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电影个性化推荐系统的研究与实现
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电影个性化推荐系统的研究与实现
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很多人以为，领导别人，是靠“气场”，“权力”，压倒别人，错了。连”领导“是什么意思都搞错了。
所谓领导，是指，”你心甘情愿跟我来“。
那人家为什么要心甘情愿跟着我来？
1、我有更高的视野，更远的眼界，能看到你看不到的地方，你跟着我，你能找到你自己找不到的方向。
2、跟着我，你能变成一个更好，更优秀的人，到达一个你自己到达不了的高度。
3、跟着我，我不会亏待你，不会放弃你。我们一起前进，面对低谷，面对高峰。
如果你做到这些，你自然成为一个领导。
如果你不能，一切气场，皆是虚妄，一切跟随，都是假象。
&&o&&o&&o&
反对，不会显示你的姓名
如果管理者没有足以让人敬服的技术权威，如果Team不是能够自我激励有强烈责任心的优秀人才，仅从管理角度来说，考虑别人的意见，特别是经常妥协别人的意见，不能当断则断，只会逐渐丧失自己的威信，让自己的职业生涯黯淡无光。
而我，就是这样一个会主动从他人角度出发考虑问题的2B老好人。慢慢的吃的亏多了，被人坑多了，也就心硬了。
怎么培养？本性难移这句话不是白说的，想要培养领导气场的话
第一靠自信，第二靠本事，第三靠选人，第四靠吃亏，第五靠教训，第六靠反省，第七靠厚黑
就直接设定场景吧，根据我吃的亏，重新推演。
我被任命为负责一个央企业务管理系统的项目经理，负责新建团队，基于JAVA开发此管理系统，并在全国部署。我有8年工作经验，以前做过同类系统的业务顾问，是个善于理解他人，追求和谐，经常妥协的好人，但没有管理经验， 等于新人新团队新系统。
小妖精：性别男，外号磨人的小妖精。一直在总部工作，没有实务经验，也没有信息系统建设经验，有很多异想天开的想法，而且非常固执，希望借此项目让自己在领导面前加分。
老专家：企业借调的专家。业务上非常熟悉，但是已经习惯了服从总部领导，所以当老专家单独在场时，会有一套想法，但当小妖精与老专家同时出场时，老专家会转变口风，紧跟小妖精步伐。
新团队里面
大嘴巴：资深自由顾问，业务比我精通，个性桀骜不逊，收入很高，重视收入，不喜欢加班，是我的领导招进来的员工。
靠谱妞：3年工龄，性格温和，缺乏IT经验，乐于学习，沟通能力强，情商很高的小姑娘。
迟到男：2年工龄，90后，缺乏需求分析经验，经常迟到，能力较差，脑子轴，是我的前任领导塞进来的员工。
靠谱男：7年工龄，已婚，踏实可靠，权力欲不强。
油条姐：76年生，个人能力与招聘时的预期不符，不具备高级需求分析顾问的能力，懒，滑，推托。
阿舜哥：78年生，资深开发经理，为人善良，非常较真
老渔翁：在合同签署、收款60%，但我失去威信后，顺利接手项目，我黯然离开项目组。
我的权力：
团队属于外协顾问，我有权建立团队，招聘/惩罚/辞退顾问，有财务审批权，有事务分配权。项目总成本1000万。
项目从日启动，日完成初步设计评审，这期间我虽然工作辛苦，交付大量材料，但先后遭遇了迟到男一年以来持续迟到而没受到惩罚；分配任务时油条姐当场推托；大嘴巴多次在会上会下拍桌子挑衅；忍无可忍跟小妖精撕逼；项目控制权易手等问题，最后痛定思痛重新反省，毕竟，只有吃了亏才能学乖。
资深员工收拾领导的几招：
1、提醒你该做某事，但是不告诉你怎么做；出现不良后果时，会让领导负决策责任。
2、逼你决策。
3、公开在专业问题上反驳领导，否定领导。
4、提高自己的不可替代性，在项目组中增强自身话语权
5、引入外部支持力量，让领导投鼠忌器
问题1：迟到男一年迟到了80次却没有被处理，导致靠谱妞也开始迟到，而迟到男交付的产品质量也存在大量问题。
我的错误做法：
从2014年底迟到男进入项目组开始，每周至少迟到两次。我第三次的时候去找他和颜悦色的谈话；第五次的时候问他能不能像个男人一样承诺不再迟到；第十次的时候反映给前任领导；第二十次的时候让他花10%的工资请项目组吃饭；但迟到男坚持不懈的迟到了五十次，这期间又请项目组吃了两次饭；
这期间迟到男还跟我要求涨工资，我也没有顺便教训他，而是解释为什么不给他涨工资
等到项目调研进入到8月后，替换迟到男的成本越来越高（因为甲方不愿意重复对顾问进行扫盲），然后迟到男越发有恃无恐，每天都迟到，对我辞退他的威胁也毫不在意。
在这个时候，我还于心不忍的不去扣他的工资!我觉得小屁孩一个月8000不到，再扣工资会影响他的生活!!
我的结局：由于我一直当老好人，威胁变成了放屁，口头教训对他而言已经麻木。迟到男交付的需求文档、原型设计、初步设计存在大量业务问题，梳理的很多业务需求以现有管理现状难以实现。这块业务最后可能要花500人天以上去开发、集成，然后由于脱离实际，交付以后还会反复，等于要继续流血。预期损失在50万人民币。
有一天迟到男早上9点才到，然后跟我说笔记本拉家里了!!!你TM怎么不把自己拉家里!!!
导致靠谱妞也经常会迟到。
因为迟到男交付的东西不行，我很担心，但每次项目组集体讨论迟到男交付成果时，我都会被大嘴巴咆哮着喷“你傻啊，你说的方案根本做不到”，这个对我的影响后面会讲。
正确做法：
对他的威胁不应该仅仅落在口头上，必须执行。
如果担心得罪推荐他的人，可以把这个情况反馈给推荐者，如果过一段时间还没有改善的话，就应该把迟到男调离原岗位晾起来，同时尽快找人接替他的工作，这样迟到男就不会再有恃无恐。
在团队管理中，所有的规定必须得到执行，否则如有人一次次的违规而不处理，我自然威信扫地。
问题2：油条姐多次在会议中推托、反对我分配的任务，平时混日子得过且过，份外的事一概不做，到点就走。
我的错误做法：
油条姐2月初作为高级顾问入职，我对她一开始还是比较尊重，但问题总会出现。
作为十五年以上经验，做过4个大型系统的高级业务顾问，油条姐不具备与资历相符合的咨询能力、沟通能力、设计能力，油条姐的期望是找到一家比较稳定的企业做日常性的工作，按时上下班，而不是去了解新业务，学习新技能，迎接新挑战。
3月，项目组在写用户需求书，油条姐提醒我应该统一模板，我拿来公司其他项目的标准模板，油条姐说缺内容；我问油条姐以前做的项目用的什么模板，油条姐说以前的工作材料是保密的；最后我只能要求大家都用公司标准模板写用户需求书，最后项目组提交的用户需求书里，每个顾问绘制流程图的细粒度都不同。
——用户需求书的关键不是模板和文档结构，而是文档的质量控制和版本控制，例如流程图怎么画，画几级泳道，都代表哪些单位，流程画到多细的程度，梳理出二级、三级流程等。
4月，小妖精突发奇想，拉着项目组一起梳理系统所需字段，整整花了一个月。我反对，因为数据字典应该在初步设计甚至详细设计阶段提交，谁在需求还不确定的时候先梳理字段？梳理出来最后还不是要修改？然后我提出尽快开始绘制系统原型，用于同用户确认需求。油条姐在客户面前、内部会议上反对了四五次，理由是根据她的经验，现在还不到绘制系统原型的阶段。我性格软弱，加上小妖精的坚持，便也从了。
