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新东方真正的麻烦：如何找出新的核心竞争力
　　教育培训行业的龙头老大意识到自己陷入扩张怪圈，但更大的挑战是：它得在红海中再次杀出一条血路
　　本刊记者 朱晓培
　　这恐怕是新东方发展历史上最寒酸的一次年会。2月1日，在位于北京的总部大楼9层办公室，新东方董事长兼总裁俞敏洪站在桌子上激情演讲，员工们站在各处，两小时后，大家鼓掌，散开，继续各自的工作。
　　新东方执行总裁陈向东对《财经天下》周刊解释说，因为正值培训课程最繁忙的时期，所以才举行了如此简单的年会，把租场地等费用直接发放给了员工。但此时距离新东方发布2013财年第二季度财报刚过去了两天。财报显示，2012年9月至11月，公司净亏损1580万美元。这个年会因此受到了许多同行的明嘲暗讽，称“新东方连瓜子都买不起了”。
　　季度亏损并不是什么大事儿。在教育培训行业，与暑假和寒假这样的“大季”相比，其第二财季和第四财季(3月到5月)正值学生正常上课时期，又不临近各种升学考试，盈利下降属于常规现象。新东方也不是第一次净利润亏损，其2007财年第四季度就曾亏损160万美元。好消息是，新东方最坏的情况可能已经结束。美国投资公司T.H.Capital发布的报告就认为，其可能在未来三个财季中逐步复苏。新东方CFO谢东萤也披露，在2013财年第三季度前两个月(2012年12月和2013年1月)，新东方的业绩已经出现强劲反弹，学员数同比增长15%，营收上升37%。
　　由此，这家公司表现出超过以往的成本控制决心有些不同寻常。在投资人电话会议中，谢东萤表示，未来将关闭15个到20个无利可图的教学中心，并在5月前裁员1000人到1500人。新东方甚至不惜牺牲未来两个季度的盈利状况--仅员工遣散费就是一项庞大的支出，预计每名员工在6000美元到10000美元之间，最终这项支出可能高达1500万美元。究其原因，正如俞敏洪对内部人员所表示的那样：在过去的五六年中，新东方侧重营销的方针是错误的，以为开设大量教学点、做好营销，学生就回来，其实这是一条弯路。
　　显然，这个教育培训行业的龙头老大意识到了自己的扩张怪圈。面对日益增多的竞争者，新东方采取了以品牌支撑扩张、以扩张强化品牌的策略。近几年，新东方以每年新开设教学中心100家左右的速度扩张，在过去4个季度新开设的教学中心更是达到了238家。但在激烈的竞争中，这些教学中心的利用率并不高，在2013财年第二季度甚至创下了25%的历史新低。新增加的238个教学中心和1万名员工，还导致新东方的行政管理费同比增加了62.1%。“出乎行业预料的是，目前教育行业是线下规模和利润成反比，线下规模越大，利润越低。”决胜新教育联合创始人兼CEO戴政对《财经天下》周刊分析认为，当教育机构层级日趋复杂时，教师得到的收益分配会不断下降，进而导致优质教师资源流失。这些教师或者创业、或者加入与新东方存在竞争关系的机构，再度加剧了市场竞争的激烈程度。
　　不过，真正让新东方痛下决心的恐怕还不是业绩压力。更大的挑战来自于，教育培训行业开始“大宗商品化”，以及中国市场给新东方提供的教育红利已经消失。
　　“教育培训市场早过了跑马圈地的年代。”上海互应信息科技有限公司董事长罗成对《财经天下》周刊表示，过去，新东方主要靠一线城市保利润，二线城市冲收入，现在，这种近乎完美的模式因为竞争的加剧而开始终结。在各个细分的业务板块，新东方都面临着强有力的竞争对手，下沉到区域市场又不及当地培训机构“专注”。各个竞争者为了抢占市场，都在降低中介费，提高质量，使整个教育培训行业成为了“红海”。
　　与此同时，在作为新东方传统业务重点的留学市场，最近几年越来越表现出低龄化趋势。根据2012年年末美国教育协会发布的“开放门户报告”，2011年至2012年赴美读本科的中国学生人数增加了31%，这是12年来留美本科生数量第一次超过研究生数量。中国教育在线发布的《2012留学报告》则显示，与2005年相比，赴美读高中的中国学生，增长超过10倍。这不仅意味着包括新东方在内的所有传统培训机构都要面临转型，也在逐渐瓦解其在这个领域的先入优势。
