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论建国以来我国分配机制的变化和发展
优质期刊推荐论律师事务所的双轨制利益分配机制
发布时间：
14:16:56 & 作者：李群河
刘晓林 & 来源：
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摘要： 律师事务所是否有一套完善的律师分配管理机制，关系其生存与发展。但目前部分合伙制律师事务所的分配制度...
　　& 恒和信律师事务所& 李群河&& 杨维维& 刘晓林
　　一、律师事务所利益分配制度的发展阶段
　　回顾我国律师业发展的历史，律师事务所分配方式的发展大致可分三个阶段。（1）律师业恢复之初，律师事务所具有浓厚的计划经济色彩，律师的身份属于占编人员，按级别领取工资和津贴，因而此阶段基本上无所谓分配问题。（2）进入上个世纪90年代后，合伙合作制律师事务所由试点到推开，随着律师对社会生活的参与度加深，律师的收费也逐渐提高，出现一批有一定知名度的律师事务所，在某些领域（如金融证券、涉外业务领域等）形成一定的品牌优势。其时，律师事务所的内部分配机制大都采用成本分担制，事务所各律师业务相互独立，业务创收及成本独立核算，收益分配各自为政。（3）90年代中后期，随着国办所的改制，涌现出一批合作更紧密、更注重整体及事务所品牌的律师事务所，事务所利益分配机制逐渐由成本分担制向利润共享制过渡，但这种模式只限于经济发达地区的大所名所，大部分所实行的是提成制或以提成制分配方式为主其他方式为辅的分配制度。
　　二、律师事务所几种主要分配方式的论述
　　目前，合伙制律师事务所合伙人利益的分配制度主要有以下几种：（1）平均分配制；（2）份额分配制；（3）各自提成制；（4）计点制。
　　（一）平均分配制
　　所谓平均分配制，是指合伙人均摊成本，均享收益的分配方式。在这种分配方式下，合伙人间不再计算每个人的创收数额和应摊成本，每年的事务所的收入减去支出后的余额由合伙人等额进行分配。
　　这种分配方式比较适用于合伙制事务所的发展初期，此时事务所的规模较小，业务量也较少，合伙人之间的业务能力没有明显差异，合伙人的主要关注点在于如何尽快拓展业务，而较少关注个人利益。因此，在发展初期采用这种分配方式有利于保持合伙人队伍的团结，促进合伙人之间的协作，并通过这种团队的形式使合伙人互相进行磨合，建立起合伙人之间的相互信任。但是当事务所发展到一定规模，事务所的业务量逐渐增加、合伙人数目逐步增多且合伙人间的业务发展不大均衡的情况下，平均分配制就会逐渐暴露出某些问题。
　　（二）份额分配制
　　所谓份额分配制，是指合伙人之间按照出资份额或者约定份额分配利润的分配方式。在这种制度下，合伙人分配利润的多少取决于合伙人出资的多少或约定的分配比例的高与低，而不是取决于其对事务所的贡献。对于这种分配方式，不论其承担成本的方式是均摊成本，或者是按比例（约定比例、出资比例或者创收比例）承担成本等等，都不是一种可取的分配方式。对于按照出资份额分配利润，实际上抹杀了合伙制&人合&的特征，抹杀了事务所的发展动力和创收来源都在于合伙人、律师及其拥有的知识这一规律，而使事务所从性质上成为了&资合&公司。
　　（三）各自提成制
　　各自提成制完全是按照个人贡献来分享利润，虽然尊重了合伙人的个人贡献，能鼓励合伙人个人快速发展，但对于合伙制律师事务所的发展来说，各自提成制忽略了合伙制要求的共同性，这种共同性要求合伙人之间共同努力，共同促进合伙事业的发展，要求合伙人之间权利义务的一致性。而在各自提成制的情况下，实际上合伙制已名存实亡，合伙几乎已变成了合伙人个人开业的联合。可见各自提成制无法充分发挥合伙人的整体优势，提高事务所的整体竞争力，必然会使事务所在一些需要综合法律服务的大型项目中处于劣势地位。
