深圳-8月20日在线直播 8月11日已结束在线直播 8月4日已结束
阅读（2273）
产品经理、运营人专属学习社群招募队友，人人都是产品经理联合200+BAT产品运营人打造
作为互联网公司COO或OD（Operations Director运营总监），也许不需要各方面精通，但至少保证团队能力的平衡。清楚在相应阶段，哪项能力的权重更大，着重考察成员。
怎样了解团队运营的能力？
尽管大多数CEO认为，自己对团队了如指掌。但数据显示，在90%以上的创业公司里，领导人对团队成员的能力高低的考量，只是通过模糊的直觉。
而缺乏对合伙人、团队成员能力的科学评价，往往造成后期执行环节失误频发。
为了启发科学的管理和评价团队，伊卜生从团队管理的角度，解读如何科学的评定团队运营者的能力。
互联网运营人员有别于其他行业和职能的从业者，不仅需要掌握必要的专业技巧和理论，同时还不能要有创造力的运用，依托但不依赖经验；
熟谙产品和市场的趋势，把握短期的控制点，同时能迅速排除不可能有结果的方案，预谋未来的偶然。
CEO要判断运营成员的能力，需要从以下几个方面出发：
交错思维力
如果团队有三名专职运营，要考虑的是他们各自在哪方面有自己的优势，功能结构是否互补。
A.原创内容制造力
广义上来说，产品就是为用户提供价值的载体，而载体需要承载持续的内容，才能让它的价值显而易见。
原创内容是指一切结合产品本身的原创文字、音视频、运营活动等，泛指所有向外部展示产品的。这是身为互联网运营人的基本核心技能。
从产品的角度，互联网时代的产品，不能持续输出有价值的原创内容，也就失去了核心竞争力。
B.资源整合力
假如给你100块人民币，让你在街头送给一个陌生人，并且让他为你做一件简单的事，你有把握对方会欣然接受吗？
图为：陈光标纽约街头送钱遭到拒绝。
心理学研究表明，成年人遇到“飞来横福”时，第一反应是抗拒。
为什么呢？
因为，在不明就里的情况下，人们的担心大过欣喜，应激反应是接受无端恩惠往往需要付出高过其本身价值的成本，自动形成心理防线。
金钱的价值是显而易见的，但优质的内容，并不一定被大多数人第一时间发现和认可。
很多人以为，产品展示任务是可以自动完成的，把产品展现在各渠道就可以了。
其实，这是一个最需要人为操作介入的工作。
比如，APP分发，你的目的是让用户下载并使用产品，在这之前，就需要获取各分发渠道和厂商的用户资源。
如果你思考的角度是从别人那索取资源，势必障碍重重。
如果能换个角度思考，如果你把输出资源，视野就会广阔许多。
毕竟，协作和借力是互联网时代的主旋律，你输出资源并且让别人认可解除心理防线，人家也就没有理由不和你物物交换了，而问题是很多运营者，即使让他给别人送钱，成功的几率都不高。
因此，在评断运营能力时，不必在乎他知道多少有效路径，需要在乎的是整合资源的能力。
C.产品理解力
在运营者眼中，产品不是一成不变的。那些持久力强的项目往往是轻产品，重运营。
因此，对运营者能力就有了要求，必须懂产品理念，并且对产品模型和模式有发言的权利，发现产品设计上不利于运营的问题，随时递交需求，迭代产品。
内部沟通：
团队内部沟通大都以头脑风暴的形式开展，但大多数的头脑风暴都是无效的。
A：“我觉得我们的运营策略应该是这样制定，我的经验是这样告诉我的”。
B：“我觉得A说的不对，我的经验告诉我那是行不通的”。
当面对争执时，决策者往往依从自己的经验和情感做判断。
而合格的运营者，不仅要提出论点，还要给出支持论点的依据，并且不止罗列眼前的现象，而是要更多的预判趋势。
合作沟通：
互联网运营中，大部分的任务都是与外部协作完成的，可实际上，很多运营者压根儿不懂沟通。
对于如何达成合作，普遍地理解是，让意向合作者感同身受，理解我们就可以实现合作目标。
而事实上，合作沟通的要领不是让对方理解你，而是让他们感受到合作的意义。
那么一次有效的合作沟通该遵循怎样的步骤呢？
按顺序，通常为四步：
明确对方需要什么
明确你可以给对方什么额外利益
希望对方感知什么
暗示对方不合作会很痛
举个例子：
电影《中国合伙人》中有这样一个桥段，美国版权EES控告新梦想侵权，三驾马车赴美国应诉，通过第二次有效沟通，实现了双方的合作共赢。其中就运用了这样的逻辑：
a.对方需要：接受侵权指控
对白：“我们承认侵权行为，并愿意为此付出代价”。