　　新东方打算向两个方向努力：一个是回归到大班教学的传统，一个是实现线上和线下互动。该公司曾经寄希望于高利润业务，比如对一对一、一对五等教学模式的开拓，以摆脱国内中低端市场的3万多竞争者。陈向东现在认为，要严格控制一对一的市场和规模；针对于大学生和成人的大班教学，仍然要成为新东方的一个战略重点。大班教学有三个显著特点：学员数比较多，所以学费相对便宜；有利于发挥好教师资源，教学效果比较明显；选择大班的学
　　员通常是有自制能力、明确学习目标和特别大梦想追求的人，他们能对新东方的品牌进行正向传播。而且，未来新东方的教学产品中有80%以上都将是“混合式”，即一部分在课堂上，一部分通过网上。不难看出，新东方努力的实质，其实是集中资源取得“关键多数”。这不失为一种正确的做法，但如何在“红海”中找出新的核心竞争力，仍将是其面临的最大问题。
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新东方真正的麻烦：如何找出新的核心竞争力
这恐怕是新东方发展历史上最寒酸的一次年会。2月1日，在位于北京中关村的总部大楼9层办公室，新东方董事长兼总裁俞敏洪站在桌子上激情演讲，员工们站在各处，两小时后，大家鼓掌，散开，继续各自的工作。
新东方执行总裁陈向东对记者解释说，因为正值培训课程最繁忙的时期，所以才举行了如此简单的年会，把租场地等费用直接发放给了员工。但此时距离新东方发布2013财年第二季度财报刚过去了两天。财报显示，2012年9月至11月，公司净亏损1580万美元。这个年会因此受到了许多同行的明嘲暗讽，称&新东方连瓜子都买不起了&。
季度亏损并不是什么大事儿。在教育培训行业，与暑假和寒假这样的&大季&相比，其第二财季和第四财季(3月到5月)正值学生正常上课时期，又不临近各种升学考试，盈利下降属于常规现象。新东方也不是第一次净利润亏损，其2007财年第四季度就曾亏损160万美元。好消息是，新东方最坏的情况可能已经结束。美国投资公司T.H.Capital发布的报告就认为，其可能在未来三个财季中逐步复苏。新东方CFO谢东萤也披露，在2013财年第三季度前两个月(2012年12月和2013年1月)，新东方的业绩已经出现强劲反弹，学员数同比增长15%，营收上升37%。
由此，这家公司表现出超过以往的成本控制决心有些不同寻常。在投资人电话会议中，谢东萤表示，未来将关闭15个到20个无利可图的教学中心，并在5月前裁员1000人到1500人。新东方甚至不惜牺牲未来两个季度的盈利状况--仅员工遣散费就是一项庞大的支出，预计每名员工在6000美元到10000美元之间，最终这项支出可能高达1500万美元。究其原因，正如俞敏洪对内部人员所表示的那样：在过去的五六年中，新东方侧重营销的方针是错误的，以为开设大量教学点、做好营销，学生就回来，其实这是一条弯路。
显然，这个教育培训行业的龙头老大意识到了自己的扩张怪圈。面对日益增多的竞争者，新东方采取了以品牌支撑扩张、以扩张强化品牌的策略。近几年，新东方以每年新开设教学中心100家左右的速度扩张，在过去4个季度新开设的教学中心更是达到了238家。但在激烈的竞争中，这些教学中心的利用率并不高，在2013财年第二季度甚至创下了25%的历史新低。新增加的238个教学中心和1万名员工，还导致新东方的行政管理费同比增加了62.1%。&出乎行业预料的是，目前教育行业是线下规模和利润成反比，线下规模越大，利润越低。&决胜新教育联合创始人兼CEO戴政对记者分析认为，当教育机构层级日趋复杂时，教师得到的收益分配会不断下降，进而导致优质教师资源流失。这些教师或者创业、或者加入与新东方存在竞争关系的机构，再度加剧了市场竞争的激烈程度。
不过，真正让新东方痛下决心的恐怕还不是业绩压力。更大的挑战来自于，教育培训行业开始&大宗商品化&，以及中国市场给新东方提供的教育红利已经消失。
&教育培训市场早过了跑马圈地的年代。&上海互应信息科技有限公司董事长罗成对记者表示，过去，新东方主要靠一线城市保利润，二线城市冲收入，现在，这种近乎完美的模式因为竞争的加剧而开始终结。在各个细分的业务板块，新东方都面临着强有力的竞争对手，下沉到区域市场又不及当地培训机构&专注&。各个竞争者为了抢占市场，都在降低中介费，提高质量，使整个教育培训行业成为了&红海&。
与此同时，在作为新东方传统业务重点的留学市场，最近几年越来越表现出低龄化趋势。根据2012年年末美国教育协会发布的&开放门户报告&，2011年至2012年赴美读本科的中国学生人数增加了31%，这是12年来留美本科生数量第一次超过研究生数量。中国教育在线发布的《2012留学报告》则显示，与2005年相比，赴美读高中的中国学生，增长超过10倍。这不仅意味着包括新东方在内的所有传统培训机构都要面临转型，也在逐渐瓦解其在这个领域的先入优势。
