Prologis is the leading
owner, operator and developer
of industrial real estate,
focused on global and regional
markets across the Americas,
Europe and Asia.
Prologis Foresees Falling Vacancies and Growing Rents
Prologis research department&s most recent edition of the Industrial Business Indicator reveals strong demand for industrial real estate continuing through the remainder of 2015, with net absorption projected to exceed new supply for the year.&
Prologis Among Top 20 in 2015 Newsweek Green Rankings
For the second year in a row, Prologis earned a top-20 score among the 500 largest publicly traded companies in Newsweek&s Green Rankings. This win is tribute to our longstanding strategic focus on sustainability and consistent emphasis on minimizing the environmental impact of our operations.&普洛斯投资管理(中国)有限公司__宁波人才网__单位基本信息及岗位
普洛斯投资管理(中国)有限公司
ProLogis is the world’s largest owner, manager and developer of distribution facilities, and a Fortune 1000 and S&P 500 member. ProLogis manages total assets of $28 billion, with 2,460 properties (about 39.2 million square meters) under development and management in 19 countries and more than 80 markets across North America, Asia and Europe. The company leases its industrial facilities to over 4,700 customers. ProLogis has brought a brand-new vision to the industrial real estate industry and has been the first to establish a global distribution facilities network, a platform that increases the efficiency of our customers’supply chains.Whether the distribution demands are local or worldwide, ProLogis gives its customers the advantage of local market expertise and the strength of a global presence. ProLogis provides flexible distribution and supply-chain solutions that can meet rapidly changing market conditions. ProLogis operates a global development organization that delivers both inventory and build-to-suit projects.Since beginning operations in China in April 2003, ProLogis has expanded rapidly. ProLogis has completed and manages almost 700,000 sqm of property in China and has projects in 18 cities: Beijing, Tianjin, Qingdao, Dalian, Nanjing, Suzhou, Wuxi, Shanghai, Hangzhou, Ningbo, Jiaxing, Guangzhou, Shenzhen, Foshan, Wuhan, Changsha, Chengdu and Chongqing. ProLogis has established a comprehensive distribution system serving the seaports, airports, and industrial zones of China普洛斯(ProLogis)是世界领先的物流配送设施和服务的投资开发商，财富1000强及标准普尔500家指数公司之一。公司管理着280亿美金物业资产，在北美、欧洲、亚洲19个国家超过80个市场上开发、拥有和管理的配送设施多达2460处，约3920万平米。全球服务客户超过4700位。普洛斯为工业房地产业带来了全新的视野，在世界上最先建立了全球化物流配送设施网络。这一全球化的物流配送设施网络提高了客户供应链的作业效率。普洛斯已为众多世界知名企业提供物流设施及工业厂房租赁服务. 客户的产品物流配送，无论是在当地还是在世界其它地区，普洛斯(ProLogis)都能够结合其在全球的广泛影响为客户提供有关当地市场的专业知识。由于市场需求的变化以及经济的波动，对于需要扩展物流设施面积，或者重新整合供应链的客户而言，普洛斯(ProLogis)提供的高质量的服务极其重要。我们不仅为客户设计标准的现代化仓库，更与客户紧密合作度身定制个性化仓库。中国是世界上最具活力的市场之一。应客户要求，普洛斯于 2003 年初进入中国市场。普洛斯于2003年4月正式在中国上海成立了地区总部，开始了在中国的发展。经过四年多的努力，公司在国内18个城市投资并开发近40个物流园，建成物业总 面积将近70万平方米。这些城市包括：北京、天津、青岛、大连、南京、苏州、无锡、上海、杭州、宁波、嘉兴、广州、深圳、佛山、武汉、长沙、成都和重庆。 普洛斯在中国的海港、空港以及加工基地构建了一个完善的配送体系，这体现在：海港：上海洋山深水港,大连大窑湾港,深圳盐田港,青岛前湾港,广州南沙港.空港：北京首都机场,广州白云机场,南京禄口机场,无锡硕放机场,青岛流亭国际机场.加工基地：苏州工业园,天津经济技术开发区,杭州经济开发区,长沙高新技术产业开发区,重庆经济技术开发区.