　　（四）计点分配制
　　所谓计点制，一般是指根据每个合伙人的资历及贡献等要素按照事先确定的标准折算成相应的点数，再根据每个合伙人的点数来确定其在利润分配中应占的比例。合伙人根据其点数的多少来决定当年应分配利润的多少。
　　计点制在很大程度上解决了平均分配制和各自提成制在事务所发展到一定规模后的弊病，既考虑了合伙人权利义务的一致性，维护了合伙人队伍的团结，从而使合伙人能够充分团体优势，又考虑了合伙人对事务所贡献的不一致性，鼓励了合伙人发展的积极性，从而使合伙人能够充分发挥个人才能。因此，目前对于规模比较大的事务所，计点制不失为一个比较好的分配制度。当然，计点制在实行中也会有一定的困难，主要体现在合伙人就如何确定能够折算成点数的具体指标以及如何将这些指标具体量化为点数上会产生一定矛盾，这就需要合伙人之间进行协商、沟通和妥协，最终达成一个大家相对比较满意的方案。
　　通过以上四种利益分配制度的比较，每种制度都有其优缺点，都在事务所的不同发展阶段起着不可替代的作用，并且，后面发展起来的制度在一定程度上比之前的制度更加的完善，更加的科学，但是，因为每个事务所面临的具体发展问题不相同，所以在利益分配方式的选择上各具特色。
　　三、律师事务所利益分配方式的选择
　　事务所在发展的不同阶段所采用的分配方式可能会有所不同，因为不同阶段的发展需要与其相适应的分配模式，适宜的分配模式会激发律师的潜能，促进律师事务所的长足发展，反之，不适宜的分配模式将会阻碍它的发展甚至出现倒退，因此，律所应当因时制宜，明确自身的发展阶段和发展需求。
　　比如中伦金通，他在合伙形式和分配机制方面经历了三个阶段，从合伙人&利润均享&阶段到&成本计点制&阶段再到目前采用的&利润计制&，可以说，目前的分配制度暂时满足了他的发展需要，并且在不断地改进；再比如君合律师事务所，君合采用整体核算式的收支统一管理制度。对成本承担，君合采用的是事务所综合成本和个人成本分别支付的方式。对于利润的分配方案，则根据三个原则来确定：一是多劳多得、鼓励创收。二是体现事务所的整体合作。如规定事务所纯利润的30%可以按照合伙人人数平均进行分配；三是考虑综合因素。金杜在经济体制上采取整体核算式的管理制度，事务所成本由事务所同一支付，利润分配按照利润评价结果，实行计点制分配。对于合伙人的业绩评价，强调以完成业务收费定额和为事务所工作时间总量并重为基础，由管委会依据合伙人协议规定的内容和要求综合评价。事务所对合伙人的年终评价应优先肯定和考虑那些业务收入额大且为事务所工作时间量大的合伙人，并根据合伙人协议予以肯定、鼓励和奖励。
　　就笔者所在的四川恒和信律师事务所的现状为例，原有的提成制利益分配模式不能满足恒和信所的发展要求，已经成为恒和信所发展壮大的瓶颈，因此，制定新的行之有效的利益分配模式已经迫在眉急，在新的阶段，综合分析恒和信所的利益结构模式和发展方向以及律师的利益诉求的前提下，恒和信所的利益分配模式偏向于计点制。它对于激发事务所的团队建设、业务交流和沟通以及长期的可持续发展是有促进作用的，所以，这种计点制作为律所发展背后的利润分配模式将成为选择的重点，在计点制下，又包括了很多种计点方式，如成本计点制、利润计点制等，具体选择何种计点制要充分权衡其利弊以及该种方式是否有利于律所的长期发展。
　　可以说每个律师事务所的分配机制各不相同，因为每个事务所的发展问题千姿百态，所以恒和信所的发展模式不能照搬其他所得具体措施，而只能因地制宜，制定适合自身的分配制度，当然，可以以其他所的成功模式为借鉴，在此基础上，根据律师事务所合伙人同律师、助理以及行政人员等本身在事务所中的职责不同，形成有恒和信所特色的双轨制利益分配机制。
