学日语，山木好。学姿势，我教你。_三国杀吧_百度贴吧
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这个不是那个什么蛋疼的广告吗= =学英语 XX好
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《山木方法》阅读之五
第25节：火炉原则(18)
山木的广告经费一直严格控制，所以，如何做到最低的成本实现最大的效果，成为山木培训一直探寻的问题。这些年来，我认为山木的广告是很成功的，因为我们掌握了如何快速抓住客户眼球的技巧。
创业之初的山木广告
创办之初，由于资金紧张，没有钱打广告，我就想了个办法：把A4纸裁成小纸条，写上“80元学电脑”和自己的呼机号，挨家挨户地塞到信箱和门缝里，为山木培训做宣传。如今这种塞小纸条的方式已经演变为向社区住户、街道行人和商铺派发招生简章。
当时，到深圳看电影的人很多，于是，我就到深圳南国电影院广播室假装找人，说要找某某老师。广播员就通过大喇叭喊“山木培训的英语老师某老师有人找”或者“山木培训的计算机老师某老师有人找”，这样一来，整个影院的人都知道深圳有个“山木培训”，还知道“山木培训”是做计算机和英语培训的。
那段时间，我每天定点去找人，广播室的工作人员很奇怪，就问我：“你怎么天天找人啊？”我说：“我们学校老师很忙，就这点娱乐生活，又经常有学员找他们。”时间一长，还是被人发现我不是真找人了，于是，工作人员怎么也不帮我喊了。现在想来，算是一桩轶事。但这个方法取得了很好的效果，很多人因此记住了“山木培训”。
这些简单的广告，在创业之初，为山木培训的宣传立下了汗马功劳，更难能可贵的是，这些广告没有花一分钱就抓住了人们的眼球。
让人无法拒绝的接人广告
在火车站出站口的地方，山木培训的员工经常举着接人的牌子，上面写着“山木培训接某某”，最主要的目的不是接人，而是做广告。我们的工作人员长期在那里驻扎，成为独特的“风景线”。后来，我们在机场也如法炮制，一有客人出来，就举牌迎上去，引得机场的乘客纷纷观看，也因此对山木留下了深刻的印象。火车站、机场人流量大，这个广告的覆盖面相当之广。
利用这种广告营销方法的，在全国来说，大概我是第一人。
吸引人的美女广告
2006年，山木培训在西安开设分校，由于该分校位于高级商务区，写字楼不允许做户外落地牌广告，仅有的一块广告牌还由于位置太高（在12楼窗外）而无法引起行人的注意。
如何才能把这所新开的分校宣传出去呢？
我想了一个办法：挑选出一批青春靓丽的女员工，身着山木工装，站在写字楼下的大街上，一起举头向该写字楼眺望——写字楼的12楼就是山木培训分校，窗外即“山木培训”广告牌。很多行人首先被这批员工的工装所吸引，接着被他们齐刷刷向楼上张望的举动所吸引。很多人好奇，于是也跟着向楼上张望，如此一来，经过这里向楼上张望的行人越来越多——新校就这样宣传出去了。
别具特色的“山木”活招牌
1995年，山木有了自己的LOGO，就是我的大胡子照片。用自己的形象做LOGO缘自一次出国的经历。1994年，我在马来西亚看到一个餐馆里挂着一幅很威严的画像，我问服务人员画上的人是不是他们的老板，他告诉我说那人是他们的国王。我因此受到启发，心想我们的企业也可以挂照片。
既然挂了自己的照片就一定要做得好，做不好就没人会相信，因此，这样做能督促自己，给自己努力做好山木培训的压力，也表明了一种自信。1995年拍了照片以后，国内20多个城市的分校和国外的分校都挂了这样的照片，成为山木的文化之一。后来，山木的知名度渐渐扩大，不能不说，这个引人注目的LOGO发挥了相当大的作用。
我向后梳的头发，大胡子、大脑门、眼镜和虎牙成为山木LOGO的元素。创办山木培训以后，我的形象就没有改变过。而这样的形象使我走到哪里都成了活广告。
抓人们的眼球是一个持续的过程，在不同阶段方法也不一样。
比如，在创业之初，我们的宣传只是让人们知道“山木”这个名字，并且，让他们知道“山木”是做培训的。而随着企业的不断发展，又有了经过精心设计的企业LOGO，包括我的大胡子头像，这让人们更清晰地记住山木。后来，又有“下班后，山木见”的楼宇电视广告，这使人们更明白山木适合哪些人。这些做法，让人们对山木培训的认识逐渐深入，报名人数也因此日益增多。
我一直认为应该从消费者出发搞营销，因为顾客是企业的产品和服务销售的市场，是企业赖以生存和发展的“衣食父母”，主动权掌握在他们手中，打动了他们营销才能有效果。
当年我在深圳打工族聚居地发广告单，把学费定位他们能接受的80元，到后来的广告语“下班后，山木见”，通过不同的策略，赢得了顾客的信赖，抓住了顾客的心。从而，在顾客中树立起好的企业形象，不断地占领市场，拓展市场。我将这些方法归结为“广告共鸣”法则。
什么是广告的共鸣呢？能拨动受众的心弦，在他们的耳中回响，在他们的脑海里回荡，引起他们的情感共鸣，这就是共鸣的广告，是一个好广告的标准之一。许多人认为耐克广告就是“明星攻势”加上与众不同的广告画面、情节。但事实并非如此，起到根本性作用的是在广告中与消费者进行心与心的对话，是让消费者产生的强烈共鸣。
然而，要让广告做到共鸣，却是件并非容易的事情，我认为需要做到以下几方面：
贴近实际、贴近生活。广告绝对不能脱离生活，绝对不是无用的“屠龙术”，而只能来源生活，是受众生活中一个真实存在的某种需求。当把广告诉求点告知受众时，他能立刻回想起自己的生活，自然能引起共鸣。
对受众“动之以情”。人是最感性的动物，如果广告能以情感因素为诉求，触动受众的情愫，就很容易在内心深处产生共鸣，进而在情感上倾向于此品牌，提升品牌的忠诚度。如果广告语能用情感来捕获人心，那么，此广告必是保持持久影响力的最佳策略，也是品牌低成本宣传的最有效方法。
