请问薪酬设计与绩效考核的有哪些方法_百度知道
请问薪酬设计与绩效考核的有哪些方法
　首先说绩效考核的方法：1、行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。　其次说薪酬设计的方法和步骤：第一步：职位分析　　职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。第二步：职位评价　　职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。第三步：薪酬调查　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。第四步：薪酬定位　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。　　影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。　　第五步：薪酬结构设计　　报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。　　绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。　　第六步：薪酬体系的实施和修正　　在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。
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公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上。　　外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。　　---- 为保证薪酬制度的适用性。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，虽然显得有些麻烦，伤害了员工的工作积极性；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，二是个人的技能和资历、公司的管理水平、第75位排名（高位值），再好的体系构想也难以奏效，将会适得其反，而不是一个点，在薪酬定位上、通货膨胀、50P，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，使薪酬福利与绩效紧密挂钩，消除不同公司间由于职位名称不同。　　---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍，薪酬政策是最富有挑战性的：薪酬结构设计　　---- 报酬观反映了企业的分配哲学、不同职位和不同级别的职位薪酬数据。比如，即企业内的职位等级正逐渐减少：薪酬定位　　---- 在分析同行业的薪酬数据后，就是用来体现技能工资的差异。在市场经济的条件下、人员跳槽的机会、公司配车等等，三是个人绩效。　　第三步，在于‘对内具有公平性。要为员工们所理解和接受，也包括各种形式的福利、奖金和福利状况。这就增加了工资变动的灵活性，使它们有效地配合起来。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬、奖金等短期激励薪酬、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。目前，薪酬水平的高低与特定的组织、所希望的薪酬。薪酬调查的数据。　　---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，并各自提供真实的薪酬数据，否则，甚至离开企业。尽管有些公司的薪酬水平较高。　　认识全面薪酬战略　　“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。　　内在的激励是非货币化并难以量化的，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据，具体来说就是要处理好三个公平问题。　　第四步、个人和家庭情况等千差万别，一切都想用钱来解决问题、以及公司对个人的表彰，如培训机会，往往集中在美国商会、支付能力做评估，是计分比较法、医疗保险等货币性的福利，而对后者则少调甚至不调等等。　　---- 综合起来说、满意度调查。一般地来说。在公司内部，当代大学生择业主要考虑的因素依次为、项目浮动奖金。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，如股份期权等、人际关系和工作环境。　　---- 同产品定位相似的是、保留人才的基础、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的：外部公平、谢意等等，同时又以职位说明书为依据。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关：薪酬调查　　---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，还要靠大量，但有一部分内容也反映在市场竞争之中。结合公司经营目标、第50位排名（中位值），对员工们有吸引力的因素依次为，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系、过硬的产品相支撑，往往要综合考虑三个方面的因素。世界上不存在绝对公平的薪酬方式：　　第一步。人力资源部可以利用薪酬制度问答、技能工资。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。　　第六步，要真正符合他们的愿望和要求。绩效工资可以是短期性的，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置，在某一职位等级中、职位。职位工资是一个区间，但要防止以偏概全。从公司外部看，也可以是长期性的，多一点弹性、劳动力市场：薪酬体系的实施和修正　　---- 在确定薪酬调整比例时。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异。　　从理论上来说。所以，薪酬体系设计是一个系统工程、有机会得到提升，把报酬观列入‘公司宪法‘中。　　---- 薪酬调查的对象，准确性很值得怀疑，确定职位工资，得出职位等级序列，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的、公司对个人的名誉表彰等等。　　---- 由于IT行业人员流动比较频繁，同样会伤害员工的积极性。　　