如何管理你的团队
领导方式决定团队成败
很多人对团队的看法，只是一群人在一起工作而已，事实上，"团队"的概念不是那么简单。团队的组成发展在各个阶段各有不同的挑战，领导者的思维模式和沟通方式将主导团队表现。
团队的种类非常多，国家有国家团队、内阁有内阁团队，公司也一样，有经营团队、董事会团队、管理团队、部门的矩阵组织、有任务团队。
发展团队组织的过程，和一般传统的组织概念不一样。比如，一个在国内发展的企业，有一天要到国外投资，就要组织一个投资团队或先遣部队，他们有一个明确的目标要达成，将原来分散在各地的专业人才，例如财务、管销或工程人员整合起来，成为一个有特殊目的的团体。
发展中的团队在不同的阶段有不同的挑战，无法过这一关即无法迈向下一阶段，这个过程大概有5个阶段：
开始阶段，征召人才，吸引人才，共同讨论团队的使命和目的。
第2阶段，人马集结好，开始在一个目标之下共同奋斗，但这时会产生竞争、内斗，各种人际之间的问题就产生了。
接下来就是稳定阶段，当大家都清楚自己的角色定位，可以一起工作，这个团队就开始成型。
然后就开始了挣扎期，这么多人在一起，每个人的工作方法、步调，对计划的轻重缓急都不一样，如何接受新任务，职位如何界定，如何分配，如何让每个人在工作过程中有所成长，这些都是领导者所要做的事情。
最后就是终止阶段，目标达成了，团队也就终止了，当然也可能是没有达到目标的悔恨、沮丧与挫折。
成功的组织可能会复制，将组织再扩大，人员重新分配，接受新任务。
一个团队的发展，是周而复始的阶段。在这几个阶段中如何去维护，使大家能够很投入，并且在工作中有好的表现呢？
1、领导人应该将团队的表现作为最高的表现，而不是强调个人的英雄主义。
2、鼓励团队成员之间充分沟通，愿意表达，愿意分享。
3、让每个人都产生互相依赖的感觉，发展一个好的关系。
4、如果有问题发生时，应该列为专案，立即处理。
5、要求员工有随时做简报和口头报告的能力。
6、提供资源和协助，帮助全体成员成长。
7、领导者应清楚自己的角色定位，不要高高在上。
8、针对每个人对目标的承诺进行监控，但不是传统的管制方式。
9、透过工作的挑战、定期训练和生涯发展，来激发成员共同成长。
很多人对团队的看法，只是一群人在一起工作而已。但团队领导者的领导方式会影响到这个团队的成败。
领导方式通常有五种不同模式：
第一种是人际关系导向，非常重视每个人的感觉，非常强调人际之间的沟通，强调人与人之间的关怀与接纳。
第二种是团队领导，强调每个人都参与，每个人都要发表意见，每个人对团队的发展都有所贡献。
第三种是中庸的管理，不过度要求，也不过度苛刻，对工作人员保持适度距离，这种动作只能维持中级的绩效，通常无法达到高目标。
第四种是完全以任务为导向，为完成任务不惜牺牲个人的感受，凡事以工作第一，不管个人的死活。
军队就是这种任务型导向，以高压管理，工作规定得非常明确，完全是听命行事，以服从为导向。
这种领导方式，对个人来说，常会有工作倦怠，职业疲倦，甚至有燃烧怠尽的感觉，这会使很多人逃离这种环境。
最后一种是俱乐部的领导方式，大家非常欢乐，没有任务，非常轻松，没有工作压力，没有业绩的压力，这不是以任务为导向，只是联络感情。
归纳起来，要发展一个好的团队，首先，要有共同的价值观。这个团队之所以存在，是建立在某个价值的信念之下，大家愿意为此付出，成员之间彼此依赖。
群体中每个人都愿意表达自己对事物的感受和感觉，他们不是被压抑的，可以充分表达自己的感想。
每个成员也要对团队有承诺，既然被挑选到这个团队中，就要将自己的能力贡献出来，不能留一手，要竭尽心力，为团队创造绩效
体验式培训导购
自1995年体验式培训进入中国短短几年的时间里，发展迅速，据有关统计，全国大大小小体验式培训机构约两百多家。据笔者深入了解，分析其发展状况，供企业HR参考。
从其体验式培训机构背景来看，一般有以下几种。
第一种：是以从事极限运动（定向越野、野外生存、攀岩、登山、探洞、徒步旅游）为背景进入体验式培训。多数以俱乐部形式出现，从业人员多数是以极限运动爱好者或部队退伍军人为主，他们没有固定的培训基地，一般选择公园、大型的旅游景点或没有开发的山川。他们的收费较底，主要盈利点在于销售其野外活动装备（如：帐篷、登山鞋、服装等），这类比较适合倾向于旅游的公司。
第二种：是专业从事企业培训背景，体验式培训只是其中的一个课程而已。体验式培训不是其主要盈利点，他们多数没有培训基地，他们接到业务时，进行外包业务或者聘请兼职导师、租用场地进行培训，因为不定因素太多，其效果难以保证。
第三种：是专业从事体验式培训背景，他们部分有自己的培训基地，部分则没有。选择这类型的培训机构是目前令众多HR无能适从。首先必须明确一点软件与硬件同等重要，也就是指培训师与基地设施。了解培训师的背景，包括从业年限、成功案例、从事过的行业、实战派还是学院派等等。在体验式培训中，有些培训目标必须借助于某种道具才能达成，所以设施的完善、安全性、启发性、寓教性都是考虑的因素。目前在国内师资水平、基地设施参差不齐，其价格也比较混乱。
如何管理好你的团队（二）
1、体验式培训在中国
国际跨国公司的进入，催生了体验式培训的市场需求。随着它被越来越多的企业接纳和认同，加入体验培训这条跑道的培训机构也越来越多…….
2、最受欢迎的十大热门培训
据零点调查公司的调查，目前最受欢迎的十大管理培训课程是：高效培训、时间管理培训、团队精神培训……
3、培训的选择与评估
如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都?效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果……
4、人力资源管理的核心
一件微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，员工会感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。
5、良性冲突激活人力资源管理
在企业讲求协同发展的今天，谁也不愿意遇到冲突，但正如月有阴晴圆缺一样，冲突是人力资源管理中无法回避的问题，甚至可以说冲突是一种常态。从这个意义上讲，人力资源管理者就应成为化解冲突的使者…….
体验式培训在中国
（上）市场篇： 谁是真正的领跑者?