　　四、恒和信所的双轨制绩效考核机制
　　恒和信所在分析各种分配方式以及其他事务所的实践状况后，初步形成了具有自己特色的分配制度，并根据管理对象的不同，制定了两套不同的利益分配体系，两套体系都主要还是以计点制为核心，但在具体操作上又不同于现有的实施计点制的事务所。所谓双轨制绩效考核机制就是指根据对象的不同制定不同的考核机制，具体而言，就是在事务所中划分为合伙人和律师、律师助理、行政人员两大类，根据两大类在事务所中的角色不同制定不同的绩效考核机制。双轨制制定的必要性在于两套制度的目的不完全相同，针对合伙人的考核制度的目的在于合理平衡合伙人之间的利益分配，使合伙人在不断拓展业务的同时，还能积极的投身于事务所的行政管理和品牌的建设中去；而针对律师、行政人员等的考核制度的目的则在于激发他们的主观能动性，并关注事务所的公共建设。
　　（一）针对律师、行政人员等的绩效考核
　　针对所有律师和助理以及行政人员的绩效考核机制，考核的内容包括主要业务完成情况和公共事务建设，两部分的基准分分别是60分和40分，在主要业务下，根据员工工作性质的不同，制定相应的业务标准，每一等级的业务标准对应规定的计点数，年终，根据员工的业务完成情况计算出其计点数；而在公共事务建设方面，则主要由两方面内容组成，分别是加分项目和扣分项目，在加分项目下包含一些具体的要素，比如在某著名刊物发表文章或得到奖励；被评为优秀律师扩大了事务所的知名度；承办影响力案件提高了律所的声誉；通过电视、广播等媒介扩大了律所的知名度等，根据具体的情形予以增加相应的分数，同理，减分项目也包括一些具体的要素，诸如:上班迟到或者不参加每月的集体学习；服务态度不好，被客户投诉等其他有损事务所声誉的行为。根据增减分的具体要素对员工进行考核、计分，被考核对象两部分的年终综合得分将成为评选优秀员工的标准以及作为年度调薪的依据。这种制度能够在一定程度上能够克服律师只关注业务，不注重整个事务所团队发展的弊端，使其在做好自身的本职工作的同时，还能积极的投身于事务所的建设中去，而不仅仅把律所只当做是工作的载体，使事务所不单单是合伙人的事务所，而是整个团队中每一个成员的事务所，这样才有利于事务所的长期发展和不断的壮大。
　　（二）针对合伙人的绩效考核
　　而对于合伙人，因其业务和工作范围以及职责的不同，所以需要制定一套不同于一般的律师、助理以及行政人员的制度，这样的区别性制度的建立主要是为了工作的效率化和专业化。以恒和信所为例，如在合伙人之间，通过协议将事务所税后利润总额的30%作为待分配利润（30%M），将计点的基数分为四部分，分别为事务所投资、资历、业绩以及事务所公共建设贡献，所占比重根据合伙人会议达成一定的比例（如12%，8%，70%，10%），首先，根据合伙人的原始投资额来确定一定的计点数，并且该投资除了参与本年度的利润分配以外，还可以累积参加下一年度的分配；其次，对于资历，资历是一名律师工作经验的最直接的证明，同时，资历还包括律师的学历，所以资历能在一定程度上反映律师的职业能力，因此也成为考核的重点，如工作一年计点为1，以此类推，直到达到最高限制，同样资历作为经验的累积，除了参与本年度的利润分配以外，还可以继续参与下一年的的分配。