六西格玛精益流程：业务持续改善的实用指导 _百度百科
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出版社: 东方出版社; 第1版 (日)
外文书名: Process Alchemy:A Practical Guide to Continual Business Improvement with Modern Day Six Sigma and Lean Thinking
平装: 265页
正文语种: 简体中文
尺寸: 23.6 x 17 x 2.4 cm
重量: 440 g作者：（澳大利亚）乔治·李·赛伊（George Lee Sye） 译者：任月园
乔治·李·赛伊，1959年出生于澳大利亚，毕业于澳大利亚南十字星大学，获得MBA学位。2002年，他创建了索伦特愿景咨询公司。该咨询公司为客户提供有关企业增长与改进的技术和方法。目前，他担任该公司的常务董事。乔治·李·赛伊己出版过多本有关企业改进的图书。过去30多年里，他做过多种工作，在持续改进和个人提升方面积累起丰富的经验、知识和技能。迄今为止，他研究人类行为和思维已有20多年，拥有在各种环境下开展积极变革的广深知识。在公司经营中，乔治全身心致力于传授？识和经验，以帮助个人和企业在各种环境下取得成功。他亲身实践自己的方法，在人生中取得丰富的成效。乔治的经营改进方法十分独特。他花大部分时间帮助人们学习和培养起巅峰绩效心态、好的思维模式和情感状态。多数人会把时间花在教授经营改进技术工具上，乔治却先从文化着手。他的学员不仅能收获好的工作成果，还会改善家庭关系，拥有更健康的体魄、成功减肥并提升生活的质量。很多人想的是经营改进，乔治却说这是人生改进。他认为：个人生活和职业生涯是交织一体的，当你想取得非凡的成功，任何一方面都不能小觑。《六西格玛精益流程:业务持续改善的实用指导》包括了用六西格玛实现持续改进、持续改进和六西格玛语言、常见术语和定义、六西格玛概览、六西格玛的起源、何谓六西格玛、如何使六西格玛适用于特定组织、六西格玛可以为贵组织做什么、六西格玛的局限是什么、实施六西格玛等。六西格玛可以是很多东西，说清并不容易，容易的是列出它的反面。六西格玛可被视作一个愿景、一种哲学、一个象征、一个指标、一个目的和一种方法。
——杰夫·坦南特 作家
它首先是一项具体策略——帮助企业把核心业务流程变得最有效率、最富效能的策略。高效流程可以保证始终提供好的产品或服务，以满足客户需求，甚至超越，他们的期望。在我所接受过的管理培训中，十六西格码是最重要的。接受六西格玛培训，比上哈佛商学院和克劳顿管理学院更加有用，因为它可以教你如何独创思考。
——杰克·韦尔奇 通用电气前CEO序言
第一部分 用六西格玛实现持续改进
第一章 持续改进和六西格玛语言
客户既是处于流程链末端的商品使用者，如摩托车的买主；也可以是流程链中每个环节输出的受用者，如组装汽车的工人就是制造车门的工人的客户。产品或服务满足不了客户需求便是有缺陷。一开始就要消灭缺陷，即第一次就把事情做好。六西格玛流程——简单地说，即缺陷率为3.4/1000000的流程。
第一节 常见术语和定义
第二章 六西格玛概览
六西格玛常被奉为一种管理哲学或者商业文化，其实，它首先是一项具体策略——帮助企业把核心业务流程变得最有效率、最富效能的策略。高效流程可以保证始终提供好的产品或服务，以满足客户需求，甚至超越他们的期望。流程高效是传统六西格玛实践的核心主题，其执行结果是既提升了客户体验，又让组织实现利润增长。
第一节 六西格玛的起源
第二节 何谓六西格玛
第三节 如何使六西格玛适用于特定组织
第四节 六西格玛可以为贵组织做什么
第五节 六西格玛的局限是什么
第三章 用六西格玛改进流程
六西格玛流程改进战略并非高深的科学。它只是一个浅显的旧常识。虽然是常识，但我们却很难利用它，除非有纪律确保我们能遵守常识。流程改进战略做的就是这个。它给团队领导者提供了一系列步骤和工具，严格要求并在纪律的保证下遵循常识流程。DMAIC给团队领导者提供了检查表，使其能够不断地创造佳绩。
第一节 六西格玛如何运作
第二节 DMAIC流程
第三节 DMAIC流程详解
第四节 胜任的六西格玛从业者
第五节 DMAIC和常用六西格玛工具
第四章 透视六西格玛工具
质量功能展开的起点就是客户的需求和期望。其目的是在开发产品和服务时，把客户需求转化为产品或服务的功能及技术特点。这样，组织就会专注于产品或服务的开发工作，以让客户满意，并比竞争对手更占据优势。质量功能展开使用的质量屋就是组织客户意见数据的方法，能把客户的需求和期望考虑进(产品、服务)设计功能中。
第二部分 实施六西格玛
第五章 六西格玛战略
从20世纪80年代末开始，很多组织都实施了六西格玛战略，但并不是所有的组织都获得了成功。我们注意到一个有趣的现象：六西格玛实施过程中最常见的错误跟该方法的技术层面没有关系。在推行过程中，失败常是变革领导不利和支持系统元素不到位造成的。举措的实施要由变革的软因素和系统的技术因素共同支持。
第一节 你准备好实施六西格玛了吗
第二节 选择方法/掌控影响
第三节 规避实施过程中的常见错误
第四节 实施六西格玛时领导者的“必做”之事
第五节 实施计划
第六章 持续经营改进操作系统
根据我的经验，如果组织在实施六西格玛的最初几年里觉得很吃力，那么大多数是因为其操作系统跟不上。通常，领导团队会天真地认为：不需要对组织的绩效系统或者实施环境做任何改变，只要培训人员、努力完成项目，就可以保证六西格玛的长期实施。随着组织步入成熟，他们渐渐注意到系统的要素缺失了。
第一节 管理控制框架
第二节 成本效益报告
第三节 监督并控制实施
第七章 六西格玛组织
