时候，有兴趣的人还是挺多的。可是没过了多长时间，来的人越来越少了，大家都有这样那样的理由：新员工说好多课程他们已经学过了，老员工说很多课程听不懂，基层员工觉得课程和自己的岗位工作内容关系不大，中高层者工作压力大、时间紧，时间更不能保证。但是公司购买课程的钱已经花了，而且给大家购买了相关的教材和资料，因此就出台了惩罚措施，逼着大家来听课，搞得大家怨声载道。”“可是就算把人摁住了学，他听不进去，又有什么效果呢?本来是一件好事，怎么会办成这样呢?”王经理喃喃自语道。
　　那么，培训到底有什么用处?应该怎么做呢?
　　的意义
　　员工作为整个人力资源链条中重要的一环，具有非常重要的意义：
　　1、首先是企业生存和发展的需要。在激烈的市场竞争中，表面上我们看到企业以产品质量、价格和服务等手段展开竞争，但透过现象我们可以发现：决定成败的根本因素是人力资源。员工素质的高低，最终决定了企业能否在产品质量、市场营销和服务水平上形成竞争优势。
　　2、培训也是员工职业发展的需要，是企业“以人为本”理念的体现。不同的岗位需要不同的知识和技能，因而需要进行不同的培训;员工按照不同的职业通道向上发展，同时也就要接受一系列针对性的培训。培训在提高职工的知识水平和工作能力的同时，工作的积极性和主管能动性也得到了极大的调动，从而达到职工自我实现的目标。在很多现代企业里，已经与员工的职业生涯密切联系起来了。
　　3、开展培训是提高企业管理水平的需要。随着市场的变化和竞争的加剧，外部环境对企业管理水平的提高提出越来越高的要求，企业对于优秀管理人才的需求与日俱增，许多管理人员虽然具有丰富的经验，但缺乏科学系统的管理知识的指导，解决这一问题的切实办法就是通过系统的造就内部的人才。
　　4、为企业提供创新的持续动力。企业内外部环境的变化对企业的生存和发展提出了严峻的挑战，迫使企业进行不断的创新、技术创新，而仅仅进行资金和硬件的投入是远远不够的，因为知识和技术更新的步伐正不断加快，这也对企业体系的系统化和完备化提出了更高的要求。
　　的原则
　　员工应当遵循系统性、制度化、主动性、多样化和效益性等基本原则。
　　系统性原则。员工应当是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。
　　制度化原则。企业应当建立和完善制度，把培训工作例行化、制度化，以保证工作的真正落实。
　　主动性原则。强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。
　　多样化原则。开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑内容和形式的多样性。
　　效益性原则。员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，必须有产出和回报，即有助于提升企业的整体绩效。
　　的流程
　　由于企业实际情况的不同，培训的模式也多种多样，但基本的要素都少不了计划、执行和评估这三项，因此，我们可以把培训系统分为方案制定、实施和效果评估三个阶段。
　　第一，培训要有详细的组合式方案。培训主管部门首先要了解企业的总体战略规划和在此基础上制定的人力资源规划，了解规划对企业不同层次人员培训的要求，确保培训和企业目标的协同性，使得培训能够满足企业的发展需要;其次的人员应当了解各部门的实际需要，结合规划的要求，共同确定培训的范围和内容;最后由培训主管部门制定出合理的培训计划，针对不同岗位和层次的员工提出不同的方案，满足不同层次和岗位的个性化需求。
　　第二，培训的实施始终关注实效性。由于实践与理论之间存在巨大的差距，因此在培训实施过程中培训师的选择非常重要，理论全面系统、实践经验丰富的培训师是最理想的情况。培训的内容应当根据不同层次人员和不同的阶段，根据需求度身定制。培训形式上，应根据成人教育的特点，更多地采用“案例式”和“体验式”的培训方法，加大受训者的参与程度。另外，除了对企业本身的培训资源充分开发和利用之外应当积极借助外部培训资源，引入更多更新的内容，实现企业和社会力量的有机结合。
　　第三，建立科学的培训评价体系。培训之后应对培训和实际效果从多个维度进行科学评价。员工的课堂效果评价对于培训师的改进和提高非常重要;员工对课程的评价为课程的修改和完善提供了直接的依据;员工对培训形式的评价有利于组织者找到更好的方式;企业对员工学习的实际效果进行评估和考核，并与激励体系挂钩，才能调动员工主动学习的积极性。及时的评估、总结和反馈，是做好工作必不可少的一环。
