6西格管理_百度文库
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6西格管理|
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　　什么是6西格玛　　1西格玛＝690000次失误／百万次操作 　　　　2西格玛＝308000次失误／百万次操作　　　　3西格玛＝66800次失误／百万次操作　　　　4西格玛＝6210次失误／百万次操作　　　　5西格玛＝230次失误／百万次操作　　　　6西格玛＝3.4次失误／百万次操作　　　　7西格玛＝0次失误／百万次操作 　 　　　　什么是6西格玛 　　　　"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 　　　　6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。　　　　6西格玛的主要原则 (一) 　　　　
在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.　　　　6西格玛的主要原则(二) 　　真诚关心顾客。　　6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。　　　 　　　　6西格玛的主要原则(三) 　　n根据资料和事实管理。　　近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。 　　　　6西格玛的主要原则(四) 　　以流程为重。　　无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。　　　　6西格玛的主要原则(五) 　　　　n主动管理。　　　　企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」 　　　　6西格玛的主要原则(六) 　　　　n协力合作***限。　　　　改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调***限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。， 　　　　6西格玛的主要原则(七) 　　　　追求完美，但同时容忍失败。　　　　在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。 　 　　　　何谓6西格玛质量 　　　　
一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意义如下：　　　　1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)　　2. 99.99966%产品为无缺点。　　3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。　　4. 可以了解距离无缺点有多远。　　　　为何6西格玛质量吸引我们 　　6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下：　　1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。　　2. 利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。　　3. 显示迈向无缺点的进展。　　4. 为各部门提供一个明确的目标。　　　　何谓6西格玛管理(一) 　　　　是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。　　　　经营业绩的改善包括：　　· 市场占有率的增加　　· 顾客回头率的提高　　· 成本降低　　· 周期降低　　· 缺陷率降低　　· 产品/服务开发加快　　· 企业文化改变　　　　何谓6西格玛管理(二) 　　　　n是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。　　· 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。　　DMAIC用于三种基本改进流程：　　6西格玛产品/服务实现过程改进　　6西格玛业务流程改进　　6西格玛设计SSDP　　 在实施上由"勇士Champion"、"大黑带MBB"、"黑带BB""绿带GB"四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。　　　　这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。　　　　为什么要用6西格玛管理(一) 　　　　为了生存：　　　　"为什么要开展6西格玛管理？"摩托罗拉的回答是：为了生存。　　　　从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。　　　　一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。　　　　在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的质量很臭"。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，"摩托罗拉"成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 　　　　为什么要用6西格玛管理(二) 　　　　使企业获得核心能力：　　　　。。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：　　。。。。Q 质量　　V 价值=--------　　。。。。P 价格　　。。6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。　　　　如何推动6西格玛 　　　　