对于实施持续改进的业务部门来说，最有效的组织方式是让持续改进协调员直接向该部门的最高领导者汇报。这么做不仅让持续改进协调员可以跟企业领导者接触、探讨、交流，还赋予他们权利，让别人认可他们的职位。这让改进举措受到应有的重视，并反映出企业特别看重持续改进。
第一节 全球框架
第二节 业务部门框架
第三部分 持续改进六西格玛
附录一 质量保证VS.质量改进
附录二 项目提倡者正式项目评审提问
新手上路我有疑问投诉建议参考资料 查看六西格玛黑带是什么意思？
六西格玛黑带是什么意思？
六西格玛是什么呢？简单说，六西格玛是衡量质量水平的一种“公制单位”，因为六西格玛水平的质量意味着即是你的产品均值与目标值还存在一点偏离（1.5σ），你的产品差错率也尽为百万分之3.4。目前世界上真正实现了六西格玛质量的企业并不多，六西格玛质量水平就成了企业追求完美的一个象征。六西格玛是在全面质量管理基础上发展起来的一种有效的管理方法，它指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。把人（具有黑带等资格的人）的力量、流程（DMAIC）的力量和技术方法的力量“三流合一”紧密结合，成为一种持续改进和突破的有效方法。六西格玛管理围绕着质量做“文章”，通过提高质量来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额，但它又不是为了提高质量而提高质量，六西格玛在提高质量的同时降低了成本，给企业增加利润。六西格玛的实践彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加成本”的老观念。当然六西格玛还有更重要的作用，那就是改变企业的文化，注入创新的“基因”，使企业持续保持活力。
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企业管理领域专家精益六西格玛 _百度百科
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精益是精益生产与的结合，其本质是消除浪费。的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
精益六西格玛（Lean Six Sigma，简写为LSS）按照所能解决问题的范围，精益包括了精益生产和。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。
通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：
减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；
减少在制品数量、减少库存、降低成本；
缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；
改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；
提高顾客满意度、提高市场占有率。精益六西格玛（LSS）部署是公司范围内的战略，用于诸如在提高生产率、降低PPM、缩短交货周期等方面实现突破。若正确采用，精益改进方法可促进按期交货，同时腾出资金，使不良工艺流程的费用（COPF）下降75%到90%。六西格玛质量改进能增强客户满意度，同时将不良质量成本（COPQ）从占总销售额的20%降至占10%或更低。其它的竞争优势包括产品交货时间缩短50%到80%，制造和管理费用下降20%。[1]无论重点是放在精益、六西格玛或精益六西格玛上，通常，项目的实施需要六到十二个月。实际周期取决于多个因素，但基于项目的培训和辅导方式可以使您的团队即刻运用学到的知识，这样，您可以达到节约成本效果。此方法可实现价值最大化，节约成本，提升盈利水平。最终团队会学会如何将所有活动和事件成功联系在一起，同时能够重复并维持今后的项目的成功实施。精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，研究机构对生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。
精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产（JIT——Just In Time）、全面生产维护（TPM— T0tal Productive Maintenance）、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引入的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。六西格玛首先于20世纪80年代中期在取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。
六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即和六西格玛改进。它一般采用的方式，采用DMAIC流程分析技术——定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)来实现产品和服务质量的持续改进。管理精益六西格玛管理的主要改善方向与目标：1）六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。系统中经常存在不能提高价值的过程或活动，无论如何努力，他们都无法超越系统流程的设计能力范围之外，流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过程，精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。