深刻理解受众心态。广告制作时要下足功夫，对受众进行深入研究，理解和洞察他们的心态。受众随着性别、年龄、职业、地区的不同，兴趣和爱好均不同，选择共性，才能打动绝大部分的受众。
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第26节：火炉原则(19)
共鸣的广告是从消费者的角度出发的，最能赢得消费者的好感，也就更容易获得成功。
太太口服液“懂得女人心”
太太口服液在1993年上市，当时我国职业妇女正不断增多，太太口服液针对这一消费群追求时尚、注重外表的特点，把产品定位为养颜、打造魅力女性这一新鲜诉求，立即吸引了职业女性的视线。
1999年，太太药业推出第二种保健产品——静心口服液，针对中年女性的生理特征，在广告中强调关怀和理解，很好地契合了目标消费群的心理需求，同样取得了极大的成功。
太太药业的成功之处在于用贴心的广告打动了千千万万的女性消费者。从“十足女人味”“做女人真好”到静心口服液的“女人更年要静心”，这些都堪称是保健品广告的经典之作。之所以有这么好的广告创意，就是因为太太药业进行营销活动时是从消费者的角度看问题的。
万宝路的世界
万宝路香烟的电视广告，最初的广告语是“连夫人和孩子都能吸食的低焦油型香烟”，选用了“女士和孩子”进行创意和宣传，以至在广告的大多数受众的印象中，这款香烟只是妇孺皆宜的弱势品牌，从而严重地影响了该香烟的销量。
在觉察到广告的失误之后，万宝路重新策划和选择了新的香烟广告：在激荡人心的音乐节奏配合下，万宝路香烟与“策马飞奔、驰骋纵横”的美国西部牛仔画面形象自然地交融在一起，让观众们不禁产生了这样的感想：享受万宝路香烟就如同享受自由自在、豪放不羁的旷野跑马生活。而这种生活，正是受困于世俗尘嚣的现代人所热切向往而又不能轻易得到的。
广告词非常简洁：“人马纵横，尽情奔放，这里是万宝路的世界！欢迎您加入万宝路的世界！”其中蕴含的是气势雄壮、藐视一切的气魄。彻底抛弃了原有的弱势品牌形象，转为着力渲染万宝路香烟全新的强势品牌，使其成了美国真正男子汉的象征。这则广告根本没有提及本香烟质量如何，风味如何，历史如何。它只是告诉观众，画面所展示出来的，就是万宝路的世界。这则广告一举改变了万宝路香烟的滞销状态，走出了一条成功的“营销宣传”之路。
山木培训一直很注重从学员的角度考虑问题，坚持以顾客为导向，对学员的需求、上课的便利性、与学员沟通等各方面都进行过深入的思考，并将这些运用于营销中，取得了很好的共鸣效果。
“电脑培训，收费80元”
初创山木时，我曾经考察过市场，当时电脑培训课程的收费基本在150元左右。但我了解到打工族收入并不高，而他们又有着强烈的学习愿望，为了满足他们求学的需求，我把山木的课程价格定为80元，想用“低收费、多人数”的方法创收。
“电脑培训，收费80元。”我在广告单上用醒目的字体写上这八个字，立即吸引来了很多学员。这些学员在参加了我们的课程后，得到了高水平的培训和贴心的服务，对山木十分满意，于是，纷纷把山木介绍给周围的朋友，口碑传播使学员越来越多。
“下班后山木见”
随着社会竞争的日益加剧，上班族对自身的教育投资越来越重视，很多上班族选择利用业余时间进入到各类培训机构为自己“充电”。从“学员上班比较忙，时间紧张”这方面考虑，山木进行了非常灵活的课程设置，分别开设了上午班、下午班、晚上班，还特地开设了周末班。学员们可以根据自己的实际情况自行选择。
为此，2008年，我们在北京制作了新的广告片《下班后，山木见》，准确地针对这一群体做出了广告诉求，画面显示了不同行业的多位白领，在不同的时间、地点使用手机相约“下班后，山木见”这一行为，使我们的潜在消费者产生了共鸣。利用我们手中的媒体资源，山木大量投放了这个广告。
经过一年的广告宣传，调查结果显示，我们当年度的白领学员比前一年同期增长了80%，创造了山木建校以来的历史新高。
好的广告追求与顾客产生情感的共鸣，只有这样，才能达到广告的效果，这也是买方市场时代营销成功的关键。山木培训以此为原则，营销的效果是显著的，山木通过以顾客为导向的广告宣传原则，掌握了方便学员们的上课时间、合适的学费标准，还有不同时期他们希望学习的课程等等，并据此进一步调整山木的广告策略，这些都为山木的成功营销奠定了基础。
每个企业都会希望自己的广告达到事半功倍的效果，但事实往往不能如愿，很大一部分广告其实都是泛泛之作。在山木的广告营销中，有一些广告获得了大家一致的好评，也有一些存在争议，不管是“好广告”还是“坏广告”，我发现，取得了很好营销效果的广告往往都具有一个共同特征，那就是让人记忆深刻。
不知道你留意了没有，广告界有时存在这样的怪现象：
有一些重金打造的名人广告，起初创造了轰动效应，极大地吸引了人们的眼球。但随着越来越多的广告采用此策略，受众开始出现了见怪不惊的“审美疲劳”，不再对名人效应有深刻的记忆。况且，在当前的海量信息环境下难免张冠李戴，记忆混乱。这样，广告效果大打折扣。
而有一些广告，发布后业内人士批评其平庸的创意，受众反感其乏味的内容，指责牵强的情节，拙劣的“叫卖”等，总之，是不好看的广告。但奇妙的是，也许当广告主还在为广告反响不佳懊恼时却惊喜地发现，广告产品的销量却在上升。挨骂的广告居然也能卖产品？广告主无心之下栽了一根“刺”，却意外开出了花。
为什么会出现这样的情况？这实际上要归功于“睡眠效应”。
什么是“睡眠效应”？它是指信息可信性影响下的传播效果会随时间的推移而发生改变的现象。也就是说，传播结束一段时间后，高可信性信息带来的正效果在下降，而低可信性信息带来的负效果却朝向正效果转化。有人也称此现象为信息振幅效果定理。
为什么“睡眠效应”能让拙劣的广告反而获得成功？其实答案很简单：它让受众记忆深刻。
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第27节：火炉原则(20)
