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IP除了被互联网公司热捧外，也在令传统电影人“尴尬”。精益生产的精髓是企业生产系统不断创新和持续改善的过程。近两年，一批知名投资人开始选择离开老东家，自立门户。怎样才算成功的商业领袖？神华集团在海外项目中履行了全球企业公民责任的作为。记录了当下各类精英在商业社会中的奋斗、荣耀和挣扎。双赢理念已深入人心，想赢得更多的欲望却从未减弱。如今，综艺节目也站上了“互联网+”的风口。官方就业数据好转的同时，企业却传来了不太好的消息。中国企业在美国的投资、并购、经营中遇到了重重困难和挑战。
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北京通融通信息技术有限公司(易宝支付)
北京通融通信息技术有限公司(易宝支付)
参选企业简介
易宝支付()是中国领先的独立第三方支付平台，2003年8月由北京通融通信息技术有限公司创建。易宝支付自运营以来，一直致力于为广大商家和消费者提供“安全、简单、快乐”的专业电子支付解决方案和服务。2011年5月，易宝支付获得了央行颁发的首批支付牌照。
在立足网上支付的同时，易宝支付不断创新，首家推出电话支付，将互联网、手机、固定电话整合在一个平台上，使电子支付实现了“网上线下”全覆盖；并以随需应变，量身定制为原则，陆续推出了航旅、游戏、网上购物、教育考试等行业的专用支付解决方案。目前签约的中大型商家已超过30,000家。其中包括：百度、搜狐、易趣、当当、慧聪、九城、盛大、完美世界，国航、海南航空、深圳航空、四川航空、南方航空等，年交易额超过千亿元。
易宝支付首倡“绿色支付，快乐生活”的理念。“绿色支付”的内涵是安全、便捷、低成本、高效率、创新、公益，我们的理念是用绿色支付服务绿色商家，绿色商家创造快乐生活，并通过“绿色支付”推动社会公益。在2007年2月，公司首家承诺“每完成一笔支付，将捐赠1分钱用于公益事业”， 让每笔支付都具有人道的力量。用户还可以在支付的同时方便的进行捐赠，实践“绿色支付，人人可慈善”的理念。日，公司联合北京市红十字会为汶川地震开通网上捐款平台，半月内募款逾1,800万元。
易宝支付的卓越服务得到了业界的广泛认可。2011年，易宝支付荣获2010中国互联网产业“最具创新在线支付平台”及“年度百强企业”大奖，并连续六年获得CHINICT“新星企业奖”；2010年，易宝支付荣获“中国电子金融‘金爵奖’2010最佳电子支付企业奖” 及第四届中国通信产业榜评选的“移动互联网50佳”，并入选“2010 CV Awards 100”榜单；2009年，易宝支付获得2009中国国际电子商务大会“最佳电子支付服务奖”。
公司总部位于北京，在上海、广州、深圳、成都、南京、杭州、福州、济南、西安等地均设有分支机构，公司现有员工人数约为700人。更多信息请参考：。
&您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动？
近年来，随着电子商务领域迅猛发展，第三方支付行业以每年100%左右的增长速度飞速发展。但与此同时，在这个行业里的竞争也日趋激烈，2011年牌照之争的硝烟刚刚散去，价格战、圈地战又此起彼伏。易宝，这个行业曾经的领军者、先行者，每年发展虽然堪称高速，但渐渐赶不上行业的增长速度。问题出在了哪里？
-我们的产品，渐渐从行业引导者转向了市场追随者。
-我们的策略，从激进逐渐走向稳健。
-我们的人才，随着公司快速发展，数量和质量已经距离公司发展要求存在很大差异。
&易宝还有希望么，我们的机遇在哪里？答案是肯定的，我们对未来充满信心，我们要迎接挑战！
信心，来自于全面的筹划与积极的努力。行业产品的升级、新交易平台的建构、组织结构的优化、销售布局的搭建……几度压抑的心等待着进一步的释放。我们相信2012年,对易宝会是一个不平凡的年头,我们会奋起直追,响起冲锋的号角。