再次，业绩作为合伙人的核心事务，在所有的考核内容中占的比重自然也应该是最重的，应该是考核的核心部分，如规定以10万为一个计点档次，每增加10万计1点，事务所可以根据自身发展阶段的不同，来规定相适应的计点档次，促使合伙人不断的拓展自己的业务，发展业务量；最后是事务所公共事务建设，将合伙人对事务所的公共事务建设具体为若干要素，如：担任社会公共职务或者是参与政府活动、发表重要学术论文或者著作并扩大律所荣誉、获得重要嘉奖或者通过电视、报纸等媒介扩大事务所知名度等等，根据合伙人的完成情况来确定计点数；年末，统计出每个合伙人各计点项目的计点数（如xn，yn，zn，wn），计算出合伙人的各项目计点数分别在该项目所有合伙人计点总和中所占的比重（xn/&xn，yn/&yn，zn/&zn，wn/&wn），再根据个项目在待分配利润中所占的比重，利用加权平均计算出每个合伙人的四个项目分别应分配的利润，即：30%M*（12%* xn/&xn+8%* yn/&yn+70%* zn/&zn+10%* wn/&wn）。
　　通过计点制作为合伙人之间利润分配的依据，能够有效的调动合伙人的工作节奏，能相对兼顾律所建设的其他方面，使其工作重心有所偏移，不至于一味的倾注在自身业绩方面，当然，业绩作为律师的本职工作肯定也是计点考核的核心所在。根据已经实行计点考核制度的律师事务所的发展经验，这种制度在事务所的发展中体现出了他的优越性，能在一定程度上解决事务所的发展矛盾。恒和信所制定的双轨制也将在事务所的发展实践中来检验其实用性和科学性。
　　五、总结
　　以上是以恒和信所对自身现阶段的认识以及为了更长远的发展初步形成的利益分配模式，其实，在国外，绩效考核，不管是针对律师、行政人员抑或是合伙人，都是人力资源管理中的一部分，绩效考核对于事务所业绩的快速增长起到了积极地推动作用，同时，对于律师和行政人员的素质，对外树立品牌形象以及推动事务所的稳定发展都奠定了坚实的基础，但是，在中国，真正实施绩效考核机制的事务所寥寥无几，考核不仅仅同奖励、惩罚联系在一起，更重要的是透过绩效考核，可以建立和健全选用人才制度，并根据律师事务所发展目标和价值决策的取向，以系列可量化指标来激励约束员工的社会行为，激发和提高员工事业心和社会责任感，从而建立良性的监督、培训及管理循环机制，以促进事务所的繁荣稳定和健康发展。因此，恒和信所也是在发展中不断的寻求和探索适合自身发展需要的利益分配制度，并且敢于在实践中来验证这些制度的合理性和适当性，以求寻找到一条真正能满足发展并能够促进发展的制度。
　　参考文献：
　　（1）周光：《刍议合伙制律师事务所分配机制的改革》《法治研究》2007年第8期。
　　（2）陈东：《中等规模律师事务所分配制度初探》《晟典律师评论》2009年8月第一版。
　　（3）张学兵：《完备的分配机制是合伙制事务所的稳定基石&&北京中伦金通律师事务所&计点制&介绍》《律师文摘》2002年第一期。
　　（4）邢五一：《君合、金杜对中国律师发展道路的探索》来源中国律师网。
　　（5）高云：《通向成功律师事务所之路》法律出版社2003版，第60页。
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【友情链接】最牛逼的薪酬分配和权力分配机制。
最牛逼的薪酬分配和权力分配机制。
企业领导在抱怨企业没有人才，招不到人才的时候，首先先要明白一个问题那就是：企业可能缺少的不是人才，而是出人才的机制。如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业孜孜不倦地追求的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制，企业管理者应该如何设计呢？
发财机制（分配机制——核心机制，必须是老板带领股东、中高层来制定）
我们先看四个现象：
1、为什么秦始皇能统一六国，成为第一代皇帝？
因为他采用了耕占机制，即，抢到十亩田，分战士三亩，杀一个人，奖十块钱等。
2、为什么中国农民在改革开放后能吃饱穿暖？
