360度企业培训体系构建_百度文库
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360度企业培训体系构建|30​度​企​业​培​训​体​系​构​建
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你可能喜欢如何挖掘年度培训需求？--《培训师成长手册》答疑
看到最近还有伙伴在为年度培训需求发愁，我将11月份在中国培训师沙龙群里的主题讨论，分享给大家。
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主题：如何挖掘年度培训需求 --（群英群）
时间：11月12日 下午13：30-15：00
主题：如何挖掘年度培训需求
分享人：苏平老师&
整 理：辰能老师
一、困惑——年度培训计划制定的9大困惑
昆山-苏平：
各位老师，下午好。又年底了，大家都在做年度培训计划。我想请问大家：在做年度培训计划时，大家有什么困惑呢？&
我听到有老师说：
1、企业、领导和学员需求如何平衡？2、年度计划的制定有哪些要素。还有吗？
苏州—Jannet:年度计划的制定有哪些要素？ 年度计划用面谈法调研该如何汇总
杭州—小贝：什么课程是适合的，1-2个就好
杭州-缪缪：需要和各需求部门求沟通，可是很多时候需求部门都不知道自己需要什么。往往上报的内容，他们很多时候都是很随意的填写的。
潍坊-知秋：怎样挖掘出真实的需求，能够上接战略，下接绩效
杭州-缪缪：如何去了解部门的真正的需求？
佛山—罗工：
困惑：1、如何结合企业实际去开发课程，让所授的知识让大家能够接受并认可？2、如何构建企业实际的培训体系？
困惑汇总：
昆山-苏平：
年度培训计划制定的困惑：
1、企业、领导和学员需求如何平衡？
2、年度计划的制定有哪些要素
3、年度计划用面谈法调研该如何汇总
4、什么课程最适合？
5、需求部门不知道自己需要什么？
6、如何挖掘真正的需求？
7、如何开发使用的课程？
8、如何构建企业实际的培训体系？
第8个问题，是沙龙7周年庆的主题
其实我们刚才的过程，就是在做需求调查
除了上面的困扰外，我也常常听到：
9、问卷整理费时，而帮助不大。
我们就先将这些问题放在这里，下面一一解决。
苏州—Jannet：是呢，问卷的可靠性似乎不强
昆山-苏平：其实问卷是非常棒的一种方式。不可靠的不是问卷，而是您问卷内容设计的有效性
杭州-缪缪：问卷设计过程中的，问题需要注意什么呢？
昆山-苏平：之前我分享过《有效问卷设计攻略》，今天就略过问卷的部分
杭州-缪缪：好的，去论坛找找
杭州—小贝：是的，问卷设计很有技巧的
昆山-苏平：论坛【主题讨论】版块有记录。我们说：方向比努力更重要，也有人说：思路决定出路。所以，我们下面的主题是：思路
二、思路：以终为始
&(一)培训的目的——帮助提升企业利益
昆山-苏平：
很多时候，我们没有达成目标，不是我们跑得不够快，而是跑错了方向。大家同意吗？
培训的目的是什么？
南通-晓丽：缩短现实与目标的差距
苏州--Jannet：达到期望
潍坊-知秋：提升绩效
昆山-苏平：到年底了，是否有些公司的培训，只是为了花掉今年的预算？
潍坊-知秋：我们就是。
昆山-苏平：还有的HR，是为了完成任务
武汉-简： 我曾经干过，嘿嘿
昆山-苏平：相信类似这样的情况不少吧，感谢知秋和简老师的坦率。其实，这不是两位老师公司的个案
深圳-路漫漫：哈哈，确实，完成任务是必须的
长沙-九头牛：完成任务
昆山-苏平：采访一下，这样做的后果是什么呢？
长沙-九头牛：效果不是很好
北京--Joyce： 钱花了，时间搭上了，结果没有效果