b.希望对方感知：我们有更高的追求
对白：未来，我们三个人将不再只是教书匠，而是全球最大教育产业股的股东。
c.带给对方：合作机遇
对白：是你给了我们机会，让全美的投资人认识我们，这一次我们为侵权所付的赔偿越高，未来的市场就越大。并且，我们可以协助EES在中国施行版权合法化。
d.暗示可能失去什么：市场机会，谈判状态。
言外之意：如果合作达不成，你们不仅会失去市场机遇，我们双方的谈判还会再次陷入僵持。
3. 数据解读力
很多创业公司BP，往往只把整个市场的规模数据呈现给投资人,却不能解释大数据和他们的项目有什么关系。
“您看，我们的移动业务市场容量是万亿级别的，未来五年还将以5%的增速逐年上升”。
这种情况下，资深的投资机构，完全可以透视，你的团队缺乏对数据有解读能力的运营人才。
如果你只是把数据摊出来给人看，不经过过滤和筛选哪些是对自身项目有用的，与项目结合体现了哪些价值，它又是如何影响我们的运营决策的。
而对于数据的解读，通常分为四步：
比如，你可以说：“近两年来，手机市场格局动荡，传统厂商市场占有率近平均下滑8%，新的移动硬件提供商迭代频率加快，这是大多数厂商的危机，但是我们借助行业重构机会，获取更多合作可能的机会，到目前为止，我们的具体方案和一些阶段性成果是......”。
4.交错思考力
交错思考，不是“非此即彼”，而是是同时考虑多面的矛盾，“假设矛盾可以共存”，然后寻找最佳的共存方法。
感性与理性共存
有人提出，在用户行为分析时，我们该多用感性的方式，感同身受用户的使用场景。
大多数人会说：“这怎么能行，我们一切的用户调研，都是以数据作为依托的”。
拥有交错思考能力的人会说：“这两点并不冲突，大数据能帮助我们分析群体的使用习惯，但它代替不了人的作用。在这个阶段，我们需要运用人为的科学手段，对市场进行判断。
对于运营者来说，执拗地相信片面的依据，或是从自我角度对产品进行评判，就限制了自我选项，会引发运营决策的偏差。
当你看到上图这杯水时，如何描述自己所见？
心理学家做了广泛的社会调查，得到了四种类型的回答，并统计了它们出现的比例。
A.杯子是半空的；（45%）
B.杯子是半满的；（31%）
C.杯子正在变空或正在变满；（16%）
D.根据需要腾空杯子或注满水，可以利用空杯子和水去做其他事。（8%）
这项研究的意义是什么？
它解释了，不同人在观察和处理同一件时会采取不同的态度。
A类人用内部视角观察世界，他们看到的事物是静态的，半杯水摆在那里，他们只知道那是半杯水。
这类人处理问题时，比较容易看到消极的一面，习惯寻找让自己做不好的原因。
B类人使用外部视角观察，这类人面对问题时，总能看到积极的方面，但很难灵活掌握理论，习惯生搬硬套。
C类人往往拥有动态的观察力，他们会想象半杯水是怎么来的，头脑中会模拟场景（水汽凝结水在变多，蒸发让水正在变少）。但由于他们得出的结论是从内部视角出发，很把控全局。
D类人既能从外部环境的角度审视事态，并且就眼前的工作提出建设性的方案。
运营者分类：
我只是个打工的，为了完成KPI，不得不这么做；而且团队有很多问题让我不爽，遇到问题我就得吐槽。
我想把工作做好，但不对结果负责，理论上怎么说，我就怎么做；团队的问题和我无关。
我为了自己工作，但不对项目负责，这家公司不适合，大不了再换一家；对眼下的问题有考量，试图探索解决方案，但出发点是内部视角。
这类运营人可以制定核心策略，拥有场景思维，能预想可能执行中可能遇到的阻碍，制定多种应对策略。
创建力是推动产品前进的原始动力。它是“创造力”和“建设性”的综合。
作为团队决策者，你必须分清，什么样的人即拥有创造力，又能为团队提供建设性。
A、B两类运营者，不具备拥有创造力的先决条件。
C类运营者，可能会很有创造力，但他的创造未必对团队有利。
只有D类成员，他们能够提供对产品建设有帮助的创新意见。
“创建力”是衡量运营的五力中的最关键指标。
而如果团队中缺少D类运营者，势必影响整体运营水平。
在评价运营成员能力时，不仅借助五力模型加以分析，还要分清每项能力所占权重：
一般说来：
创建力&思考力&数据解读力&沟通力&专业度
作为互联网公司COO或OD（Operations Director运营总监），也许不需要各方面精通，但至少保证团队能力的平衡。清楚在相应阶段，哪项能力的权重更大，着重考察成员。