因为农民过去是给生产队干，现在是给自己干。
3、为什么我们老板在外界没有多少支持的情况下，仍然起早贪黑、无怨无悔？
因为老板是在为自己赚钱。
4、为什么员工能够披星戴月、废寝忘食、魂牵梦绕、全力以赴？
因为他们在为梦想行动，为荣誉而战。
“经营企业就是经营人，经营人就是把握人性，然后满足人性！”
“老板是火柴，员工是汽油，当火柴遇见汽油才会爆发能量。”
示范一、增加式分配机制
1、问题：产量或销售额很难提升，老板非常想，员工就是不想。
2、原理：员工对于正常收入只付出正常劳动，要想让他付出超常的工作，同时，必须让他得到超常的回报。
3、具体操作：设定一个生产或销售的基数，然后把超出部分，按照一定比例分给当事人。
1）分给员工部分，最好占超出部分纯利润的50%以上；
2）能每天分的最好每天分，最次每月分；
3）此机制适合所有企业；
4） 老板必须把心放大。
示范二、减少式分配机制
1、问题：生产成本和运营成本很难降低。
2、原理：人只操心和他有关系的事。
3、具体操作：
1）设定一个成本基数，然后，把每月降低部分，拿出50%，按一定比例分配给当事人。
2）就某一部门定下一个人员基数，让其内部优胜劣汰，把省下的底薪的一半分给留下的人。
3） 减少式分分配机制，对于新开业公司，设定一个收支平衡的期限，然后把少亏损部分的50%分给团队。
4、 备注：
1）降低部分至少拿出一半分给员工；
2）此机制适合所有企业。
通过这两个机制，我们明白：我们企业里面，不是缺人才，而是缺出人才的机制。
示范三：彩票式分配机制
彩票为什么这么火?
1） 因为可以以小搏大；
2）兑奖方式简单；
3）及时兑现；
金字塔原理
问题：优秀的员工在公司里面没有找到被优秀的感觉，从而不再优秀或者跳槽。
原理：优秀员工都希望用自己超群的才智获得超常的回报，从而一直优秀。
操作1：在业绩上设定一个标准，奖励当月达到此标准的第一名一个超常的大奖。（至少是常规收入的5~10倍）
经营人：把握人性，用机制掌握人性。
操作2：每月选出技术或者服务上的第一名，给一个大奖，同时使用师道文化让他神圣。
操作3：设立金点子工程——即在工艺流程、技术创新等方面设立大奖。也就是某人提出该方面建议后，由专家组讨论能否实施并派专人跟进实施效果。最后把就此产生的纯利润的10%~30%分给提出建议的人。
1）所设立的奖项必须是优秀员工觉得值得为此一搏的奖项。
2）此机制适合所有企业。
3） 即时兑现。
示范四、福利式分配机制
当公司业绩上升的时候，行政后勤人员感觉不公平。
和他有关的事，他就不再抱怨，反而去主动关注。
3、具体操作：
1）进行思想教化；
2）设定一个业绩目标，把超出部分的0.1%按一定比例分配给行政后勤人员。
3）给行政后勤人员优秀员工的父母发养育奖；
4）员工过生日，给他父母送礼物；
5）员工获奖，声势浩大的把奖品送到他们家；
6）邀请优秀员工的父母参加公司年会，并且使用三道文化。
示范五、按揭式分配机制
优秀员工在独挡一面之前，很容易离职。
人们都希望用未来的筹码换取今天的回报。
3、具体操作：
1）给他买一台车或者是一套房，承诺，在公司干完5年，这台车或房就过继到她他的名下。
2）承诺在公司干满3年，可以额外得到一年的年薪。
3）在公司干满三年，能独挡一面的，给他开一个店，同时占身股30%，拿钱的可以多给一些。
4）承诺在公司干满十年，公司给配价值5万元轿车一台。
示范六、婚姻式分配机制
老员工或者亲属在能够独挡一面的情况下，没有得到应该得到的利益，在公司里面，就会起反作用。
能独挡一面的员工，希望有一个稳定，而且有面子的未来。
3、具体操作：
四级股东制（包括员工、亲属）
A业绩股东（服务股东）——因为业绩或服务优秀而成为；