潍坊-知秋：培训没有系统，东一榔头西一棒子的，一点效果也没有，而且造成了被培训人员的抱怨
杭州-缪缪：大家越来越觉得培训没有意义，不关注，不重视
武汉-简：为了完成任务的，没有相应的效果
昆山-苏平：
是的，人力财力物力都消耗了，连人际关系也被自己透支
北京--Joyce：老板嫌花钱了，员工觉得耽误时间了，两边儿没落好儿
南京-ALEX：年底很多企业为了完成任务和预算，就开始乱做培训，结果没有效果，在年终总结起了反作用
昆山-苏平：
Joyce老师说出了大家共同的处境，以后的工作开展情况就更有难度。看来，大家对于什么事情应该避免，已经很清楚了
北京--Joyce：是啊~~我在这种困境中挣扎了几年了，可是没办法，年年如此
昆山-苏平：那么，我们应该做什么呢？
武汉-简：找到目标，为什么要做
长沙-九头牛：方向更重要
潍坊-知秋：以终为始
北京--Joyce：怎么让老板和员工都对培训感兴趣并重视起来
苏州--Jannet：了解到真正的需求所在
昆山-苏平：太棒了，大家都找到了源头。也就是要将培训做成投资，而非成本，对吗？
杭州-缪缪：恩恩
昆山-苏平：因为成本会导致我们将自己拉入困境。如果是投资，谁是投资人呢？
长沙-九头牛：企业
北京--Joyce： 如果真的是投资，那我觉得老板和员工都应该是投资人，因为真正的培训双方都应该是收益的
昆山-苏平：看来有两种意见了
北京--Joyce：当然了站在自己职位的角度来说投资人还更应该是老板
昆山-苏平：投资方，就是出钱的一方。所以，企业、领导和学员的需求如何平衡？，哪个更重要？
潍坊-知秋：领导满意了才会买单，学员需求满足了，才会让投资有效
昆山-苏平：
知秋老师说得没错！有时，我们设计了一堆问卷，请员工自己勾选想上什么课程，到老板那里，会如何呢？
杭州-缪缪：想的根本不一样，领导想的就是业绩为上
汕头--雯雯：是的
杭州-缪缪：员工很多时候仅仅感觉，我需要什么。
昆山-苏平：是的，很多课程都被老板枪毙了
长沙-九头牛：员工想的老板不赞成
昆山-苏平： 老板不高兴，认为HR不了解自己想什么？员工不开心，认为自己的想法不被重视。真可谓：出力不讨好
汕头--雯雯：是的
昆山-苏平：所以，做年度培训计划的第一个原则：关注企业利益。否则，我们永远无法做战略合作伙伴。大家同意吗？
杭州-缪缪：同意！！！
潍坊-知秋：严重同意
汕头--雯雯： 同意
北京--Joyce：同意
长沙-九头牛：关注企业利益
昆山-苏平：方法就是关注企业的问题，进行分析，找到HR可以切入的点，有针对性地设计解决方案。
（二）HR和内训师自身的定位
昆山-苏平：
这就涉及到HR和内训师自身的定位。有人说：培训需要提供解决方案，HR则是协助提供解决方案的人。大家如何看？
长沙-九头牛：从哪些方面关注企业的问题？
昆山-苏平：九头牛老师，后面会分享具体的工具和方法，群共享中有《如何挖掘年度培训需求》资料。
潍坊-知秋：赞同，HR提供解决方案
昆山-苏平：我们回想一下之前的困境，是否跟课程课程与学员需求不匹配有关呢？
长沙-九头牛：培训如何提供解决方案
昆山-苏平：
@九头牛老师：在制定年度培训计划时，解决方案可能就是一系列的课程。而这些解决方案，是针对公司目前需要解决的问题设计的，也就是说，有效解决问题的前提是：先准确把脉，找到急需要解决的问题。在《问题树课程开发模型》中，HR和内训师通过7大方法、4大工具分析得到问题树（问题收集）后，对策树（课程大纲）就变得简单了。
换句话说，如果已经有了问题树，大家去找外部培训师或机构时，就有了明确的方向。例如，可以找出问题树上的某个问题，询问对方：“您的课程大纲中，哪部分能够解决这个问题？”以此来判断课程的实用性。
佛山—罗工：假如，企业领导不重视培训管理怎么办？