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文｜杜丽虹早期，Prologis（美国普洛斯集团）和一般商业地产公司一样，以长期持有物流地产为主要盈利模式，但1997年开始全球化扩张后，其资产负担日益增大。规模化扩张中的频繁收购使Prologis面临前所未有的资金压力，股东也对稀释股权进行融资感到不安，于是该公司承诺将节制使用公开市场融资，转向私募基金市场。除了Prologis，全球第二大物流地产企业AMB也从上世纪90年代后半期开始拓展物流地产基金模式，目前旗下有8只物流地产基金，通过基金持有80亿美元物业资产。在欧美发达国家，物流地产基金已成为物流地产行业发展的主流模式，而它与一般私募地产基金的最大区别在于，持有的是稳定运营中的成熟物业而不是开发阶段的物业，即物流地产企业将高周转的物业开发业务保留在资产负债表内，而将低周转但收益相对稳定的物业持有部分分离出来，置入专门的物流地产基金。资产的分离一方面满足了保险公司、养老基金的长期收益率要求，另一方面则提高了物流地产公司的资金周转速度，推动了规模化进程。此外，地产企业还可以通过基金业绩提成来分享自己开发的优质物业的长期收益。
Prologis模式适用于城市综合体 物流地产基金模式不仅适用于物流地产企业，也适用于其他所有需要把轻重资产分离的企业。以城市综合体中的出租型物业为例，这部分物业面临的最大问题并不是开发资金从何而来，而是长期持有过程中的资金占用。物流地产基金模式恰好解决了这一难题。城市综合体，英文简称HOPSCA，即酒店（Hotel）、写字楼（Office）、公园（Park）、购物中心（Shopping Mall）、会议中心（Convention）、公寓（Apartment）的首字母缩写，简单的说就是一个集娱乐、休闲、工作于一体的城中城。近年来，城市综合体地产模式作为一个城市以最短时间完成现代化布局的捷径，在国内获得快速推广，相关规划通常能够得到地方政府的高额补贴，是地产企业降低土地成本的重要手段。但问题是，在项目完工、住宅部分销售完成后，剩下的出租型物业（如写字楼、购物中心等）或经营型物业（酒店、会议中心等）该如何处置？以往，大多数的出租物业被卖掉，有时甚至是散售给个人投资者，开发商迅速回笼了资金，却失去了对物业管理的控制权，长此以往，租户品质失去保障，综合体自身规划的完整性也失去意义。面对城市综合体中出租物业投资回报率低、周转速度慢、长期资金占用的问题，地产企业该如何解决？国际上，通常采用轻重资产分离的模式，即地产开发与地产持有分离。在欧美市场，随着REITs的发展，租售并举型公司逐渐消失，物业持有型地产企业与物业开发型地产企业各自实现专业化发展；在新加坡等地，租售并举型地产公司虽然存在，但已转换了形式，通常集团公司会将成熟物业分拆为REITs上市对接公募资本，同时发起私募基金对接物业开发工作。但在中国，REITs还未推出，上市地产公司大多是开发型企业，与之相对，持有型物业缺乏专业的资本渠道和“最终持有人”，地产企业只能在自己持有还是卖给第三方之间做出选择—卖出的决策可能会影响长期的物业管理品质和综合体规划的完整性，但持有的决策却可能导致低谷中资金链断裂的危机，地产企业迫切需要第三条道路。2010年，地产基金成为地产行业最热门的话题之一，调控背景下，它被各家地产开发企业当作低谷中解决股权资金来源的重要渠道，但实际上，地产基金本身不仅是融资工具，更为地产企业的模式转换和模式创新提供了空间。从这个角度看，与住宅开发基金相比，商业地产基金作为一种新模式具有更深远的影响，它很可能是解决城市综合体中资产分离困境的重要渠道。以往，我们总习惯性地认为，私募地产基金是具有相对高风险的开发型基金，REITs才是成熟物业的持有人，但国外物流地产基金的发展模式给了我们一种新的启示，那就是上市的不一定是成熟物业，与私募基金对接的也不一定是开发型物业，适当的机制设计下，私募基金也可以成为出租型物业的长期持有人，甚至是资产的“最终持有人”。