关键的关键，我们的人才在哪里？研发、市场、销售，我们需要源源不断的高质量的人才供给。尤为重要的是，我们需要一批符合易宝文化的，高素质、高潜力的管理后备力量。强化招聘是最容易想到的答案，但是易宝给出了不一样的回答。因为不断的外部招聘，会打压部分公司内部人才晋升与发展的积极性。
需要一个项目，能够识别适合易宝未来发展的高潜力管理后备人才，解决公司人才需求瓶颈。需要一个项目，为员工提供新的平台和发展机会；同时也需要这样的项目，鼓励人才内部晋升和培养的文化。“绿色支付，快乐生活”，让我们的员工更加简单而快乐。“扬帆计划”应运而生，寻找最优秀的水手，扬帆起航，撑起易宝的明天。
&您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。
“扬帆计划”共分成四个阶段实施：
一、筹备阶段。公司成立了跨部门的项目团队，制订详细的项目计划。此阶段分成两条主线：一是制定标准与设计工具，在项目中设计了在线、情景模拟等多种测评手段，测评多个评价要素。二是内部沟通与项目宣传，通过各种会议、网站、宣传片、Email等方式，全方位、多角度推广，吸引更多人员的关注和参与。这个阶段仅为三周，但是通过组织、人力、市场、行政等多部门的通力合作，变不可能位可能。公司的每一个楼层，全国各个办公地点都有扬帆的影子，霎那间“扬帆计划”在公司内可谓人人知晓。
二、报名阶段。为了激发员工的积极参与，同时获得中高层管理者的充分支持，扬帆计划采用自荐与推荐结合的方式。公司中层管理者以下的所有员工，无论转正与否、业绩好坏都可报名。同时，公司每位中层及以上管理者可以推荐两位候选人。此外，被推荐人员和在两年内获得公司级别奖项的员工，具有第一轮次选拔的豁免权。报名时间仅为9天，但是报名人数178名，超过公司总人数的1/4。
三、选拔阶段。人员选拔采用最为科学严谨的测评中心技术，总共4轮、4地（北京、上海、深圳、成都）、93场测试。第一轮在线测试，第二轮案例分析+小组讨论，第三轮情景案例分析与个人面试，第四轮高管群体面试。93场选拔中，每一轮都均有淘汰；除第一轮外，其余各轮次交替实施。最终，入选比（报名人数/入围人数）：178人/25人（淘汰率86%）。此次人员选拔涉及人员之广、用时之长、高管参与之广泛，为公司尚属首次。
四、发展阶段。针对入围人员，每个人都安排一次发展性反馈，每人安排一个高层导师进行为期1年的跟踪辅导；针对未入围人员，安排群体沟通、邮件沟通、一对一沟通。对入选者，每季度进行一次针对心态或管理技能的集中培训，向入选者开放公司各种针对中高管的培训。对入选者中的一些成熟人员，在合适的时机下进行岗位晋升。新增的岗位机会，优先考虑扬帆计划入选者。
“扬帆计划”的整个实施流程，与其他企业的人才培养计划比较类似，然而在整个计划中，有四个方面是值得着重介绍的，而这也是“扬帆计划”独有的特点。
第一，用做市场的思路推动项目。
“扬帆计划”项目立项时，摆在项目组面前最大的问题是：如何调动公司员工的参与以及激发大家的热情。
“想法虽好，会不会流于形式”，“入选人员是否就是内定的”，“就是一个培训而已”……在项目前期的一次头脑风暴中项目成员首先列出了公司员工可能提出的问题或顾虑。这些顾虑的本质是信任，信任来源于沟通。
经过内部讨论，项目组提出了共同的心声：员工是我们的顾客，用做市场的思维方式来推动项目。我们制订了一个系统的“市场沟通计划”，经过努力，最终报名参与“扬帆计划”的人数远超之前的预期。“市场沟通计划”有以下几个关键点：
一、沟通渠道 要通过各种渠道让员工感知、了解并理解这个项目。在感知层面，除了运用会议、信件等传统方式，我们还特地设计制作了项目LOGO，项目宣传片、宣传易拉宝等，让所有员工感知到这个项目的存在。这其中，项目宣传片的播放引起了大家广泛的注意。幽默风趣而又富有鼓动性的画面吸引许多人在电视机前驻足观看。