B辅助股东——能够在公司某一板块工作，独挡一面；
C主导股东——在公司整体运营上，能够起主导作用；
D独立股东——可以独立操盘一个公司。
1、每一级必须提前定好进入和退出机制，同时白纸、黑字和红手印（包括和亲属也一样）；
2、外人最好拿钱来参与，亲属最好不拿钱；
机制是因机设置
1、在设置机制之前老板要造一个场。
说话的核心是让人能够听懂，能够有所触动。
企业最大的弊病就是老板没有把管理思维弄明白，总想把人管理好。
老板必须教练化
1、员工干他能做的事，永远干不了老板能干的事。
2、必须写清楚退出和减股机制。
3、必须使用三级梯队人才孵化方式来进行人才储备。
老板要做的三件事：
1、寻找我们行业未来可以做的行业或产品；
2、寻找企业未来发展的势；
3、寻找资源；
进入机制：
如：由非股东进入业绩股东。
1、做运营经理或主管一年以上；
2、所负责团队业绩在上一年度排名不低于团队数量的30%；
3、后勤：一年内根据市场化考核，平均分不低于前三名；
4、上一年个人业绩不低于团队人数的10%，如：不能低于前10名；
5、 思想灵魂必须和团队保持一致；
6、原股东60%以上同意。
示范七：减股和退出机制
如：主导股东的减股和退出机制
1、中途退出者，只享受当年利润分配，入股资金不退；
2、如果不能独挡一面了，该股东自费请能做此工作的人代替，自己去学习两年时间，在此期间利润分配不受影响。如果两年后仍然不能跟上，则酌情减少股份；
3、因不可抗拒因素导致该股东不能为公司工作，采取如下三种方式处置股份：
A、 按市值内部转让；
B、内部无法转让，可以转让给自然人，但需经原股东60%同意；
C、根据合作年限逐年稀释完毕；
所有股东必须填写《股份受益人》声明，在公司存档。该股东股份处置方式同第三条。
分配机制是一家公司的核心机制，主要靠老板和中高层来定。老板和中高层在制定企业分配制度之前，必须明确：
1、什么是企业价值；
2、谁创造了价值，只有价值的创造者才有权利分享价值；
3、如何评估价值，评价原则反映了企业的价值导向和发展战略，它决定了企业要求各个价值创造者往哪一方向努力；
4、如何分配价值，兼顾外部公平、内部公平、自我公平。解决了这四个问题，才能真正发挥分配制度的激励作用。
《人才资源》，由中国人力资源网携手大家社区共同打造，致力于为人力资源管理者传递人力资源管理领域中最新的思想、观点、方法、技巧和资讯，内容囊括人力资源管理的前沿话题和深度报道。我们还定期邀请人力资源总监、CEO、总经理、人力资源专家等举办线上/线下的沙龙活动，提供一个平等对话、互相学习与分享的平台。请在微信公众账号中搜索「人才资源」或「hr_com_cn」，或用手机扫描左方二维码，即可关注！
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闫轶卿o 10:44
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刘建华o 10:21
君成咨询o 11:43发改委沈迟：建立京津冀协调发展的利益分配机制
网易财经4月10日讯 今日在房地产发展论坛上，国家城市与小城镇改革发展中心总规划师、规划院院长沈迟表示，体制机制的变革，是京津冀协同发展的根本出路，要从整个国家发展的战略，从大的区域去思考这个问题，要建立与区域协调发展的机制。国家层面京津冀一体规划的时间表还不好说，把合作机制设计好，后面的规划会更好制定，也更好实施。要有统筹发展机构近日，北京通州与保定提出了要成为首都副中心的意向，针对这种定位重复，沈迟对网易财经表示，目前京津冀都存在各自定位不清晰以及相互掐架的问题，比如天津，2006年在主导天津总体规划图设计的时候，“我就提出了，天津不可能做成金融中心。”