在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。 　　　　n 界定　　
界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」（Critical to Quality，ＣＴＱ）。厘清团队章程，以及核心事业流程。 　　　　n 衡量　　
找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接　　受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。 　　　　n 分析　　
探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。 　　　　n 改善　　
找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。 　　　　n 控制　　
确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。 　　　　
如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。　　　　6西格玛的推行人员 　　　　有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。　　　　勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援工作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。　　　　大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。　　　　黑带：来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。　　　　绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。　　　　人员比例：每1000名员工　　。。大黑带：1名　　。。黑带：10名　　。。绿带：50-70名　　　　　　6西格玛支持技术 　　　　n度量技术：　　　　· DPMO的计算方法　　· 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析） 　　　　n基本技术：　　　　新、老七种工具 　　　　n高级技术：　　　　· SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动　　· DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优　　· FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标　　· QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求　　· 防错 从根本上防止错误发生的方法　　　　　　n软技术：　　　　· 领导力　　· 提高团队工作效率　　· 员工能力与授权　　· 沟通与反馈　　　　6西格玛管理对企业文化的影响 　　　　
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是"我们这儿做事的方式"。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。　　　　因此，霍德盖茨先生指出：　　（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；　　（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。　　　　霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。 　 　　　　成功事例 　　　　GE公司Jack Welch　　6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。　　1995年末开始推行6西格玛；　　推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/亿美圆/1998、15亿美圆/1999；　　利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998　　市值突破30000亿美圆　　Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。　　　　　　　　　　6sigma管理的来源 　　　　　　六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。 　　该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。 　　二、6sigma管理的发展 　　继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。 　　【关于6sigma管理的含义】 　　一、何谓6sigma 　　6Sigma的概念最早由摩托罗拉提出，推行六西格玛之后的摩托罗拉，产生巨大的蜕变，在品质方面超越当时的日本。但是，让六西格玛在短短几年内，成为许多世界级企业争相投入，作为降低成本、提高竞争力最大妙方的最大功臣，则是美国通用公司的杰克·韦尔奇。 　　Sigma（中文译名‘西格玛’）是希腊字母σ的中文译音,统计学上用来表示“标准偏差”,即数据的分散程度。6sigma即意为“6倍标准偏差”。 　　在质量上，6Sigma表示每百万个产品的不良品率（PPM）不大于3.4，意味着每一百万个产品中最多只有3.4个不合格品，即合格率是99.99966%。在整个企业流程中，6Sigma是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力……等等。