当然个人能力一定基于良性的团队氛围，才能表现的淋漓尽致，这是一个双向而非单项的考量系统。
它还需要对管理者进行度量：
是否给予充分利用资源的机会；
是否给予了自尊和保护；（公平制度，防止有人非法获益）
是否给予了充分对等的沟通机会；
是否积极采纳创建性方案。
本文已在初探网版权登记，转载请联系kangjian0705，如有抄袭，吐血也会追究。
本文由 @伊卜生 原创发布于人人都是产品经理 ，未经作者许可，禁止转载。
发现偶然间的隐形推动力
人人都是产品经理（）是中国最大、最活跃的以产品经理为核心的学习、交流、分享社群，集媒体、教育、招聘、社群活动为一体，全方位服务产品经理，微信公众号woshipm。成立5年以来举办线上活动500余场，线下活动数百场，覆盖北京、上海、广州、深圳、杭州、成都等10余城市，在互联网业内得到了广泛关注和高度好评。社区目前拥有300万忠实粉丝，其中产品经理占比50万， 中国75%的产品经理都在这里。>> [简历]HR怎么判断简历中不可量化的工作指标？
51job 肖恩南
[简历]HR怎么判断简历中不可量化的工作指标？
沟通能力、团队合作能力怎么考察？
&&&&前程无忧HR网友“做快乐王子”指出，“语言能力对于某些公司、某些岗位来说很重要，但我觉得更重要的是沟通能力。现代工作中，尤其是管理工作，很大一部分工作内容是沟通，事务性的工作很少，所以在简历时，我以工作经验为标准进行筛选，面试时重点考察应聘者的沟通能力。”
&&&&“做快乐王子”进一步指出，“其实在面试过程中，都会存在HR或是面试官的个人偏好问题，不过，这种偏好有时也不一定是坏事，比如性格偏好，可能和企业的整体文化契合，偏内敛的企业，招聘时更青睐沉稳的人；而企业风格激进，那么激情洋溢的人更容易被录用。当然，这些因素也都是相对的，而不是绝对的。筛选简历是HR的基本素质，一般考察的都是应聘者者的硬件条件，在这个条件具备的情况下，在面试时HR就会检验其简历的真实性。如果条件符合，接下来考核的便是应聘者的思路、观点、性格是否与公司的整体氛围合拍了。”
HR怎么判断那些无法量化的指标
&&&&也有不少网友对HR筛选简历的标准因素提出了质疑，网友“hjjwatsons”指出，“HR怎么判断那些无法量化的指标，如：沟通能力、学习能力、团队合作能力等。”
&&&&前程无忧专家表示，HR“带有个人喜好、个人判断有意识地进行筛选简历”，这是不可避免的，尤其是在面试时，个人喜好更为明显。因此一般HR被要求在筛选简历时，就要尽量克制自己的倾向和喜好，做到但凡投递简历者满足硬条件就列为面试候选人。至于简历中的“水分”，HR通过历练，基本培养出了甄别简历水分的业务技能。如果对于简历中的亮点或是疑点，HR会在面试时通过问题的设计，引出应聘者较为真实的回答。
－－－－－－－－－－－
欢迎关注微信订阅号“无忧求职锦囊”，下载“求职锦囊”APP
责权声明：本文所表述观点仅代表作者或发布者观点，与无关
同意，不得转载本网站之所有招聘信息及作品
人力资源招聘总监
人力资源部副主任
Jacob-BONK
首席职业规划师
首席职业规划师
武汉工程大学
上海培训师联合会理事
盛高咨询合伙人/项目总监
上海漕河泾开发区培训中心
资深高级顾问
职业规划师、内容经理如何判定一个警方谈判专家的能力与对错 - 北京地铁事件 | 小组 | 果壳网 科技有意思
的话：我已经解释过好几遍了，你是家里只剩88了吗，非要用它吗？你知道不知道20-30米，瞄具里看的话晃动有多大，你自己回家找个瞄具来试试，这个距离用等倍或1.5倍瞄具就可以了。而且为什么我一直都说一定必须是自己的配枪。我们讲一个枪的精确度就是讲这把枪的弹着面大小，弹着面越小就越精确，比如一把枪天生弹道下压或右偏这都不是问题，我们不需要弹道是笔直得，只要射手用的是自己的枪他完全了解其弹道特性就可以了，他知道在实战射击时补偿多少。一个狙击手用着都不是平时自己训练的新枪，谈毛啊。。据第一页有网友说的绑架犯也没有被一击必杀，想想看吧，如果这娃身上有个什么炸弹之类的，我们还用得着在这讨论吗。。。有的地方也有用56半改动的，不过目前来看，就88的光学瞄准具是专门设计有连接卡口的，其他包括56半，79狙,85狙的瞄准卡口都是侧面燕尾座连接，精度就更难保证了…不过3倍光学近距离我也觉得不适合，不知到警方内部是否有置换为2倍以下的瞄准具……