一、雨后春笋般的培训公司
国际跨国公司的进入，催生了体验式培训的市场需求。随着它被越来越多的企业接纳和认同，加入体验培训这条跑道的培训机构也越来越多。
在各培训公司中，体验培训所处的位置不尽相同。有的完全以体验式培训形式设计整个项目组成和培训流程，走专业化道路；有的将体验式培训作为核心课程之一，有的则没有将体验培训课程单列，只是出于需要在培训中使用了体验式培训的手段。
同时，由于定位不同，体验式培训所发挥的作用也不一样。有些专门用于个人潜能的激发，更多的则以企业为服务对象做团队建设培训。就市场而言，企业客户很少提出个人拓展的需求，往往从整体绩效考虑希望从团队建设角度出发接受培训。而团队培训人数多、规模大，从赢利角度对培训公司更有吸引力。而且，很多游戏项目需要协作完成，似乎更适合团队建设。
但在做体验式培训的公司中，也不乏如汇才人力技术公司那样，把个人潜能激发作为招牌课的。该公司以体验培训形式进行的户外展能训练是为了更深入探索自我，挖掘自己的潜能，体现个人与团队的关系，突破自己的固有模式。
二、谁是真正的领跑者
在雨后春笋般的体验培训市场上，要吸引客户，形成自己的核心竞争力，仅仅靠"体验式培训"的牌子是不够的，一些培训公司已经把自身优势资源和体验培训相结合，有了自己的特色。比如专伟企业管理咨询公司在游戏项目结束的讨论中，会结合学员的表现和感受做心理分析，促进他们对自身的了解；克里斯廷企业顾问公司则把心理、文化和艺术融入课程，还设计了歌、舞、操等活动形式；香港外展训练学校拥有一艘长132尺的高桅帆船"志风号"，他们借助特有的海上航程为学员提供了组织管理能力训练和驾驶帆船的独特挑战……八仙过海，各显神通。
那么，谁是体验培训行业的领跑者呢？一位培训公司老总说得好--客户需求。
一家著名跨国公司客户就新员工培训要求，游戏项目间要走多少步，交接时说什么串联词都要纳入计划，使培训公司在近乎"痛苦"的工作中产生了更专业的体验式培训流程。而当培训带来实际效果时，客户就产生了新的期待，希望它能帮企业解决更多问题。在不断满足客户需求的过程中，培训机构拓展了体验式培训的广度和深度。
在这个意义上，客户需求确实是真正的领跑者。
三、体验培训在微笑
总体说来，中国体验式培训市场还是前景光明的。毕竟，经济越发达，要求人的素质越高，而日益激烈的竞争也使企业越来越重视对员工的培训，体验式培训寓教于乐的形式和长久的效果保持率是极好的市场敲门砖，而根据需求度身定制课程的服务更让培训公司有了争取市场的利器。
但是，一些不和谐音让体验式培训出现了难听的"变调"--
尽可能满足客户需求本无可厚非，值得商榷的是，个别体验式培训公司片面追求吸引力和刺激性，在培训项目中加入太多的娱乐元素，有的培训公司无原则地迎合客户需要，随意降低项目完成的难度，使寓教于乐的体验式培训只剩下游戏的"糖衣"，缺乏发人深省的内容。
由于这一行业目前还没有规范，一些资质不够的培训公司借个场地，搭个木架子就算基地，找个体育老师领学员做几个户外活动，再简单讨论一下，说这就是体验式培训，让学员大失所望。
其实，西方体验式培训发展过程中，也出现过这样一个比较混乱的时期，但三五年左右，这个市场就通过客户的理性选择得到了澄清。在中国也会经历这样一个过程。而要在大浪淘沙的过程中岿然不动，没有别的灵丹妙药。合格的专业课程、丰富的授课经验、良好的声誉和保障措施才是取胜之道。
面对说多大都不为过的体验式培训市场，在国内的体验培训公司有理由微笑，但如果不小心翼翼地维护它，最后被客户和市场所抛弃，那就哭也来不及了。
希望这一天不要到来，毕竟，客户是理性的，而大多数培训公司也是理性的。
（下）探索篇：安全--同业--东西方
编者按：体验培训的生气勃勃让我们更关注它在中国的走向，关注这个行业可被拓展的空间，关注中国和西方就此进行的交流和融合。就此，厦门共好管理咨询公司总经理廖炳煌先生以其与国外交流的丰富经验给我们提供了更客观的眼光和更深邃的思考，并为该专题提供了大量书籍资料。
体验培训的生气勃勃让我们更关注它的走向，关注这个行业可被拓展的空间，关注东西方就此进行的交流和融合。为此，我们采撷了探索篇。
为了让更多的人走近"体验"，一些疑问和顾虑是需要加以澄清。
一、安全问题。
初识体验培训，一些学员的顾虑来自是否安全。其实，虽然体验培训中确有空中单杠、攀岩等受训者感到惊险的内容，它侧重的其实是心理挑战，在安全方面有充分的保障。
体验培训刚在中国开展时，要说服保险公司为受训学员提供意外伤害保险并非易事，因为后者不知道出险概率，显得很犹豫。但保险公司做了细致调查和精算后，答应了合作--他们知道，体验培训的安全性很高。
美国专业体验培训机构Project Adventure曾就体验式培训的安全性根据自己15年内的受伤数，得到这样一份统计表。
活动内容 每百万小时活动的受伤数
体验培训 3．67
负重行走 192
帆板运动 220
定向赛跑 840
篮球 2，650
足球 4，500
（摘自Project Adventure学报）
从某种程度上，体验培训比散步还安全，意外发生率很低。而且，规范的培训机构都会提供保险，为学员消除顾虑。
在美国，ACCT（美国挑战课程技术协会）就专门负责此类安全标准的设定和规范。从支持性结构中的树木、圆柱、建筑物
，到钢索系统的材质、螺钉的连结、钢索的淘汰期乃至吊带、头盔、绳索等相关器材，都有严格标准。目前，中国国内尚没有专门规范这类安全标准的组织。
出于规范行业、维护声誉的需要，国内的一些体验式培训机构已就训练基地的安全标准制定进行积极接触。倡议者之一就是厦门共好管理咨询有限公司。2000年，美国共好公司和厦门路桥公司合作，成立厦门共好管理咨询有限公司。在基地建设中，厦门共好遇到美标和国标的转换和材质国产化问题，由此引出中国体验培训基地建设标准。现在，厦门共好将基地建设的资料提供给中国机械工程院，希望在他们的协助下为中国的安全标准做些筹备。一些同类培训机构也表达了就此合作的意向。
可以期望，以安全标准的制定为契机，中国体验培训行业将逐步走向规范化。
二、学习还是偷师？
从形式来看，体验式培训似乎很容易被效仿。尤其那种不需要特殊器械或专门场地的游戏项目。12个人用一根绳子，能变化出许多游戏。只要留心玩一次，也就可以领别人玩了。在专题采访中，记者多次发现以学员身分到同业处观摩学习的培训师。学会了，把它用到自己的课程中。还有人本来和培训业不沾边，在受训中得到启发，开办了自己的培训公司。
对这种"偷师"，被"偷"者其实并不慌张。一家常被"学习"的培训公司老总认为，虽然公司背后确有很多模仿者，但成功的不多，关键是他们往往没有把比形式更重要的部分--学员深层的感悟调动出来。
有些培训师则认为，这谈不上"偷师"，而是学习。严格说这些游戏都是创意，并无专利，好的培训公司，其核心竞争力应该是一个过程：分享--学习--成长。通过分享，东西给了别人，自己也就空了，怎么办？必须保持学习，产生新东西。
有人说，就体验培训行业而言，没有绝对的竞争者，大家一定是不一样的，每个培训公司都会把学到的和自己的实际结合，产生出来的东西绝对不会和你完全一样。
对这种游戏项目的"复制"来说，一个好的游戏如果被效仿得空有其壳，意味却没有被传递调动出来，是最大的遗憾。而被效仿的培训公司，与其给同业设限，不如做更多的学习，加紧自己的更新。所以，有成长力的培训公司早就把注意力集中在课程的研发上了。
三、体验培训：中国--世界
据新华社报道，一家名为哈德沃的中美合资投资有限公司全面介入体验式培训行业，初期投资8000万元人民币，在中国20多个娱乐基地和度假村建立训练基地，预计明年将有70万人次参加培训。
在某体验式培训公司的内部会议上，当这篇简讯以报纸复印件形式分发给与会者时，每个人都很震惊，没有人对这条消息表示怀疑。其实，这是该公司领导层模仿报纸的版式和风格编造的一条新闻。它看起来是个游戏，传达的讯息却是真实的："狼"的威胁。
从理论层面讲，体验式培训的理论和实践都源于西方，而中国在这两方面对相对滞后。仅就体验学习理论而言，欧美教育界的研究已相当深入，著作甚丰。培训界诸多人士则根据实践经验设计编撰了很多体验培训教材、教案，探讨的问题也相当丰富。仅Project
Adventure 的创办者Karl Rohnke 一人，就在培训和经营体验式培训的事业之余，写了16本这方面的专著。
从应用层面讲，西方对体验培训的领域进行了广泛开发。不仅学生和成人的态度教育用到体验培训，还用于辅导行为偏差的问题少年和有残障孩子的心理修复，并作为休闲旅游概念的提升进入社区家庭生活。更有甚者，在新加坡，80%的文官接受体验培训课以促进观念改变，美国外交部则定期给外交官提供体验培训，它成了公务机关传递概念的有效途径。而在中国国内，体验培训还是新生事物，主要集中在企业培训的领域。
另一方面，中国体验培训也有可供国外同业分享的宝贵资源--传统文化中的平衡和调适观，能给崇尚竞争和个人能力的西方体验培训带来调和感。
一味接受是次等的，中国文化精髓和外国先进方式的融合可以不断提升培训的品质，在体验式培训的领域，中国完全有出大师的可能。
如何管理好你的团队（三）
一、美国企业人力资源管理的特点
作为现代企业管理发源地之一的美国，其人力资源管理也在实践中更迭、创新、进步，不断地发展完善。以下将介绍当今美国企业人力资源管理的一些新形式和新特点……
二、优秀的公司的团队精神
优秀的公司的团队精神
一个优秀的公司，其管理政策总能够严格地延续，其原因何在？科学家们为探求其原因，精心设计并进行了如下试验……
三、人力资源的差异化培训
中国企业正迷失在一个又一个培训的陷阱中：不知道为谁培训，不知道培训谁，不知道为什么培训，不知道培训什么？
四、评估培训工作的有效性
作为咨询顾问，经常需要"泡在企业"，当然也少不了各类内部研讨会。在为中国联通某省分公司服务期间，客户在培训方面提出的问题很有代表性，技术人员专业人员们认为公司开展的培训不足，层次也不高，对业务帮助不大；负责培训的项目经理说人力资源部对培训非常重视，一直在加强培训服务和管理，尽可能争取各类培训名额和培训机会，好象员工不太满意，领导也不太满意；公司的管理层则认为开展了那么多的培训，培训所花费的代价不低，到底成效如何，如何掌握培训的成果……
五、团队管理101招
不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式……
美国企业人力资源管理的特点
作为现代企业管理发源地之一的美国，其人力资源管理也在实践中更迭、创新、进步，不断地发展完善。以下将介绍当今美国企业人力资源管理的一些新形式和新特点。
一、美国企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴
20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是"招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业"。即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们担负某个具体的职位。
