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单项选择题团队刚完成了项目进行情况评测的过程；团队成员分析了什么工作好，什么不行，他们评测了计划和执行。他们用文档方式记录了发起人和高级管理层是如何支持项目的，他们现在在项目的哪一个过程？（）A、经验教训
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A、共同关注的
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2A.传感器的工作原理
B.被测物理量
C.战略资产
D.固定资产3A.经济资产
B.社会资产4A.能够采用ＦＤＭ，传输是单向的
B.不能够采用ＦＤＭ，传输是单向的
C.能够采用ＦＤＭ，传输是双向的
D.不能够采用ＦＤＭ，传输是双向的5
A.公有云取代所有技术
B.私有云大范围部署
C.私有云和私有云同时存在，互为备份
D.私有云取代所有技术如何选择工作团队的成员_百度知道
如何选择工作团队的成员
我有更好的答案
问题太宽泛要是临时有项目 找技术精的人和比较敬业的人要是组织长期的团队 就要接纳各种人 毕竟百人百姓
这个跟公司选人一样，有点提醒的是，要根据团队的架构，及团队角色分配来定。定了团队选择条件，自然之道怎么选人的了。如果对团队架构、团队角色不理解请百度
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如何让团队成员自动自发汇报工作进度？
前几天和一位老友聊天，他也是位创业者，两人自然地聊起了管理问题。为了让公司有更健全的制度，他花了很多时间阅读管理书籍，自己去外面上课，也为员工报名不少管理课程，包括我们的课程在内。&在他的努力之下，公司的专案都有很好的规划，大家都很清楚知道自己该做什么事情。唯一的问题是，执行进度总是不够透明。每次他都得三催四请才能问到案子的现况。虽然有指派特定员工担任PM或组长的角色，但专案回报的机制还是不太好，员工总是问一句才答一句。他很困惑，现在年轻人完全不介意在脸书透露自己的私事，有时候甚至还透明过了头了！但为什么更需要透明度的公事，要他们稍微update一下却这么难呢？&这其实是个很常见的问题，有解！但我们要先讨论一下问题背后的成因。首先我得先帮员工说句话，要自动自发向老板或是PM回报进度，是有非常多障碍要克服的，其中有实质的障碍，更有心理上的障碍。换句话说，除非管理者刻意做些什么，否则，在自然的状况下水只会往低处流，因为“不主动回报进度”对员工来说才是阻力最小的一条路。&因为站在员工的角度，“主动回报进度”真的很令人伤脑筋啊，因为：&1.提早完成工作，有可能会被交办更多的工作！我称之为“好媳妇效应”。有两个媳妇一个很乖巧一个很奸巧。乖巧的媳妇很可能家事做到死，说不定还被婆婆嫌。奸巧媳妇虽然评价不高，但至少什么都不用做！&2.太早把工作做完，被发现手脚很快，下次老板给的deadline就更紧了！这跟上面的担忧很像，总之又是个“优秀员工被老板处罚，差劲员工可以处罚老板！”的例子！&3.工作虽然完成了，但谁能保证做到100分呢？傻乎乎地去回报，万一被挑出错误，岂不囧了！就像参加考试嘛，反正时间是固定，提早交卷又不会加分，所以老师都要我们撑到最后一秒，就算趴着睡觉也好！&4.提早交件，离最后deadline还远，老板就会有空带起老花眼镜仔细看，一个字一个字地挑。挑错也罢，万一龙心大悦，这边加个花边、那边换个字形，没完没了地镀金，岂不永远做不完了。赶在最后一刻交，因为没时间了，反倒可以一次过关。&5.有些PM没有实权不说，有时候连年资、官位都比团队成员还低（我就见过某科技大厂PM全是20多岁的妹）！要他们去询问成员的进度，等于要他们冒着赔上人际关系的风险，更何况是专案出问题的时候。出来上个班，谁想当“抓耙子”呢？&6.当专案状况不好的时候，要员工主动去报告坏消息，等于是冒着被老板迁怒烧身的风险。不过出来上个班，嗯…这刚说过了！我想到希腊神话里有个海克力司（Hercules）是个战无不胜的英雄，有次他老婆得知海哥是为了某个正妹才发动战争，醋劲大发之下，送了一件用毒血泡过的紧身衣送他，并派传信兵Lycas送过去。