昆山-苏平：可以用鱼骨图进行分析，看看是制度流程的因素？还是HR、培训师，还是学员的问题？再针对责任者，采取相应的措施
潍坊-知秋：罗工老师，为什么领导不重视培训，建议这个可以用鱼骨图来分析
（三）学员是谁？
昆山-苏平：
知秋老师思路很清晰。非常感谢罗老师提供的案例，帮我们引出了下一个问题：学员是谁？
培训是否有效，除了跟企业文化、氛围、HR、领导和培训师有关系之外，还跟学员有最直接的关系。但很多时候，我们完全搞错了对象。
1、误区：搞错培训对象
武汉-简：学员是公司内的员工
昆山-苏平：
简老师，学员是公司内的员工，具体是谁呢？ 有些企业，只要销售额下降就做销售技巧培训，员工流失率高就做心态培训……
潍坊-知秋：搞错了对象
南通-白兔：嗯,这种情况有的，这很现实
问鼎-涅磐：是的，老板说缺什么就给培训什么
潍坊-知秋：头疼治头，脚疼治脚
佛山—罗工：
还有一点，如何获得更好的资源，让公司培训体系能够在企业站得住脚，让员工有更好的学习平台？
昆山-苏平：
以“企业领导不重视培训管理怎么办？”为例，鱼骨图分析的结果，可能是导致这个问题发生的最关键性要素。
甲公司：管理者
乙公司：培训师
那么，对于两家公司而言，学员的对象就分别为：管理员和培训师
南通-白兔：有时候讲体系,人家会认为太不着调
昆山-苏平：@南通-白兔：是的，培训也需要看人下菜
南通-白兔：是的
昆山-苏平：
事实证明，按照这些拍脑袋决定去做的培训，往往是做得多，错得多。从而导致培训无效，老板认为我们无能，主管认为我们捣乱，学员认为我们无聊，最终导致HR的尴尬地位，为以后工作的开展设置了重重障碍。
长沙-九头牛：学员需要什么就补什么
杭州-缪缪：原因分析吧，很多时候我们看的仅仅只是现象，并非是问题&
昆山-苏平：没错，成年人学习的原则：缺什么补什么&
杭州-缪缪：所以，仅仅只针对现象进行的培训，无法根本的解决问题&
2、走出误区：问题分析，从现象到本质，区分咨询还是培训问题？
昆山-苏平：
我们需要从现象到本质，避免主观判断。所以，我们需要从问题（可能是不足，也可能是提升或改善）出发，分析导致问题发生的根本原因，再区分是咨询问题和还是培训问题？若为培训问题，再通过各种工具和方法去诊断和调研，了解培训需求。
杭州-缪缪：恩恩~&
昆山-苏平：
方法：鱼骨图、七大方法、剥洋葱法、STAR原则等，很多时候，培训无效，是因为我们用培训去解决咨询的问题，大家遇到过吗？&
潍坊-知秋：遇到过
杭州-缪缪：咨询的问题是指？类似制度、流程的问题吗？&
昆山-苏平：
是的，培训只能部分解决人的问题：知识、态度和技能。例如：刚才的案例，如果新提成制度影响到了工作积极性，做心态培训也不一定有帮助。
南通-白兔：是的
杭州-缪缪：恩恩，了解。&
长沙-九头牛：培训不能解决一切问题
昆山-苏平：
例如：鱼骨图分析下来，是公司一个新出台的提成制度，导致销售人员积极性不高，影响到业绩，老板却让我们做销售培训。培训后，业绩还是没有提升&
长沙-九头牛：这种情况有的
昆山-苏平：
如果之前我们糊里糊涂地做培训，连怎么“死”都不知道。那么，现在开始，就要重新用脑分析，看看是否是自己力所能及的事情后，再去行动了。方法有：鱼骨图、七大方法、剥洋葱法、STAR等
杭州-缪缪：恩恩 ，是的&
长沙-九头牛：过去很少有用鱼骨图、七大方法、剥洋葱法、STAR这些工具
昆山-苏平：九头牛老师，以后可以尝试一下
长沙-九头牛：好的
潍坊-知秋：培训只能部分解决人的问题：知识、态度和技能
杭州-缪缪：现状有时候，业务部门并不认为自己有咨询类的问题，把所有的问题都推到了我们培训上&
昆山-苏平：所以，我们要学会运用科学的方法和工具
1、出了问题：分清楚是否是自己的责任
2、有了成果：例如业绩提升，证明跟培训相关