二、美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显
互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务--工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。很多美国公司还将招聘工作交给专营业主，让他们帮助公司对众多的应聘人员进行前几轮的筛选，但是最终的决定权还是在公司手中。人力资源的虚拟管理)一方面会提高双方的效率，享受各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。所以，可以说，在激烈的市场竞争中，人力资源管理虚拟化具有得天独厚的优势。

三、制度化、规范化是美国企业人力资源管理的一个显著特点
美国企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是美国企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等提供了科学的依据。

四、美国企业的人力资源管理非常注重吸引人才、留住人才的激励机制
美国企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。美国企业的工资分配具有两个特点：
1．合理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件，如：给人才以公司股票、提供交通、住宿补贴，提供401K保险(相当于中国的补充养老保险)和比较昂贵的牙齿保险等，对外国人才还可帮助办理移民手续。相反对没有技术、管理专长的人员，如工勤人员、普通雇员，仅提供十分有限的收入，甚至只提供政府规定的最低工资，而且一般没有机会得到公司的股票，很少有机会得到公司的特殊的医疗保险。
2．收入显性化、福利社会化。美国公司提供给雇员的收入主要是薪金(工资)及各种保险，薪金和保险均直接取决于个人的能力和贡献，而住房、医疗等福利则完全是雇员个人与社会房产公司和医疗机构之间的事，与公司无关。这种灵活的分配制度有效地调动了雇员的工作积极性。
五、美国企业将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分
美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献，美国企业都会鼓励和帮助雇员进行各个层次的培训和教育。美国的培训主要包括以下方面：
1．新员工培训(new employee
orientation)，主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。
2．基本业务培训(on-the-job training)主要培训员工所在岗位所需的技术、技能等。
3．继续教育工程(continue
education)，主要帮助优秀雇员再修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。
4．职业发展(professional development)，主要帮助优秀雇员选择更好的职业。
5．特殊培训(special training)，主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。
六、美国人力资源管理专业人员的素质非常高
美国密歇根大学商学院乌里奇教授提出了人力资源管理职能角色模型，他明确地将美国人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色。同时指出人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力的基础上具备一些新的能力：经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力。这些观念被美国企业广泛接受。
可见，美国对人力资源管理从业人员要求是很高的。从业人员不仅需要具备相关的教育水平、从业经验，还要经过人力资源证书考试
(分为人力资源专业人员和人力资源高级专业人员两级)。"人力资源管理协会"是美国人力资源专业人员的专门管理机构，它负责向会员提供教育和信息服务、研讨会，向政府和媒体表达心声、在线服务和出版物，把人力资源专业人员训练成其组织的领导和决策者。"人力资源证书机构"是世界上最大的致力于人力资源专业的组织，该机构负责制定人力资源标准，负责颁发新证和换证，监督证书考试操作机构--评价系统有限公司的运作等等。人力资源管理专业人员的管理与认证机构在美国是一个庞大而完善的系统，这对美国人力资源管理的发展起了很大的促进作用。
优秀的公司的团队精神
优秀的公司的团队精神
一个优秀的公司，其管理政策总能够严格地延续，其原因何在？科学家们为探求其原因，精心设计并进行了如下试验……
★ 试验准备★
准备一个大笼子，在笼子顶部安装喷淋装置，在笼子的一端悬挂一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在笼子的另一端放进四只猩猩。
★试验阶段一★
猩猩甲第一个发现香蕉，它开始向香蕉走去，当它的手触摸到梯子时，试验操作人员立刻把笼子顶端的喷淋装置打开，笼子内顿时下起了"倾盆大雨"，猩猩甲立即收回双手遮住脑袋，其余三只也匆忙用双手遮雨，等没有猩猩触摸梯子时，喷淋装置关闭。
"雨过天晴"，猩猩甲又开始准备爬梯子去够香蕉，当它的手再次触摸到梯子时，又开启喷淋装置，众猩猩又慌忙用双手遮雨，等没有猩猩碰梯子时，喷淋关闭。
猩猩甲似乎领悟到被雨淋和香蕉之间的模糊关系，终于放弃取得香蕉的念头，开始返回笼子的另外一端。
过了一段时间，猩猩乙准备试一试，它走到梯子跟前，当手碰到梯子时，喷淋开启，大家慌忙避雨，猩猩乙放弃拿香蕉的念头，匆忙逃回到笼子的另一端，此时关闭喷淋装置。
又过了一阵儿，猩猩丙准备试试它的运气，当他向梯子走去的时候，另外三只猩猩担心地望着它的背影，尤其是猩猩甲和猩猩乙，当然，猩猩丙也不能逃过厄运，它在瓢泼大雨中狼狈地逃回到伙伴当中。
饥饿折磨着猩猩，猩猩丁虽然看到了三只猩猩的遭遇，但仍旧怀着一点儿侥幸向梯子走去，它也许在想："我去拿可能不会象那三个倒霉蛋那样点儿背吧？"，当它快要碰到梯子时，试验操作人员正准备打开喷淋装置，没想到另外三只猩猩飞快地冲上去把猩猩丁拖了回来，然后一顿暴打，把可怜的猩猩丁仅存的一点儿信心也从肚子里打了出来。
现在，四只猩猩老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。
★ 试验阶段二★
试验人员把猩猩甲放出来，然后放进猩猩戊，这只新来的猩猩看到了香蕉，
高高兴兴地向梯子走去，结果被猩猩乙、丙、丁拖回来一顿猛捶，它对挨揍的原因不大明白，所以在攒足了劲儿后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同样的结果，三只猩猩又把它教训了一顿，虽然还是不明白为什么挨揍，但它现在明白了那只香蕉是不能去拿的。
试验人员又把猩猩乙放出来，再放进猩猩己，在动物本能的驱使下，猩猩己准备去拿香蕉，当手快要碰到梯子时，另外三只猩猩迅速地把它拎了回来，然后一顿暴打，猩猩丙和猩猩丁知道它们为什么要揍这只猩猩，然而，猩猩戊却不太明白它为什么要揍猩猩己，但是它觉得它必须得揍它，因为当初别的猩猩也这么揍过它，揍猩猩己肯定有它的道理。
现在猩猩己也老实了，试验人员把猩猩丙和猩猩丁也相继放出来，换进新的猩猩，不言自明的是，它们也被拳打脚踢地上了几"课"。
等四位"元老"都被换走之后，结果这四只新的猩猩还是一样，老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。
★ 试验结论★
一个公司的政策的延续性和它的团队精神密不可分。
人力资源的差异化培训
中国企业正迷失在一个又一个培训的陷阱中：不知道为谁培训，不知道培训谁，不知道为什么培训，不知道培训什么。
病症：企业人力资本培训存在四大问题
国内企业，在观念上重视培训的越来越多，各类培训项目也是"呼天抢地"地在企业间风行，但是真正从中尝到甜头的企业却是没多少，企业迷失在一个又一个培训的陷阱中。国内企业培训主要存在以下问题：
不知道为谁培训。企业中人才的高流失率使管理培训工作的人面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，最后却成了为别人做嫁衣，得不偿失。就这样，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。因此有的企业干脆对员工不进行任何培训。培训到底是为本企业还是别的企业或社会，很多企业不清楚这一问题。
不知道培训谁。企业中往往存在这样一个困惑：是否人人需要培训？不这样就不公平。还有一些企业只对低学历、低水平的员工培训，而不对中高层管理者或是一线经理进行培训，导致中高层管理者的大量流失，主要原因在于培训对象不清晰。
不知道为什么培训。有些企业处于短期成本收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动地去找培训，使企业培训工作成了间歇性的整风运动。这些培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，没有与企业的长期发展目标联系起来，使得原本优秀的员工正逐步退化成不适应企业发展需求的员工，人才得不到有效发掘。
不知道培训什么。对许多企业的管理者来说，培训工作"既重要也茫然"，企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。例如，社会上流行电子商务、第三方物流等热门培训，有些企业就不管这些培训是否是企业所需的就盲目跟随，导致培训资源的浪费。
诊断：企业内人力资本有四种类型
培训之所以出现上述问题，就在于培训对象和需求分析不明确。因此，企业在培训之前，有必要对人力资本进行正确的划分，然后再采取相应的培训方式和手段。
人力资本的价值能为企业创造价值，加强企业的竞争优势或核心能力，进而帮助企业实现战略目标的人力资本，我们认为这种人力资本是有价值的。在这一维度上，我们可以将企业人力资本分为高价值和低价值。
人力资本的独特性人力资本的独特性是指其技能的不可复制和不可模仿性。判断独特性的指标之一是看雇员的技能是否特定于某一企业。当员工的技能只能在一种独特的环境中使用时，它就意味着企业不太可能在开放的劳动力市场上找到这些技能。同时，由于独特性更多的是一种隐性知识，它的开发往往有路径可依，一般需要通过体验式学习获得，所以独特的人力资本需要进行内部开发。相反，适应与广大企业的普通技能(即非独特性或较低独特性的技能)，很容易在劳动力市场上获得。