新东方打算向两个方向努力：一个是回归到大班教学的传统，一个是实现线上和线下互动。该公司曾经寄希望于高利润业务，比如对一对一、一对五等教学模式的开拓，以摆脱国内中低端市场的3万多竞争者。陈向东现在认为，要严格控制一对一的市场和规模;针对于大学生和成人的大班教学，仍然要成为新东方的一个战略重点。大班教学有三个显著特点：学员数比较多，所以学费相对便宜;有利于发挥好教师资源，教学效果比较明显;选择大班的学员通常是有自制能力、明确学习目标和特别大梦想追求的人，他们能对新东方的品牌进行正向传播。而且，未来新东方的教学产品中有80%以上都将是&混合式&，即一部分在课堂上，一部分通过网上。不难看出，新东方努力的实质，其实是集中资源取得&关键多数&。这不失为一种正确的做法，但如何在&红海&中找出新的核心竞争力，仍将是其面临的最大问题。
代洁(实习生)
延伸阅读：核心竞争力理论的应用与实践——以新东方教育科技集团为例
在21世纪的今天，未来教育发生变化的环境里，教育企业怎样由小发展到大?怎样做强?怎样创出品牌?这取决于企业的核心竞争力。未来的市场竞争，是企业核心竞争力的竞争，没有核心竞争力就不可能有企业竞争力，更不可能有国际竞争力，创出国际品牌。　　
全文共分为八章，前三章为理论篇，研究了核心竞争力的理论，追溯了核心竞争力的起源，现代核心竞争力理论的发展，并创造性地提出了核心竞争力六要素模型。后五章为实践篇，通过对新东方一个具体的企业由小到大的发展，成为中国第一民办教育集团的研究，采用PEST分析法对新东方英语培训行业进行分析，再应用...展开
在21世纪的今天，未来教育发生变化的环境里，教育企业怎样由小发展到大?怎样做强?怎样创出品牌?这取决于企业的核心竞争力。未来的市场竞争，是企业核心竞争力的竞争，没有核心竞争力就不可能有企业竞争力，更不可能有国际竞争力，创出国际品牌。　　
全文共分为八章，前三章为理论篇，研究了核心竞争力的理论，追溯了核心竞争力的起源，现代核心竞争力理论的发展，并创造性地提出了核心竞争力六要素模型。后五章为实践篇，通过对新东方一个具体的企业由小到大的发展，成为中国第一民办教育集团的研究，采用PEST分析法对新东方英语培训行业进行分析，再应用核心竞争力六要素模型对新东方核心竞争力的构建要素进行分析，并揭示出新东方核心竞争力存在的问题，提供了应对策略和解决问题的方法，进一步总结出在广大中小教育企业有借鉴意义的核心竞争力六要素。　　
第一章，介绍了研究背景，研究问题与意义，研究思路与方法，本文的创新之处。　　
第二章，综述了核心竞争力理论，研究了核心竞争力的提出，起源与发展，并对核心竞争力主要理论观点进行评述。　　
第三章，创造性地提出了核心竞争力六要素模型，重点阐述了核心竞争力的六要素，简述了核心竞争力六要素模型的两大理论支撑。　　
第四章，从理论进入实践，对新东方发展5个阶段进行梳理。　　
第五章，用PEST分析法对新东方英语培训行业，进行政治环境、经济环境、文化环境、技术环境四大因素进行分析。　　
第六章，用核心竞争力六要素模型对新东方核心竞争力的构成要素进行分析。　　
第七章，揭示了新东方核心竞争力存在的问题，提供相应的对策和解决方法。　　
第八章，研究结论与展望。提炼对广大中小教育企业有借鉴意义的核心竞争力六要素，并对核心竞争力六要素模型的发展进行了分析。　　
本文的创新之处：　　
第一，创造性地提出了核心竞争力六要素模型：高尚的使命感和价值观，认同价值观的人才体系，健康力，创新体系，富有洞察力的远见，有区别的考评体系。它进一步发展了核心竞争力理论。　　
第二，通过新东方一个具体的企业由小到大的发展，成为中国第一民办教育集团的研究，分析其核心竞争力构成要素，揭示其核心竞争力存在的问题，提供了相应的应对策略和解决办法，提炼出对广大中小教育企业有借鉴意义的核心竞争力六要素。它对广大的中小教育企业由小发展到大，创出著名品牌，有广泛的实践意义。它使中小教育企业构建企业的核心竞争力，在激烈的国内外市场竞争中，获得竞争优势，从而成为一流国际教育企业。收起
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