3、管理上司的期望：提前告知导致该问题发生的主要原因是制度流程方面的，如果一定要做培训，不能从根本上解决。
其实，这也是我们HR和内训师的一种自我保护和价值出现。关于这几点，大家有疑问吗？&
长沙-九头牛：出了问题先要从自己找问题原因
昆山-苏平：
之前有不少老师跟我抱怨：公司又一出问题，就说是培训的问题；培训后业绩提升了，又说跟培训没有关系
苏州--Jannet：责任的划分有时候不是我们来界定的呢
昆山-苏平：
Jannet老师，责任的划分不是某一个人说了算的。是运用多种工具和方法（鱼骨图、七大方法、剥洋葱法、STAR）分析处理的
长沙-九头牛：有了业绩都忘记和培训有关了
北京-善珍：确实如此啊。关键是领导的观念。
昆山-苏平：善珍老师，主要还是我们自己的专业度。例如：自己是否掌握了这些工具和方法？拿出让领导信服的证据？
杭州-缪缪：证据很重要&
昆山-苏平：领导拍脑袋我们没有办法，但如果我们也拍脑袋做事情，就会死得很惨&
武汉-简：&
例如：自己是否掌握了这些工具和方法，拿出让领导信服的证据？用工具对出现的现象分析，找到问题，和证据
长沙-九头牛：从哪些方面证明是培训达到的效果很难
3、什么是培训需求？
昆山-苏平：
具体到HR和培训师，最实际的就是：什么是培训需求？
其实前面已经有老师提到了：培训需求是学员现状与要求或标准之间的差距，也就是上面说的“问题树”。这是一个我们主动发掘学员问题、困惑的过程，很少有人一开始就主动告诉我们。
因此，刚才大家的困惑：学员不知道需要什么？也就很正常了&
这个阶段，还不需要考虑对策，而是通过访谈，汇总出现频率较高的问题点，选择排名前七位的制作问题树。
有了问题树，去寻找相应的对策，对于大家来说，就不难了&
回到我们前面的问题：
年度培训计划制定的困惑：
1、企业、领导和学员需求如何平衡？
2、年度计划的制定有哪些要素
3、年度计划用面谈法调研该如何汇总
4、什么课程最适合？
5、需求部门不知道自己需要什么？
6、如何挖掘真正的需求？
7、如何开发使用的课程？
8、如何构建企业实际的培训体系？
9、问卷整理费时，而且帮助不大
通过刚才的分享，解决了哪几个问题？&
抱歉，因为内容比较多，可能我节奏有点快。大家辛苦了&
长沙-九头牛：苏老师辛苦
昆山-苏平：这个环节结束后，下面是今天的重点内容呢。看来大家还在思考中&
我来总结一下吧：
1、企业、领导和学员需求如何平衡？
& &培训要做成投资，先关注企业的利益
4、什么课程最适合？
&企业最需要的课程适合，三个方向后面分享&
5、需求部门不知道自己需要什么？
&这很正常，因为需要您去挖掘他们的问题和困惑，提供相应的对策&
昆山-苏平：
9、问卷整理费时，而帮助不大
&如果没有关注到企业利益，从公司和部门最急需要解决的问题出发，或者问卷设计无效，就会是这个结果
昆山-苏平：
剩下的几个问题，我们下面分享。
先调查一下：前面的部分，还有问题吗？如果有，我们继续交流。如果没有，我们进入下面的实操环节。
长沙-九头牛：我在想一个问题：企业、领导和学员需求如何平衡？
昆山-苏平：
不需要平衡。需要平衡的东西之间，地位的平等的。如果我们要将培训做成投资，就需要首先关注企业利益。企业、领导和学员之间是包含和被包含的关系，不存在平衡的问题。经费紧的时候就首先想到砍培训费，这很正常，如果您自己也将培训当成成本去操作，要缩减成本，就一定会砍培训费用。
长沙-九头牛：经过苏老师的分享，有启发，确实明白了
苏州--Jannet：苏老师的内容，真是需要时间消化，这时我跟不上了
长沙-九头牛：过去我们把他当成本，经费紧的时候就首先想到砍培训费
佛山—罗工： 我觉得苏老师完全是在给我们上课一样，应该要转换一种学习的方式