——6月正式开始画原型时候，才发现油条姐从来没有绘制过系统原型，完全没有系统原型设计的经验!!!那你TMD都没做过原型，还在4月份时候反复强调系统没到绘制原型的阶段，你没做过装什么专家？？？还言之凿凿的说自己以前做的项目都不做系统原型，那是因为她以前的项目中开发团队和产品已经基本成型了，直接迭代开发配置，跟现在这种自开发的业务管理系统完全不同。这一件事，真是被油条姐坑死了
7月，我发现油条姐画的原型精细度不够，每个页面的控件位置都不同，链接不完全，表格全是从其他文档中黏贴过来的图片，我要求油条姐把原型做的精细点，油条姐又在会上说现在这个阶段原型只是给用户演示功能，现在做那么精细也是没有价值的，最后还是要修改。我又怂了。
8月，阿舜哥进入项目组，向项目组展示了他在做外包项目时候画的原型，非常精细。然后油条姐跟阿舜哥爆发了多次冲突，其核心就是油条姐那段时间在跟上一个雇主对簿公堂，没心思一次次修改原型，也懒得给阿舜哥一次次讲系统需求。
——最后在11月，项目正式进入开发阶段，阿舜哥作为技术经理，理直气壮的要求业务顾问按照他的要求提交系统原型作为开发的依据，然后油条姐才开始跟开发组对接原型。但是这已经耽误了三个月工期。
我的结局：油条姐的推托让她自己晃晃悠悠轻轻松松的呆了6个月，但间接导致项目原型的编制比计划晚了两个月；业务组和开发组基于原型进行对接晚了三个月；在大嘴巴进组之前，油条姐是唯一挑战我的人，但我偏偏每次都会退缩。
正确做法：
作为领导，我根本不应该跟看似资深却不一条心的下级商量，而是应该定期找领导、同级、朋友商量。
开会时候可以让团队先发表意见，自己最后下结论。确定结论后，就不允许质疑，必须执行。
领导要求画原型，那就开始画原型；
领导要求按照阿舜哥的要求画原型，那就按照阿舜哥的标准画原型，在原型中标注约束条件；
作为员工，完成上级分配的任务是分内工作，不能完成就走人；
如果油条姐嫌修改原型麻烦，但没有其他任务的话，不拿工资行不行？
作为领导，可以私下跟员工一对一讨论，绝不应该在会议上跟下级讨论或争辩，那会把自己的地位拉低。
问题3：大喇叭接替油条姐，借助客户的肯定和自身对业务的熟悉，一次次打压我，影响团队
大喇叭真的是个厉害角色，如果说我是学院派的，重视原则，讲道理，讲究舍身处理，从不口出恶言；那大喇叭就是江湖派的，野路子，身上有种浓浓的江湖气，嘴皮子快，绝不吃亏，属于那种怎么说都有理的人。
6月，小妖精提出三点要求：年底全部上线，实现与ERP系统的贯通，在不增加合同成本的前提下增加40%的业务功能；我一次次的跟小妖精讲无法实现的原因，但是小妖精不接受。大喇叭进入项目组之后，迅速发现我和小妖精的矛盾所在，然后他选择了先忽悠小妖精：跟小妖精说年底上线是有可能的，通过中间表的形式是能够与ERP实现贯通的，新增的业务功能从开发角度是能够实现的，我不接受是成本原因不是业务原因。大喇叭跟小妖精和老专家建立了很好的私人关系，而我由于多次否定小妖精的要求，小妖精对我的意见非常大，对大喇叭的印象非常好。
大喇叭跟小妖精混熟以后，在6月末的时候，就第一次跟我在会议上当着众人拍桌子直接离开会议室。我性格偏软，当场没有发作，又顾忌大喇叭业务熟悉，跟小妖精关系不错，开除他会遭到小妖精的反弹。当天晚上大喇叭又私下找我道歉，又开始对项目工作提出建议，结果变成会上挑战我威信，然后私下找我道歉。
7月，大喇叭在上班时间有空就拿着手机看股票，我说他，他会说工作做完了就行，你管我这么多干嘛？我又怂了
8月初，大喇叭跟迟到男吵架，又拍桌子走人。
9月末，大喇叭说他晚上在家办公给项目组写材料，要求加班费；我告诉他你白天的工作时间都不饱和，晚上加班还好意思要加班费？大喇叭忽然就红着眼睛大声指责我周扒皮，然后直接拍桌子走了!!!但人家走归走，还先给客户发邮件请假说自己身体不适，这两天不能上班。我考虑到马上就要初设评审了，这个时间换人风险太大，准备先招人进来，做好替补工作，免得大喇叭仗着自己的替换成本高一次次的制造问题。
11月的一个周五，大喇叭因为周末赶工加班的事跟一个开发顾问在办公区就吵起来了，部门副总也听到了，认为我对项目的管控出现了极大的问题。
我的结局：
12月初，部门副总宣布此项目改由项目总监老渔翁全权负责。老渔翁迅速召开项目组会议，提升大喇叭为业务经理，带领业务组，我遂被架空。
正确做法：
招聘的时候既然已经担心这个人江湖气太重，无法驾驭，那就不要召进项目组。
既然项目组有统一的接口人，那么就不应该允许大喇叭和甲方建立私人关系，并且不负责任的向用户许诺。
项目经理的权威和执行力必须要保证，有人挑衅的话，就应该让他走人。
开会时候叫板、反驳、拍桌子离开这种事，作为项目经理，都不在第一时间处理掉？
上班时候自行脱岗，光这一件事就可以让他走人，瞻前顾后的干嘛？
为他人着想的前提是不会损坏自身利益。
其实我在10月份已经做好心理建设，有了相应后手了。我当时找到了两个做过同类项目的人，计划进入项目组以后逐步交接，然后到时候看谁再跳出来挑事儿的话，就直接开除，同时还能震慑项目组其他人。可惜晚了一步，部门老总已经觉得我的管理存在问题，于是把老渔翁调来带一带我，招聘进人的事情，也就不得不先放下了。
吃了这么多年亏才发现，其实在工作中，不主动去伤害他人已经足够了；
如果性格过于软弱，释放太多善意，过于瞻前顾后的话，那还是不要当领导比较好。
如果如题主所说情况，那还是尽量成为业务专家，获得专家权力比较好。
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反对，不会显示你的姓名
气场是很玄幻的概念，不必刻意追求，至于性格不够强势怎么成为优秀的领导者，写几个小故事分享给大家。
小明是个脾气很好的人，生性乐观，可从上个月晋升为主管后，小明脸上的笑容就越来越少。
升职加薪本是件好事，小明为什么反而不开心了呢？
原因就出在他现在的下属身上。
小明认为部门以前作风散漫，没有时间观念，想重新提振一下士气，在上司面前好好表现一下，于是专门开会强调守时的问题，希望大家能够避免迟到。
结果有几个下属，还是再三的迟到。
部门迟到情况屡禁不止，小明决定杀鸡儆猴。
正巧那天小亮迟到，被小明逮了个正着，当着众人的面宣布取消小亮本月的奖金。
小亮非常愤怒：「公司提倡弹性工作制，我每天按时完成工作内容，也没拖慢项目进度，凭什么扣我的奖金！再说了，迟到的人每天都有，凭什么只有我受罚？」
小明看事情要闹大，只好安抚小亮，强调时间观念这事，也就从此不了了之了。
站在旁人来看，似乎小明在和下属的冲突中「怂」了，为了不引起冲突而选择妥协，没有坚定自己的立场与态度。
但他新规定的推行失败，仅仅是因为「不够强势」吗？
其实小明从一开始，就必然会失败。
通过以上的分析，我们就知道，这个事件中小明的失败与「气场」、「是否强势」都是无关的。如果小明在面对冲突时表现的更强势，恐怕最终的局面会更加糟糕。
小李正在会议中阐述下个月的市场执行方案，讲到一半时，突然被技术部的人打断并质疑某个细节。
小李耐心的为其解释，之后又有人提出问题，小李继续为其耐心的解释，后面问题越来越多，小李疲于应对，在几处细节上说错了内容，会议效果十分不好，老板要求重新修改方案，于周四再继续会议。
从会议室出来，小李十分沮丧，上司把他拉到一遍。
「提问的这几个细节，对于整个方案来说根本无足轻重，我们做方案不可能细化到每个参与者喝几口水，接待来宾用哪只手握手这样的层面上吧！」小李抱怨道。
「你思考的方式是错的！我们根本就不该回答别人的问题！」