消费者在看广告的时候可能关注的是广告的好看与否，而在决策是否购买产品时却更多的是权衡利弊。遭到异口同声的赞赏或是指责的广告均有很高的品牌回忆度，有利于进入人们购买决策时的选择域。当产品带来的实际利益高于广告引起的情感好恶时，“睡眠效应”就产生了。
可见，不管有没有“睡眠效应”，一个好广告的先决条件是首先要做到让受众记忆深刻。
“十差广告”排名第一的脑白金
脑白金广告刚问世就“得罪”了广告界，甚至引来无数批评和指责，但就在如海潮般的讽刺中，脑白金产品大卖特卖。史玉柱说：“我们的脑白金每年都蝉联十差广告之首，黄金搭档问世后，排名第二的是‘黄金搭档’，但是，你要注意到的是，十佳广告是一年一换茬，十差广告是年年都不换。”
“今年过节不送礼，送礼就送脑白金。”对于天天无数次重复的这样一条广告，没有人不厌烦。但是你逃不掉，除非你远离电视。而且不管你怎么逃，脑白金广告的声音、画面还是牢牢地铭刻在你心里，结果只有一个：你记住了脑白金，而这，正是传播者所追求的效果。
脑白金自1998年在江阴上市，每年都保持了10亿元的销售额。2006年的数据则达到历史最高，接近15亿元。当中国的保健品行业在短命怪圈里挣扎的时候，脑白金却创造这样的奇迹。这正是因为：脑白金的广告虽然庸俗，却直入人心——对消费者而言，自用的产品一般注重功能和价廉物美，但对于送给他人的礼品却最关注知名度。因此，脑白金靠广告打江山的策略赢得了成功。
恒源祥十二生肖
重复、持续，宁愿被骂也不能被忘记——这些一开始就确定的营销方针，至今仍是恒源祥营销部门的案头格言。
能在香港艺人陈冠希引发的“艳照门”风暴中创造另一个话题漩涡，着实不易，但恒源祥做到了。恒源祥春节期间播放的长达1分钟的电视广告中，由北京奥运会会徽和恒源祥商标组成的画面一直静止不动，画外音则从“恒源祥，北京奥运赞助商，鼠鼠鼠”，一直念到“恒源祥，北京奥运赞助商，猪猪猪”，将12个生肖轮番念过，简单的语调重复了12次。
网民恶评如潮，有人说，开始的时候还以为电视机卡壳了，有人骂它是比脑白金更俗劣的“脑残”广告，大部分人反映，一看到这则广告就赶紧换台。但是，不论如何，这则广告效果还是达到了：大家都记住了恒源祥是2008年北京奥运会的赞助商，更记住了恒源祥这个品牌。
历届奥运会的144个合作伙伴和赞助商中，只有30%的品牌能够成功地让消费者记住他们为奥运埋过单。很显然，恒源祥不是另外的70%。
“学电脑，山木好；学外语，我教你！”
从2005年开始，央视和全国各大城市的电梯间的广告屏上出现这样一个画面：由我一人饰两角在山木的形象墙前重复着这样一句话：“学电脑，山木好；学外语，我教你！”而且一说就是三遍。很多观众看了后，反应都很强烈，褒贬不一，甚至有些人恶语相向。但是毋庸置疑的是，很多人认识山木培训也是由此开始的。
一次，我到报摊买报纸，卖报人竟然问我：“你们那儿有法语吗？”我好奇地问他：“你知道我是谁吗？”他说当然知道，并立即模仿着我在广告中的招牌姿势说：“学电脑，山木好；学外语，我教你！”
还有一次，我乘坐电梯的时候，电梯内挤了七八个人，都在高谈阔论，一片嘈杂。突然电梯内响起了“学电脑，山木好；学外语，我教你”的声音，电梯里一下子安静下来，人们纷纷向电视屏幕望去，并开始议论开来，这次所有议论话题都是围绕着山木培训展开的。
在广告层出不穷、信息空前爆炸、广告预算滚雪球般增大的今天，品牌需要“突击”，突破海量信息的重重包围，占领消费者“品牌印象”的战略高地。
但是，如果消费者记都记不住你的广告，怎么可能在购买产品的时候选择你的产品呢？因此，好广告至为关键的一步，就是让你的广告在消费者心中留下深刻的记忆。山木培训多年的营销实践也证明了这一点。
在企业的发展进程中，公众对企业的认可与评价，对于企业有着深远的意义。山木培训一直十分注重自身社会形象的维护与建设，希望人们知道我们除了给“城市新移民”提供学习的机会之外，也有为社会贡献、承担社会责任的强烈愿望和积极行动，而这个形象的传播者就是媒体。同时，让山木的品牌元素公之于众的也是媒体。因此，我一直十分注重与媒体的合作。
企业必须站在战略的高度看待媒体关系。当企业有良好愿望和正面行动时，需要通过媒体传播出去提高自身的美誉度；当企业被社会误解时，及时把真相告知媒体，也需要借助媒体力量，传播品牌概念。做到这些，就要处理好和媒体的关系，简单说，就是和媒体“谈恋爱”。那么，该如何和媒体“谈恋爱”呢？具体方法有以下几个方面：
用营销眼光看媒体关系。媒体对于营销有重大的作用，因此，要设立营销部门，把处理媒体关系当作营销的一部分，建立覆盖全国的媒体网络。把媒体关系看成是客户关系，把拜访媒体列入客户拜访计划。建立全国性的媒体通路，及时与媒体沟通，防止不良信息传播。企业领导配合营销部门的工作，建立专门便利的沟通渠道。不能把营销部门简单看作一个花钱的部门，而应将其作为另外一种形式的“生产部门”。营销部门和媒体关系良好，不仅可以减少宣传成本，还能带来无形的品牌资产。
熟悉媒体运营规则。不能只了解媒体的表面，更应该了解媒体内部运营规律。这样才能使企业以最低成本达到最好的效果。比如，针对平面媒体，不同背景的记者、编辑权限和特点有所不同，企业通过他们的关系发稿的质量也不同；哪种情况下可以通过编辑记者解决问题，哪种情况下只能通过主任、总编解决问题，都有很多讲究。只有对这些了如指掌，才能让手中的媒体真正运转起来，成为企业发展的助力。
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第28节：火炉原则(21)
灵活选择运用媒体。企业要具备对信息进行“价值甄别”的意识和能力，选择适合自己的媒体。灵活应对同类媒体的不同代理方，多方面了解信息，尤其是电视媒体的收视状况和折扣等信息。学会不同类型媒体之间的横向比较，找到最适合的媒体形式和合作方式。