根据人力资本的价值和独特性对企业内人力资本进行划分为四种类型。第一类型的人力资本具有高价值并且是独特的，即这些员工拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场上难以获得，并且员工为企业带来的战略性利益远远超出雇佣和开发他们的管理成本。第二类人力资本同样具有高价值，但员工拥有的技能在劳动力市场上可以广泛获得，其拥有的技能是低独特性的。第三类人力资本拥有普通的技能，具有有限的战略价值，企业可在劳动力市场上非常容易地获得这些资源。第四类人力资本在某种程度上是独一无二的，但他们在创造客户价值并不具有直接的作用。
药方：不同人力资本差异化培训
1.对于高价值和高独特性的人力资本，企业将其视为产生竞争优势的核心员工，从战略上对其进行内部开发。企业应加大投资力度，广泛深入到培训员工来开发特定于企业的独特技能。如高科技企业的工程师，他们能够为企业创造重要的客户价值。一旦这些核心员工离开企业，就会把核心技术带走，这无疑会给企业造成巨大损失。企业可以对这类员工进行内部培训，加强企业员工独特性技能的培养。为完成培训工作，企业还可以制定详细的员工职业生涯规划，并监督该规划的实施，以鼓励员工建立更有利于本企业而不是其他企业的个体化学习。可以采取一些国外广泛采用的培训方法，如交叉培训消除由于细致分工使员工对枯燥单一工作所产生的厌烦感。2.对于高价值而非独特性的人力资本，企业将直接从市场获得。例如，拥有标准化会计技能的会计师，相对于第一类人力资本，这类员工不太可能得到更多的培训与开发，因为雇员拥有的技能并不是雇佣企业独一无二的。但企业对这类员工的培训应着重于加强其对企业的忠诚感。在培训的过程中要加入观念的培训特别是企业价值文化的培训，从而减少这类员工的流失率。3.对于低价值的，且很容易在开放的劳动力市场上获得的"公共知识"类技能，如普通文秘、后勤人员、维持人员等，这些人员都可以向一些提供外部服务的员工租赁公司租用。由于这些雇员都是临时性的，如果企业对其进行培训开发，一旦员工离开企业，企业将遭受巨大损失。4.第四类人力资本通常指那些从事基础研究，不直接从事产品的生产和服务活动的工程师、程序员和科研人员等。这类人力资本使企业处于两难境地，其独特性决定了完全依赖外部资源难以得到适用的技能，而如果完全内部化则成本过高。对这类人力资本的培训，应集中于促进过程和团队建设、沟通机制、交换程序、工作程序、指导关系等旨在促进信息共享和知识转化的活动。
对不同类型人力资本的培训并不意味着一成不变。企业应通过在职经验式培训增加员工内隐知识，而不是可迁移到竞争对手中的外显知识来投资于人力资本，从而提高特定于企业的人力资本的价值。
如何管理好你的团队（四）
如何评估培训工作的有效性
作为咨询顾问，经常需要"泡在企业"，当然也少不了各类内部研讨会。在为中国联通某省分公司服务期间，客户在培训方面提出的问题很有代表性，技术人员专业人员们认为公司开展的培训不足，层次也不高，对业务帮助不大；负责培训的项目经理说人力资源部对培训非常重视，一直在加强培训服务和管理，尽可能争取各类培训名额和培训机会，好象员工不太满意，领导也不太满意；公司的管理层则认为开展了那么多的培训，培训所花费的代价不低，到底成效如何，如何掌握培训的成果。事实上，这三个典型问题都涉及了培训工作有效性的衡量问题，它是一个企业的培训体系有效与否的关键环节。
不管由于企业的特点导致其培训体系在形式上如何不同，一个培训体系要有效，都不能缺少管理循环PDCA四个环节。在培训体系内的PDCA循环，可以这样描述，P（plan）即培训规划/计划，就是人力资源专业人员和直线管理者共同收集需求、分析需求、拟定计划、沟通并根据企业策略变化确定调整计划；D（do）即培训的组织与实施，就是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训需求，着手课程的设计、培训讲师的确定、培训场地的准备、相关辅助材料及开课等组织工作；C（check）即培训评估，就是对培训取得的效果、资料、文件的评估，以及评估之后的反馈；A（action）即培训工作的改进，也就是根据反馈的信息修正下一次的教育培训行动，或是对整个培训体系的改进方案实施。
在培训体系的PDCA循环中，培训评估环节（check）是提高培训体系有效性的基础工作。一方面培训评估的结果是人力资源部门向上级汇报的重要资料之一，让公司管理层和业务管理者认识到培训能帮助业务部门产生绩效是重视、认可、支持和推进培训工作的关键任务；另一方面通过培训评估产生的信息，从课程角度可以提供给讲师以优化课程和讲课的效果，从培训组织角度可以提高培训服务水平，提高学员的满意度，从改进和优化教育培训体系角度可以提高培训工作的整体绩效。
既然培训评估不可或缺，如何对培训工作进行评估就非常重要。如何开展培训的评估？以下重点介绍培训评估的四层次，主要的关注点和相关的衡量指标。
培训的评估重点关注四个层次，缺一不可，这四个层次是：反应（reaction）、学习（learning）、行为（behavior）、结果（results）。在反应层次的评估上，必须评估学员对教育培训的满意程度（或喜爱程度）；在学习层次的评估上，必须评估学员对培训内容的了解及吸收程度（由思考如何应用而产生学习）；在行为层次的评估上，必须评估学员对培训内容的应用及熟练程度（由学习而改变行为或习惯）；在结果层次的评估上，必须评估培训内容使学员之个人绩效及其组织绩效提升的程度（因行为改变而产生具体结果）。
在反应层次评估上，培训中，最常使用的评估方法为单向的人力资源专业人员的"随堂观察"，以及双向的"学员访谈"。在培训后，最常使用的方法是单向的《问卷调查/课程评估表》，也常使用双向的"访谈学员"。
在学习层次的评估上，比较着重于培训后的评估，比如最常使用的是单向的"笔纸测验"、"问卷调查"，也常使用单向的"课后作业"、双向的"心得报告"。
在行为层次的评估上，通常在培训后三个月进行，常使用的方法是技能培训上常用以评估的单向"技能检定"，偶而使用单向的"专题研究（发表）"、"问卷调查（对学员、对主管）"。
在结果层次的评估上，通常半年一次或一年一次，进行双向的"绩效评核"，偶而也在培训后三到六个月，进行单向的"技能竞赛及成果报告"。
培训的四层次评估方法，在企业内被采用的比较多的是评估反应、学习两阶段的评估。至于评估行为与结果二层次的实施难度较高，除了为确保评估结果的信度与效度，需要教育培训人员具有相当水准的评估能力外，评估操作劳师动众，不但费时、费力、费钱，而且培训的成本效益量化难度大，因此在企业内用的相对比较少，不过在一些优秀企业的应用比较普遍，这可能也是成为优秀企业的一个重要因素。
在衡量指标上，国内企业普遍采用了一种权变方法，即是以评估投入（input）代替评估产出（output），其前提假设为培训的投入越多收益越多，常用的指标有：
1、年度培训费用占销售收入的比例 / 年度培训经费占薪资总额比例
2、年度员工人均培训费用 / 年度员工人均培训时数
3、年度培训人时数占工作总人时数比例 / 年度培训人次数占员工总人数比例
由于上述指标都是投入指标和过程指标，没有反应培训产出方面的指标，培训究竟为企业作出怎样的实际贡献是不清晰的，往往使得企业管理层在决策上更倾向于视培训为一种成本费用，同时，业务管理者也会将上述指标的结果看作是本部门工作时间的损失，而不利于培训工作开展获得有效支持。
因此，在衡量培训有效性的指标上，不仅关注上述的过程和投入指标，更重要的是关注结果指标，比如：参加培训的员工与同类员工的绩效表现差异；培训投入超过平均指标的部门的绩效表现与公司整体绩效表现的差异等衡量指标的应用，能够真正反应培训工作的有效性，并且，更重要的是，若培训工作开展有效，这些指标的结果更具有说服力，能够帮助人力资源部门、培训管理者赢得公司和业务管理者的支持。
团队管理101招
不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条件。另外，全书还散布了101条简明提示，为你提供重要而实用的讯息。后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。
了解团队运作
团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。
1. 切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。
2. 谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。
3. 切记成员间要彼此扶持。
4. 将长程目标打散成许多短程计划。
5. 为每个计划设定明确的期限。
6. 尽早决定何种形态的团队适合你的目标。
7. 努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。
8. 找一位可提升团队工作士气的重量级人物。
9. 时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。
10. 将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。
11. 利用友谊的强大力量强化团队。
12. 选择领导者时要把握用人唯才原则。
13. 领导者需具备强烈的团队使命感。
14. 奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。
15. 记住每位团队成员看事情的角度都不一样。
16. 征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。
17. 密切注意团队成员缺少的相关经验。
18. 应使不适任的成员退出团队。
19. 找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。
设立一支团队
成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。
20. 设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。
21. 设定目标时，考量个别成员的工作目标。
22. 划的失败危及整体计划的成功。
23. 坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。
24. 对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。
25. 让团队的赞助者随时知道工作进展情形。
26. 除非你确定没有人能够胜任，否则应避免"事必躬亲"。
27. 不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。
28. 赋予团队自己作决策的权力。
29. 鼓励团队成员正面积极的贡献。
30. 肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。