在这种背景下，如何更好的推进京津冀的一体化？沈迟认为，按照中央的要求，要加强顶层设计，明确功能定位城市布局等，形成具体措施把项目结合起来。还要加快推进产业对接和协作。加大构建交通形成互联互通的综合交通网络，推进市场一体化。所以，体制机制的创新和改革是京津冀协同发展的关键，要修改不利于区域发展的规定，建立与区域协调发展的利益分配机制。从北京高速公路到廊坊那边去，突然限速就变成了40公里，这样的机制不利于地方协作。沈迟还表示，要创新合作机制，既然要协同发展一定要有很好的协作机制，促进统筹发展的机构，设立相应的安排。各地要抓紧解决自身的主要矛盾，不能说只是“等靠要”，把很好的机制做好了以后还是要靠自己来发展。在有体制机制保障的基础上做好各类规划，这也是必需的，基本结论就是区域协同发展的本质是利益的协调，忽略或回避利益协调的举措就会失效。所以必须要建立相对完善的利益分配和补偿机制，确保合作各方的综合收益大于合作的成本。沈迟认为，要把蛋糕做大和分好，不能仅仅立足于问题导向的推进，要解决污染问题，解决交通拥堵问题，或者解决发展严重不足的问题，更加应该立足于目标导向来诱发和激励区域发展的协调。区域协调不是不讲竞争，竞争也是有的，而是引导城市向有序竞争分工合作，使资本技术产权人权劳动力的生产要素获得更大的优化配置、更好的发展。“如何在发挥好市场作为资源配置的决定性作用的同时，用好政府的作用是我们面临的挑战”。行政区划已成障碍对于京津冀协同发展存在的困境，沈迟表示，市场的选择和政府的干预如何把握。京津冀之间的合作要以市场的选择为基础，但政府也必须有所作为，如何把握这个分寸也很难。京津冀的行政区划与经济利益高度一致，相互之间的竞争是多于合作的，比如说大家都有优势项目，天津的非常突出，河北说我不能靠你天津港，北边还有，还有任期的政绩考核也是影响合作的一个方面。同时，沈迟还指出，因为京津冀隶属三个不同的行政区划，基础设施供给是封闭性的，难以像珠江三角洲一样都是广东省统一建设一体化交通设施，京津冀现在只是各个城市自己说搞合作，还没有一个更高一层的行政级别的部门来统筹协调。此外三地公共服务差异大，比如说北京公交的价格比河北便宜得多，前几天媒体提及北京把公交车开到廊坊东方大学城，影响廊坊那边交通运输的利益，那边封堵不让北京的车进来。这样公共服务差异实际上也是障碍。谈到京津冀协同发展的目的，沈迟表示，首先是要面向未来打造新的首都经济圈，推进区域发展体制机制创新；其次是通过京津冀协同发展要探索完善城市群布局和形态，为优化开发区域发展提供示范和样板。三是探索生态文明建设的有效途径，促进人口经济资源环境协调发展的需要。四是实现京津冀优势互补促进环渤海区域发展，带动北方腹地发展的需要。所以京津冀的发展不仅仅是京津冀三地之事，更涉及到整个环渤海乃至北方经济的发展。
提到京津冀一体化的历史，沈迟表示，两院院士吴良镛10多年前就已经提出这样的空间格局，现在的京津冀发展很多也仍然是用这样的格局，吴良镛提出三地带三轴两绿心，主要的轴是北京到天津的这条轴。2004年北京的总体规划提出来两轴两带多中心，两轴是东西长安街轴和南北中轴线，两带是西部的生态带，东部的城镇带，这个格局完全是以北京为基础，以北京为基本单元的格局.2006年沈迟主持了天津总体规划图的设计，沈迟表示，当时调拔北京的轴跟天津的轴作为天津的发展总轴了，但如何与河北更好地衔接没有提出来。“我们要区域协同但是在空间规划的时候还没有协作起来，空间上最做得到的东西还没有做到。”。（网易财经 杨秋波）
本文来源：网易财经
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