“李宁”与“网易”之良缘
2005年，国内著名的体育品牌李宁开始了国际化步伐，希望把李宁品牌由一个区域性的品牌形象转变为具有国际化的品牌形象。
怎样打响品牌宣传第一站？体育用品消费群体，对于体育运动的价值理念在不断提升，李宁要让自己在运动中表现得更专业、更时尚；这样的需求，对于体育品牌的推广同样提出了专业化的要求，专业媒体的传播途径越来越得到重视。针对青年人的门户网站的体育频道成了传播李宁品牌的选择。
经过市场调查以及慎重的比较，李宁选择了门户网站“网易”。网易体育频道本身是一个比较年轻、时尚的频道，有很多互动的环节，是体育爱好者之家，是一个很好的消费平台。而且，“网易”拥有众多的年轻受众，集聚了越来越多的喜欢运动、追求时尚的青年群体，其用户群和李宁的目标消费者刚好吻合。
很快，“李宁”和“网易”达成了战略合作协议，全面启动了“网聚体育力量，创造一切可能”的李宁网易体育频道战略合作项目。
双方出于互利互惠的基础进行合作，把彼此的资源拿出来推广，加深合作，做到了“强强联合”。“李宁”和“网易”的联姻取得了显著的“双赢”效果。
宝马建媒体“万花筒”
宝马的广告无处不在，电视广告，互联网广告，手机广告，平面广告，财经、时尚、文化类杂志广告……几乎覆盖了所有的广告形式。不仅如此，宝马还积极开拓新的媒体合作领域。
“汽车网络电影”就是由宝马首创的，聘请知名导演和明星演员，围绕宝马的各款汽车拍摄多部半小时左右的电影短片，放到网上供人下载。网络电影一经推出，名角和名车的魅力交汇在一起，一时掀起一股热潮。这些电影短片吸引了几千万消费者，甚至那些难以被传统广告触及的人群也在其中。这使得宝马获得到了最有价值的客户资源，与消费者可以通过互联网直接进行沟通交流。
宝马利用与多种媒体的合作，将产品的美好形象展现得淋漓尽致，让越来越多的中国人被它营造的文化氛围所吸引，进而升级为购买的行动。
山木在自身完善的前提下不断与媒体建立良好的关系，使得山木培训得以广泛传播，社会知名度和美誉度都有了大幅度提高。
用爱心“感动”媒体
山木培训自创办起，始终没有忘记肩上所担负的社会责任，将回报社会当作自己的重要任务。1996年投资建设山木希望小学，1998年在聊城师范学院设立“山木奖学金”，1999年捐款支援南方洪涝灾区……这些公益活动相继被《齐鲁晚报》《济南时报》《山东青年》《深圳商报》《晶报》及深圳卫视等媒体报道。最初山木只是怀着感恩的心为家乡的人做一些事，没想到最后这种正面的新闻反倒成为了一种极具正面作用的广告。这些新闻在很大程度上提高了山木培训的知名度和美誉度。
搞英语培训，响应奥运
2007年，山木培训决定为“奥运”奉献自己的微薄之力，于是在深圳开展了“TAXI英语一百句”活动。山木培训特地编制印刷了《TAXI英语一百句》，并免费赠送给深圳的士司机，鼓励他们学习英语，方便他们与外国游客交流。这个活动同样引起了媒体的注意，《深圳特区报》《深圳商报》《晶报》，还有深圳电视台等媒体争相报道。
山木培训（中国·青岛）还把奥运英语公益课堂开到超市里，与沃尔玛等大型超市合作，在超市内设立“英语角”“韩语角”，免费教市民英语、韩语。这一活动吸引了广大市民积极参与，《半岛都市报》等媒体也纷纷进行了详尽的报道。
“大胡子”五上春晚
自2005年起，我应中央电视台的邀请，以“平民教育家”的身份屡次出席春节晚会。由于我大胡子的形象十分突出，而且山木培训的分支机构、学员和员工众多，我一在春晚现场露面就被很多人认出。我的形象随着中央电视台强大的播出频率和覆盖力度迅速传遍大江南北。
不仅如此，网上还掀起热贴，专门对“大胡子”进行“人肉搜索”，并引起很多评论。无心插柳柳成荫，这样的广告效应让更多人知道了山木培训，即使在目前还没有山木培训分支机构的地区。
山木需要什么媒体
山木培训善于寻找最适合自己的媒体方式。因为山木以分校为基本运营单位，每所分校覆盖范围有限，因此，以分校为单位的宣传以小型媒体为宜——简章、促销券等，它可以直接发放到市民的手中。事实证明，山木从无到有，从弱到强，小型媒体功不可没。
随着一个城市的分校数量逐渐增加，山木培训开始投入中型媒体，如省市级电视台、报纸。中型媒体可以被同一座城市的分校共享，同时对品牌提升也很有利，在这一层面，宣传效果远大于小型媒体。
2000年后，山木培训分校遍布全国20多座大中城市，有了涉足大型媒体的条件，于是，山木培训陆续在深圳卫视、上海卫视、CCTV、新浪网、分众传媒、火车等全国性大型媒体打广告。大型媒体促进了山木全国连锁的步伐，对某些城市设立分校也起到了广告前置的效果。值得强调的是，虽然规模不断扩大，但山木并没有抛弃小型、中型媒体，三管齐下，山木的品牌知名度、社会公信力和企业形象才能获得更大的提升。
创立和管理山木培训的过程告诉我，一定要学会与媒体联姻，实现互惠双赢。企业与媒体，决不仅是广告合作那样简单。媒体是把双刃剑，处理好和它的关系，可以提高效益；处理不好，则会造成很恶劣的后果，甚至有可能导致企业的破产、倒闭。企业在进行销售渠道建设的同时，不防把媒体关系也作为渠道建设的一部分。
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第29节：火炉原则(22)
近年来，山木培训以平均每年两座城市的速度开拓市场，呈现出一片欣欣向荣的景象，然而，在“风景一片大好”的背后却隐藏着一个巨大的难题——人才问题怎么解决？如果仅仅因为外部条件成熟，就盲目地开发疆域，在人才供给上却跟不上，就会事倍功半，甚至拖了企业的后腿。同时，企业越做越大，对各级员工的素质要求也日渐提高，过去合格的人才，不等于现在就合格，更不意味明天也合格。为山木发展培养合适的人才，这就是我提出“磨刀与砍柴”定律的初衷。