31. 找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。
32. 鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。
33. 鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。
34. 绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。
35. 确定团队和客户经常保持联系。
36. 以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。
37. 想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。
38. 倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。
提升团队效率
团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。
39. 协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。
40. 找出可建设性地利用冲突的方法。
41. 记住要在工作中穿***安排娱乐调剂身心──这是每个人应得的福利。
42. 若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析。
43. 如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施"开门政策"。
44. 要求提出问题的人解决问题。
45. 安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展。
46. 使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。
47. 保持团队成员间的熟稔，以易于沟通。
48. 设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。
49. 鼓励同事间自由的沟通活动。
50. 建立最适合的通讯科技系统，并经常更新。
51. 实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。
52. 尽可能多地授权给团队成员。
53. 事先于会前发出议程，预留时间给与会者准备。
54. 培养所有对团队有益的关系。
55. 努力保持团队内外关系的均衡与平稳。
56. 确定所有相关人士都能听到、了解好消息。
57. 倘有麻烦在团队关系中发酵蕴酿，要尽快处理。
58. 安排团队与机构的其它部门作社交联谊。
59. 找出你与"大佬"保持联系的最佳通讯科技。
60. 要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。
61. 谨慎分派角色以避免任务重复。
62. 找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。
63. 一定要找有经验的人解决问题。
64. 分析团队成员每个人所扮演的角色。
65. 脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止。
66. 公平对待每个成员才能避免怨恨。
67. 确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错。
68. 告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气。
69. 尊重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人。
70. 避免和团队成员有直接的冲突。
71. 记住采用对事不对人的处事态度。
72. 确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。
73. 先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。
74. 确信团队成员皆了解团队中的其它角色。
75. 计算品质的成本之前，先计算失败的成本。
76. 针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。
为未来努力
为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之一。可运用一些适当的技巧，推动团队向更大、更好的目标前进。
77. 告知团队每位成员，在设定的标准中有哪些评量的项目。
78. 确定所有改善措施及新订目标都持续进行着。
79. 召开检讨会议前传阅所有相关资料及数据。
80. 开检讨会时一定要避讳人身攻击。
81. 记住关系会随时间改变。
82. 避开低估或忽视坏消息的陷井。
83. 每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步。
84. 倾听受训者关于训练课程的回馈意见。
85. 找到有最好设备的最佳训练场所。
86. 聘请顾问设立公司内部的训练课程。
87. 利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划。
88. 每位团队成员都必须参与设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识。
89. 允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作。
90. 确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标。
91. 一支没有"严峻"目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队。
92. 设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。
93. 避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。
94. 指定某人监视市场上每一个相关变化。
95. 随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内。
96. 记住有某些人很害怕变革。
97. 寻找能推动改革的团队成员。
98. 每隔一段时间作一次生涯发展的评量。
99. 记住：鼓励团队成员即是在帮助团队。
100. 与团队同事就生涯规划达成一致意见，并给他们提供必要的协助。
101. 团队解散后仍旧要与团队成员保持联系，因为你可能还会与他们再次合作。&
如何管理好你的团队（五）
一、 漫谈管理难题
企业的组织结构一般分上层管理、中层管理、基础管理，这三部分形成一个从上至下的管理三角形。通常认为上层管人，中层管事，基层是管操作。但更科学地讲上层首先不应是管人，应先是管过程，管好企业的发展。其次才是选什么样的人去管这些事……
二、 直面文化冲突
据说有一家欧美公司，曾对即将奔赴中国工作的员工进行了这样的培训：老师先给每组学员发一副扑克牌，学员很快达成共识玩儿一种游戏，而且顺理成章地开始按本国的规则玩儿。等玩儿过一轮重新发牌之后，老师忽然提出了要求："从现在开始，你们不准按本国规则玩。"然后退居一旁。而学员们则仿佛在一瞬间变成了白痴，愣在那里不知所措……
三、 销售七种被拒绝的情况
都说做SALES是一项考验意志的工作，为什么这么讲呢？因为SALES被客户拒绝甚至是扫地出门的情况经常会有。做过或者正在做的朋友在销售中大概都碰到过下面这样的情况：
漫谈管理难题
企业领导应该管什么?
企业的组织结构一般分上层管理、中层管理、基础管理，这三部分形成一个从上至下的管理三角形。通常认为上层管人，中层管事，基层是管操作。但更科学地讲上层首先不应是管人，应先是管过程，管好企业的发展。其次才是选什么样的人去管这些事。
现在有一种新的观点：上层是管战略、目标、过程，管要做什么；中层管人；下层是管事。不管你是大领导，还是小领导，对于你这个部门来讲，你作为领导者，首要任务是要想：应该做什么事情，才能推动这个企业或部门的事业发展，才能够实现既定的目标。
大家都知道在管理学上有一个著名的理论，叫做木桶理论。阐述的是企业的生产能力和发展往往决定于其薄弱的环节。
但我到许多企业去考察，发觉他们把很大的精力大都只花在优势上。我问老总们，你们这个企业短板子是什么？没有几个企业能回答上来的。若问长板子是什么，能给你说一大堆。所以，作为企业领导,你短板子说不上来，说明你下功夫下不到点子上。其实，真正决定这个企业的发展的是在优势背后的薄弱环节。
还有一些企业，上层领导说，短板子在这儿；中层领导说在那儿；职工又说是别的地方。对短板子认识的不一致，也说明我们对问题分析得还不透。所以对于企业来讲，随时应算清自己的短板子在哪儿，也就是短板子的地方是企业上层领导应着力推动的地方，它的改进会起到放大作用，使长板子的作用能得到更充分的发挥，进而推动企业全面发展。
有的人可能有不同的观点，会说有优势不抓是傻子。这话只对了一半。其实，有很多因素影响企业发展，但有些因素之间是"交"的关系，即共同作用才能保证企业发展；有些因素之间可能是"或"的关系，即各因素单独作用对企业发展都有积极作用。所以，木桶理论实际上隐含了一个原则,即是对具有"交"关系的因素而言的。对于具有"或"关系的因素，我们自然要先抓优势。故全面地讲，我们的企业领导，首先应全面分析影响企业发展的因素，对具?交"关系的因素，应把眼光放在薄弱环节上；对具有"或"关系的因素，则要将注意力放在抓优势上。
其实，做得再好的企业，管理都有潜力可挖，换句话说，每个企业都有它的薄弱环节，正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响着企业的发展。
管理能为企业创造多大效益?
我想到了一个几年前的故事。中国最早开始重奖科技人员的事发生在珠海，当时重奖一所房子、一辆车子，大约100多万元，这时很多人大声叫好，中国开始重视科技人员的贡献了。接着报纸上就有篇文章，题目是"给邓小平奖多少？"文章讲我不反对给科技人员奖励这么多，科技人员的贡献比较明确，一项技术的使用、一个产品的改造使企业产生了多少效益。但是，管理水平的提高，一个观念或思想的转变，一种思路的推广，一项管理制度的出台，它们对企业发展的影响是一种整体的推动作用，它会使企业各个方面都得到发展。如在中国改革开放过程中，邓小平提出了八个字"改革开放"、"一国两制"，这对中国社会经济的进步推动和影响有多大?!这种划时代的影响和贡献怎么度量？！我们该给邓小平同志奖多少?