结果Hercules一穿上毒衣，全身如万蛇钻心，却也脱不下来，一怒之下便把毫不知情的衰郎Lycas摔死丢进海里。这故事告诉我们，男人千万不要乱穿紧身衣（自己不穿也不要去旁观），还有就算是希腊的大神也还是有“迁怒”的情绪问题，还有谁会爱公司爱到愿意去扮演Lycas的角色呢？&所以你看看，不管专案进度好还是进度坏，主管双手叉腰却又想员工会自动自发跟你回报进度，实在是太一厢情愿啦！这时候有为的老板或主管们，应该身先士卒好好重塑一个有利于专案回报的环境和系统，才有机会改变现状。做法分为“推”和“拉”两个力道，“推”是建立规则，“拉”则是创造诱因。&“推”：建立完工规则&不管你有没有读过PMBOK，是否考上PMP，有个重要观念请务必记得。在“专案规划”阶段，其实就要把“将来如何回报进度”这件事考虑进去。换言之，“成员进度回报”本身就是专案必须完成的工作之一。我们在太多个案中发现，不少管理者仅考虑完成产品或服务所要做的事情，却彻底忽略了“进度控制”本身也是必须的工作。简而言之，很多进度管控上的缺失，是肇始于在“规划阶段”忘了涵盖进度回报工作。&大家应该都看过日本的大胃王比赛节目。假设今天我们来比吃荞麦面好了，主办单位一定会规定参赛者几件事情：吃完后汤亮空碗并叠在面前、喊出“再来一碗”的指令、如果是计时赛，最终还要“按铃”才算正式完成。基本上你光会吃还不够，还得依规定完成收尾回报的动作，才能达成传说！&回到专案工作上，每件工作接近尾声时，如何定义完成（亮空碗）？完成后如何交接（表示要下一碗）？如何进行回报（按铃）？这些动作都要像大胃王比赛一样，事前先向专案成员讲清楚才行。看到这里，你可能觉得这样非常麻烦，专案工作已经那么多了，还要一个个去制定完成时的细节！其实没你想的那么复杂，多数案子我们只要针对重要的产出物（Deliverable）相关的工作加点工即可。主管们一定要主动制定这类的游戏规则，让团队成员有个明确可遵循的依据，毕竟很多情况下不是员工不报进度，而是公司在这方面没有明确的做法，员工因为有前面所说的六项担忧，只好纷纷选择挤牙膏回报法：你挤一下，我报一点的方式。&另外，对于没有实权的PM来说也可大大喘一口气。他们不需要挨家挨户地恳求成员做进度回报，成员只要照着公司标准制度来走即可，上层自然可以掌握真实的进度。如此一来，PM在团队成员心中，也才能摆脱“老板鹰犬”的稽核者角色，真正为团队合作发挥一些贡献。&“拉”：成就感视觉化&记得幼稚园的时候，老师都会在教室墙上贴“荣誉榜”，每位小朋友的名字下面则贴上“荣誉贴纸”。不要小看这样的激励方式，随着自己累积的贴纸越来越多，真的会激发出强烈的成就感。人类是从自然环境中演化而来的，我们对于看得到摸得到的具体的事物远比抽象概念更有感觉，不管是便利商店的集点贴纸、一本写得密密麻麻的手札、贴满各国行李标签的旅行箱、还有，Scrum管理中的“任务板（Task Board）”也算，都是把抽象的事情，转化成具体指标的例子。相信我，你的专案中或许没有幼儿成员加入，但每位成员看到自己的辛苦转换为视觉化的“好孩子贴纸”绝对都会大受鼓舞。&实际上怎么做呢？我想提醒两个敏感话题：一是“奖惩”，二是“竞争”。首先我们要记住，这看版的初衷是将抽象的专案进度化为具体的形象，激励成员主动回报进度，提升专案透明度。但如果主管把看板上的讯息当成评估员工的标准，那就要三思了。若有员工的“好孩子贴纸”少得可怜，身为主管的你应该去协助解决问题，而不是把他归类为“坏孩子”藤条伺候。要是你真这样做，很快你就会发现这看版“如你所愿”贴满了贴纸，然后你的专案将重新坠入五里雾中。&关于竞争也是一样，在多团队的环境中，若用专案看版来评估谁赢谁输，最后输的一定是主管自己。所以进度看版要完全公开或仅供个别团队参考，是主管要思考的一个课题。&说完“推”与“拉”两种方法后，我想再对主管们补充一点，所有专案控制的手法都有一个大罩门，就是：如果你用专案进度资讯来评断员工个人绩效，很快地你将失去真实的资讯。如果获得专案透明度真是你的首要之雾，那你应当建立起员工的信任，让专案进度与员工绩效脱钩（员工绩效总有其他方式来评估衡量），否则，当专案出现异常，主管永远会最后一个被告知。&最后，也要对身为专案成员的朋友说一句，其实主动向PM或主管回报进度，乍看之下让人倍感焦虑，但从长线看来，这其实是你建立优势的第一步，也是所谓“向上管理”很重要的一环。