怎样才能取得竞争优势，在市场上立于不败之地？答案有无数种：降低成本、优化流程、精简机构、提高市场占有率……然而，很多企业往往忽视了人才培养的重要性。殊不知，能够吸引人才、留住人才、善于培养人才的企业才拥有最核心的竞争力。在员工培养上下大工夫，正可谓磨刀不误砍柴工。企业要想成长，就必须让员工得到成长，必须建立完善的人才培养体制。而培养员工的成本，绝不应该是企业的负担，而应是企业最有价值的投资。这就是我的“磨刀与砍柴”定律。
“师傅徒弟制”和“魔鬼训练营”
新进入IBM公司的行政管理人员要跟着一名指定的“师傅”边工作边学习，就是常说的IBM“师傅徒弟制”，以便新员工边干边学，尽快熟悉工作。对新进入IBM公司的销售、市场和服务人员，还需要先经过3个月的集中强化培训，这一整套培训非常严格和艰辛，IBM的员工将其简称为“魔鬼训练营”。
整个新员工培训过程中，“师傅”不仅手把手地教会新员工公司的流程，还亲自带着新员工到客户那里实地演练。不仅如此，“师傅”还时常与新员工促膝谈心，讲解公司的文化，并结合自身的一些体验，为新员工提供一些职业发展方面的好的意见，帮助新员工度过艰难的“魔鬼训练营”时期。在最困难的时候提供了最重要的支持，不少“师傅”与徒弟自然而然地建立了深厚的友谊，为以后的团队合作，打下了非常好的基础。
三个月的集中式培训是一个非常严苛的淘汰过程。在这个过程中，新员工要了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能，了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实战的形式学习IBM怎样做生意等。这期间，10多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，全部考试合格，学员才获得正式职称，成为IBM的一名新员工，有了自己的正式职务和责任。
联想：人才是怎样炼成的
联想集团总部已经成为投资控股公司，其下属的几十家分公司和十几个事业部需要一大批能够带队伍制定战略的人才。这些高级人才不是从外面引进，而是联想自己选拔和培养。联想要建立自己的“职业企业家”队伍，这是联想的一个跨世纪工程。那么，联想是如何从内部培养高级人才的呢？
联想培养人的一个方法叫做“缝鞋垫”与“做西装”，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。神州数码总裁郭为，做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余次。联想总裁杨元庆，中国科技大学的硕士，也从做推销员一步一步成长起来。联想的今天根本上得益于20世纪80年代就开始的人才锤炼，这需要师傅和徒弟都必须有耐心。
在山木的人才培训体制上，我们形成了一套独特的制度，按照培训层次，分为四个等级：
岗前培训，即OCT培训
所谓OCT培训，即“ontheclasstraining”，是指新入职员工接受的岗前培训。在这个阶段，培训多集中在课堂上进行，以理论为主。目的是让新入职员工由大学生心态转变为职业人心态，初步了解企业，熟悉并接纳企业文化，掌握岗位必备知识和技能等。在我国传统教育模式下，由大学进入职场是一道很大的坎。很多新员工需要非常长的一段时间去适应这种转变。因此，现在的企业大多都会举行此类培训，但不少企业的培训流于形式，表面上轰轰烈烈，效果却值得怀疑。
山木培训的OCT培训内容主要包括：
企业文化培训：包括山木发展史、现有规模、山木精神、办学理念、发展愿景、规章制度、山木礼仪等等；
岗位职责、专业技能培训：包括对各个岗位的人员进行职责教育、技能培训等；
劳动素养培训：包括情商培训、情绪控制和人际关系处理培训、微笑培训、口才训练、自信心的培训等。
山木的培训，是直接针对过渡时期员工的客观需要建立的，目的就在于告诉新人如何成为一个合格员工，尤其是山木的员工需要哪些基本素质，它们看似简单，实际上是企业给员工的第一印象，对他们养成良好的职业习惯和素养十分重要，甚至产生终生影响。
岗前培训一定要突出自身企业的特点。由于山木是做教育的，所以，针对教学质量提高的专业培训很多。以英语为例，为推广山木面对面英语口语方法，集团派深圳一名优秀教师到山木培训（英国·伦敦）学习卡兰英语方法后，对全国所有地区的英语学科负责人进行了统一的集中培训，然后，各地英语负责人再回到本地组织培训，在这一过程中山木所有面对面英语教师的能力都提高了，开展教学工作自然得心应手了。
岗位培训，即OJT培训
所谓OJT培训，即“onthejobtraining”，是指接受完OCT培训的员工进入实际工作环境中，在岗位中接受实践性培训。目的是让员工把OCT培训阶段学到的理论加以应用，在实践中真正掌握岗位知识和技能，加深对企业及企业文化的理解，成为合格的职业人。
山木培训的OJT培训流程如下：
按照岗位把接受OCT培训的员工分配到各分校、部门、岗位；
为每名OJT员工指定一名辅导员，由老员工担任。在OJT培训期间，这名老员工负责手把手传授其岗位所有职责和技能以及个人先进的工作经验；
人力资源部与所分配分校、部门共同对OJT员工实习期间的成果进行定期检查，直到胜任工作。
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第30节：火炉原则(23)
在山木，我们采用的方法是“师傅带徒弟”，每一位老员工都有带好“徒弟”的义务和责任，“徒弟”工作做不好，“师傅”就要受“株连”接受惩罚。“徒弟”表现出色，也有“师傅”的一份功劳和荣耀。不仅是老员工，各个大区的负责人也在培养“徒弟”，培养自己的核心人员和接班人，这样才能让每个地区的员工获得最快的成长，为打造“百年老店”做好人才储备。现任山木培训（中国·广州）区域校长的李淑美老师，培养了各个岗位上的近百名新员工，甚至几位在集团做得不错的校长也是由她培养的。对此，她引以为傲，更以培养人为乐。