分析结果显示，Prologis基金模式同样适用于城市综合体中的轻重资产分离，即地产企业保留城市综合体中以销售为目的的物业所有权，而将出租型物业剥离出来，置入对应基金—以地产企业平均在基金中保留20%权益计算，地产企业将能够及时回笼部分资金。且这只是故事的一小部分，资金的循环使用，意味着未来地产企业将从基金通道回笼更多资金。核心型地产基金的双重功效其实，以Prologis为代表的物流地产基金运作模式并不特殊，在成熟市场，私募地产基金并不单指开发型地产基金，它包括核心型、增值型和机会型几类。其中，核心型基金以持有稳定经营资产为主，收益和风险都较低；增值型基金通过对成熟物业的重新定位和再开发来创造增值收益，风险和回报居中；机会型基金通过参与项目开发或持有新兴市场物业来获取高回报，同时也承担相应的高风险。国内定义的地产基金大多是机会型基金，而物流地产基金则属于核心型基金，其持有物业的出租率通常能保持在90%以上，并能提供7%以上的租金回报率，相应的，投资人要求的回报率也不是很高。总体看，核心型基金与REITs持有的资产类似，不同之处主要在于REITs面向公众投资人，而核心型基金只面向少数机构投资人，是保险公司、养老基金资产配置中的重要组成部分。其次，相比于REITs，私募基金的运作策略更加灵活，地产企业可以同时发起多只基金，满足不同投资人的要求，如可与特定金融投资人成立一对一的基金，根据金融投资人要求为其定制投资策略，此类基金的规模通常只有1亿~2亿美元；也可以发起设立一对多的大型地产基金，此类基金规模可以达到30亿~50亿美元。再次，私募基金对管理人的激励更加优厚，在达到门槛收益率后，一般合伙人可以就超额收益部分分享20%~25%的业绩提成。最后，由于私募基金面对的投资人较少（即使是一对多基金，通常也只有十几家机构投资人），沟通成本低，更容易得到投资人的理解。当然，在国外，REITs享有法定的税收优惠，为此，核心型基金的发起人通常会将一对多基金中的投资主体设计成一个非上市的REITs，机构投资人按投资比例成为这家非上市REITs的股东，从而享受税收优惠。具体到内地的地产基金，保险公司投资不动产和股权基金管理办法的出台将为地产市场注入至少3000亿元的长期资金。从国外经验看，保险公司直接投资于不动产的比例较小，仅为总资产额的1%，因此，在保监会规定的5%的不动产投资份额中，大部分将来自于基金形式的投资。此外，由于保险资金的特点，对收益率的要求不是很高，但对安全性的要求较高，因此，它显然更加青睐核心型基金，而非机会型基金。但是，鉴于内地出租型物业的回报率普遍较低，要达到机构投资人要求的回报率，在将物业资产置入基金时必然要求适度的折价。即使如此，基金的发起人（地产企业）也并不吃亏，因为折价的部分还可以通过长期的业绩提成来弥补。此外，如果投资人要求的折价较多，开发企业也可通过对赌条款的设定为自己留出未来的收益空间，即开发企业承诺在当前以较低价格将出租型物业置入基金，但与基金投资人约定未来如果租金收益或物业市值提升到目标水平，就自动增加资产转让方在基金中的持股份额，以实现资产的公平定价。至于资金期限的问题，诚然，私募基金大多有一个固定的到期期限，但这并不意味着私募基金就不能够支持长期资产的持有，在成熟市场，运作成功的地产企业通常会在基金到期结束前发起更大规模的地产基金，用以吸收合并老基金，从而实现基金资产的滚动延续。如果基金结束前市场恰巧处于低谷环境中，基金通常会设置2至4年的延期条款，以争取更有利的退出环境。总体而言，核心型地产基金为出租型物业与开发型物业的资产分离和资金回笼提供了一个双赢的通道，既满足了保险公司不动产投资的庞大需求，又解决了城市综合体中出租型物业的资金沉淀问题。不过值得注意的是，相对于机会型基金，核心型基金的结构更加复杂，它涉及到出租型物业的开发、培育、基金募集、资产置入和持续管理等多个环节，其中任何一个环节的萎缩或过度膨胀都会导致整个基金模式的崩溃，并给地产企业带来更大的现金流危机。