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当前话题做为一名职业经理人,如何带好自己的核心团队?（原创）
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　　做为一名职业经理人，带好一个能够打硬仗的团队，对其职业生涯之影响意义深远。那么做为一名职业经理人，如何才能带好一个团队呢？在此抛砖引玉，希望与各位同仁交流共享。　　我认为要带好一个团队需要经过沟通、授权、督导、反馈、总结五个步骤的操练，加以硬仗的实践，逐步打造一个能打攻坚战的团队。　　一、沟通，作为一名职业经理人不管是在分配任务，还是在授权之前一定要与自己的核心团队成员充分的沟通，只有沟通到... ... 欲阅读全文，请先登录或注册，或扫描右侧二维码查看全文
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发布时间： 10:32:38&35楼
回复主题：做为一名职业经理人,如何带好自己的核心团队?（原创）
其实，关于怎样带好一个团队，在回答这个问题之前我们要先确定什么是好的团队？好的团队的标准是什么？其实团队也是有生命的、有个性的。优秀团队的标准非常多的，纪律性强的团队，年轻朝气蓬勃的团队，有实战经验的团队，善于吃苦的团队。但是好的团队有一个共同点，就是战斗力强。这是优秀团队的核心标准，也是最直接标准。
怎样才能把团队带成战斗力强的团队呢？其实这是一门学问，值得深入研究和探讨的，既可以总结概括，也可以长篇大论。没有一个标准答案，都是个人理解。
做为一个团队领导人，首先，我认为得民心者得天下，非常重要得一点是要团队得每个成员都从内心非常愿意死心塌地跟着我。并且绝对得服从。当然，做到这点其实非常不容易得。第一：有非常专业得知识，丰富的经验这是最重要的，否则无法使他们信服。第二：有一颗宽容得心，帮助他们且允许他们犯错，夸奖鼓励有时候会比惩罚和批评来得更能让人接受也更有效果。第三：展现能力，做出业绩，树立榜样，展现个人人格魅力。狼带的一群羊是可以打败羊带的一群狼，第四：公平公正，争取并且平衡成员之间和团队的利益，同时给予团队成员充分的平台。
其次：有共同的目标，共同的利益。其实这个更好理解，凝聚人心，团结一致。保证个人和个人的目标一致，个人与团队的目标一致，团队与公司的目标一致。相同的利益比命令来的更积极有动力，也是团队内部和谐的最重要的一点。
再次；知人善任。充分尊重团队的每个成员，分工协作，给予他们平台让每个人都能展现个人能力，实现自我价值。充分挖掘他们的潜能，发现每个人的长处，把适合的人放在适合的岗位，发扬他们的特长。在一定范围之内，让他们选择自己喜欢做的事情，能把爱好当工作是一件非常难得和幸福的事情，增加工作乐趣，他们会变成一个永动系统，源源不断、孜孜不倦。
最后，我认为，其实一个团队领导人不仅仅在予管理，更多的是服务。抱着为团队成员服务的心态和意识，为他们解决各种工作问题，教他们正确的工作方法，传授他们更多的工作技巧，打造轻松愉悦的工作氛围，调动积极向上的工作热情。同时，团队领导人也应该不断的总结，不断的学习，发现不足，承认错误，加强学习，积极改正。把自己变成一只凶狠的狼。
以上是个人见解！
发布时间： 20:25:26&34楼
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写的还算可以
发布时间： 22:48:30&33楼
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见解很好，但偏于操作层面，缺少基础。要带好团队，首先的前提是要赢得下属的信任，没有信任所有的操作均会大打折扣，因此建议加上这个前提条件。
发布时间： 20:08:05&32楼
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团队成员协作的意识越强，分享的范围就越广，分享的内容也就越多，因为团队成员相互协作，大家才乐意与他人分享点子、经验、知识和成果；而通过彼此有效的分享，又能达到更好的协作效果，并发挥出更大的协作力量，从而更好的完成共同担负的任务。