上司一句话，点醒了小李。
周四会议开始的时候，小李继续阐述方案。
这时，又有人提问。
「这次会议目的是告知大家市场部下个月的计划，如果大家有什么问题可以在会后来找我详细了解。现在请大家回到刚才的内容上，我们的投放计划……」
控场对于管理者是一项重要的能力，在小李的处境中，他是会议的主讲人，同时也是会议的主持人，他把握着整个会议的节奏以及与参与者互动的策略。
显然第一次小李在会议中耐心的解释是出于善意，但最终却没有达到很好的效果。因为他并没有牢牢把控会议的节奏，而是被动接受其他人的提问，丧失了对会议的主导权。
而第二次会议时，小李时刻牢记着自己的身份，以及会议的核心目的，在面临会议节奏被打乱时，他选择了主动的处理策略，从而主导了会议之后的走向，在这个时候，我们会感觉小李「变得强势」了。
老刘很奇怪，这两天小红都没出来和大家一起吃饭。
「小红被暂时借调到A部门去帮忙，天天忙的要死，没时间出来吃饭，听说A部门的负责人陈莉人很凶，经常批评小红，还强迫她加班。」
老刘暗暗吃惊，下午悄悄找到小红了解情况。
说着说着，小红就红了眼圈：「刘哥，陈莉她特别欺负人，仗着和副总裁关系好，就飞扬跋扈，A部门的人都讨厌她。我之前没做过类似的项目，她就骂我笨，我说希望能找个人带带我，她也不让，我也不知道哪里得罪她了。」
「小红，别太难过，我帮你解决，你先回去，该干嘛干嘛。」老刘安慰道。
第二天，老刘找到陈莉。
「陈莉，我知道你看我不顺眼也不是一天两天了，但为公司好的事情，该做咱们还是得做。你这人手不够，我让小红过来帮忙，就别难为人家了。」
「我可没有，你别乱说。」
陈莉依然如故。
又过了两天，老刘给陈莉发了封邮件，同时抄送副总裁：
陈莉，最近我们部门有几个重要的活，人手不够，我先让小红回来帮忙。
你那边有事还找小红就行。
随后，他叫小红收拾好东西，回到本部门的工位上工作。
在老刘眼皮底下，陈莉也不好再恶劣的使唤小红，于是小红又可以正常的下班，不用再忍受陈莉的欺负了。
「哎，有这么好的上司，小红可真幸福。」A部门的员工感叹道。
「你偷偷问问小红，老刘那边还需不需要人，真是不想在陈莉这边了……」
作为上司，理应保护自己团队成员的利益，这样下属们才能与你同心同德，发自内心的支持你。
在这种原则问题方面，必须「强势」，这是领导者对团队不可推卸的责任。
小文很郁闷，虽然自知还不足于晋升，但新来的上司老赵并不熟悉现有的业务，各种事情还是得小文自己来，外行领导内行，之后有的罪受。
果不其然，老赵多次拍脑袋的决策，令小文与整个团队叫苦不迭，无数次给老赵提建议，都被生硬的拒绝掉了。
「搞清楚这里到底是谁说了算！」老赵说道。
在一次会议上，小文终于忍无可忍的指出老赵决策上的错误，导致彼此间的关系十分紧张。
然而没过多久，老赵就悄悄的消失了，一位新的上司陈峰坐进了老赵的办公室。
陈峰年纪轻轻，比小文大不了几岁，对于这位新来的上司，小文充满了警惕和不信任。
然而在一个月的相处中，小文对陈峰的态度发生了转变：陈峰是个甩手掌柜，部门的事情都交给小文处理，只是偶尔对小文的方案提些建议——虽然话不多，但分析问题一针见血，句句戳中要害。在专业能力上，小文对陈峰确实服气。
「小文，你很有潜力，我会尽可能给你锻炼的机会，有什么想法大胆去尝试，需要的资源我去给你协调，出了问题我扛着，你放开手去做。」
小文很感激这位年纪轻轻的上司，并对他充满了尊敬。
随着陈峰团队默契与经验的加深，取得了不少成绩，小文也因为贡献突出，晋升为部门的第二负责人。
在小文的故事中，老赵的强势并没有换来下属的服从，随着时间的推移人们终究发现他是个外强中干的纸老虎。
陈峰不但专业能力出色，更重要的是他愿意培养下属，让他们自由的去成长，而不是通过对下属的打压，强迫他们服从命令等方式来巩固自己的地位。
陈峰可能是个内敛的人，话不怎么多，没有什么独特的气场，但他通过自己的方式帮助下属获得成长以及晋升机会，最终获得了下属们的认可。
写了上面几个小故事，道理都很浅显，但也很难做到。
其实管理最核心的地方就是两点：用对人，做对事。
只不过在实际的工作中，我们要考虑清楚，怎样是对的。
比如说刚接手的团队中有一大半人都混日子不干活，那直接把这一大半人都开除是正确的选择吗？
道理是正确的，但节奏、时机不一定适合。
一下子开掉这么多人，会不会产生连锁反应，导致自己无法控制局面？会不会被竞争对手解题发挥打报告？人都开了，万一短期内无法补充人手又该怎么办？
诸如此类的问题还有很多很多……
没有绝对正确的事情，具体情况必须具体分析，并制定合适的策略。
能听取别人的意见，能妥协，这都算不上软弱，而你决定采取什么样的策略，才是最重要的事情——什么时候该听取别人的意见，什么时候不该听；什么时候能妥协，什么时候不能妥协。
慢慢的，大家都会认可你，因为他们知道
这时，经验丰富的你也会慢慢形成自己的领导风格，成为一个优秀的领导者。
最后补充几句：
很多管理者，觉得自己不够强势，其最根本的原因在于他们缺乏底气。
古人云：为将之道，当先治心。泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬，然后可以制利害，可以待敌。&
这种底气，来自于不断的思考、实践、总结；也来自于无数血泪凝结成的经验与教训。
当你出生入死，身经百战，洞悉人性，看清事物的本质，自然不怒自威。
向每个人提出的要求应该是他们所能做到的。
权威首先应该建立在理性的基础上。
如果命令你的老百姓去投海，他们非起来造反不可。
我的命令是合理的，所以我有权要别人服从。
——《小王子》
微博：Mr_CharlesWang&
微信：Mr_CharlesWang
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反对，不会显示你的姓名
楼上所有人都没看懂题主真的在问什么，其实他真正的问题是：一个性格软弱的人如何成为领导，其实这是个悖论
其实我其他回答也非常好，如果你关注了我麻烦点下其他回答，一定有你想要的
　　看过极限挑战没？最有领导力的是谁？显然是双黄，两个人都是靠脑子，如果说黄磊是智力型的代表，那么黄渤就是情商型的代表，这两个人说话，无疑是团队中最有说服力的。
　　我们看黄磊说话，他总是在算别人的状况，黄磊在节目中经常说的话就是，诶你看，艺兴手里有多少东西，红雷手里有多少东西，小猪有多少东西，王迅又有多少东西，他永远在给所有人做定位，然后通过演绎和推理估算对方的条件，因而作出最有利于自己的判断和选择，是以事实为依据来对他人进行说服，形成合作。
　　反过来看黄渤，他也有算的过程，但是他总是会通过拿捏人和人之间的距离来因势导利，作出对彼此都有利的策略，所以他很多时候是团队某种策略的推动者，同时他对人和人之间的那个距离拿捏得非常好，而且对不同的人善于打不同的感情牌，比如给大家做饭，比如给松鼠带饭，比如给艺兴看病，这个人除了在做节目本身的运营之外，他通过节目拉近大家的关系，增进情感的能力特别强，属于团队中的推动者和黏合剂。是以情感作为说服力的一把好手。
　　每次黄渤和黄磊唱双黄，在节目中总是能获得胜利，同时又让彼此感情增进，他们俩都不是那种强人型性格，真正强人型性格是孙红雷这样的人，而孙红雷在节目中所做的定位又是“大傻”。虽然是在装傻，但是从领导能力上来说，确实差双黄一筹。
　　关于这个，一思老师的这个录音讲得非常清楚：