因此，围绕基金模式如何重构业务架构、搭建资产通道就显得格外重要了，而Prologis的基金模式给了我们有益的参考。（作者系金融分析师、贝塔咨询公司合伙人）名词解释房地产公司轻、重资产模式 地产企业自身持有大量土地和物业资产，获取资产升值收益的模式被称为重资产模式；地产企业自身不持有大量土地和物业资产，而是为持有资产的投资人提供管理服务，获取管理费、中介费和业绩报酬的模式被称为轻资产模式。目前，中国内地房地产开发企业盈利模式基本属于重资产模式。REITs： REITs(Real Estate Investment Trusts，房地产投资信托基金)是一种以发行收益凭证的方式汇集特定多数投资者的资金，由专门投资机构进行房地产投资经营管理，并将投资综合收益按比例分配给投资者的一种信托基金。与我国信托纯粹属于私募性质所不同的是，国际意义上的REITs在性质上等同于基金，少数属于私募，但绝大多数属于公募。REITs既可以封闭运行，也可以上市交易流通，类似于我国的封闭式基金与开放式基金。延伸阅读Prologis如何做成大哥的？尽管物流地产在中国还属新事物，但随着中国物流行业的的飞速发展，传统仓储模式也将面临突破和创新，物流地产基金作为新型的金融模式，可成为物流地产发展链条中的重要一环。而且，物流地产基金这类核心型基金在需要轻重资产分离的地产子行业中，能够有效解决长期持有物业过程中的资金占用难题，未来也将发挥越来越重要的作用。全球最大物流地产企业Prologis于1991年成立，旗下实际控制资产曾达350亿美元，拥有十几只物流地产基金，直接持有1222处物业、通过旗下基金间接控制1369处物业，总建筑面积达到4600万平方米。Prologis是如何做大的？作为全球最大的物流地产企业，Prologis构筑了两项核心竞争力，一是遍布全球的规模化物流网络吸引了DHL（敦豪）、联邦快递等第三方物流公司的合作，二是其定制开发和供应链整合服务吸引了许多大型企业集团，并由此开拓了新市场。定制开发要求物流地产企业集投资、开发、运营于一体，而规模化的物流网络则要求公司在激烈的竞争环境中实现快速扩张，这两项竞争力都要求庞大的金融资源支持。因此，与中国的地产企业一样，Prologis也多次面临资金链问题。于是，其开始启动基金管理模式。1999年，Prologis成立了第一只私募基金—Prologis
European Fund，从19位机构投资人处募集了10亿欧元，主要用于收购Prologis手中的成熟物业。收购后，Prologis不再直接控股这些物业，但通过与基金公司签定管理协议，仍负责物业的长期运营并收取适当管理费用，同时作为基金的发起人和一般合伙人，获取业绩提成。2000年，Prologis又发起了3只私募基金，到2008年时，旗下基金总数达17只，目前仍保有十几只基金。这些基金的总投资规模超过200亿美元，而Prologis自身投入资金仅为18.7亿美元，平均占有20%~30%权益，其余资金均来自机构投资人。通过物流地产基金模式，Prologis在传统物业自持下两倍的财务杠杆基础上，又获得了5倍的股权资金杠杆，从而使公司资本的总杠杆率达到10倍。更重要的是，将开发部门90%以上的资产置入基金，使得Prologis提前兑现了物业销售收入和开发利润，将投资回收期从10年以上缩短到2至3年。同时，快速回笼的资金被用于新项目开发，项目成熟后再置入基金，从而形成物业开发、物业管理与基金管理部门间的闭合循环，这种资产和现金的加速循环推动了Prologis以自我开发为主的内生规模扩张，并实现了轻资产、高周转运营，实际控制资产年均增幅达到22%。（完）&安博一贯将中国视为全球战略发展的核心市场。自2003年进入中国市场以来，安博中国凭借强大的资本组合、客户网络以及本地市场的成功经验稳步拓展。目前已建立了四大战略业务区域。安博中国总部设在上海。