杭州-缪缪：让培训不在成为成本，成为利润点
问鼎-涅磐： 先做到领导满意，然后想办法再满足学员需求？
昆山-苏平：
是从领导最关心的问题出发，去分析和挖掘培训需求。这样课程有针对性，学员有收获，领导也轻松。如果领导认为您的培训帮他解决了实际问题，以后的培训就更配合了。我们也不用安排个培训，还要四处求人来参加了
长沙-茶溪：感谢苏老师分享
长沙-九头牛：高，实在是高
潍坊-知秋：实操环节
昆山-苏平：抱歉，前面我跑得太快，害大家掉队了
三、年度培训需求挖掘的方向
&1、过去——分析历史资料，找准方向
昆山-苏平：
过去的历史资料，为我们培训提供了很多参考资料。
我共享的“如何挖掘年度培训需求”的资料中，已经提供了方向：从公司最棘手的问题入手，如：销售额下降，人员流动率高入手，进行鱼骨图分析。
作为单一课程，我们只需要根据80/20原则，对鱼骨图分析结果中的一个关键小要素进行安排培训。在进行年度培训需求挖掘时，我们则可对导致该问题的前几位相关方均安排相应的课程。
关于过去，大家有什么疑问吗？&
苏州--Jannet：公司最棘手的问题从何得知
昆山-苏平：我们从过去的统计资料入手，各种报表资料。例如： 产品不良统计，销售额统计，投诉资料等
苏州--Jannet：哎...话说我想要报表，业务部门还不给，说是机密文件
昆山-苏平：如果不给，还可以看会议记录，跟相关部门领导进行面谈
长沙-九头牛：确实是机密&
苏州--Jannet：苦于没有很好的面谈技巧呢
北京-辰能 ：这是不是需要人力分管领导出面进行相应的沟通、协调
昆山-苏平：
其实，我们只需要知道：老板或各部门领导最头疼什么问题？不一定要了解所有细节。因为太细了，的确涉及到公司的机密。知道我们的目的后，大家就有办法了吧？可以从老板、领导口中，或者公司的会议记录或者内网上了解到这些信息，主要是找到切入点，也就是找准方向。否则，我们分析了半天，是老板和领导根本就不关注的问题，或者没有必要去分析的问题
长沙-九头牛：这个主意好
北京-辰能 ：不是所有的问题都是培训能解决的 态度、技能、知识与现状中的问题关联性怎么分析呢？
昆山-苏平：方法有鱼骨图、七大方法、剥洋葱法、STAR。论坛【沙龙活动】版块，有不少《问题树课程开发模型》培训分享，有非常详细的记录&
北京-辰能 ：谢谢~
昆山-苏平：一家人，不客气。《问题树》是两天的课程内容，无法现在进行分享&
好了，关于过去，大家还有疑问吗？&
潍坊-知秋：没有了
苏州--Jannet：暂时没有了
2、现在——维稳，做好份内工作
昆山-苏平：
好的，那我们来到现在。
现在要做的事情，主要是维稳。这是我们的日常工作，如果不状况，就会影响到我们的工作绩效。例如：看似简单的新人培训，如果没有保质保量完成，可能会对整个公司的运行产生很大影响。
一般大家的年度培训计划中，是否包括了新人培训计划？和一些常规的培训？
北京-辰能 ：
苏平老师，是说做好日常计划内的培训，做精、做规范、有效果，让学员有参与感，并不断优化、完善，对吗？
昆山-苏平：辰能老师，这是我们的本分。如果这点都做不好，就要出乱子了
长沙-九头牛：有的，入职培训
北京-辰能 ：这都是计划中的常见项目&
杭州—小贝：有，固定的
昆山-苏平：
所以，我叫维稳。维稳是基础，这样我们才有时间和精力去关注过去和未来。否则，整天被别人追着打，可能连问题分析的心情都没有了
潍坊-知秋：是
杭州—小贝：嗯，同意
昆山-苏平：关于这部分，大家有问题吗？&
杭州—小贝：没
昆山-苏平：其他老师呢？&
长沙-九头牛：我们这块做得好
昆山-苏平：如果没有，我们就继续了&
3、未来——成为战略合作伙伴
昆山-苏平：
未来是关于公司战略、目标方面的。
如果想做战略合作伙伴，就必须关注公司的未来。