在了解层面，成立了项目的官方网站。为了增加大家的关注和了解，网页上设立并且增加了很多互动环节。比如邀请所有中高层管理者书写“船长寄语”，邀请内部人员以博客的形式书写“帆丝留言”等。为了让大家了解更多的内容，网页列出了Q&A的专栏，提供在线答疑。同时，通过官方网站，向大家实时公布项目最新的进展和消息。
在理解层面，扬帆项目通过不同层面会议、专场答疑会、答疑专线等形式向员工传递项目的目的、意义、流程、预期结果，等等。让大家理解这个项目、相信这个项目，甚至期待这个项目。
&项目开始前，“扬帆项目”已经在易宝各地遍地生根。比如，各地分公司、公司各楼层都摆放着这个项目的海报，视频滚动播放宣传片，员工休息室里也布满了“帆丝留言”……
二、沟通层次
1.上行沟通，主要由项目负责人实施。与高层定期沟通项目的进度、效果，同时邀请高管在多个时点参与，比如全员动员会、测评实施等。充分调动上级资源，争取他们的支持和参与，强化项目的影响。
2.跨部门沟通，协同多部门共同参与这个项目。比如邀请所有部门负责人及以上人员推荐员工，鼓励员工参与。
3.全员沟通，通过会议、网络、内刊、信件等多种方式向全员沟通项目。
三、沟通时段
1.项目开始前：沟通的重点在于宣传项目，鼓励参与。
2.项目实施中：沟通的重点在于沟通进度，发布结果。项目实施过程中分多个轮次，每一轮次过后，参与者都会在最短的时间内收到反馈邮件，通知结果。
3.项目实施后：沟通的重点在于控制期望。（详见后述）
第二,设计科学的甄选标准与工具。
“扬帆计划”的目标是选拔并培养易宝管理后备。易宝管理后备有两个关键词：“易宝”和“管理后备”。因此甄选标准也围绕着这两个关键词展开。首先，“易宝管理后备”必须是合格的“易宝人”，既要熟悉易宝的文化，又要符合易宝人的能力要求。在扬帆项目之前，易宝已经根据公司发展战略和企业文化，进行了多方面研讨、调研及案例分析，并最终梳理形成《易宝通用素质模型》（参见下图）。此次人才甄选的标准必须涵盖此方面内容。
那“管理后备”如何体现？成长潜力要素，是合益集团（Hay）经过多年管理咨询实践经验，总结出的与职业发展高度相关的四项要素，即：跨领域思考、同理心、好奇心、情感成熟度。“扬帆计划”中的甄选标准就选取这两个方面要素的全集。
设计测评工具时，虽然报名人员来自同一家公司，但不同的专业岗位面临的管理挑战各异，这对设计工具提出了挑战。
在测评工具选择上，严格按照“测评中心技术”的要求，即采用多个测评环节，每个测评维度至少测两次。根据这些标准，扬帆项目组设计了一系列测评工具。比如，根据企业文化及易宝通用能力模型，开发了易宝文化考试测试以及易宝通用能力适配度测试。同时，项目中又设计了很多情景测试，比如案例分析、小组研讨、情景案例等。这些案例模拟了多个行业中遇到的各种挑战，尽量减少行业熟悉度的差异导致的测评误差。同时，利用各种测评情景，模拟了管理者遇到的不同方面的挑战，比如对同事、对高管、对客户、对下级等方面，全面系统地再现这些未来的管理者在以后工作中将遇到的各种管理挑战。
在实施的过程中，情景模拟类测试得到了大家充分的认可。“这不仅是一次测试，而且是一次实战演练。作为研发人员，我第一次接触到来自客户端如此大的挑战。”一个研发工程师在参与客户界面相关的情景案例时如是说。“我真的尽力了。不管结果如何，我已经参与了、体验了，就是最大的成功。”一个金融业务部主管这样评价自己的表现。
第三，对入选者与落选者实施心理关怀。
“扬帆计划”不拘一格，面向公司中层管理者以下所有员工开放报名。通过科学筛选、层层把关，最终确定管理后备人选。
“扬帆计划”采用测评中心技术，采取多种情景模拟测试，共进行了4轮、4地、93场科学、专业、系统的测试。“专业赢得尊重”——这是很多人的心声。结果出来，有喜有忧，最终确定了25名入选者，有150余名人员落选。这个时候，项目组不仅要控制入选者对于晋升的期望，同时也要消除落选者因失利而产生的不满、失望情绪。
如何做到这点？在项目实施前和实施过程中，通过不同的渠道，反复向大家传达一个观点，即“项目入围者将来会给予晋升的机会，但不等于马上得到晋升。没有入选者，只要有业绩，同样会赢得机会。”