流程的长期西格玛值与不良品率有如下关系： 　　不良品率合格率（%）西格玛值 　　3.499.999666 　　 　　 　　 　　二、何谓6sigma管理 　　6sigma管理即要求企业在整个流程中（而不仅限于产品质量），每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。 　　随着将近二十年来的应用发展，六西格玛已由原先摩托罗拉创建成型的质量管理战略上升到了一整套系统的使公司达到世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段。其实理解6Sigma不需要很深的统计学技术或背景，事实上，“6Sigma是什么”能以各种不同的方式回答。如果概括地回答的话，可以说6Sigma管理是：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”即： 　　◆在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法； 　　◆通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式； 　　◆在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。 　　在这里我们将简洁、条理地定义6Sigma为： 　　1、衡量企业产品质量、整体运作流程质量及整体竞争力水平的方法； 　　2、改进企业产品质量、整体运作流程质量及提升核心竞争力的方法； 　　3、真正实现卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论。 　　6sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种“我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6sigma管理的目标还差得很远。 　　三、受益于6sigma管理的企业和组织 　　摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理模式并在企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每年提高生产率12.3%，因质量缺陷造成的损失减少了84%，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。美国通用电气公司（GE）自1995年推行6sigma管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。 　　6sigma的最大受益组织之一通用公司的前CEO杰克·韦尔奇曾评价说：“6sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”……“6Sigma是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于名种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益率底线。”……“六个西格玛所包含的中心思想是，在一个过程中您能否测量出有多少‘缺陷’，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近‘零缺陷’。六个西格玛已经改变了通用电气公司的遗传基因——现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式。” 　　6sigma管理已成功地应用于许多世界著名的大公司和组织，如摩托罗拉-1987、德州仪器-1988、ABB-1993、霍尼韦尔-1994、通用电气-1995、科达-1995、西屋-1996、西门子-1997、诺基亚-1997、索尼-1997、花旗银行-1999、-1999、东芝-2001、三星、LG。国内企业如：联想电脑、盐田国际、海南航空、上海中远、上海宝钢股份、美的空调、江苏小天鹅、中国移动、咸阳彩虹…… 　　【关于实施6sigma管理的必然性】 　　一、实施6sigma的目的 　　事实上，企业组织和管理者实施任何业务改进的目的只能是，也必须是：“获利和持续获利”以及“成功和持续成功”。 　　随着我国加入WTO和世界经济的进步放缓，中国企业和企业管理者所面临的最具挑战性的问题已不是“如何成功”，而是“如何持续成功”。六西格玛管理不但告诉我们怎样获得成功，而且可以帮助我们获得保持持续发展的核心能力。 　　人才是企业适应变革和竞争的核心力量。六西格玛不仅为企业提供必须的管理工具和操作技巧，更为企业培养具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者。这些将帮助企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速突破性绩效。 　　二、实施的必然性 　　◆质量水平意味着什么 　　一个组织在接触而甚至不是考虑是否实施6Sigma之前，首先让我们来看一下真正的质量水平意味着什么。 　　在过去的半个世纪中，普遍存在的3σ质量水平不再为人们所接受了。 　　事实上，我国的大多数企业运作在3—3.5个西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生1个缺陷，对应合格率为93.3%—96%。从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的15%—30%！而从另一方面看，一个六西格玛水平的公司仅需耗费年销售额的1.5%来矫正失误。所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。 　　对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益： 　　利润率增长20% 　　产出能力提高12%—18% 　　减少劳动力12% 　　资本投入减少10%—30% 　　那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格玛行不行？