发布时间： 14:31:12&31楼
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中国的的职业经理人，在大多数民营企业实际上只是旗杆上的幌子，你自己都没有权利拿什么授给下级，亦或下级的权利远远超过你。即使有了权力，到什么时候也不要忘了，“授权不受责”的原理，所有问题得自己扛，如果放弃了监管和细致的过问，饭碗被砸亦不远矣。
发布时间： 15:21:23&30楼
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核心团队建立是管理者立足的根本，建立高效团队是管理者的成绩重要表现。
发布时间： 13:59:26&29楼
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带好团队，一曰组织，二曰打磨，三曰学习。
组织是团队有战斗力的根本保证。在深刻理解团队所承担的工作任务和预期目标后，规划好团队中的各个岗位，结合人才市场和企业情况做好任职资格分析；如果是一个现成的团队，要考虑每个成员是否与岗位的要求匹配，是否通过培训或积累工作经验达到匹配，或者有必要外聘人员等等；明确每个成员的职位、责任、权力和待遇；为各项工作设计工作流程；形成有效的工作汇报制度和考评制度。
所谓打磨，就是在战争中学习战争。团队的战斗力体现在每个人的单兵作战能力和协同作战能力。要让每个成员根据团队目标做好计划，并参与相关的监督、评估和反馈。团队领导者视情况进行指导、协调、鼓舞士气等工作，最好作为一个教练和啦啦队的角色，只处理出现的新问题或异常情况。创新是一个非常重要也是容易被忽略的环节，如果一个团队强调和鼓励创新，不断推出新的产品和服务，不断改善工作流提高效率，战斗力必然不断提升。
没有最好的团队，只有更好的团队。只有通过不断的个人修炼，不断的团队学习，让每个成员既能独当一面，又能互相协作，就像一支每个位置上都是明星同时整体配合默契的足球队，星光闪耀并且战无不胜。
楼主更多的强调打磨团队，建议也别忽视了其他更重要的方面。
发布时间： 16:38:01&28楼
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很好！感谢楼主！确实有些见解！学习了！
发布时间： 10:44:39&27楼
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我吃过授权后没有紧盯和倒盯的苦!以至于把自己残忍了一回!
发布时间： 05:38:33&26楼
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恩，不错，有同感。支持
发布时间： 11:31:42&25楼
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带好一个团队，上面讲的是四个团队机制。主要还是团队的向心力建设上要花功夫，领导是否有魄力、远见，是否公平、讲信用，是否有担当，是否爱护成员、给与他们帮助和发展空间。
发布时间： 10:45:14&24楼
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好的经验，需要大家共享，这样才能共同进步。
发布时间： 23:38:45&23楼
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沟通，授权，监督，反馈，总结。非常好，认可。
发布时间： 17:30:58&22楼
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1.抓项目2.带队伍3.管业务项目经理人的三个职责汇总
发布时间： 14:32:07&21楼
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把下属培养成胜任工作的助手是基础。
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