(C)2016果壳网&&&&&京ICP备号-2&&&&&竞争谈判评定文件_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
竞争谈判评定文件
上传于||暂无简介
阅读已结束，如果下载本文需要使用0下载券
想免费下载更多文档？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，查找使用更方便
还剩1页未读，继续阅读
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢如何判断一个人是否具有管理的潜力？_北大总裁俱乐部-爱微帮
&& &&& 如何判断一个人是否具有管理的潜力？
多数人都面临过做管理还是做业务的选择。很多人都想在管理上有所尝试，有的人进入了管理通道，但发展并不顺利。企业为了扩张发展而绞尽脑汁、不惜代价地培养管理者，可他们面临的最大困惑是，芸芸众生谁更有管理的潜力呢？&1．看一个人是否具有抓住工作重点的能力，是否有明确的工作思路抓重点是指能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征，抓住事物的根本、问题的关键，并确定工作重心的能力。判断一个人抓重点的能力，首先看他的思维是否具有结构性，能否对较为繁杂的事物进行归纳和分类，其次判断他的分类标准和原则是否正确，与解决问题的方向是否相符。前者比较容易判断，但往往被人们忽略，第二个方面则需要具有一定的行业或管理经验才能判断他的分类原则是否准确可行。我担任过竞聘上岗的主考官，一般都会给应聘者3-5分钟时间作自我介绍和对目标岗位的理解，有的候选人时间过半了还在报流水帐式地介绍自己的工作经历，我对这样的人基本上会做出否定判断，显然他抓重点的能力很差，对管理者来说，抓重点这个能力可以实行一票否决。如果你想成为一个优秀的管理者，需要训练自己结构化的思考能力，简单地说就是归纳、概括和总结的能力。&2．看一个人是否具有强烈的目标导向和结果导向意识管理是为了达成目标，而且是团队或组织的目标，不能达成预期目标的管理者一定不是好的管理者，优秀管理者一定是目标感很强的人。结果导向意识就是以终为始，高度关注和聚焦目标和结果，将团队或组织的核心资源、策略都指向目标的达成，所有行动都必须是对目标达成有高度贡献的。这种管理者给外部的印象就是目标清晰、执行力很强。之所以目标导向特别重要，是因为有很多人出发的时候有目标，在路途往往忘了或偏离了目标，或者被一些新鲜的、好奇的事物所吸引，或者是因为碰到了困难、挫折、受了苦或委曲，放弃了既定的目标。优秀管理者设定目标的时候很慎重，一旦确立了目标，就会坚定不移、不受任何干扰的向着目标前行，直到达成为止。3．看一个人是否具有快速发现规律和预测结果的能力在同一家企业，为什么有的团队的运转节奏快、效率高，有的团队的运转节奏慢、效率低，其背后十有八九的原因是这两个团队的Leader他们在发现规律和预测结果的能力上有差异。此项能力弱的管理者，他/她为了做出正确的判断，就需要做大量的调查、研究、查资料、开会、讨论，团队Leader决策效率的下降带来整个团队的工作节奏下降，工作效率降低。有的人将这种快速发现规律和预测结果的能力称为直觉，即不需要思考就能判断的能力，并认为是天生的能力。从表面观察看，直觉思维很强的人在紧急情况下快速判断，似乎是没有经过思考，当我们对他的决策过程进行深入分析时，就会发现他们的大脑中实际上存储了有关事物运行的基本原理、原则等相关概念，他们提取的速度很快，使我们感觉不到他的思考过程。这种能力强的人有一个共同的特点，就是他们知识面比较广，而且这些知识是经过整理以后以他自己的方式存储的，所以提取和加工起来很快。要练就这种能力，必须要加强学习，不是简单的死记硬背一些知识，而是以自己便于记忆和提取的方式进行学习。这种能力也是可以培养的，是靠知识和经验的有效积累。优秀的管理者他们的思维具有很强的辩证思维的特征。&4．看一个人是否拥有大格局和整体观&大局观指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题、思考问题，能够从整体上把握事物发展的趋势和规律。