　　中应当关注的环节
　　1、关注能力的培养
　　企业应根据战略和年度经营计划对中高层人员和核心骨干技术人员的能力进行科学的分析，明确能力培养的重点，以期能够通过不仅能够带来知识的增加，更带来能力的提高。
　　2、规划和具体需求、短期和长期相结合 培训计划应基于企业的人力资源规划和培训需求的调查、分析二者结合的基础上制定，兼顾且长期要求和部门、岗位短期需要，形成合理的计划。
　　3、通过针对性的考核，评价培训效果，制定改进计划
　　考核的重要用途之一就是提供培训依据，培训从两方面为考核提供支持：一方面是经营业绩，比如销售业绩的完成情况反映了销售人员的销售技巧方面的效果，客户满意率的上升反映了客户服务人员的客户沟通技能等;另一方面，考核中组织指标的考核结果直接反映了员工工作效率和能力的提升，比如员工满意度、周边绩效等。
　　为了更好地令考核能够反映培训情况，并指引下一步的培训工作，必须将考核与的内容互相对应，也就是考核应该利用规范的能力描述框架，应用员工能力体系进行考核的设计。
　　4、搜集数据，进行的效益分析
　　任何一个企业在培训上投入资金之后，都希望了解培训到底为企业贡献了多大的价值，同时，这也是决定以后必须投入多少资源的依据。企业可以从关注以下指标的变化来进行分析：关键岗位员工流失率、员工满意度、劳动生产率、成本控制指标、客户指标、员工能力指标，这些指标的变化可以从定性、定量两方面说明的效果。
　　案例分析点评
　　西门子：
　　西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜质。在这个过程中，经理人员充当人力教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，及时鼓励。
　　西门子在如下理念指引下开发人力资源：员工在最大限度上是个人发展的推动者;人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能;企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间;员工、经理间的交流应是平等和坦诚的;双赢战略：把员工的利益和公司的利益结合在一起。
　　西门子公司的上述“”得以成功实施离不开其日常推行的交流沟通。西门子将其称为“CPD(Comprehensive Personnel Development)”――一个在全年不断持续的交流过程。
　　CPD流程由CPD圆桌会议和CPD员工对话两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测;回顾过去一年的业绩;提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系;制定具体的本地化和全球化有效融合的措施等。
　　西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术、以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。
　　西门子CPD另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，内容涉及：员工职能及责任范围;业绩回顾及未达到预期结果的原因分析;潜能预测;未来任务及目标设定;员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估;员工本人对职业发展的看法;双方共同商定的发展措施。
　　西门子利用圆桌会议和员工对话的方式，将员工的培训以及其它与员工职业生涯发展相关的活动与员工的发展紧密联系起来。通过培训和其它一系列措施，使员工在能力素质提高的情况下，能够承担更大的责任，也获得更广阔的成长空间。同时也让每一个员工明白：如果谁不主动充分利用企业提供给自己的机会，就不可能成为企业的闪耀的新星。在员工的同时，经理人由于充当人力教练角色，也使得自己的技能获得了更大的提高。
　　企业的培训工作是一项需要持续投入资源和精力的长期工作，它为员工的职业生涯发展铺就了一条坚实的道路，通过不断的改进和总结，必将成为企业实现可持续发展的助推器，成为企业核心竞争能力不可或缺的一项元素。
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