　　一个人真正的领导力核心，其实就是说服力。
　　一个人的说服力并不是我多会忽悠，而是掌握了能说服所有人跟随他的核心能力，比如说，一群人走在沙漠中，谁知道怎么辨别方向，他就一定是整个人群的领导；比如ＬＯＬ比赛，谁掌握了执行战略战术的能力，并通过这种能力让队伍持续获胜，这样的人指挥整个团队的地位也就说越来越稳固。比如公司老板，主要是具备商业运营能力，并通过这样的能力让组织发展壮大。
说服力其实就是他人对你的信心，而这样的信心又来自于一个人在实际事务中行为能力，这种能力的积累效应，就会让人产生威势，对组织内的其他人产生威慑力。
　　比如说，如果一群人在沙漠中迷路，那个掌握识别方向能力的人，就一定握有生杀大权，谁敢不配合，有异议，我就不指挥，这样就可以震慑不同的意见。同样如果某国的导弹早就瞄准另外一国的关键资源，而另外一国不具备还击能力，那么也可以产生很强的震慑力，同时也可以获取对另外一国的领导能力。
　　题主所认为的所谓气场，其实全都是由实际能力来的，一个人与另外一个人打架，会武功的人从来不会一副气势很凶的样子，一般都是淡定而从容，有不怒自威的气魄，只有那些不会武功的人，才喜欢张牙舞爪。这个原来在旺角卡门里就可以看到，张学友扮演的乌蝇去收保护费，跟人唧唧歪歪一天都没把钱收到，刘德华扮演的大哥冲上去直接一酒瓶子就把钱收上来了，办事干净利落，你冲人张牙舞爪威胁别人不照我说的做会如何如何，不如直接见血有说服力。
　　如果谈到一个人的领导力从哪里来，我个人认为分为三层，最直接的是“使命必达”的能力，也就是说男性所具备的能独立支撑某个目标，达成目标的能力。这种人往往好谋善断，给人感觉十分深沉，你永远不知道他是怎么做到的，但是你又很清楚，这事除了他没人能做到，民国时代的杜月笙，三国时期的曹操，毛主席都是最典型的例子。
　　稍微差一点的就是有断无谋，属于意志坚定型的人特征，比如曾国藩就是最典型的例子，这个人从天资上来说比较笨，但是牛就牛在这个人做事非常扎实，对一个目标十分坚定，虽然办法比别人笨，但就是有效，而且他很多时候不会变来变去，所以提倡“抱诚守拙”，属于那种愚公移山型的类型，这其实就是湖南人所提倡的“霸蛮”精神，我办法就算少，但是我只要把每一步做扎实，就可以做到克敌制胜。所以曾国藩打仗经常就是“结硬寨，打呆仗”，如果玩过星际争霸1的人，就知道曾国藩的战法特别像人类的机械化推进，如果论风格，也特别像WE.SKY原来的一波流，他们的打法哪怕开地图给你看，你也根本猝不及防，因为人家就是执行力比你强。
　　这种有断无谋往往也是十分有效的，他们的执行力就是说服力。
最次的，“思路清晰”，这类人经常会充当团队的智囊，因为这种人的执行力可能不够，比如张良就是典型的例子，他总是有奇谋，但是涉及到具体指挥，他就不行，闹出“将帅无能累死三军”的笑话，所以这种人往往有的是谋才，但缺乏帅才，也就是我们所说的执行力，但是这类人会给出一条非常清晰的思路，但是真正能领导的，还是那种具备实际指挥和组织能力的将军，这类人属于“谋”的层面，但不涉及到“断”，历史上好谋无断的人很多，袁绍是最典型的例子。而作为另一面的曹操，就是另一个典型的好谋善断。
　　如果要说这种类型的人的典型就是《越狱》中的主角MICHAEL，他主要是靠智谋，但是不要望，他的说服力除了智谋以外，还有结构工程学的应用能力。
　　题主问，天生性格不强势的人，如何成为领导，在这里我要提出来的是，所有的领导力，主要来自于”断“，也就是我们常说的”坚定“”坚强“”执着“，很多人所谓天生性格不强势，其实就是内心软弱，这样的人不管你有再高的视野，再丰富的知识，再聪明的头脑，你无非也就是能做个智囊，不具备做领导的资格和能力。
　　所以我们常说，男人要能扛事，有担当，实际上这个就是领导人群的核心能力，也是我们整个社会对于一个男人优劣的判断标准和依据。
　　最后利益相关，自我介绍一下，我是猫爵士，自己是独立做培训和课程的，有公开课也有收费课，靠这个养活自己，不拿谁的钱，也不为谁说话，观点和见解不见得对，你也不见得会喜欢我的说话方式，但我可以以人格担保我的观点不抄袭，也不为谁站台洗地，总之基本还算正直。
　　有文人的酸腐，觉得对就赞，觉得不对就喷，但基本原则是对事不对人，很多时候会嫉妒那些靠营销和刷赞听起来有道理其实狗屁不通的高票答案，但我个人认为自己还算直来直去，坦坦荡荡，属于没有药救的二杆子性格，不花钱请大V帮我点赞加权重，也不会为了钱去给谁点赞，更不会请水军来刷赞。
　　我属于“凡事都有解”平台，比较注重培养年轻人的心智、个人成长以及责任意识，我有声音直播的公开课，也有付费课，另外还有一位一思老师做思维方法和社交能力的培训，是我的搭档，也是我的导师，欢迎大家关注我们的微信号，我志在尽己所能为大家提供有价值的内容，并同时靠自己的专业能力获得该得的报酬，所以这个广告我打得理直气壮，那些在评论里冷嘲热讽的，你咬我啊？
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这个问题其实很典型，反映出很多没有做过“领导”的人会有的误区：有强势的气场才能领导。但事实上，大多数时候，人不需要强势也可以扮演领导角色；换句话说，领导有很多类型。
根据总统传记作家James MacGregor Burns提出的理论框架和组织心理学家Bernard M.Bass在其基础上进行丰富并扩展的理论，领导一般有三种：交易型领导（Transactional Leadership）、感召型领导（Transformational Leadership，国内普遍翻译成“变革型领导”，这里因为我叙述的重心在组织关系上，所以采用“感召”这个意向）、放羊型领导（laissez faire），其中第三种不能算作领导，所以大多数人主要对比前两种。
交易型领导，顾名思义，和手下“做交易”。他们会为目标的达成设定明确的奖惩标准，严格执行奖惩措施，以结果为导向，在上下关系中讲究服从和权威。因为他们结果导向、标准清晰、控制严格、赏罚分明、树立权威的风格，所以这种领导容易被下级看成监工。我们常常听说的“KPI考核”就是交易型领导常用的手段——达成目标数据就赏、达不成就罚。
感召型领导，不倾向使用客观标准来监控员工，而是通过激发下属的内在驱动力来促成目标的达成。一般来说，他们在上下关系中会更像导师，会倾听下级的需要、鼓励他们进行创新、并与下级一起构建一个梦想或愿景，并尽量地以身作则，成为下级的精神领袖或偶像。与交易型领导相比，这些人在工作上没有非常明确的客观要求，不通过外在因素鞭策员工，而是希望激发员工成为一个更好的人，来达成团队的目标。（国内翻译成“变革型领导”，有“促进员工内在改变”的意思，也有为组织带来变革的意向，也就是编织一个新的愿景对组织进行改革。但这层意思在本文不展开了）
因此有效的领导其实有两种气场（如果排除掉放羊那群人的话），一种是监工型，一种是导师型。监工的话，为了更好地执行组织纲要和标准，必须要足够强势，这样才能保证在KPI达成上有足够执行力；导师则更软一些，画大饼、讲道理会更多一些，会根据下级的特点和需求出发，以育人为目标，这种领导方式其实对一些重视客观数据和产出的工种是不适用的，但却对下级有相对长远的影响。