毕竟这已是超过99%的“好”了。用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8西格玛）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。 　　可见六西格玛并不是不现实的标准。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个六西格玛的公司竞争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。很显然的，一个只有不到3西格玛的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6西格玛的国度一较高下。因此，六西格玛管理是一个追求世界级水平的质量评价过程，近年来已经引起了全球质量界的高度重视。 　　◆什么都不做意味着什么 　　我们不得不说明这个问题：“六西格玛真的值得做吗？”对应的另一个方面的问题是：“如果我们不做六西格玛会付出什么成本？与什么都不做的成本有多大区别？” 　　“什么都不做”这一选择对于某个组织而言，可能是正确的选择，然而组织需要在比较什么都不做的成本与做一些的成本之后再做这个决策。 　　如果组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争对手，在行业内或组织的细分市场上达到六西格玛质量水平，组织获利的日子可能为数不多了。六西格玛可以带来大幅度改进过去质量水平的行动命令，并能从根本上改变组织的市场地位。一旦行业内某个组织成功地实施并坚持了六西格玛经营战略，成为并保持业界领导地位的方法则是比竞争对手更明智地实施六西格玛。 　　杰克·韦尔奇很早就意识到人类对于品质的要求越来越高，他认为企业应该趁着还在赚钱的时候，将成本投注在品质的改善上，而不是等到面临困境，才来寻求改善。于是在1996年开始推动六个西格玛，强调“从流程改造入手”的六个西格玛，使得通用一年获利增加7亿5千万美元，并大幅降低了成本，因此引起全球注意。 　　重要的问题不是组织是否实施，而是何时、以何种方式实施六西格玛经营战略。 　　【关于实施6sigma管理的收益】 　　一、组织能得到的收益 　　事实上，我们所有人能达成共识的、毫无疑义的一点是：“任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。”而6sigma管理正是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的管理模式，它能给企业带来快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分： 　　◆投资利润率的提高； 　　◆市场占有率的提高； 　　◆顾客满意率的提升； 　　◆营运成本的降低； 　　◆产品和资金周转时间的缩短； 　　◆缺陷率的降低； 　　◆产品开发加快； 　　◆企业文化的改变等等。 　　推动6Sigma活动，你可以做到： 　　◆节约成本增加利润； 　　◆提高生产力； 　　◆扩大市场占有率； 　　◆留住顾客； 　　◆缩短周期； 　　◆减少误差； 　　◆改变文化； 　　◆开发产品和服务其他好处等。 　　二、支持收益的原因 　　为什么6Sigma管理能给组织带来如此明显的利益收获？为什么6Sigma管理表现出强劲的发展劲头，成为企业组织在新经济环境下获得竞争力的重要手段呢？归纳起来可以有三个方面的原因： 　　第一，关注底线结果。底线是指企业在一段时间内的净收益或利润。在六西格玛管理中，它是由改进顾客满意程度和过程业绩而实现了。通过对核心业务流程实施六西格玛项目并达到预期的目标，是六西格玛管理方法的核心部分。六西格玛项目的目标是增加底线的结果，所有六西格玛项目必须要达到增加底线结果，而取得底线结果正是企业最高管理者最为关注的，并因此会更加投入其中。 　　第二，六西格玛管理综合了技术方法与人文因素等有关企业过程改进的所有要素。而对以往的质量改进方法来说，虽然强调了其中的一些要素，但没有像六西格玛管理那样将这些因素系统地整合起来。而这些要素对于效益的产生十分重要的。 　　第三，将改进工具方法与专业化的改进过程相联结。将人力资源的培育、授权与专业化的过程改进方法相联结，将管理职责及团队工作与专业化的过程改进方法相连结，使专业化的改进过程成为企业经营活动不可缺少的部分。 　　三、组织收益的增长趋势 　　根据麦肯锡公司的调查和研究表明，一个3sigma企业只要组织其现有资源进行核心业务流程改进，如果每年可以提高一个sigma水平，那么每年可以获得以下收益：利润率增加20%；产能提高12-18%；雇员减少12%；资本投入减少10-30%，而且直至提升到4.8sigma企业均无须大的资本投入，当达到4.8sigma时，再提高到6sigma则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信、联想等公司实施6sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。 　　【关于中国企业与6sigma管理】 　　一、国内企业目前面临的现状 　　经过近二十年的改革开放，尤其是市场经济的逐步完善，中国的企业开始了对各种管理思想和方法的实践，其中不乏成功有效的例子。但是，中国企业由于宏观政策、制度和人的关系等原因，并没有在管理，特别是在企业运营方面取得大的成效和突破。内部管理在很大程度上还停留在作为一门艺术的阶段，尽管一些高级的质量方法和过程也有局部的应用，但是质量检查仍然是制造业的质量管理的主要内容。而整个服务性行业的企业则完全处在凭经验、人员态度或由信息系统来保障服务质量的阶段，没有一个科学、系统的保证服务、产品质量的方法。 　　中国企业亟需形成一个追求管理卓越、实现完美流程的企业文化。 　　更多的我们国内企业的现状描述不需赘言，下面列出来的总结大多数‘差不多’企业和先进企业管理特点对比的表格也许能给我们提供些什么。 　　　　