岗位垂直培训，即JAT培训
JAT培训，即“Jobadvancingtraining”，指已上岗员工仍需继续接受岗内提升培训。山木强调精益求精，就算你是一名老员工了，也不能固步自封，停滞不前。我们以山木培训计算机课程指导的岗位垂直培训为例来说明一下：
初上岗课程指导掌握了办公类课程的教学技能，还不具备鲜明的教学风格和特色；
经过一个阶段的岗内培训，该课程指导掌握了设计类课程的教学技能、教学风格和特色初显；
再接受岗内培训，掌握了编程类课程的教学技能，并形成自己鲜明的教学风格和特色，倍受学生欢迎；
为山木培训开发新课程。
岗位垂直培训就是让一个员工从熟练向精通再到特色的进一步培养过程。
有管理者反映，老员工有时比新员工还难管理，原因就是老员工自视甚高，居功自傲，不思进取。山木通过垂直岗位培训，告诉老员工山外有山，任何时候都没有骄傲的资本，以此激励他们不断向前、再立新功。
管理能力培训，即MCT培训
MCT培训，即“managementcapabilitytraining”，是对优秀员工管理能力的培训，以便从中选拔管理者。一般来说，企业的管理人员有外部聘用和内部提拔两种机制。有人总担心千辛万苦培养的人才成功之后就开溜，宁愿采取外部聘用。但我认为企业要为有管理潜质的员工提供管理能力培训，为他们提供一个晋升渠道，内部培养的人才是最熟悉企业本身的，更何况，从内部提拔管理者是对员工的巨大激励。
山木的各管理层人员几乎全是从一线员工发掘出来的。这源于山木培训完善的管理能力培训。管理能力培训的内容如下：
基层管理能力培训，如对分校长、部门负责人的培训；
中层管理能力培训，如对区域校长、部门总监的培训；
高层管理能力培训，如对集团总监的培训；
领导力培训，如对集团副总裁一级的培训。
以山木定期组织的储备干部培训为例。储备干部培训班被誉为山木内部的“黄埔军校”，很多有潜力的员工在接受培训后管理能力得到迅速提升，有的能从普通员工到胜任分校长，有的能从分校长胜任区域校长。
最典型的例子就是山木一名很有能力的女性高管，起初她只是一名普通的课程顾问，一步步成长为区域总校长，而那时她才不过28岁。在分校的管理中，她不但身先士卒，把分校所有的事务处理得井井有条，更带领分校全体员工一起为着共同的目标前进，表现出了卓越的管理能力。由于出色的表现，她被选为储备干部参加晋升培训，经过了一系列沟通等管理能力、情商以及管理方法的培训后，她被派往一个单独的区域开发新校，负责起一个城市所有分校的开发与管理。随着集团对她不间断的培训，以及她个人能力的提升，她相继担任了多个大区的负责人。
四大培训体系环环相扣，为山木源源不断地提供着各方面多层次的优秀人才，成为推动山木发展的不竭动力。
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。下力气在员工培训上，收益或许不一定能在短期内显现。所以，人才培养是一个长期工程，一定要把眼光放长远。另外，既然下大力气培养人才，培养方法上必须务实，切实从员工成长和企业的需要出发，只有好钢用在了刀刃上，在人才培养中的投资才可能获得最大的回报，山木这么多年坚持的大投入培训也证明了这一点。
《天下无贼》中葛优有一句经典台词：“21世纪什么最贵——人才。”所有的管理者都想把最优秀的员工网罗到自己麾下，在如此激烈的人才搜索大战中，山木的制胜法宝又是什么呢？那就是我的“合适即人才”论。
李白高唱过：“天生我材必有用，千金散尽还复来。”在用人上，我坚持认为：是人皆是人才，关键是你怎么用他。一个人如果把他放在合适的位置上，他就是个人才；如果把他放在错误的位置上，他就是个庸才。没有不行的员工，只有不行的领导。如果一个人成不了人才，只能说领导没有发现、挖掘他的优势和长处。要应用好“合适即人才”论，需要注意两个方面：
将最适合企业的员工招进团队；
将你的每个员工都放在最适合的位置上。
只有这两点都做到了，企业才算实现了人力资源的最佳配置。
外举不避仇，内举不避亲
《吕氏春秋》上有这样一个故事：
晋平公在位时，南阳县缺少县令。于是，平公问大夫祁黄羊，谁担任这个职务合适。祁黄羊回答说：“解狐可以。”平公听了很惊讶，说：“解狐不是你的仇人吗？”祁黄羊正色答道：“您是问我谁担任县令这一职务合适，并没有问我谁是我的仇人。”于是，平公派解狐去任职。果然，解狐任职后为民众做了许多实事、好事，受到南阳民众的拥护。
又有一回，朝廷需要增加一位军中尉，于是平公又请祁黄羊推荐。祁黄羊说：“祁午合适。”平公好奇地问：“祁午是你的儿子，难道你就不怕别人说闲话吗？”祁黄羊坦然答道：“您是要我推荐军中尉的合适人选，没有问我儿子是谁。”平公接受了这个建议，派祁午担任军中尉的职务。结果祁午不负所望，干得也非常出色。
这个典故后来被孔子总结为“外举不避仇，内举不避亲”，赞扬用人者的大公无私。可我却认为，祁黄羊用人成功之处在于，将合适的人放在了合适的位置上。
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第31节：火炉原则(24)
联想“赛马”
联想从1984年创办至今，发展速度令人瞠目，2005年成功收购IBM的PC业务更是举世震惊。而联想成功的背后，他们优秀的用人之道功不可没。
早在1990年，联想就开始大规模启用新人，每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：“你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔。”并据此建立了对管理层提拔下属是否得力的考核方式，从思想上和制度上保证年轻人的脱颖而出。