题主的性格，看起来像是比较讲道理也比较喜欢迁就别人的，如果硬是要当领袖，不妨考虑走感召型领导的路子，这更符合你的性格。但需要说明的是，感召型领导本身需要人格魅力，且不说你为人编织愿景的能力（忽悠能力），你本身至少需要被下级欣赏或喜爱（somehow女性领导一般都是采取这种路线的），才可能有感召力。而且你能有效感召的员工其实是有数量限制的，小团队还好，几百几千人的大团队，还是需要用客观标准来考核的。过分树立个人感召力容易出乱子，例子我就不举了，你懂的。
最后，即使领导分这两种形态，也不是说每个人都可以对号入座成为其中一种。很多人是不具备领导才能的，既不能严格要求别人，也不能感召别人，而且本身不具备成为一个领导的判断力和责任心，给你这个位置你很可能搞得一团糟或者干脆放羊了。
感召型领导的几个特点，作参考（Ronald E. Riggio）：
1. 己所不欲，勿施于人（下属）；
2. 我的下属明白我的愿景和价值观；
3. 启发他人对我来说很容易；
4. 我的下属经常会被我的热情和正能量感染；
5. 我能主动发现下属的个人需求，并能理解下属的顾虑；
6. 就算一件事我自己做起来很容易，为了提升下属的技能我也愿意交给他做；
7. 团队的创新是团队成功的关键；
8. 我有时会要求下属跳出原有思路，用新的方式来思考问题。
交易型的特点就不列了，上面说的比较多了。
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“你不适合当大哥”
“你不适合做销售”
这些声音在我耳边二十多年。
正如题主所描述，我也是一个天生没有什么强势气场的人，平时是个逗比，偶尔有些脾气，但是这些和所谓气场都不搭边，我也觉得自己绝对不可能当大哥，也不会有什么领导才能。
直到后面，我为了克服自己的内向和软弱，主动去选择了一个对抗性很强，需要练习口才的工作，也就是销售，从开始在门口喊欢迎光临都不敢，从所有人都说我不适合销售，到三个月我拿到了销售冠军，我做到了。
我曾以为我就此有了自信和气场，才发现那只是在一对一沟通的时候，真正地处在团体，或者说当大哥，还差的很远。
后来和几个朋友一起做了个情感类的创业项目，开始我只是负责打杂，因为他们泡妞经验更丰富一些，所以开始我只占10%口头协议股份。然后我负责推广宣传，发传单啊什么的，他们负责服务培训。事情做起来我才发现，我做的事情是最难也是最大工作量的，不过开始有的是激情，那就干呗，什么Q群，公众号，都我来弄。后面做的事越来越多，在开会的时候就越来越有底气，结果呢，有一个自以为大哥的人，简称M，就有着我还有题主没有的所谓气场，各种强势，所以在我提出很多建议和措施的时候，总会有很大阻力，事情越来越不顺。终于在一次失败的演讲活动后，我带着一个靠谱的兄弟，离开了团队。
为什么我能离开？因为资源都在我这里。
为什么都在我这里？因为他们懒得弄。
放着我来，放着我来，放着我来，当你不停地说这句话的时候，你能做的事，就越多，你手里的资源，就越多，所以我才明白了下面这句话：
权力不是来自你是谁，而是你能做的事。
权力不是来自你的气场，而是你的不可替代性。
做事过程中，有两种事情是领导必须做，却不太好做的：
1.这事必须做，不做就怎样怎样
这种时候，就需要用视野去说服，用结果去证明，如果你的决策，不断地带来收益增长，那大家就会从一开始的怀疑到信服，你的威信就会提升，大家会相信你，会发自内心跟着你走。
2.这事不能做，做了就怎样怎样
这样的时候往往是比较尴尬的，因为提议者的内心看到的是做了以后得好处，而看不到或者下意识去忽略坏处，而你知道这样肯定不行，就说了no。这样的事是很尴尬的，因为no了以后什么都不会发生，你的意思也无法被考证，所以，这种决策，往往要来自于你怎样合理化自己的决策，还有长期以来养成的威信。
有气场，说话狠，能镇得住一时，镇不住一世，因为大家都不傻，倒不如平时保持亲和，做事说一不二，这样的方式，才能让别人对你忠心不二。
至于大家生活中看到的那些情商低，没事暴怒还可以做领导的，要么是他技术过硬，缺不了他，要么是他掌握资源渠道，也替代不了，他才能够如此，不过这样他是做不大业绩的，你放心。
总结来看，题主怕自己没有威信，镇不住场，其实大可不必担心，你只要足够认真，足够决心，足够精明，你是不需要去考虑气场这回事，你认真去做事了，气场自然就来了。
威信威信，威，来自于说话做事认真不二的态度，是不怒自威，而不是动辄发火，威不足则多怒；信，来自于一次又一次决策正确，视野精准，大家觉得跟着你有肉吃，所以领导不要过多解释，信不足则多言。
送给大家一幅字，这是来自弘一法师的一段话。
说话不硬，做事不软。
这是现在的我。
微信公众号：knowtell。
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不想长篇大论，说要点：
我不是一个很有领导气场的人，但是误打误撞26岁就在国企当了中层；跌跌撞撞，吃了很多苦头，拿我自己为例，没有领导气质的人也可以当一个好领导，以下是心得总结：
1、以身作则，严于律己，宽以待人：自己首先遵守并维护规则，什么事都自己做到最好，但不要要求下属跟你一样投入；
2、做到公正：坚持正当的原则，不要根据自己的好恶行事，不要把下属分远近亲疏，你接近一个下属，就有另外的下属远离你；（具体很多，但不想展开说了）
3、注意言辞：千万不要说任何傻逼或者显得你很傻逼的话，如果不确定这话是否傻逼，就少说话；
4、坚持正义：正义永远占有道德的制高点，对于一个资质平庸的人来说，这很重要；
5、维护并增强你做为领导的核心竞争力：比如你有一技之长，要继续长进；如果你是领导的亲友，就要维护好这种好感和信任感；
6、保持神秘感：不要把上级告诉你的任何事情都告诉下属，不要与下属分享你的心情，第一不人家不关心，第二会觉得你没用、废物；
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公开场合晓之以理、私人场合晓之以利，则万事备、人心齐。
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按照本人一贯风格，首先提出一个问题：
“你为什么觉得自己适合做领导？”
很多人其实没有想过这个问题。他们只是本能的觉得，“领导别人”是在人生阶梯上比“被人领导”高一个层级的，而人生嘛，总是要往上爬的。
人生真的总是要往上爬吗？
想往上爬，就能爬得上去吗？
爬上去了，在上面呆着就一定比在下面舒服吗？
我觉得，真正的人生赢家，不是爬得最高的那个，而是待在自己最舒服的位置上的那个。
想展现领导力？何不先问问自己，是真的觉得自己有实力也有可领导的事情，还是仅仅觉得自己“应该”领导领导谁？
我年轻的时候也曾热衷展现领导力，争出头，大包大揽，但是到头来发现自己在所谓领导的位置上并不舒服。我和楼主有同样的问题，不够强势，不善于说服别人。但是我头脑清醒，善于分析。所以我更适合扮演参谋、导师一类的角色，而不是领导者。现在我慢慢转向幕后，专注于自己喜欢的事情。我觉得整个人都舒服快乐了许多。
坦率的讲，不够强势，不善于谈判、说服，容易妥协的人，天生就不适合当领导。我也曾相信管理学鸡汤所说“只有不同的管理风格，没有不适合做管理的风格”，但最后我不得不承认，其实只有某些风格的人是适合做管理的。如果你天生不适合而强要扭转自己的天性，那么不但你痛苦，被你管理的人也痛苦。