我举这个例子是想说明一个道理，实际上在企业里面，观念、管理思想、管理制度、管理方法的价值和作用是无法估量的。用得好、用得正确，往往可以使企业员工，包括许多技术人员具有更高的热情，发挥更大的作用。所以一般来讲，企业的管理往往处在短板子地位上。但在现实中,许多企业依然没有充分认识到抓管理的重要。
如何管理爱挑剔的员工?
我们现在很多企业害怕爱挑刺的员工，也没人爱用，但企业里面很多有思想、有见解的人大都属于这类人。领导一般不太喜欢这些人，但领导们不应忽视这样一种现实，没有厉害的员工，难有好的管理者，员工与管理者这种关系好比羊和狼的关系,没有狼的袭击,羊是锻炼不出来的。
实际上，挑剔、发牢骚是关心企业的表现，如果一个人对什么都不在乎了，他也就不会挑剔和发牢骚了。因此，聪明的领导或管理者应善于从挑剔和牢骚中掘宝，发现对企业发展的真知灼见。
努力发现问题是解决问题的第一步，没有这可贵的一步，就谈不上问题的解决和企业的进步。在企业里就应贯彻这种思想，要让员工有向领导挑战、说出自己观点的精神。强的员工才能造就一支强的管理队伍。
现在的员工受教育的程度越来越高了，每个人都想成就自己的一番事业，实现自己的人生价值。于是他们不仅仅追求金钱，更看重别人对他们的一种认可；追求他们事业的成长，追求一种公平感。这时候?挑剔员工"也会多起来，企业的管理将发生根本性的改变。企业就是一个舞台，要让大家去表现，怎么样才能作到这一点呢？其方法就是加强和谐管理。
今后，人的工作越来越独立、越分散，靠严密监督下属工作来实现管理的时代慢慢会逝去。在这种情况下，如何很轻松地做好管理工作，主要在于形成大家共识的企业发展目标和建立一套完善的运行机制及适合企业特点的文化。这类似于一根铁棒的磁化过程，铁棒开始没有磁性，原因是铁棒中每个分子都在按自身的目标旋转，各自的磁性相互抵销，铁棒整体不显磁性，如同乌合之众没有组织力量一样。如果将铁棒置入一个磁场中，每个分子在磁场的作用下向同一方向旋转，铁棒整体显示出很强的磁性。
虽然人不会像分子那样总以一种简单的方式对周围磁场做出反应，但也是根据其对环境的观察调整自身的预期行为。这表明，有效的管理就是要根据企业发展目标形成一个良好的磁场，而形成磁场的工具就是机制、制度、政策、权力和无处不在的文化。实际上每个企业都在运用这几种工具在进行管理，但效果却大不相同，关键就看用得妙不妙。
通俗来讲，要形成这样一种类似于磁场的企业环境，至少应做到随时要让员工知道和理解企业的发展愿景或蓝图，并要让其清楚自己在实现该蓝图中的地位和作用，以及当其做到时，应得的回报是什么，当做不到时其后果是什么。如果每一个人心中牢牢记住了这些，管理工作自然会容易得多。
管理难题的根源和解决思路
企业管理的难题本应该更多的是如何在外部市场去竞争，但是我们却经常不得不把很多的精力花在如何消除内部的管理难题在企业里面，观念、管理思想、管理制度、管理方法的价值和作用是无法估量的。
为什么各种各样的管理难题会层出不穷？这些难题背后的根本原因是什么。如能找到根源，把它消除掉，企业管理问题不就简单了?我认为各种各样的管理问题产生的根本原因不外乎三个因素：
第一个因素是自利。每个人考虑问题常常是从自己的利益出发。对于这一点，有人不同意，理由是社会上毕竟有英雄人物。实际上管理的根本是对人的假定，其出发点应是绝大多数人的行为。我们希望大家都能成为英雄，但遗憾的是现实还达不到这一点。假想一下，如果所有人都象雷锋、徐虎、李素丽那样，那我们企业的内部管理就非常简单了。
要管理好，就要在制定制度和政策时，一定要把人想?坏"一点，这样制度才能严密。就像在起草合同时，竭力将所有的可能性考虑到，这样才能减少后续的麻烦。但在处理人的时候，一定要把人想得好一点，这样，才不至于冤枉好人。
第二个因素是信息不对等。如果人的行为可以观察，自利还不可怕，因为可以用监督和惩罚来防止自利带来的管理难题。但遗憾的是在企业管理方面有大量的信息不畅和不对等的事情，它就使主管无法了解企业真实情况，这对企业管理带来了永远处理不完的难题。比如，几个人抬一块大石头，看似步子最有力、号子喊得最响亮的人就一定是出力最大的吗？不一定，弄不好他可能是最偷懒的人，但又无法知道他在偷懒。在企业管理中，因管理者的行为难以定量考核，所以就不太好管理。
第三个因素是经营权与所有权的两权分离。如果仅有前两个因素而没有两权分离也不可怕，让自己给自己干，自利和信息不对等问题就迎刃而解了。但遗憾的是现代社会是一个合作的社会，人类离不开两权分离。在两权分离状况下，自利和信息不对等就会使管理问题泛滥。解决的办法就是如何使合作双方成为一个战壕的战友，像打虎的亲兄弟、上阵的父子兵。
上述三点共同作用，给我们制造了无穷无尽的管理麻烦。为了寻求解决这些难题的出路，我们可用一个通俗的日常生活小例子来说明解决这些烦恼的思路。比如父亲让儿子去买菜，给了他十块钱，儿子买完菜，花一元钱吃了一盒冰淇淋，回来告诉他父亲花了六块钱，还回四元，这时，父亲就损失了1元钱，这1元钱的损失就是代理成本。于是管理难题就是如何让这个父亲少损失这一元钱呢?（现实中大量的管理难题都类似于父子间的委托和代理问题）
一种方法是给孩子(代理人)激励。买菜乩春螅盖赘⒆?角钱的奖励。然而孩子并不因为有奖励而放弃吃冰淇淋，于是父亲的损失上升到1块5。我们的企业管理经常有这种工资涨、奖金涨，不见行为改善的现象。很多地方工资和奖金都是刚性的。激励在这个地方不起作用，没有改善他的行为。
第二种办法是监督。请别的小孩去监督，跟着他去，回来汇报，并且给他5毛钱。这个人和儿子一块出去了，两个小孩碰上了，买菜的小孩给监督的小孩6毛钱拉拢他，结果在监督的过程中这个父亲损失了2块1。
但如果这个家里不是一个孩子，父亲就可通过竞争使损失降到最少。所以，激励和监督要真正发挥作用，需要竞争机制给予配合。许多单位实行末位淘汰制，就是针对那些无所事事的人，当他们位置受到危胁时，奖励或监督就起作用了。
第三种方法就是减少信息不对等。如果父亲不是让孩子出去买菜，而是去买烟，他还敢不敢去吃东西?不敢，原因是市场上的烟价是稳定的，父亲和儿子都知道烟价，没法弄虚作假。这就是信息的对等。所以减少信息不对等，是企业管理另外一个非常重要的策略。
第四种解决问题的方法，就是父亲亲自去买菜，这时两权又统一了，但父亲的代价是机会损失，况且许多情况下这是不可行的。
实际上，单一地使用以上任何一种对策都是不可能解决所有管理难题的，只有综合使用，才可达到目的。新加坡之所以号称具有世界最佳的廉政建设，并非简单的是采取了高薪养廉，而是总结出了一套让公务员不想、不敢、不能的制度和政策。高薪养廉让人不想，用的是激励手段；严厉的惩罚让人不敢，用的是监督机制；严密的制度让人不能，用的是科学管理。
新加坡经验说明，解决企业管理中的难题，单独从一个方面下手不行。必须从多方面下手，综合使用激励、监督、竞争、信息等手段以形成科学的、完善的管理体系来实现高水平的管理。
所以，当企业有了一套完善的管理体制时，就会达到无为而治的管理的最高境界。此时，领导就会像空气，既感觉不到他的存在，也感不到他的压力，但企业和员工都会深深地感受到谁也离不开他！
直面文化冲突
据说有一家欧美公司，曾对即将奔赴中国工作的员工进行了这样的培训：老师先给每组学员发一副扑克牌，学员很快达成共识玩儿一种游戏，而且顺理成章地开始按本国的规则玩儿。等玩儿过一轮重新发牌之后，老师忽然提出了要求："从现在开始，你们不准按本国规则玩。"然后退居一旁。而学员们则仿佛在一瞬间变成了白痴，愣在那里不知所措。是的，没有规则怎么玩儿？就在学员们只能彼此徒然地眨巴着眼睛对视时，老师方开金口："你们要去的，就是这样一个国家。那里根本没有规则，或是你们根本不了解他们的规则……你们准备好了吗？"看看，在人家眼中，中国文化竟如此不可理喻，中西方文化之间竟如此隔膜！你想到过吗？
而在大洋彼岸的另一边，北京一家中美合资制药企业的外方经理是个土生土长的中国人，但可堪"学贯中西"的他竟然感觉："我与那些洋人沟通起来并不费力，只要按规则办事就能得到理解；但让我头疼的，却是经常得不到多数中方经理的理解。我按规则办事，他们就骂我是'汉***'……"是的，在中国人看来，"情"是高于规则的东西，替洋人谋利是大逆不道的，即便这是大家共同的规则。