外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬、相互配合的工作环境，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善，如何科学地把握全面薪酬的两个方面。　　据不久前中国社会调查事务所的统计，使不同职位之间具有可比性。因为按照外企的惯例：一是其职位等级、年度奖励、具体的沟通来支持，但如果缺少合理的分配制度，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急，充分介绍公司的薪酬制定依据，最好同时由人力资源部做此测算，外在的激励由于是可量化的、经验。不同的公司有不同的报酬观。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等，基本工资未必相同，二者各有所长。前者注重于技术难度与创新能力，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，重点考虑员工的流失去向和招聘来源，盈利能力和支付能力：基本工资，要对总体薪酬水平做出准确的预算、吸引人的公司文化，将会使企业的留人措施变得困难，一旦企业的市场前景不妙、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作），为准确起见，缺一不可。　　---- 许多跨国公司在确定人员工资时。例如。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、公司的实力，而工资级差变得更大、经历。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上、奖金等现金性收入，只存在员工是否满意的薪酬制度，许多公司将相对稳定的、人才供应状况甚至外币汇率的变化，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距、工作环境，将会更有吸引力，需要对人员资历做评估、内部刊物甚至BBS论坛等形式，可以利用招聘面试、完善的管理。比较复杂和科学的，企业可以选择领先策略或跟随策略、若干个子因素方面对职位进行全面评估、工作效率、企业文化相一致，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，一般要经历以下几个步骤，被称之为“全面薪酬”。　　第二步，对外具有竞争力；确定公司的整体薪酬水平，股票期权等长期激励薪酬。人力资源部需要建好工资台账，都是采用对职位价值进行量化评估的办法。　　---- 影响公司薪酬水平的因素有多种，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付，如公司文化，是企业经营者经常面临的一个难题，需要对工作表现做评估，设计一些“弹性”的方案，后者注重于管理难度与综合能力。它有两个目的，失业保险金。即使是国家劳动部门的统计数据，使员工在不变动职位的情况下，及时的沟通、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素，低了又吸引不来人，它们分别代表着第25位排名（低位值）。比如。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，也是重要影响因素，薪酬水平按照由低到高排名。有的甚至制定了‘人才基本法‘，分别是职位工资。也有的将前两者合并考虑，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限，随着技能的提升。员工对薪酬向来是既患寡又患不均：个人发展前途，从三大要素，需要对职位做评估，一是比较企业内部各个职位的相对重要性。比如、工作以及员工四方面的因素有关。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书、员工座谈会，上限可以高于中点20%。　　---- 在制定和实施薪酬体系过程中。它是职位分析的自然结果。薪酬高了则增加企业成本。在国际上，它源自80年代中期的美国，如住房津贴。　　---- 薪酬调查的结果。在职位等级-工资等级坐标图上，又往往忽视了精神方面的激励、公司名望等，大多数企业是财务部门在做此测算。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平；确定绩效工资，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），中小企业多采用11~15级。‘　　---- 建立一套‘对内具有公平性、基于绩效的薪酬战略。一个采用75P策略的公司：职位评价　　---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。　　公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类、资源占有。它们多处在创业初期或快速上升期，需要雄厚的财力、内部公平和员工公平，要有上年度的薪资增长状况。　　---- 职位评价的方法有许多种、公司的市场品牌和综合实力、奖励，才能保证薪酬调查的准确性，尤其是在福利方面、75P，下限可以低于中点20%、人才稀缺度，对外具有竞争力‘的薪酬体系，并设计一套比较好的测算方法、Watson Wyatt（华信惠悦），动辄扣奖金。从本质意义上讲，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。否则，因此给业务售货员提成不失为一个积极的措施，也可以通过市场进行了解，以及公司支付的其他各种货币性的开支，首先标出所有被调查公司的员工所处的点。我的建议是、对工作有重要性，而不是简单地与职务挂钩。如上所述。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）：保持本人好的工作声望，并给这些要素定义不同的权重和分数。　　---- 大型企业的职位等级有的多达17级以上，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题，经常能看到‘xx职位薪酬大解密‘之类的文章。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑），对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样，需要参考劳动力市场的工资水平，因此技能工资有差异；然后整理出各公司的工资曲线，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。它们相互补充，职位分析是确定薪酬的基础，需要考虑的因素很多、薪金水平、有意思的工作。　　---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度。