联想启用年轻人，采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：
要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；
要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；
要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的3～4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，这就是“在赛马中识别好马”。
在人才培养方面，山木培训始终坚持“不找最优秀的，只找最合适的”的原则，并且发现每个员工身上的优点和长处，并对此进行分析，努力做到把每个人都放到最适合的位置，充分发挥他们的能动性和积极性。
山木选人标准
山木非常重视新鲜血液的补充，每年我都会亲自落实人才的招聘工作。山木是培训机构，在招聘员工方面有独特的标准：
专业知识扎实：只有自己精通才能教出好学生；
态度认真负责：培训机构要对学生负责，我们需要负责的老师；
好学、肯学：知识更新日新月异，我们必须将最新的东西告诉学生；
平易近人：高高在上的人永远不是好老师。
以上四条是我们在实践中总结出的成为一名合格教师的必备素质，虽然在这个基础之上选择的人才仍各有特点，但只要用对了就一定能够有所成就。
其中，我最为重视勤奋好学的重要性，我形象地将这种品质描述为“学力”，在我看来，学力比“学历”更重要。我经常对我的员工说：“很多东西你不会没有关系，不会我可以教你，关键是你要肯学。”毕竟，现代社会知识更新太快，就我个人而言，我是计算机研究生毕业，可我学的那些东西早已被淘汰了很多年了，要跟上时代，我不得不坚持挤时间学习。所以，我也格外看重属下的学习兴趣和能力，而不是现在已经知道多少。
一个事故让我发现一个人才
在我的用人记录中，有一个让我引以为傲的得意之作——在底层后勤支持部门员工队伍中发现了一位督察工作的得力干将。
山木创业初期的一天，我正要下班，突然一名后勤支持部门人员来找我。原来，那天按计划他将接手207本计算机教材，第二天发给新学员。可是，等到他下班的时候，也只收到了200本，他找过当时主管教材的物流负责人，说少了7本书，但那个物流负责人不以为意，说教材很多，略有误差很正常。但他不放心，始终不敢在收条上签字，就冒着得罪那位物流负责人的风险来找我。我马上打电话命令该物流负责人查清此事，原来教材都是50一摞搬运的，单零的7本没有和原来的200本捆在一起，被采购员拿回来的时候随手放在了另一个地方，没有及时入库。
虽然问题不大，我还是依照制度处理了那位物流负责人，通过这件小事，我也记住了这名后勤支持部门人员，虽然他文化水平有限，但办事情钉是钉铆是铆，很讲原则，是个人才。于是，我尝试着把他放到稽核省工作，果然干得很出色，便进一步擢升他。现在，他已经是督察部独当一面的副部长了。
这次用人的成功给了我很大的启发，以后，我特别留意寻找一些学历也许不高，但性格耿直的员工进入稽核省，效果出奇地好。因为这些没有其他谋生技能的人非常珍视来之不易的工作机会。督察别人是一个得罪人的苦差事，自认为有能力做好其他工作的人一般不愿意干，恰恰是这些读书不多，其他工作不一定做得好的员工，才会任劳任怨、铁面无私做好督察。
每个进入山木培训的人在我看来都是可造之才，但是，我们还要通过有效的培训和最佳的安排，让他充分展现自己的才华。这也就是我常说的：“为员工寻找合适的位置！”
山木如此甄别人才
用好人是一门重要的艺术，而用好人的前提是能对人才进行更加仔细的甄别。因此，从员工进入山木第一天起，我们便注重对他们的观察和考核。
员工在入职培训时，往往就能表现出不同的优势和特点来。这种差别不仅表现在知识、技能上，还表现在个性心理、气质类型和性格特点上。有的人善于辞令，讲话极富有说服力、鼓励性和吸引力；有的则“茶壶里煮饺子，有口倒不出”。我们会安排前者做宣传、公关类工作，让后者做研究、资料统计类工作。有的人做事不紧不慢，耐得住性子，在办公室里坐上一整天也不会烦；有的人则性情急躁，坐不上半小时便火烧了屁股似的耐不住。我们就安排前者做教育、说服、谈心类工作，让后者做外勤、业务、营销等工作。
在山木培训（中国·深圳）有一名员工，文化程度不高，性格急躁，但是，他对公司忠心耿耿，而且有着丰富的基层工作经验，眼光非常敏锐，所选校址十分精准，所以，他被委以重任。每当要开发一所分校时，他都会一马当先去做分校的前期准备工作和筹建工作，干得相当出色。我们在济南有另外一名员工，他口才不好，不善交际，管理能力也不强，但他学历高，知识功底扎实，在新技术的研发方面很有一手，而且工作踏实，是求之不得的业务骨干。在山木工作几年后我任命他为技术部部长，主要进行各个最新系统的研发。两个性格截然相反的员工，都可以在山木大放异彩，体现的就是山木的用人之妙。
“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”当我们很多管理者和创业者还在为一将难求而黯然神伤的时候，我希望大家能够冷静下来进行思考，一方面找准自己的定位和企业的需要，另一方面客观而细致地去考察周围的每个员工，发现他们的优点并大胆启用。古人说过，千里马好找而伯乐难得，但只要我们真正领会了“适合即人才”的精髓，就一定能找到属于自己的“千里马”。
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第32节：火炉原则(25)