二、六西格玛管理与中国企业 　　六西格玛随着外资的引进已在中国这块文明之地播种，在通用电气、摩托罗拉、联信和柯达等世界级大公司的中国合资企业中，六西格玛已成为其企业文化的一部分。例如，从事软件生产的希捷技术公司，三年多来一直在中国使用六西格玛模式并且对其大加赞赏。人们普遍认为六西格玛模式将有助于中国参与国际市场竞争，使他们争取更多的市场份额和削减制造成本。然而由于六西格玛作为企业成功的竞争优势之一，企业间不愿过多公司宣传或交流这方面的经验和具体实施细节，使得六西格玛在中国一直披着一层神秘的面纱。 　　在这种情况下，国内企业唯一的选择就是迎头赶上，尽快开展六西格玛的学习和实施，以争取在新一轮的竞争中立于不败之地，并成长壮大。 　　目前，六西格玛在中国企业中的认知度是非常低的。只有极少部分管理者和学术界对此有些认识或较有深度的研究。业界仅有屈指可数的几家公司能提供有限的和有意义的培训，至于能提供六西格玛的全程培训和实施咨询的则更是凤毛麟角。这主要是因为六西格玛咨询服务与一般的咨询服务的最大的区别在于咨询师必须具备实际的实施经验，并至少在黑带大师以上。而那种靠新鲜的MBA来提供服务的咨询公司是无法满足要求的。除了跨国公司以外，国内的企业真正全面实施六西格玛管理战略的也极少。可以预见，在相当长的时间内，知识与技能的匮乏将是中国企业实施六西格玛管理战略的最大障碍。 　　除了企业传统、管理制度和市场方面的原因外，六西格玛战略在中国的实施还面临一个非常大的挑战，即人才与知识的准备不足。因此，专家称，中国企业能否成功实施六西格玛管理战略，关键在于组织的最高决策层是否坚持不懈。 　　专家同时警告，必须防止把六西格玛管理实施当成又一个质量认证。六西格玛管理实施应该着眼于流程能力、产品质量或客户忠诚度的突破性提高。任何试图把六西格玛管理实施当成一个品牌、宣传或认证的手段是浪费资源，并不会取得任何实质性的管理变革。许多失败的例子业已证明了这点。 　　【关于如何实施6sigma管理】 　　目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”（Seven-StepMethod）作为参考。“七步骤法”的内容如下： 　　1、找问题（Selectaproblemanddescribeitclearly）把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。 　　2、研究现时生产方法（StudythePresentSystem）收集现时生产方法的数据，并作整理。 　　3、找出各种原因（IdentifyPossiblecauses）集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brainstorming）、控制图（Controlchart）和鱼骨图（Causeandeffectdiagram），找出每一个可能发生问题的原因。 　　4、计划及制定解决方法（Planandimplementasolution）再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。 　　5、检查效果(Evaluateeffects)通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。 　　6、把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。 　　7、检讨成效并发展新目标（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。 　　【关于实施6sigma的经验教训】 　　现在学习和推动六西格玛的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业中掀起。越来越多的企业开始关注6西格玛,而有些企业则处在观望中。无论如何这对提高企业的质量和竞争力是有好处的。但是应该看到，企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。在已经推行六西格玛的企业中，有哪些成功或失败的教训呢？ 　　1、缺少激励机制 　　企业培养出来的合格黑带需要很高的成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。尤其在我国目前的状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定合理的激励机制。如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为严重问题。 　　2、评审与授权不足 　　实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果。仅仅培训了人员和选择了项目是远远不够的。在项目执行过程中，BB、GB们会遇到许多问题。比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象是在所难免的。这样的经验教训已经很多。评审工作应该是由Champion来完成的。没有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。 　　3、推动与拉动 　　根据现代科学的管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，提高效率，降低成本。以这种需求拉动六西格玛实施才能将被动执行变成积极主动的行为。否则靠以往推动某项活动或运动的传统方法只能作表面文章 　　4、财务支持 　　六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。 　　评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了BB、GB的改善活动积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力。