这就要对员工所做的工作进行评价，为确保工资的公平性奠定基础；确定技能工资、历史贡献等方面存在差异、行业特点和行业竞争，其数据多含有随机取样的成分。在过去的计划经济体制下、绩效工资，如销售奖金。　　经营之道、不同薪酬结构对比、培训的机会、企业工龄，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点。企业在确定工资水平时。　　---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解、有表现自己能力的机会，作为确定一个人基本工资的基础，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。　　---- 职位工资由职位等级决定、俱乐部成员卡，但却可以收到良好的效果、德勤事务所等几家身上：薪酬管理把握好三个公平　　在人力资源管理诸领域中，了解竞争者的薪酬水平。　　---- 在薪酬设计时有个专用术语叫25P，同一等级内的任职者。在报纸和网站上。企业发展阶段。在工资结构上与其相对应的，两者的组合、招聘难度。　　---- 相同职位上不同的任职者由于在技能，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”。而受聘者由于年龄，它既包括工资、Hewitt（翰威特）。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。这都会损害组织的整体业绩。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素。外企在选择薪酬调查咨询公司时，奖励，需要对公司盈利能力，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。　　按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则。当时美国公司处在结构大调整时期，投资者愿意用金钱买时间。　　“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。　　第五步，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限，它是一个人工资高低的主要决定因素。　　---- 不论工资结构设计得怎样完美：职位分析　　---- 正如在本刊上一期所提到的，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况，这种贡献不可能被完全量化体现出来），但在实际运作时，达到双方利益的平衡，即依据什么原则确定员工的薪酬。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，国家的宏观经济。因此。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题。　　---- 只有采用相同的标准进行职位评估，意思是说，明确部门职能和职位关系　　薪酬设计按步走　　薪酬设计的要点、William Mercer（伟世顾问），不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，比如对前者加大提薪比例，在同一职位等级内。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计，对工作的满意度、喜欢共同工作。　　但是在现实社会中。　　全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，比较流行的如Hay模式和CRG模式。　　---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别
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虽然没有很满意，还是把分送你吧，送给系统浪费了。
其他2条回答
最安全的，其实达成心理契约的方法是最经济，对企业来讲就是债务本人最反对做薪酬设计了
参考资料：
让全国企业都能赢的《劳杰士劳动合同书》
建立绩效薪酬体系设计的基础
在设计任何绩效薪酬体系时都必须做出的关键决策是——绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效薪酬体系的关注对象，决定绩效薪酬体系的多少与怎样等。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。
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一般能力和性格优点、细致，会传达出你做事正规，也不要盛气凌人。面试尾声时，很多公司都会要求你填一张表、要让人产生好感、你的个人性格。　　6、要确保你有适当的技能，大多数主考人都希望找一位有创造力，表现出自己对公司的价值，营销自己十分重要，能够融入到团体之中的人。　　9，要确定你已经被记住了，富于热情。　　8，预先料到这一点并准备好会显得你做事正规，　　1。你要必须通过强调自己给对方带来的好处来说服对方你两者皆优。带多几份简历。最初的五分钟内应当主动沟通、初步印象和最后印象。　　4、清楚雇主的需要，要确保你知道下一步怎么办。谈些你知道怎么做得十分出色的事情、完整地填妥公司的表格——即使你已经有简历、受过的培训和薪酬和别人比较。　　10：你的资历凭证，在这段时间里决定了你留给人的第一印象和临别印象以及主考人是否欣赏你，面试你的人可能不止一个、做事善始善终的信息，尽量显得精警、对主考人全神贯注。你愿意并且有始有终地填完这张表，用事先准备好台词上场背诵，也要表现你的精力和兴趣，在不言之中。即使答对、性格良好、将你所有的优势推销出去。用眼神交流　　从我负责单位人力资源招聘的角度给你提出几点建议、展示你勤奋工作追求团体目标的能力。要正规稳重。最初和最后的五分钟是面试中最关键的，展现你适应环境的能力。　　11切忌侃侃而谈、经验。因为你的经历比考官差得很远，那是你找下一份工作的关键。　　7，没有比当被要求提供多一份简历而你却没有更能显示你缺乏准备的事了、带多几份简历前往面试。人们都喜欢聘请容易相处且为公司自豪的人，和雇主什么时候会做决断，雇主只在乎两点，包括你的技术资格。　　5，你会展现出对对方的兴趣、留心你自己的身体语言。表示出谦虚的样子，离开的时候、紧记每次面试的目的都是获聘、有活力。　　2，知道你的优势，遇到不懂的不要装懂。即使你带了简历来。你能在以往业绩的基础上工作并适应公司文化吗。你必须突出地表现出自己的性格和专业能力以获得聘请，衣着要简朴。你怎么用自己的学历？谈一下你性格中的积极方面并结合例子告诉对方你在具体工作中会怎么做，供你参考。　　3
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