所以，如果觉得自己天生没气场，就做点别的吧。人生的价值＝快乐x寿命，而做领导，对一个天性不够强势的人来说，两个因子上都是负作用。
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应该是最好的一部视频了，反复看了十几遍。
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领导二字分开拆解，即是领袖与导师，能否扮演好领导的角色，即需要审视自己是否可以在关键时候扮演好领袖与导师的角色。
做领袖，需有魄力和担当，需要在冲锋陷阵时带头杀出，需要在犯错时承担责任和后果，需要在士气低沉时仍可以把人聚集在一起，需要在缺粮草时把手中最后的馒头分给兄弟们。
做导师，需有智慧和眼界，需要知道每个人的特长与不足，需要在某方面成为大家的典范，需要在众人迷茫时给大家指出方向，需要随时自省和坦诚。
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管理和领导力不是一回事。领导力是一个人拥有的能量，这种能量可以影响他人的行为，引领他们朝着特定目标努力——如果没有领导力的指引，人们没有动力也没有能力达成该目标。身在高位、拥有权力并不等同于拥有领导力。
　　全球商业环境日益复杂，更加难以预测，领导力需求显得更加迫切。相对于经济环境、行业现状、企业的整体健康状况等因素，领导力对公司表现有更具前瞻性的影响力。决定员工敬业度的要素中，管理岗位人员的投入度占70%，同时，卓越领导者为公司带来的利润比一般管理者高出48%。由此可见，任命谁作为领导者是企业需要做出的最重要决策之一。
成为变革的代理人需要非传统的举措。需要熟练掌控不确定的环境、与他人的复杂关系，还需要掌控自己。有人说，领袖气质是与生俱来的。事实是，经过不断的练习，任何渴望成为领导者的人都能熟练掌握所需的技巧和信念。要想了解你是否是一个领导者或者你是否有潜力成为领导者，经理人们可以通过诚实回答以下问题来获得答案。
你如何处理自己和环境的关系？你能专注于未来吗？
　　你倾向于专注于环境的哪些方面？你能保持关注新趋势吗？你对新知识有极度渴望吗？你更关心即将发生的变化而不是维持日常状态吗？领导者的心思和头脑都专注于理解明天的问题、机会，和为了更好利用这些机会需要做出的调整，而不关心使用今天的资源解决今天的问题。
　　卓越领导者必须具有前瞻思维。快速的技术变革、全球化、贸易控制的解除……对现有流程的微调已不能帮助企业保持竞争力。那些能够想象全新商业模式的人才能成为领导者。在全球大部分企业都被过度管理的情况下，经理人负责管理，领导者负责创新。
你害怕改变吗？
　　通常，经理人随着职位的提升，由于害怕失去控制力，更倾向于打安全牌。然而，领导者所害怕的是，当世界不可避免地发生巨变的时候，自己无所作为所带来的后果。卓越领导者喜欢在环境迫使改变发生之前，由自己来驱动改变。时不时地，企业必须主动尝试自我淘汰、自我升级，这样，那些没有准备的竞争者必然会被淘汰。
　　人们拒绝改变是有原因的。习惯成自然，当日常状况已经变成自动状态，改变的发生会让人很不舒服，特别是在改变的需求还不十分明显的时候。然而，当改变的需求已经很明显，那些喜欢打安全牌的领导者们会失去组织里其他成员的尊重、信任和忠诚。
你认为风险即机会吗？
　　风险必须是领导者最好的朋友。不掌握所有事实就做出决策，要冒很大的风险。做出错误决策的人要承受绝大部分的指责。然而，我们最欣赏的恰恰是卓越领导者们在面对未知抗力时所展示的勇气。领导者都是机会主义者和乐观主义者——他们在每一个困难中发现机会，正如悲观主义者在每一次机会中发现困难一样。
　　在成功企业家和乐观主义之间确实有很大的关联，同样需要谨记的是，盲目的乐观也会产生负效果。没有现实主义把关的乐观主义可以让人高估自己的能力，低估面对的挑战。
　　领导者不害怕失败，因为他们知道通往成功的道路上布满荆棘，他们也能够从过去的教训中吸取经验。所有领导者必须有能力应对失败，并通过积极寻求反馈来复原，然后他们通过新的挑战来应用他们的经验，并保证不重蹈覆辙。
你有明确的目标吗？
　　不管你的理由是什么，也无论遇到多少阻碍，坚定的信念都能够助你一路前行。卓越领导者都有很强的自我意识，都是热情的幻想家。这不仅提高了他们通过坚持不懈的努力获得成功的概率，还可以吸引别人追随他们的梦想。如果没有这样的激情，即使短时间内可能建立一个品牌，但品牌的影响力一定无法持久。你知道对你最重要的是什么吗？你对你的目标有信心吗？
　　明确的目标有助于有效沟通。领导者们必须能够在组织里清晰、一致地传递他们的价值。当领导者目标不明确时，他们看起来准备不足、迷惑、无组织性。前后不一致的沟通会使重要信息变得模糊。这就是为什么危机中强势领导者常常大有所为，人们需要明确的方向，倾向于追随那些有战略视野和说服力的领导者。
在扁平化组织中，一致性显得更为重要。因为当工作职权更加分散，组织中的每个人都需要关注同样的核心问题。目标不仅要清晰，还要振奋人心。从品牌推广的角度说，企业一直应该推广高于一般意义的成功目标。这样的热忱能激发员工的激情，更理想的状况是，能够提高客户的体验。这意味着，领导者不仅要“说到”，还要“做到”。那些光说不做的领导者很快就会被人们抛弃，就如同消费者会抛弃那些无法兑现承诺的企业一样。
　　明确目标与明确战略并不一样。世界瞬息万变，企业战略也必须保持弹性。就向指南针总是指向南方一样，公司的方向必须和整体趋势保持一致，不管这意味着战略性的改变有多大。在今天，当商业模式屡受干扰，对企业高管来说，专注于原则比专注于计划本身更重要。员工会接受战术的改变，只要目标不变，但是如果目标变来变去，员工就开始无视目标了。
你是卓越的管理者吗？
　　领导者必须具备制定计划、标准和战略的管理技巧。如果一个领导者看起来不具备承担变革组织的能力，就不会有人跟随他。
　　要想对未来有清晰的远景规划，就必须理解：需要完成什么类型的工作，以及组织内的哪些部门需要承担相关的责任。
你如何与周围的人相处？
　　相较于管理技巧，领导者更需要的是卓越的人际交往能力和情商。如果没有人响应，即使你具备之前提到的所有能力也于事无补。不管你如何高瞻远瞩，领导者都需要掌控与上下级的互动。是否有追随者决定了你是否是一个真正的领导者。
你是多面手吗？
　　在一个强调个性化的世界里，普适的领导力战略是不存在的。卓越的领导者必须能够凝聚不同个性、年龄、文化的人，让大家围绕共同的目标努力。要确保每个人都在朝着共同的方向前进，领导者必须会使用不同的方式与人沟通。
　　多面手的能力首先体现在理解力和感受力方面。领导者必须高度敏感，能够理解每个人不同的价值观，并相应使用对方能够接受的方式与之沟通。对普通人来说，很容易把自己的世界观强加于人，对领导者来说，必须理解每个人的独特视角，以及形成这些独特视角的生活经验。每个人的生活经验都大相径庭，特别是在全球化的工作环境中，多文化团队已经形成主流，领导者在充分理解团队成员之后，才能根据他们的特长和能力分配工作任务。
　　最优秀的领导者不会根据自己偏好的方式来管理，而是用被管理者喜欢的方式来管理。有的人需要近身指导，另一些则不喜欢任何指令；有的人喜欢接受挑战，另一些只在乎工资单；有的人喜欢受到关注，另一些会对公开的称赞感到不舒服。总之，领导者的风格并不重要，重要的是要有效。多面手的能力可以确保有效领导。最棒的领导风格就是没有风格。