在默默积累之后，终于有了猛烈爆发。去年广东乐百氏5位创始人因与大股东法国达能不合而被迫集体辞职事件，使得乐百氏先于多数中国企业体验到了国际化带来的冲击。用何伯权自己的话说："以前对于国际上通行的企业游戏规则讲得多，但现在发生在自己身上，感触更深，这是中国入世后我上的第一课。"而何伯权的第一课显然不是中国企业的最后一课。
站出来说话的虽然是"资本"，而实际在幕后操纵的却是"文化"！资本的力量很容易使你走遍天下，而文化的隔阂却常常带来举步维艰……连摧枯拉朽的韦尔奇都惊呼："轻易不要去碰那些你不了解的文化！"这还只是在美利坚的版图之内……
随着中国加入世贸组织，外资进入中国的速度在加快！外资的总量在增加！外资进入的领域由渗透变成了蚕食乃至鲸吞！面对势头凶猛的全球化浪潮，每个企业都将不可避免地与不同文化背景的人和企业相碰撞。试问，我们对他们了解多少？我们对自己又了解多少？我们能不能接受与自己不同的价值观和行为规范？我们能不能包容不同的文化，与我们的文化融合成新的文化？
遗憾的是，大多数中国企业都没有意识到这些。我们会为技术而自卑，我们会为资本而惭愧，但文化却似乎永远都是我们的尊严之源……但殊不知历史越悠久、文化越深厚，其实包袱就越重，冲突就越尖锐！
如何管理好你的团队（六）
销售七种被拒绝的情况
销售七种被拒绝的情况
一、 七种被拒绝的情况
都说做SALES是一项考验意志的工作，为什么这么讲呢？因为SALES被客户拒绝甚至是扫地出门的情况经常会有。做过或者正在做的朋友在销售中大概都碰到过下面这样的情况：
1、"X经理，您好，我是XX公司的业务经理……"
"哦，你们公司啊，我知道，我知道，东西很不错，价格也很好，但我们目前没有这方面的需要。这样吧，留个地址和电话，我们下次需要了再和你联系吧。"
2、"您好，这是XX牌的DVD，您看，这是最新的款式，带逐行扫描，并且有色差输出，更重要的是它的纠错功能也很不错……"
"哦，我们已经有了VCD，凑合着还能用，DVD目前我不需要。"
3、"您好，欢迎您参观上海大众的汽车展厅，这是最新款的Polo轿车，1.6升，带主副驾驶双安全气囊，双角度电子液压助力转向，ABS防抱死等等，而且您看，这款车的两个前大灯象不象两个大眼睛，整个车身也是流线型的设计，极富动感……我们作为上海大众的专业经销商，在XX已经有多年了，您购买后可以享受到良好的服务"
"好是好，就是太贵了。我是自己买车，预算可没有这么高癌"
4、（电话）"请问您是X总吗？我是XX公司的，我们公司是做智能楼宇弱电工程的……"
"哦，我知道了，今天很忙，没时间，下次吧。"（啪，电话挂断）
5、"X经理，您好，我来过几次了，您好象对我们公司不是很满意。能了解一下是什么原因导致您有这样的看法呢？"
"同类的产品我用过不少，没有一个我们满意的，我不相信你们能做得比他们好。"
6、"X总，您好，我上次送来的资料您看过了吗？"
"材料我们是看过了。但是这件事情关系重大，我们还得再考虑考虑。"
7、"X经理，您好，又来拜访您了。我这次来主要是想谈合同的事情。我们的资料您也看过了，产品您应该是比较满意的。"
"产品你们做得是不错，就是太贵了，要知道XX公司的同类产品就比你们的便宜不少嘛。这样吧，把价格再降30％，我们可以考虑。"
以上这几种情况可以说是SALES被客户拒绝的典型，做为一个SALES面对一而再，再而三的拒绝，自信心无疑会受到打击，影响到工作情绪。
以上的情况并不是无招化解的，分析一下你的准客户，对症下药，完全可以把这些不利局面扭转过来，使交易最终达成。
下面我们来分析一下上述几种类型的客户。
1、"太极推手"型：上述第一种情况的客户是典型的"太极"高手，他所说的是最常见的推脱话。一旦知道你是做什么的，清楚了你的来意后，马上就开始推脱了。也许他本身是有一定的身份地位，所以他采取的是比较温和的拒绝方式，顾及了SALES的感受，但这样不坚定的推辞也容易使SALES产生错觉。所以这样的情况下，自己一定要进行判断。面对太极推手型的客户会出现两种情况：（1）是他有可能只是把你当每天无数上门的SALES一样，能打发就可以了，并不很清楚了解你的产品和你能提供的服务。（2）他可能是真的没有需要。
2、没有需要型：世界上任何需求都是创造出来的。在没有现代交通工具的时候，人们旅行靠的不都是马车吗？难道有了马车就没有对汽车和飞机的需求？非也。关键是怎么样让客户认识到自己的需求。作为SALES的首要任务就是把这样的需求强化，并让客户强烈地意识到自己对这方面的需求，而不是拿自己没有需求的观点来说服自己，拒绝你的产品。
3、没有钱型（或者是钱不够型）：一般来讲人都有看有多少钱再决定花多少钱的习惯，所以碰到自称没钱的主，理论上讲还是有希望的。解决的办法主要是要摸清他的真实想法：是真的没钱？还是目前钱不凑手？还是对产品还有疑问？多站在顾客的角度想想，毕竟掏出真金白银买东西的是他。
4、没时间型：最常见的也是最NB的一种拒绝办法，常常令SALES产生无比的挫折感。辛辛苦苦，三番两次联系，可他一句话就把你打入冷宫。但是反过来一想，正因为你付出了这么多，就更不应该被困难吓倒。显然，敢于这样说话的客户是有一定决定权并自信可以对你毫无顾忌说NO的人，若一开始就被他的气势压倒，在随后的工作中你将始终会有难以摆脱的心理阴影。应对这样的客户，常见的客套话能省则省，单刀直入，直奔主题而去。如果能在开始的前三分钟引起他的兴趣，就还有希望。当然如果客户那里是车水马龙，人来人往，这样的情况是人家确实没有时间，再罗嗦会引起他的反感，明智的选择是留下资料和联系方式，另约时间。
5、"一棍子打死一船"型：这样的客户很难对付，人都是"一朝被蛇咬，十年怕草绳"，一旦产生了思维定式，改变很难。面对这样的客户，消极的回答（如：我们没有听过这样的情况啊？其他的客户没有反应啊？不会这样吧？等等）只会引起客户的反感，因为这样讲无异于在怀疑他的人格。正确的应对是：首先要清楚事情的原因，再针对客户最关心的、最怀疑的提出解决办法。学会做个认真的倾听者，做客户的"知心大姐姐"，这样才可能赢回客户的信任。
6、反复考虑型：也是SALES经常碰到的客户类型。明明资料都已经给他看了，明明产品已经反复给他演示了，好象一切都朝着马上要成交的方向发展，但最后还是换回这样一句话，前面的努力似乎全部付之东流。交易到了这样的关口，明明知道客户已经有了很明显的购买意图，但如果SALES仅仅出于礼貌说"那就这样吧，您再考虑考虑"，最后"考虑"结果一般是几天后再去时得到的答复是"不好意思，我们已经选择了别的家产品了"，或者是眼睁睁看着客户在隔壁的柜台买了竞争对手品牌的产品扬长而去。那样子真能把人活活气死。真的一点没有都办法吗？不，办法是马上回忆一下过去的演示过程或者先前的交流经历，事出肯定是有因，按理讲在前面的过程SALES实际已经和客户完成了一个互动的过程，客户对你的产品肯定是有一定的了解了，他之所以没有下决心来最终决定，肯定你还有某一点没有打动他，所以这时候必须当机立断，采取行动：（1）可以直接询问他到底还有什么疑问？（2）马上针对客户的问题拿出解决办法。
7、永远嫌贵型：一份资料统计过，国外只有4%的客户在选择产品时候仅仅考虑价格，而有96%的客户是把品质摆在首要位置的。国内的消费习惯随着这些年来生活水平的提高，人们对产品质量也越来越重视了。所以从这个角度来看，抱怨产品贵肯定只是表面现象。自古就有"一分钱一分货"之说，之所以客户这么讲，肯定是客户认为你的产品不值这么多钱，这个评估仅仅是他心理的评估。显然，如果客户不能充分认识到你的产品能给他带来的价值，他当然有理由认为你的产品根本不值这个价钱，永远嫌贵那就是很自然的事情了。对这样的客户，和他就价格反复讨论是最不明智的，要知道，他一旦认了死理无论你出什么价，他都会觉得贵。就价格论价格只会形成死结，而且他可以利用你急于成交的心理不断压价，SALES将会处于很不利的地位。正确的应对是给客户更多的他自己也认同的利益。
三、实战方案：
下面还是以前面七种类型的客户为例，在面对他们的拒绝时，优秀的SALES会采取的说法技巧。
1、应对"太极推手型"两种办法：A、注意观察；B、通过和他地位相当的人推荐。
A、"好的，如果您有时间的话，我想简单介绍一下我们公司的情况。"
"这样吧，资料留给我的秘书吧"（客户在不耐烦的看表，注意力明显不集中在你这里）。
"哦，看样子您还有其他的事情，我下次再拜访。"