项目结束后，针对不同人员进行沟通和反馈：对入选者安排反馈，目的在于整合四轮测试中发现的问题，制定发展建议，帮助对方找到发展的方向和路径。对于落选者的沟通，在很多企业的类似项目中常常被忽视，但在“扬帆计划”中，恰恰是重点。“扬帆计划”中，对于反馈人员进行了系统化的训练，并且制定了《反馈指导手册》，确保反馈的质量和效果。
我们希望的是给大家一个公平竞争的机会，不断发展的平台，而不是打击或者否定。对于每一位落选者，我们不仅会告知其测评结果，还会提出针对性的建议和意见；同时，安排群体答疑和一对一反馈的机会。由于人员众多，该反馈为自愿参加。“尽管失败，我认清了自己”，“下次扬帆，我还会回来。”……在这其中，有失望的泪水，但更多的是信念和坚强。
对于落选者的反馈主要遵循如下步骤：开场、询问感受、认识自我、肯定鼓舞。开场破冰，关键在于澄清此次项目的背景、目的，更为关键的是帮助每一位参与人员提高自我意识、促进能力发展。然后，反馈者更多地要聆听参与者的感受、认知以及反馈。这一阶段非常重要，双方巩固信任，因为信任是聆听的基础。参与者打开心扉、反思自己的优势和不足。接下来，反馈者会引入“乔哈里窗口”，向参与者反馈在项目过程中发现的行为。这时可能有人疑惑，有人沮丧，有人震惊。反馈者作为严师，需要给予对方“当头棒喝”；反馈者作为教练，和参与者一起找出问题所在以及解决问题的方法；同时反馈者作为益友，鼓舞对方，让他找到克服困难、成就自己的勇气。
第四，创新性的“培训互换”。
“扬帆计划”的后期是对入选人员进行提升与发展。通过专业培训、导师辅导、工作轮岗、委派任务等方式，系统培养及发展人员。由于资源有限，如何提升培训效率和效果成为项目组要考虑的一个重要问题。在这其中，“培训互换”成为这个项目成功的关键助推器。
“培训互换”是从2011年初由易宝发起，和很多著名企业共享培训资源，互换培训老师的项目。参与“培训互换”的企业相互之间有多种资源协同模式。第一是讲师互换，即参与企业外派培训讲师到其他参与企业讲课，获得的积分将换回其他参与企业的讲师为自己企业交换的课程。第二为课程资源互换，大家互相开放各自优质内外部培训，邀请参与企业参加自己企业的培训。第三为人员互换，当一方企业因实施管理项目等原因出现人员短缺时，可以邀请其他企业员工参与项目，作为培养和发展的一部分。
此次“扬帆计划”中的部分内容由新奥大学提供。老师精彩的讲授，以及针对性的演练与练习，受到了大家广泛的好评。在“扬帆计划”的“发展阶段”，通过“考察学习”、“互动讨论”等方式促进企业之间的互动和交流。跨行业、跨领域的沟通，让学员在开拓视野的同时感受到了培训的新风。
您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？
难点是挑战点也是精彩点。我们在践行“追求卓越、挑战挑战”的价值理念。
第一个难点：在资源有限的情况下，科学、有序、高效地实施“扬帆计划”。项目的时间有限，必须在两个月内实施完成；项目核心成员仅有4～5人，并且都需兼顾其他工作；同时项目预算也比较有限。
解决方案：
1. 成立多部门联合项目组，制订详细的项目推进方案，明确每个人在特定时间上的责任，从而最大化地利用资源。大家相互合作，从而确保各项任务在项目实施节点前完成。
2. 高层的参与和认同是推动“扬帆计划”的助推器。把高层作为资源，利用各种渠道，在多个环节邀请他们的参与。比如在项目前期的全员动员，在项目实施过程中的人员测评，以及在人员发展阶段的导师辅导。
第二个难点：如何调动大家参与的积极性。
解决方案：用做市场的思维推动项目。项目的铺垫与造势，通过多渠道、多层次、多阶段进行细致的准备与安排，调动了全员的参与。同时，项目也采取了备案，即邀请每一位中高管人员推荐1～2名人选，确保了参与人员的最低数量，也是项目成功的双保险。
第三个难点：如何赢得参与者的心。
解决方案：
1. 用心准备每一件事。通过项目组内部分享，项目组的每一位成员对项目的目的、意义非常认同。大家都想把这件事情做好，成就每一位易宝人、让大家感受到快乐是项目成员工作的持续动力。