过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。此外，财务评估的及时性也很关键。在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认，改善后期可能会发现BB、GB们历尽辛苦改善的项目几乎没有任何经济效果，白白浪费了人力、物力和财力资源。 　　5、形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具 　　目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法在GE公司得到很好地发挥和运用，并获得成功，它能帮助企业达到突破性的效果，于是当作又一次质量运动，跟风似地上了六西格玛。但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，六西格玛活动成为质量部门的工作，针对局部的问题用六西格玛工具进行改善。结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又在追寻另一条途径。 　　6、来自部门间的壁垒或人为的抵触 　　众所周知，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要了。 　　7、开源与节流并存 　　六西格玛活动的另一个误区是只关注‘节流’，而忽视了‘开源’。众所周知，六西格玛要提高产品或服务的质量。受传统的质量管理思想影响，人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加，为了找质量与成本的平衡点，无须追求6SIGMA，3SIGMA或许正合适。这种观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。事实上随着产品或服务变差的减少，质量成本COPQ会大幅度地下降，因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。退一步说，即使有一些资金的投入，如果能够带来更多的效益，远远超过初期投入，又何必固守‘节流’呢？ 　　8、必要的投资 　　六西格玛是科学和严谨的方法，在流程改善方法论的同时，运用了大量统计工具。不大可能“自学成才”，在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。这是一项高回报率的投资项目。关键问题是如何选择专业的咨询机构。 　　【关于实施6sigma管理的关键驱动因素】 　　六西格玛取得极大的成功，还是惨重的失败，取决于它如何通过企业的体系架构来实施。创建一个成功的六西格玛体系架构是一个不断前进的过程，其目标是将一种质量意识灌输到每个员工的日常工作方式之中。因组织的文化和经营战略目标不同，各组织间的体系架构有着极大的区别。每个组织所创建的体系架构是独一无二的，然而，每个成功的体系架构的创建过程有其共同的因素。 　　这些共同的因素包括成功实施六西格玛的关键驱动因素和关键的结果事项。如果各个关键驱动因素解决了，关键事项也就实现了，那么六西格玛管理就成功实施了。这些关键驱动因素按重要性从高到低的顺序排列如下： 　　◆主管人员领导； 　　◆以顾客为关注焦点； 　　◆战略目标； 　　◆项目选择； 　　◆培训与执行； 　　◆资源； 　　◆黑带人员的选择； 　　◆测量指标及反馈； 　　◆文化； 　　◆沟通； 　　◆计划； 　　◆结果。 　　【关于6sigma管理与其他管理方法、体系、思想的关系】 　　随着竞争日益残酷，组织在降低成本和增加产出的同时，在改进质量和顾客满意度方面，面临更大的压力。在拥有的可用资源越来越少的情况下，这成为一种更加艰巨的挑战。面对这些挑战，如果组织能够明智地实施六西格玛，它可以帮助组织学习并出类拔萃。 　　从高层主管人员那里，我们经常听到的一个问题是：“六西格玛如何与其他的组织创新相匹配？”我们认为，不应该认为六西格玛不过是另一种创新，而应该在更高层将六西格玛与其他计划或创新整合起来，作为整个经营战略的一部分。六西格玛不应该取代其他创新，而是提供一种战术性方法论，以确定在特定的情景、过程中最好的方法。 　　大家常关心的有： 　　◆六西格玛与全面质量管理（TQM）的关系； 　　◆六西格玛与精益制造/精益思想的关系； 　　◆六西格玛与BPR、ERP、MRP(Ⅱ)的关系 　　◆六西格玛和ISO9000的关系 　　◆六西格玛与企业现行质量控制系统的关系 　　六西格玛与全面质量管理（TQM）的关系: 　　『关于这个主题的说明，推荐阅读下面这篇文章』 　　六西格玛管理的六个主题 　　--兼论与全面质量管理的关系 　　6Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质?　　　　品管圈的定义及其基本精神 　　　　品管圈是以工厂内的领班、班长、圈长为核心，把工作性质类似或在一起工作的作业员，通常 3至15人为一组，组织起来，施以简易品管方法，工厂改善原理、价值分析、人群关系、问题点分析、重点管理与异常管理，使全体人员能自动从事品质管制的活动，训练第一线的主管人员的领导、管理能力，发掘现场人员的潜在能力，培养全体员工自动自发的发掘问题、解决问题的能力，进而自我启发，交换工作技能与知识，以达成全员经营的目标。 　　　　品管圈可说是日本推动品质管制的独特方法，目前在工业界应用品质管制，日本已居于全世界的领导地位。谈起品质管制，几乎无人不知品管圈。品管圈的名称之所以这么响亮，普遍引起了全世界品管界人士的注意，是由于在工厂推动品管圈，可把科学管理和人性管理结合在一起，经营目标很容易达成。品质管制的成果，可具体的表现出来。实施品管圈可以引起基层管理人员的广大兴趣，决策当局莫不重视此种有效的品管方法。 　　　　日本科学技术联盟所创办的《现场与 QC 》月刊，其对象为班长与组长所阅读，后来逐渐引起了这些基层管理人员的广大兴趣，遂有 QC 圈运动的产生，其目的是 :　　（1）、使第一线的管理人员在现场发挥领导作用，操作人员发挥潜能。 　　（2）、使全体员工具有品管意识、问题意识及改善意识。 　　