你会授权码？
　　高处不胜寒。一个孤独的领导者是不会成功的。管理关乎掌控，领导则关乎授权——即激励其他人独自克服困难的能力。经理人告诉人们做什么，领导者激发人们的创造力——为了激发潜能，会授予人们更大的权利。
　　权力和责任会对人们的行为产生巨大的影响，让人们可以更好地关注信息、识别不同模式，同时更具有决断力、更有能量、更乐观。授权让人们产生成就感，让日常工作变得更有意义。授权还能令领导力发酵，企业里会产生更多领导者，这一点是授权最大的意义所在。当管理者创建的团队可以自动运转时，他们就有精力专注于其他能产生价值的工作。尽管这听起来和我们想象的不同，但一个领导者的目标就是让他们自己变得无足轻重。
每个组织里都有一种非正式的信息传播方式，通常被称作“小道消息”。尽管许多领导者都不清楚它的运作方式，但组织里70%的信息流通是通过“小道消息”完成的。有研究显示，在多重信息被散播的情况下——例如，一个信息通过演讲传播，另一个通过小道消息传播——人们更倾向于相信小道消息。这不仅说明了高层保持信息连贯性的重要性，还说明通过授权让更多组织成员持续准确传播信息的重要性。
你大公无私吗？
　　要授权其他人，做对组织最有利的事，管理者需要很好地练习自我约束。太多人认为领导力就是控制，其实，领导力是激发、指导和支持。你会愿意让其他人有所作为、甚至大放异彩，从而脱离你的控制吗？
　　领导者必须抑制想要事事插手的欲望。遇到棘手的问题，领导者不应该自己公布解决方案，而是要引导团队成员通过必要的流程来解决。如果告诉一个人如何做可以得一分，让他们自己找到解决方案就可以得十分。领导者的工作不是要做屋子里最聪明的那个人，而是要把聪明、有创造力、有能力的人聚集在一起，为他们提供适当的工具，开发他们的潜能，然后让他们大展拳脚。
　　当我们想到伟大的领导者，时常跃入脑海的是那些颇具个人魅力的领导者。但是，个性鲜明的领导者一般都毁誉参半。研究显示，越来越多的员工认为这类型的领导者是他们有效完成工作的障碍。当员工开始觉得他们的成功与领导者无关，他们就会倾向于另择良木而栖。当他们的领导者很明显地居功自伟时，不信任的氛围开始扩散，这会在组织内产生一系列利己主义的行为。这与理想的团队氛围背道而驰。
　　在现实中，大部分成功的领导者都是谦逊的，从不自吹自擂。这并不是说自负的领导者不能成功。但是一个领导者必须先取得令人瞩目的成就，然后他的权力欲望、自我中心的行为才会被接受和容忍。对大多数还处于成长阶段的领导者来说，这样的行为会让他们承担失去团队尊重、分散团队注意力的风险。卓越的领导者必须专注于做其他人的成功推手，克制自我膨胀的欲望。
你会鼓励兼收并蓄吗？
　　在商业全球化的背景下，组织开发、管理多元化团队的能力决定了他们的未来竞争力。如果管理者害怕失去控制或看起来缺乏解决问题的能力，他们就无法鼓励团队成员进行颠覆性创新的讨论。鼓励团队成员提出异议和个人观点是提高绩效的最有效方法，然而，在成功组织中，只有少于半数的领导者支持畅所欲言的文化。
　　不是每个人都有勇气畅所欲言挑战现状，但是关于如何改善现状，他们都或多或少有一些想法。创意总是从最意想不到的地方产生，因此领导者必须鼓励创意。要鼓励开放的氛围，领导需要首先需要自我开放，经常主动暴露自己的弱点和个性。这是非常重要的步骤；如果需要不断地猜测你是什么样的人，人们就很难与你深度配合。大家需要透明、值得信任的领导者。
　　创造一个开诚布公的氛围，领导者必须准备好承担相应的后果。可以自由沟通的人们也倾向于表达恐惧、挫折和愤怒，这就意味着领导者需要掌握心理学技巧。在很多专业环境中，情感被有礼有节的表象掩盖了。组织想要激情四射的团队，能产生激情、创造力和活力的团队。
你是万人迷吗？
　　一个成功领导者最重要的特质是受欢迎。一份基于25万员工的研究显示，与上级拥有温暖、亲密关系的员工可以带来更高的客户满意度和投入度，并最终为组织带来更高利润。然而，一个没人喜欢的人也可能是一个有效率的领导者，在最有效率的领导者排行榜中，2000个管理者中只有1个排在被喜欢排行榜的榜尾。批评家认为，对于领导者来说，仁慈就等同于软弱。尽管如此， 要员工能接受反馈并能自如地质疑上级，必须有友好的关系为前提。有一种观点认为，领导者要有效领导，需要避免与下属的亲密关系，这种观点可以追溯到军 队管理，在军 队里，军官要把士兵派往危险的地方，亲密关系对这种管理有害无益。但是在人们之间设置障碍要付出高额代价，人与人之间的亲密关系是21世纪领导力不可或缺的要素。
　　管理者要如何才能修炼成“万人迷”呢？把上面提到的所有要点都做到就差不多了。我们喜欢那些可以信任的领导者，不喜欢那些无法信任的，因此领导者需要表现出正直、公平、透明、通情达理。员工希望其领导者具有企业家精神，对他们所做的事有热情、有信仰。人们对那些帮助他们成长、教给他们技能的教练和导师都怀有美好的记忆，如果员工在组织里不仅仅是领工资，还能全方位成长，组织就更可能产生一种强有力的文化和创新的氛围。在这种情况下，企业业绩和人员都会蓬勃发展。
　　可见度也同样重要。那些最受欢迎的领导者都有一种务实的风格，在办公室里比较平易近人。这种易于接近的风格让人们能够了解他们是谁。在外部的可见度也同样重要。员工会感觉与国际媒体追逐的对象一起工作是一件很值得骄傲的事。当人们定义自己的理想工作场所时，有威望的领导者是很重要的要素。
你是领导者吗？
　　尽管以上提到的所有内容看起来都是显而易见的领导力特质，但例外也时有发生。研究显示，公司在选择领导者候选人时，失误的比例高达82%。
　　有些人天生具有某些领导力特质，其他人则可以通过自学或被训练来成为领导者。因此，理解领导力的精髓是企业找到未来领导者的关键。在每一个组织中，都有一个具备领导力潜质的员工在等着被发掘。甚至有观点认为，每十个人中就有一个具备现代领导者的必要素质。
　　你认为变化是不可避免的吗？你会主动拥抱变化吗？你希望解决明天的问题并挑战现状吗？你的信念坚定吗？你会根据接触到的不同人来调整自己的状态吗？你真诚为其他人着想吗？你有勇气退居二线让其他人领导吗？要想成功激励和授权，你作为领导者的影响力必须建立在信任、尊重、友好、活力、前瞻、满足其他人——不是你自己——的基本需求上。
本文作者Martin Roll是世界知名的思想领袖和高级顾问，帮助其全球客户提高财务价值和创造可持续的企业竞争优势。欧洲工商管理学院MBA学位；“福布斯”专栏作家；全球畅销书《亚洲品牌战略》的作者。
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反对，不会显示你的姓名
跟你的性格没关系，腹有诗书气自华，你的才能、智慧以及你掌握的知识会帮助你领导别人。
至于特别考虑别人的意见和妥协，跟强势不强势没关系吧。刚愎自用可不是什么领导气质，虚怀若谷才是。
注意学习和实践，不断增强自己的能力就行了。
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反对，不会显示你的姓名
领导别人的气场不是靠强势产生的。
但也不是靠什么感召，什么可追随，
一个普通人没什么光环，要想感召，要想可追随，就很可能承担了太多，会把自己累死，