凭借卓越的专业项目建造、物业管理和资产管理能力，安博中国为客户提供的物流设施解决方案，在保持高标准物业品质的同时，更提高了物流运营效率和成本优势。德国大众是哪一年进入中国大陆市场_百度知道
德国大众是哪一年进入中国大陆市场
我也不知道
想知道自己到百度网搜搜
我国从80年代初期对于民族汽车工业就开始了“市场换技术”的策略，当初第一个走进来的就是德国大众，但是30年过去了，我们换来了什么技术呢？当年红旗品牌被大众有意无意的设置障碍，上海（上海牌汽车）更是直接在上海大众被大众公司直接否决（50年代就驰名中国的上海牌汽车在大众的阻挡下于1991年退出历史舞台），1991年一汽大众的成立没有帮助一汽集团重新生产大红旗（这也是我国几代汽车人的梦想），到最后还让一汽集团不得不另外花钱借用美国林肯的底盘生产大红旗。可以说大众汽车从根本上就没有给过中国自主品牌任何机会，只有阻碍！经过多年的软磨硬泡，2000年大众拿出了老掉牙的奥迪100平台来忽悠中国人制造出了所谓的“民族汽车”---红旗明仕和世纪之星! 但是我们得到技术了吗？答案是没有，除了那个老掉牙已经淘汰许多年的奥迪100平台，大众在发动机技术上根本没有给一汽任何帮助，最后名士和世纪之星架在老掉牙的平台上使用的却是日产提供的比较先进的2.0V6发动机，而丰田则将旗下皇冠的平台技术提供给一汽帮助一汽制造出了红旗H3，马自达汽车贡献出马自达6的平台技术提供给奔腾B50，B70等等，我不相信日本厂商会无条件支持中国民族汽车工业发展，但是相对这些大家天天喊抵制的日本车企，看看德国大众30年来除了在中国市场上赚出了他那含金量不高的销量以外，为中国自主汽车工业做出过什么贡献呢----没有任何贡献，暂且意淫日本人可能有自己的考虑和心怀鬼胎，但是我们毕竟得到了部分技术----就好像早期自主品牌大量甚至全部使用的三菱发动机，而现在，自主品牌的自主发动机技术哪个不是从当年那款三菱发动机得来的！！就算是美国人，也慷慨大方的拿出他们的很多平台技术提供给中国，而中国民族汽车工业从日本和美国那里得来的技术提升了自身的实力，但是在这个过程中，我们看不到任何德国车企的任何帮助，却竟然还赚来了神车的名号，仅从这个角度来看，谁是君子谁是小人一目了然！！！最后说一下所谓的“爱国人士”抵制日货的情况：要真爱国就干脆直接买自主品牌的国产车，也别假装爱国不买日系而买德系了-----那你这是爱的哪一门子的国啊，爱德国吗？。扭扭咧咧的购车情结没有帮助自主品牌车，却成全了不地道的大众汽车，真是中国人的悲哀！
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从1984年起，大众汽车就开始进入中国市场，目前在中国全国范围内已拥有13家企业，除了生产轿车的两家合资企业外，还有零部件供应和客户服务等企业。
大众汽车是第一批在中国开展业务的国际汽车制造商之一。与中国政府最早的接触可追溯到1978年，即中国政府在邓小平的领导之下，开始推行经济改革和开放政策，引进国外的资金和先进的科学技术，加速中国的现代化进程，提高国际上的竞争能力。无论是当时还是现在，汽车工业无疑是实现这一目标的关键。
大众汽车自进入中国市场以来，就一直保持着在中国轿车市场中的领先地位。2005年，在中国共生产572.000 辆大众和奥迪品牌的轿车，同时还销售Skoda、本特利和兰博基尼等大众汽车集团品牌的进口轿车。目前，大众汽车集团在中国拥有两家轿车合资企业。1984 年，上海...
1.政治背景:当时中国的汽车制造业非常落后,其他国家不愿意和中国合资,只有德国愿意.得到当时中国众多领导人的支持.2.商业背景:生产的车符合中国国情,非常适合在中国销售.当时中国也没有别的车.3.机遇百年不遇.
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