（3）、对品质管制虚心研究，体会 QC 真意，随时自我启发进而互相启发。 　　（4）、品管圈在全公司管理体系上是重要的一环，在现场又是一个核心组织，由第一线的人员、团长、班长为中心，透过团员的共同努力， （4）、协助主管完成任务，达成全员经营的目标。 　　（5）、改善的成果，向公司内外发表，并参观研习其它品管圈的活动，互相交换经验与心得。 　　（6） 、加强圈员的互助，提高工作士气。 　　（7）、减少不良品，提高品质水准，保证产品品质。　　（8）、贯彻并执行公司的政策与上级主管的指示。 　　 　　　　权威专家对品管圈的评语 　　日本企业界所推动的品管圈，由于其效果显着，现已受到欧美各国的瞩目而予以仿效 , 因为此一经营管理上的新做法，立可促使产量提高、不良率降低、工作士气高昂，现已成为一项普遍性运动，而被公认为企业繁荣的有效利器。 　　　　世界品质管制权威专家朱兰 (J.M.Juran) 曾多次对品管圈发表评论，他说 “ 品管圈的活动几乎是世界各国无法仿效的优秀办法。由于推行这个运动，日本在品管方面，必定能在世界上保持领导的地位。 ” 并在 EOQC ( 欧洲品管组织机构 ) 大会上大为称赞，说日本的品管圈为世界上最成功的品管运动。 　　　　日本在推行品管圈活动不久后，一次海外派遣考察队曾与朱兰博士有过一晚畅谈的机会，当时，朱兰博士曾说 :“ 在美国以往的泰勒时代里，技术人员与工作人员间，能力相差相当悬殊，当时由于工作人员所受的教育极低，技术人员只好订出作业标准， 　　　　然后指导他们按部就班的执行。遗憾的是这种作法，至今犹原原本本地被因袭下来，要知道现时代的工作人员中有为数不少曾经受过高初中程度教育的人，在此改变中，犹依然行使旧式泰勒制度是非常错误的，更何况现行作业标准中又非个个完善无疵。技术人员即忙于其它事情而无暇顾及各细节的正误，现场工作人员也无心积极改善。美国实在极有必要拥有一种像诸君现有的品管圈 ( Quality Control Circle ，简称 QCC) 制，可是 ……” 可能朱兰博士是外国人中最了解 QCC 活动的人，所以才能说出这些话。 　　　　品管圈的创始人，东京大学教授石川馨博士亦谈及品管圈是最适合东方人的品管运动，且最具人性，最重视人与人之间关系的活动，而工厂内推动品管圈活动，可以创造出理想的工作环境，人生会觉得更有趣，生活也会更丰富，如此必能促进员工的工作欲，工作的品质、效率，必能大大提高。 　　　　编著者多方收集有关品管圈方面的文献及品管专家的评语，对 “ 品管圈 ” 得出下列数项结论： 　　　　（ 1 ）、实施品管圈，可使厂内的 “ 科学管理 ” 和 “ 人性管理 ” 达到更高境界而增强竞争能力，暨适应未来变化的力量。 　　　　（ 2 ）、在二星期内可以把 A 项不良率降低一半；在二个月内可以把产量提高 20 ％！这是不是近乎奇迹？这种奇迹在实施品管圈的企业内都发生过。 　　　　（ 3 ）、由于最近各有关经营管理顾问公司倡导 “ 品管圈 ” 的做法，显已掀起管理革新的热潮，而造成我国企业经营的新动向。 　　　　（ 4 ）、成长中的企业经营干部 , 无论是高层、中层或基层主管、及全体作业人员，研究品管圈，不但可以吸收管理革新的实际做法，更可获得宝贵的新观念与新知识。 　　　　（ 5 ）、在企业内推动品管圈，可与整体经营计划结合，配合公司分目标管理之体系，把管理方法延申至基层干部，以统一全公司的经营观念与经营意志，达成厂内品质、数量、交期与利润的目标。 　　　　（ 6 ）、全面品质管制是经营管理上的终极目标，而实施目标管理，推动品管圈计划，用 MIC (Management of Indirect Cost) 计划强化间接部门，则为达成全面品质管制目标的快捷方式。 　　 　　　　SPC 的起源与基本源理 　　起源 　　1924 年苏华特（ W.A.Shewhart ）博士绘制了第一张的 SPC 图，并于 1931 年出版了「加工产品品质的经济控制」（ Economic Control of Quality of Manufactured Products ）之后， SPC 应用于各种制造过程改善便就此展开。 　　　　SPC 基本原理 　　　　SPC 是一种用来分析数据的科学方法，并且利用分析结果来解决实际的问题。只要问题能以数字表示，就可以应用 SPC 来分析。一般收集的资料都会有变动的现象，将这些数据画在图上 ( 如下标准之 SPC 图 ) ，抽样值在某个范围中上下变动，为何会有这些波动发生 ? 其原因可能是原料、设备、气压、操作员生理、心理不同所造成。而 SPC 的基本原理如下 [Moen, Nolan and Provost, 1991] ： 　　　　1. 被量测出的产品品质特性均是由于某些偶然因素所造成的结果。 　　　　2. 某些「偶然因素下的一致现象」，是任何制造和检验的架构下所固有的。 　　　　3. 在这固有之 ” 一致现象 ” 的状态下的变动将无法找到原因。 　　　　4. 在该状态外的变动原因，则是可被发现而加以改正的。 　　　　由此可知，苏华特博士将影响产品品质的变异分为不可归咎变异和可归咎变异等两类因素： 　　　　· 不可归咎变异因素是在制程中随时都会影响到产品。 　　　　· 可归咎变异因素则是在某种特定条件下的制程中才会影响到产品。 　　　　如何在企业质量管理中推行 SPC 　 　　随着市场竞争的日益激烈和加入 WTO 的临近，众多企业纷纷认识到产品质量是企业生存和取得竞争优势的关键所在，从而对质量管理提出了更高的要求。这就需要用先进的、行之有效的质量管理技术来进行质量管理。作为国际上通行的质量管理技术 SPC （ Statistical Process Control, 中文名 ” 统计过程控制 ” ），正在受到越来越多企业的重视和采用，将其作为企业降低废品率、提高产品质量、增加企业效益，全面推行 ISO9000 、 QS9000 质量管理体系的重要工具，并取得了良好的效果。但因其在国内企业的运用时间还不长，不少企业品质管理人士对如何将 SPC 运用于质量管理中还需进一步的了解和掌握。本文拟就如何将 SPC 应用于企业质量管理作一些探讨。 　　　　企业实施 SPC 的步骤 　　分类： |