如果不是老板，只是个主管，中层干部，那么，你的下属心理都很明白，值得跟随的根本不是你，你也只是个打工的，不管你是多么优秀的人，下属想的都是，什么时候可以取代你，拿你的薪水。如果他有不爽之处，他可能马上去敲老板的门，中国的老板都乐于跳过中层，听取基层的来自一线的意见。
气场还是需要的，
主要来自于五点：
一 坚决的比下属更高更远的视角。（这一点不多说了，前面也有人说了“眼界”）
重点要说的是后面4点，
二 对结果的要求
你要很清楚每一个指令可能的执行结果，
你要让下属很清楚，你每发出一个指令都要有结果。没有妥协余地。
三 喜怒无常 保持距离
千万不要让人太了解你的喜好。保持一点距离，不要太亲近，也不要太疏远。
由于你不一定是老板，下属会时不时地想去把你的领导感给拉下来，拉下来之后，你的指令效果就会减弱，他们就会舒服一些。
挑战的方法是先研究你的喜好，然后发现你的弱项，让你出丑，
然后他们就知道：原来就这么回事。
只要你出丑了，你的领导力就会大打折扣。
常见的，比如：明知你不能喝酒，却拼命地劝你酒。
所以，你要让人摸不清你的套路。有时真诚得象个孩子，有时严肃得象个法警。
由于始终保持距离，这也有助于你对下属的“公正”。
四 恩威并施
要会和大家打成一片，又能把人骂得狗血喷头。
特别说明一下，骂人是很重要的技巧。
假如你不是老板，那你根本不可能“不怒而自威”。
如果你不能决定下属的升迁去留，那一切领导力都将减弱一半。
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反对，不会显示你的姓名
我讲下我目前的状态和楼主做个交流探讨吧，我在去年的七月来到北京入职了公司做了一名售后经理助理；一开始选择这份工作主要是很喜欢我的直属上司这种胖乎乎很亲和很爱笑脾气温和的人觉得会比较好相处而且和自己很相象，而我们在接下来的四个月工作中相处起来确实很融洽有商有量不过经理在公司服务了六年多了做的很是腻烦了公司也没有给他兑现一些承诺于是就辞职回家和老婆接手了一家店铺在老家做生意了。而我这个助理一下子就成为了老板直接领导的对象了，面对部门内的十一号工程师们我表示压力山大不论从技术上还是资历上我根本没办法让他们服从我的领导；还好我做了四个月的助理一直和经理处的不错而这些同事又对经理很是佩服和服从所以我们也是一起吃饭一起活动过多次加上经理在我这四个月的同事过程中愿意一直对我进行支持所以大家在经理走后还是维持像经理在时一样的相处模式；所以我一直和老板反应我没有做部门经理的掌控力只能居中做个调度把部门正常运转下去却无法有大的创新和进步只能在工作流程中有所规范。
其实就是我现在是拿着助理的工资干着经理的活操着经理的心，公司这么节省一点工资不给加反而工作量和责任成倍的加了起来实在是太省事了；不过这种状态也持续不了多久了，我已正式提出要求转部门工作了；不带这么折腾人的就因为人家有态度负责任就把人往死了压榨吧，亲 我能以一个外行人的身份指挥的动这群内行人是因为我从来没把自己当过他们领导，而是坚持我是为大家提供服务和支持的人；服务心态很重要，我在生活中和工作中始终坚持已所不欲勿施于人，这样的态度与人与已都是舒服的。 可能没能帮助到您什么，不过还是要感谢楼主的这个话题这是我第一次登录知乎更是在知乎参与的第一个话题；这个网站和简介一样确实有别于一般的论坛类的，让我看到话题很有倾诉和回答的感觉。挺好，会呆下去
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惟贤惟德 能服于人
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【我觉得以身作则是比较重要的吧。】
我永远不愁那种气场特别强大的领导，组织能力特别强的也不怕，就怕那种以身作则的。
说办公室不能抽烟，他自己就不抽，虽然他是烟龄比我长，烟瘾比我重的老烟枪。领导都不抽，你咋抽。
然后就是早到，他前一天说六点到，我就想着，第一次看看水深，六点到。没成想我骑快了，五点四十到了，人家领导一个人喝着热水在吃焙子，我是第一个到的。六点以后到的人在晨会上都挨批了。虽然和颜悦色的说，但是也不好受吧估计。恐怖的是他日日如此。
搞得我在他手底下服服帖帖的。
有一次其他部门领导和他聊起我（我以前也在其他部门干过），都说，宝上越啊，那个滚刀肉，大错不犯小错不断。
我们领导说，这年轻人挺好啊，但凡我说话都听。其他领导就挺纳闷儿的。
可能其他领导没想到以身作则这层。
官威对什么人有效？欺软怕硬的，还有在学校里就对老师校长怯生生的乖孩子。对蔫儿胡扯的那种孩子没什么作用。
以身作则可能对大部分下属都有作用，因为大部分眼里还是有个底线的，领导他自己也能做到，下属为什么不能做到？
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反对，不会显示你的姓名
领导需要的品质：
领导一定要比任何一个员工都尽职尽责，否则员工自作鸟兽散。
领导的最主要工作首先是打动员工，让员工看到希望，所以领导应当身先士卒，否则没人愿意代你去死。出了错，领导应当先检讨自己，再分析员工的失误，否则员工会认为领导逃避责任，懦弱无能。领导还要善于原谅员工，不原谅员工的领导最终会成了光杆司令。
其次，领导要有统筹的思想，要知人善任，把员工安排在他们自己适合的岗位上，最大化共同的利益。
再次，领导要有一定的威严，赏罚不能不公平，但也不能过于被民主和大多数意见所拖累，当机立断，不能含糊。
领导不见得需要的品质：
你所提到的“强势“。强势带有威逼的色彩，可能对某些员工有效，但对大部分员工都是一种威胁。还有，如果领导不能身先士卒，而是一味强势对待员工的话，他也不能立威信于员工。领导需要先对自己强势，让自己以一当百，再对员工强势。所以，管不好自己的人，也就别指望管别人了。
还有，你提到的毫不妥协于别人的意见。我觉得这和领导正相反。领导就是要兼收并蓄，察纳雅言，但是要立场坚定，要以自己的原则和最高的理想来处理意见。一切意见都以对一个与员工共同的目标有没有利和违不违反最根本的原则作为标准。
最后，谈到气场：
你所提到的”气场“，我不知道它究竟是什么。依我分析，气场应该是一种信任的光辉，让别人看到你就觉得跟你干没问题。看看三国时期的三位主公都有这个能力。
曹操知人善任，不计前嫌，身先士卒，勤俭，有战略眼光。
刘备以仁义为本，爱民如子，敬贤用德；
孙权察晓人理，善于调解部下矛盾，且作风严明。
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反对，不会显示你的姓名
你是想当老板，还是当领导？
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反对，不会显示你的姓名
装逼只能骗外行，真正的信服力是从决策的有效可靠准确中得到的，料事如神，每策必中，不用装，大家自然听他/她的，事实永远胜于雄辩，而把握事实最好的办法就是依靠大量可靠的数据，所以关键是要让自己在信息上占有优势。
特别是你本来就是个聆听型的人格，而不是鼓舞（忽悠）型的人格，更是要发挥自己的长处，充分听取部下的意见，汇总起来之后让自己获得最大的情报优势，这样做出的决策也是最准确的。
光是表面上有样子，实际决策老出错，那没啥用。
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