当然，可能有些老师会说：“公司没有明确的战略”；也可能有些老师会说：“我们这个层级不可能知道公司的战略”。前面已经有老师提到类似的问题了，对吗？&
北京-辰能 ：hr如何给力，成为伙伴呢？
昆山-苏平：北京-辰能：hr如何给力，成为伙伴呢？这就是我们今天的主题
潍坊-知秋：对
杭州—小贝：我是前者
昆山-苏平：就算这些都成立，您至少可以从老板、领导口中，或者公司的会议记录或者内网上，了解到公司最近几年，或者明年的目标。我的经验是：办法总比问题多。只要您想做，就有办法做到&
北京-辰能 ：&
非常认同苏老师【我的经验是：办法总比问题多。只要您想做，就有办法做到】。慢慢会找到感觉，渐入佳境。
昆山-苏平：谢谢辰能老师的认同。我们来个关于未来的案例分析吧
杭州—小贝：案例分析&
昆山-苏平：
例如：公司最近两年要在全国5个省新增10家直营店。明年5月份前，会开5家。
那么，我们可以做些什么呢？我是指年度培训计划哦，会有哪些培训主题&
北京-辰能 ：抓店长的培养、储备、开发&
长沙-九头牛：培养骨干
昆山-苏平：看来大家都很有经验 这是平时大家常做的吧？&
杭州-缪缪：了解招聘的人员梳理、类别（找重点）
长沙-九头牛：路线确定以后，干部就是一切
昆山-苏平：员工是否也需要培训呢？&
北京-辰能 ：还要抓流程、制度的培训，形成可复制的东西，加快上岗速度
昆山-苏平：辰能老师考虑问题很全面
杭州—小贝：开这五家店，需要招聘多少人员，考虑到流失率，需要开多少次课程？需要有哪些课程，形成体系？
昆山-苏平：越来越细致了&
杭州-缪缪：各种体系，人员成长的可以按照原有的模式&
北京-辰能：但是总结、开发一套标准化、可复制、有效的流程、制度不是培训管理员能完成的
昆山-苏平：
从刚才各位老师分享来看，这部分工作我们不能单兵作战了，对吗？&
南京-ALEX：&
明年5月份前，会开5家。
如何开五家店，那么就要5个店长，还要有员工，还要骨干成员，围绕这就可以做培训计划，比如1月开几家店，有多少新员培训，然后店长选拔如何进行，然后怎么培养。人员培养到位后，那么店里业技能培训就要结合每个分店的情况进行培训。
昆山-苏平：ALEX老师思路很清晰
我将大家刚才的分享梳理一下吧&
1、人力盘点：10家店需要多少人手？&
2、人员分类：这些人中，哪些需要从总部调任？哪些需要在当地招聘？从总部调任的人员中，是哪个层级？（如：储备店长晋升为店长）
3、任务分解：
1）新人入职培训：主要是针对当地招聘的人员
2）晋升培训：针对总部调任人员（晋升为店长的储备店长的人员）
3）储备培训：针对总部留任人员（需要晋升为储备店长的人员
4）专项培训：针对以上人员，需要进行的特别培训项目，包括企业文化，制度流程等培训。
大家看看是否还有补充？&
北京-辰能 ：这样分析、导出的培训项目很有针对性啊
南京-ALEX： 你要将开店计划先了解情况，培训计划才可以做出来。然后培训部就可以与招聘部对接，要招多少人
昆山-苏平：这些都是大家刚才的分享内容
北京-辰能 ：有没有可能要做操作系统方面的培训，现在都离不开信息系统
昆山-苏平：
ALEX老师特别关注团队合作 。北京-辰能老师，操作系统方面的培训可以的，根据需要，放在4）专项培训中
南京-ALEX： 因为培训计划做出来，如果其他部门不配合，也只能是计划，不能落实
昆山-苏平：是的，这也是一种借力。刚才我们通过这个开店的案例分析，大家留意到了什么？&
南京-ALEX： 刚刚苏平分享不错，分类后，再细化
昆山-苏平：谢谢ALEX老师的鼓励&
南京-ALEX：可以细化很多课程。如果店面销售，肯定会有沟通、客户管理、信息化管理、业务拓展技巧等等课程
潍坊-知秋：根据人来分类培训