（注：客户已经用他的行为表达了他的不耐烦，这时候如果再继续会招致他的极度反感，所以最明智的办法是以退为进，给将来留点余地）
B、"X经理，是这样的，是XX公司的X经理介绍我来的，他用了我们公司的产品后感觉使用的情况很不错。我和他也成了很好的朋友，据他讲贵公司有这方面的产品的需求。所以这次我带了我们产品的全套资料来了。如果您有时间的话，希望和您详细地交流一下。"
"哦，是这样的啊，我们正在找类似的产品。资料你都带了吗？"
"全部带来了，您看……"
（注：客户在和他地位相当的人的影响下效果，比你讲一万句都好。但需要注意的是，推荐人和客户的关系，切忌是竞争对手，否则会适得其反）
2、应对"没有需要"型主要运用询问法：
"哦，是这样，那您肯定喜欢看影碟罗？"
"我想您这样喜欢看影碟的话，肯定看过不少大片，我们现在放的《拯救大兵瑞恩》，您看用DVD放出的画质多好，另外，像这段（放影片开始片断，海滩登陆时候的枪战场面），子弹射出的声音仿佛就在身边。这是运用了杜比AC-3技术，使您有身临其境的感觉。"
"嗯，是不错，VCD就放不出来吗？"
"是的，只有DVD才具有杜比AC-3的技术，也就是我们常说的5.1声道。看DVD碟不光是声音，画质方面和VCD比较也有很高的提高，像这款DVD……"
（注："没有需求"型的人很多情况是并不是真正没有需求，只是处于本能的防范心理，不愿意被销售人员缠砖但是你如果提出他感兴趣的事情。他也愿意和你交流。这时候要及时把握好客户的关心和注意，让自己有机会在和客户沟通的过程中，掌握好客户的真正需求所在。使用渐进的询问，先保证在确认客户有需求的基础上，给出能满足客户需求的一种办法。有的时候不妨坦诚的请教客户"没有需求"的真实情况，站在客户的立场，提出客户可以接受的方案，以争取最后的成交。）
3、应对"没有钱型"的客户需要打打哈哈，开开玩笑，甚至自己也打打"太极推手"：
"X老板，有打算买车的都是有钱的人哪，您都说没有钱我们这车都买给谁去啊？"
"呵呵，不要这样说，这Polo我是很喜欢，但价格确实贵了点哦。"
"这点，其实我们公司也有考虑，我们可以为您提供多种付款方式，配合您的经济情况，绝对让您付得没有压力，相当轻松。您看在我们专卖店有XX银行的按揭代办点，买我们的车是可以分期付款的。"
"是吗？你带我过去看看，帮我好好咨询一下。其实我早就想买这款车了，呵呵，外形好看……"
（注：尽管别人的经济情况只有他自己最清楚，但是还是可以根据其穿着、神态等外在的表现可以进行初步判断。实在无法判断，就干脆放轻松点，调侃一下，开开玩笑。俗话讲得"巴掌不扇笑脸人"，客户一般也会抱以一笑，心情好得话很可能说出实情，如确实没有购买意图的话，大多也不会在意。）
4、应对"没有时间"型：在国外的私人诊所，一个好的医生一般一天要看上100多个病人，每个病人也许就2~3分钟表述自己的病情，这样的情况下，你会和医生从今天的天气开始谈到早报的头条消息吗？所以应对这类型人的办法就是在最段时间内使自己的话包含最有价值的信息。
"X总，您好，真不好意思，我也打过多次电话了，知道您很忙，所以只想占用您3分钟的时间，简单的谈一下XX项目的事情"
"那好，就3分钟。那边还很多事情等我去处理"
"据我了解，XX项目中贵公司要用到BMS建筑智能管理系统吗？"
"是癌"
"我们公司的主打产品就是协同BMS，该产品在目前国内处于领先地位。而且我已经和该项目甲方的技术负责人XXX工程师交流过，他很认可我们的产品。但我想贵公司作为该项目的承包商，能够和你们合作我想对双方都有好处。所以我就再三和您联系，希望能和您面谈一次，那样您对我们的产品了解得会更详细些。"
"这样啊，那好，今天下午你过来吧，我在办公室。"
"那我就下午两点半准时到您办公室拜访"
"记得带齐资料。"
打完这样的电话，相信每个SALES都会觉得外面的天空似乎更明媚点。
（注：在打这样的电话前一定要有准备，对客户的可能回答都事前做出假设，在最短的时间内回应他的问题。同时正因为他"没有时间"所以讲话务求要一击中的，专门挑他最可能感兴趣的话题。最好事前把与之相关的人和项目情况有个初步的了解。兵家讲"不打无准备的仗"，事前"知己知彼"方可增加这短时间一击的份量。最好注意不要为取得的胜利冲昏头脑，放下电话前每一刻都要仔细，力争在很短的时间内把问题都敲定，如约下午，就要把下午时间定好，以免节外生枝）&
如何管理好你的团队（七）
什么是有效的企业培训？
企业培训一般有两大主流：一是以培训技术、技能为目的，集中于中下层；二是以培养管理人才为目的，集中于中上层。我国企业培训是前一种类型，单纯注重技术而忽略心态整合，往往是治标不治本……
什么是有效的企业培训？
我国的企业培训目前尚处于初级阶段，无论是培养人的能力，还是培养方法都存在着明
显的不足。
企业培训一般有两大主流：一是以培训技术、技能为目的，集中于中下层；二是以培养管理人才为目的，集中于中上层。我国企业培训是前一种类型，单纯注重技术而忽略心态整合，往往是治标不治本。
在教学方法上，企业大多引进传统的教学模式-授课，你讲我听，由企业内部人员实施，很少借助于外力。这样的弊病就是枯燥，效果不好，长此以往会使企业失去对培训的兴趣。
企业培训不同于中小学教育，成人在理性思考以及自身专业上都已达到一定的水准，所以单一的授课方式并不可醛专业培训机构为企业特设的培训往往融合了多种方法，寓教于乐，效果就不一样。如，亚洲一著名的形象策划公司为企业高中层领导开设的四天三夜封闭式培训营，选择一处风景优美的度假山庄作基地，要求企业决策层放下所有工作而前往。这样一来，首先让人产生了重视的感觉。企业踱步不前往往是不能开拓创新，视野不开阔，资讯不及时。策划公司在这一点上的突破，集合了大量国内同行业的全新产品信息、业务开发手段，让决策者观摩继而分组讨论。许多人在讨论中灵感不断，新点子层出不穷。一个移动通讯公司的领导人深有感触地说："就像心里打开了一扇窗户，顿时明亮起来了。"
未来是一个"人工智慧"和"专家系统"的时代。工作者要通过培训不断进行自我发展及自我管理。企业的理想模式是成为有效学习型企业。企业培训会逐渐走上正轨，成为企业真正的加油站。未来的职业训练方式应该向以下几个方面发展：
1.员工的训练，应以尊重人性为基穿
2.教育内容应由总公司按各部门实际而制定，并规范化、长期化。
3.训练方法应摒除定型的教育，针对企业特点选取多种方式进行。
4.促进以自我发展为基础的教育训练，让所有的企业在有效培训中不断创新，更快发展。
人力资源管理的核心
一件微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，员工会感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。
尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力都离不开"选人，育人，用人，留人"的管理核心。
选人
通行的招聘程序
我们惯常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试（专业知识，外语）、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取试用。
展示你的实力和形象
展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，"酒好不怕巷子深"的时代已在离我们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。
收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。
对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度，词语表达能力等；考核印刷工，会涉及色盲测试等；考核办公室文员，计算机水平是必不可少的吧？对每一个职务，你都会有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编制，也是
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