具有大局观的人，一般都会站位比较高，能够从高处俯瞰事物，视野开阔，能够看到事物的全部，在思考时遗漏就很少，决策的错误就会减少。缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻，但常常顾此失彼，对于公司和上级的战略意图，他们难于理解，要么简单执行，要么曲解打折扣地执行。大局观能改进吗？怎样才能提大局观？有一个例子，如果你喜欢看新闻联播，并长期坚持看，那至少你的大局观不会太差。具有大局观的人具有很强的历史观，他们往往能够从历史的角度来分析事物的发展演变规律，具有历史观的人看问题具有穿透力，够看到未来，从而具有前瞻性。自我中心主义、私心、小九九是制约一个人大局观的重要因素，要培养大局观，就要把个人的小我和私心放下，把个人的利益放到一边，视野才会变得开阔，全局观就会提高。大局观决定一个人层次，而决定一个人大局观的是他的志向。&5．看一个人是否具有突破常规思考的能力突破常规是指管理者在面对复杂棘手的问题时，常常以不寻常的思维方式提出一些意想不到的观点、策略和措施，而且这种思路和办法是有效的、能够切实解决问题。判断是否突破了常规，有两个基本标志。一是新颖性，别人没有做过的，或者说在已知的圈子里没有人这么想或这么做过，这是基本点。但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常规，它还必须具备第二个特征，即有效性，就是用这种方法比其它已知的方法都有效得多。真正高水平的突破常规往往能够做到奇效，即指构思精巧，抓住了关键环节和杠杆点，具有四两拨千斤之力，投入少，产出大，一题解则百难消，令人赞叹和称奇。突破常规并不是别出心裁、为求新而求异。我们不能忘了管理的根本任务是面对事实、解决问题，达成目标，所以有效性是第一原则。突破常规也是有底线的，就是法律和道德伦理的底线。那些踩红线、打擦边球的做法并不是突破常规的思维，而是侥幸心理。突破常规需要开放的心态，一个封闭的，自我保护很严的人，是不可能提升这项能力的。&6．看一个人是否具有创设沟通平台的能力对于管理者来说，仅有人际沟通技能是不够的，因为人际沟通的效率和范围是有限的，在组织规模扩大后，他必须具备很好的管理沟通能力才能管理好组织，我们把这种能力称为创设沟通平台的能力。所谓沟通平台，简单地说就是建立沟通的机制、渠道和制度。在一个正式组织内部，都有一定的沟通渠道和机制、制度，但当你做出一个新的决定时，可能原有的渠道和机制不起作用了，或者，它的效率和效果达不到你想要的要求，这时候，你就要创设新的沟通平台来畅通信息的渠道。创设沟通平台时，首先必须明白你的决定需要告知的对象，这些对象的链条有多长，现有渠道的弱点是什么，用什么方式可以打通，而且让这种沟通成为一种机制。比如，周会制度，晨会制度，联席会议制度等，这些都是比较好的管理沟通平台，遗憾的是很多管理者对此认识并不深刻，没有认识到会议的沟通价值，当然，必须是有效的会议。要使会议有效则需要会议管理的技能。沟通平台绝不仅仅限于常规的会议方式。管理者还要熟悉各种管理沟通工具，包括现代移动互联通信工具如微信等等。现实中，六个方面都很强的人很少，多数人可能是在某一或某几个方面具有较强的优势，所以在领导班子搭建的时候最好完成以上六种能力的组合。作者 | 苏永华&来源 | 诺姆四达集团 &有删减温馨提示：《北大总裁俱乐部》推广的内容如有侵权请您告知我们会在第一时间处理或撤销；互联网是一个资源共享的生态圈，我们崇尚分享。其他平台转载请注明：( 来源：北大总裁俱乐部 &微信：pku_ceo )。&北大总裁俱乐部汇集全国各行各业优秀企业家，欢迎交流，添加：微信：pku688。
点击展开全文
悄悄告诉你
更多同类文章
还可知道有多少人阅读过此篇文章哦
阅读原文和更多同类文章
可微信扫描右侧二维码关注后
还可知道有多少人阅读过此篇文章哦
创新管理知识，培养政商领袖！学习企业管理，分享人生智慧！汇聚高端人脉，实现自我超越。
您的【关注和订阅】是作者不断前行的动力
本站文章来自网友的提交收录，如需删除可进入
删除，或发送邮件到 bang＠ 联系我们，
(C)2014&&版权所有&&&|&&&
京ICP备号-2&&&&京公网安备34