昆山-苏平：是的，只是针对这个专案，就已经可以做出年度培训计划的大部分内容了&
潍坊-知秋：：根据人来分类培训，那年度培训计划的大体内容就出来了
南京-ALEX：&
细化课程。新员工培训，就可以把企业文化、岗前培训，制度培训做进去。另外就是员工提升培训，然后就是储备店长培训、店长培训、店长提升培训等等。
昆山-苏平：好丰富的课程内容，其他老师还有分享吗？&
潍坊-知秋：ALEX老师细分了课程内容。暂时没有了，苏老师
昆山-苏平：
我也说一下自己的感受。
很多HR和内训师都觉得培训的效果无法量化，所以就认命了（自己注定就是受气包）。
但是，我们是否想过：在设定绩效评估指标时，也不是所有的指标都可以量化。无法量化的指标，我们可以定性。无法评估结果，我们是否可以呈现过程&
南京-ALEX：培训也可以量化的。而且培训一定要学会总结。
昆山-苏平：请 ALEX老师分享一下吧&
南京-ALEX：&
培训量化，就是量化到每月有什么样的课程培训，参训学员人数，培训后学员对讲师的评估反馈，然后对学员考核结果，然后就是培训过程的图片，再就是培训后对学员的定时跟进结果
昆山-苏平：
ALEX老师的分享很细致，建议找时间给大家做个这方面的专题&
就如刚才的案例，从大家的分享就可以看出：
平时我们是这样做的，但有多少人会将作出我们刚才的分析报告，提供给老板和相关部门领导去看呢？
若真的像ALEX老师这样去做，我们也就越来越有影响力和话语权了 .
杭州-缪缪：
在各大部门如果可以的话，可以有一个培训管理员来一起协助。这样会更加有效，毕竟本部门的员工更加了解自己的情况
南京-ALEX：&
我原来在企业做培训时，每周都会把这一周的培训做成PPT，里面都是这样的内容，发给老板和相关部门的。里面也要写到需要相关部门配合协调的工作。
苏州--Jannet：我在前东家就是这样做的，的确很有分量
杭州-缪缪：是的~真的会慢慢的有效起来&
南京-ALEX：所以我原来做培训部的时候，培训部的人都要参与企业一些决策以及一些制度的制定过程
昆山-苏平：
所以，遇到问题，不要泄气，想办法解决。门槛，过去了是门，过不去是坎。HR也好，内训师也好，都需要了解业务。否则，不要说问题分析和设计有针对性的课程，就连共同语言都没有
南京-ALEX：苏平，我可以再说一句吗？
昆山-苏平：请讲&
南京-ALEX：&
你刚才说的培训部门一定要懂公司业务，我十分百分赞成，我原来要求我们部门所有员工都要利用空余时间去业务一线去跟着店长或者业务精英去学习，而且我也经常会去和业务主管什么沟通，包括他们业务部门开业务会议，培训部门也会去参加旁听。因为只有这样才可以了解他们的需求，做出合理的培训计划。发言完毕
北京-善珍： &
学习、学习。谢谢苏平老师的指点分享，谢谢ALEX老师的精彩总结。
长沙-九头牛：培训人员必须懂业务
昆山-苏平：之前给欧莱雅做TTT培训，他们的专职内训师每个月也有三分之一的时间要去占柜台，这样才能确保不脱离一线呢
南京-ALEX：&
不过这样做的话，就比较累了。所以做培训一开始很累，如果做顺利，培训体系建好后，培训工作就很好进行。也就比较轻松了。
南宁－Ivy：ALEX老师的做法值得借鉴，谢谢苏老师的精彩分享
昆山-苏平：感谢各位老师们的参与，我用两句话做个总结吧
南京-ALEX：因为我到企业做培训专员时，也被流放三个月去做业务，然后才回去培训部工作.OK，欢迎苏老师做总结&
昆山-苏平：
和内训师，明确自己的定位，关注企业利益，创造被别人利用的价值。
2、挖掘年度培训计划需求的要诀：既要低头拉车（过去、现在），又要抬头看路（未来）。
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