“十年树木、百年树人”当企业历尽千辛万苦寻找到合适的人才，并不惜血本进行培养的时候，最大的担心就是辛辛苦苦培养的“明日之星”被别人挖走。面对这一难题，很多人给优秀员工开出巨额薪水，但山木的观点是，企业要留住人，不仅要给他们合适的物质待遇，还要给员工一把成长的梯子。
马斯洛的需求理论把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，需求层次依次升高。它告诉我们，薪酬或者物质待遇并不是员工的唯一需求。美国管理顾问史密斯在《CEORefresher》杂志上列举的员工辞职的十大原因也显示：薪酬的高低在员工辞职原因中只排在第三位，而辞职中一个非常重要的原因是真正的人才没有受到重视，员工得不到升迁或成长的机会，实际上这正是马斯洛需求理论最高层次需求：自我实现需求。
根据马斯洛的需求理论我们可以看出，人的需求是不断提高的，当一个人所处的环境不能满足他现阶段的需求时，他就会选择离开。因此，为了留住员工，山木培训一个非常重要的策略就是为员工的成长提供畅通渠道。我一直向我们的人力资源部门强调，在一个懂得发掘人力资源的企业里，每个人都是可用之才，但分为三个层次：
第一层是“人材”，如已长大的树，还未经过修剪，是企业的储备之材；
第二层是“人才”，已经适应了工作环境、掌握了工作技能，成为企业的“熟手”；
第三个层次是“人财”，是指“能够为企业带来财富的人”，这部分员工大多能够进入企业决策层，成为中流砥柱，并推进整个企业的发展。
企业一个非常重要的职责就是，为每一名员工提供从“人材”成长为“人财”的渠道，提供一把成长的梯子。将“人材”培养成“人财”，既是山木提升员工素质的过程，也是每位员工自我实现的过程。
米其林：远景规划留住精英
米其林是世界两大轮胎制造商之一，他们留住人才的重要手段就是独特的员工职业生涯规划。
米其林在员工职业生涯规划过程中主要有三方参与者：员工、员工的直接经理和职业发展经理，三方参与者各司其职，共同促进员工的健康合理发展。
每个米其林的员工，不论职位高低，在公司都会有一个职业发展经理跟踪他们的发展。基于他们对个人、职业、培训和工作机会的了解，职业发展经理承担着在员工个人发展与公司业务需求间寻求最佳匹配的责任。
为实现个人的职业生涯目标，米其林鼓励员工在公司内部进行跨地区、跨部门、跨业务和跨专业的流动。为确保员工的发展和人员的流动性，人力资源部明确了一条原则，即：公司的任何管理人员，在任何时候，都不可以把自己当成其下属人员的拥有者。
瑞星：人才培养塑造杀毒软件龙头
瑞星公司是随着电脑的普及大放异彩的朝阳公司。瑞星公司人力资源部经理张晓江刚到公司时，瑞星只有40个人。上任之初，张晓江的工作遇到了很大的挑战，当月的招聘，70多人走了40多人。张晓江意识到：培训与晋升是留住员工最好的手段。他不怕培训后的流动，这样反而可以沉淀人才，他怕的是不提供培训，不给员工成长的机会导致员工流动。于是，瑞星为员工设计了职业生涯规划，还建立了一个考核机制，通过培训效果的绩效考核落实工作，提拔优秀的员工。
通过这样的措施，瑞星的人事状况开始有了明显的转变，员工的流动率逐渐降低，远远低于同行业的水平。以前留不住的一流大学和研究机构的硕士、博士都开始安心地在瑞星工作，员工也开始注重自己的职业设计，更重要的是他们看到了发展的希望。
瑞星公司的一系列改革，最终使瑞星由当初名不见经传的小企业发展成为现在中国杀毒软件市场的龙头。
为了将“人材”培养成“人财”，山木有一个十分形象的金字塔形阶梯：
金字塔层级分明，每位员工都能简单明了地看到自己的位置和前进的方向，而对于特殊人才，山木更是为他们开通了一条打破常规的特别通道。金字塔阶梯的存在，给所有人带来了希望。有了希望，员工们才能安心工作，也有了奋斗的动力。
2002年，山木已经在多个大中城市建立了分校，每个大城市都会有相应的区校长协助地区总校长来管理整个城市的几十所分校。这些当初仅负责几个分校的区校长在工作中不断地成长，提高自己的能力，仅仅负责区域管理对于一个分校的区校长来说已经绰绰有余，那么，一旦等到有更大的区域需要校长负责人，他就会被调到更高的职位上，展现自己的才华，获得更快的成长。
正因为采取了这样的制度，目前山木现有的高层管理人员中，一名常务副总裁是集团诞生之时的第一名员工，三名副总裁是集团初创时期的得力干将，所有总监都是从一线岗位提拔起来的。他们都是山木阶梯模式成功的见证，也是所有山木下级职员的榜样。
分区的一个总监，最开始只是一名普普通通的计算机助教。在进入山木后的考察中，我们发现他积极主动，踏实肯干。他最初从学校里刚毕业时只会一些简单的理论课，为了提高自己，就搬到学校的宿舍挑灯夜战备课一年。在这过程中他的能力提升很快，还不断向领导提出一些好的建议，比如开发新科目。我们认为这是一个可塑之才，两年后，他便相继担任了一个大分校的分校长和七个分校的区校长。后来，山木逐渐发展壮大，他开发了一个新的部门并担任部长，一直做到了两个地区总监的位置，为山木的发展做出了不可磨灭的贡献。
最典型的例子还是山木教育集团现任副总裁的张杰，在进山木之前，她只是一个刚刚大学毕业，在一家餐厅实习的小服务员。可是，从她对待平凡的甚至有些卑微的“端盘子倒水”的工作中，我却看到了她认真、不服输、积极、对工作充满激情的优良品质，于是，我把她“挖”到山木。事实证明，这确实是一个不可多得的人才。进入山木后，张杰从最基层的前台课程顾问，做分校长，做区校长，做总校长、区域总监直至现今的副总裁位置，前后一共用了不到14年的时间。其升迁之速，除了得益于集团对她的不断培养、集团扩张给她提供的机会外，还得益于山木的人才成长阶梯。
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