2. 专业对待每一次活动。项目实施的各个关键步骤都设计了指导手册，包括测评、反馈、组织、培训，等等。流程与标准是确保整个项目的质量和效果的重要保障。“专业赢得尊重”，扬帆项目组不仅赢得了所有扬帆入围人员的尊重，也赢得了所有报名甚至没有报名的人的信任。
3. 热情对待每一个人。项目组人员是快乐的，因为快乐的人能够更好地为大家创造快乐。通过准备茶点，微笑应答，贴心提醒，顺便制造一些小惊喜。
就这样，扬帆项目赢得了所有人的认同。
您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明）
影响的区域
易宝各个分公司，中层以下所有员工
涉及的部门和人数
涉及易宝所有部门，覆盖人数600余人
涉及到的公司最高管理层
公司最高管理层在测试环节全面参与
有效性（例如客户满意度、利润、销售额的提升，成本下降等）
培训满意度 4.8（满分5分）。
半年内有28%的人员得到了晋升，由管理后备转入了中层管理岗位。
内部满意度：公司高层认为是公司2011年最具亮点的两项任务之一。
您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新。
（1）企业组织发展中项目推动的关键在于：有清晰的目标；充分调动参与人员的积极性；争取高层的充分参与；充分调动公司内外部的资源；变革管理的思路，在恰当的时机推动此事，并且在短期取得阶段性成果；市场化的项目推广与运作方式，扩大项目影响，建立项目口碑。
在“扬帆计划”中，项目目标明确、思路清晰，并通过项目计划落实到每一天、每一个人上。同时，充分调动了公司内外部资源，发挥了最大的效能。
（2）系统化地推动高潜人才的选拔和发展，关键在于：有明确清晰的标准；采用科学得当的方式和方法选拔人才；标准化地实施，确保效率和质量；系统化地发展人才，确保人才培养的针对性和有效性，综合培训、辅导、调动、任务安排等多方式培养人才，使人才发展走向快车道。
在“扬帆计划”中，选拔“找到合适的种子”是发展的前提。科学的标准和工具、严谨的过程控制，是项目实施效果的保障。同时有针对性的系统化人才培养与发展，是帮助重点人员能力提升的必要手段。发展是一个长期的过程，公司会持续关注扬帆学员，因为他们是公司未来发展的希望。
（3）本次实施项目，结合了国内外最优秀的管理实践：科学的评价中心工具；变革管理推动方法论；辅导技术；管理咨询公司最佳实践。
在“扬帆计划”中，综合吸收运用了众多国内外优秀的管理实践。多名项目成员均有多年管理咨询经验或企业管理经验。咨询公司专业工具与企业内部实践的完美结合也是此次项目的亮点。
“扬帆计划”其实就是易宝支付实施的一次“以客户为中心”的大变革（参见《冲破组织壁垒 直达客户需求》一文，《商业评论》2007年7月号）。“扬帆计划”面向易宝中层管理者以下所有员工，这些都是“扬帆计划”的客户。整个项目就是围绕着客户需求——员工职业发展平台与机会展开的。项目组开展了如下工作：
第一，变革管理式推动 明晰变革愿景，澄清清晰的项目目标和预期达到的效果。在项目时间、人员有限，预算紧张的情况下，“扬帆计划”特别成立联合项目组，抽调人力资源、组织发展、行政、市场、IT等多部门精英，制订详细的推进方案。同时促进公司上下充分参与，从而确保项目成功实施。
第二，专业化设计与实施 在项目设计和实施过程中，项目组针对每一个关键步骤设计了各项指导手册，包括测评、反馈、组织、培训等。通过流程与标准，确保针对每一位报名“扬帆计划”的人员，也就是我们的内部客户，能够得到品质、专业的服务。
第三，充分利用内外部资源 “培训互换”就是一个很好利用内外部资源的创新之举。只有打破组织边界，与其他公司联手合作，公司才能更好地集中、整合资源，实现“以客户为中心”。
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