2）精益生产依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。
总之，精益生产告诉六西格玛做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。精益生产与六西格玛管理进行集成形成精益六西格玛是可行的
1）两者都是持续改进，追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才能有结合的可能性。
2）精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。
3）如前所述，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1+1&2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。 　所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效。而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。
在精益六西格玛实施过程中，Minitab公司提供了完善的工具解决方案，首先Minitab为数据分析提供了很大的帮助，包括;SPC 、MSA、DOE、ANOVA、假设检验、能力分析、回归分析、时间序列分析、可靠性分析等功能，其简单的操作和强大的功能深受广大用户的喜爱，90%的公司在实施六西格玛项目都会选择Minitab软件，其最新版本是Minitab 16，包含 中文、英文、法、韩、德、西班牙、日7种语言。
在精益项目实施中，VSM、FishBone、C&E、Processmap、5S等表单是比不可少的，这些模板都内置于Minitab公司旗下的Quality Companion软件中，完全客户化的软件为企业实施精益项目提供很大的帮助。我们把精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动。精益改善活动主要是针对简精益六西格玛项目单问题，这类问题可以直接用精益的方法和工具解决。
精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题，它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义——测量——分析—— 改进——控制”流程，称为DMAIC II，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的哲理、方法和工具。
DMAIC II各阶段内容为：定义阶段利用定义价值、提出流程框架，在此框架下，结合六西格玛工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，同时对具体流程稳健性和改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施中产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；
2．分析组织战略和组织的资源；
3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。4．定义流程特性；
5．测量流程现状（包括各流程或动作需要的时间）；
7．评价。8．分析流程，查找浪费根源或变异源；
9．确定流程及关键输入因素。10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；
11．定改进计划。12．建立运作规范、实施；
13．验证，验证过程及其能力；
14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。实施精益六西格玛项目时应该合理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源。不同阶段主导工具的选择可以参考图1：精益六西格玛项目不同阶段工具图(一)精益六西格玛项目成果的分享与整合。 　　一个项目产生的效果是有限的，但是通过对项目成果在相同或相近的流程进行分享与整合，项目复制后的效果会放大l0倍、100倍……
(二)系统角度考虑改进与创新。 　　组织本身就是一个系统，任何系统都离不开环境且与环境共生，市场环境要求越来越高，且具多样性和差异化需求，因此需要系统提升自身之能力。
(三)精益六西格玛从方法、技术层面到系统层面。 　　组织的发展是系统性的发展，而不是某个流程或部门的发展。在工具、技术层面时，某些流程在LSS实践中，取得较大发展，但是相关流程也需要协调发展，整合和协作就会在流程问产生，系统水平就会形成。
(四)关键流程在系统层面的协调。 　　组织基于研发、运营、供应链、客户关系等流程为子系统，理解流程之间的相互关系及它们之间的协同作用，其效果要远远大于各部分之和。
(五)系统演化的动力和保障机制。 　　在外在环境驱动下，组织需要动态地完成自我更新和发展。LsS能够在组织系统内部建立推动系统向完美演化的动力和保障机制。
(六)从系统的角度来看变异和灵活性。 　　缩小变异(波动)，减小系统的变化性，增加稳定性，同时要增强系统的灵活性。就能够从系统角度识别并消除浪费：(1)六西格玛消除系统变异(DMAIC、DFSS)；(2)精益增强系统的灵活性(Lean)。
(七)精益六西格玛成为系统语言。 　　LSS成为各子系统之间沟通协调的共同语言，系统改进的方法论。不同业务部门的绩效实现了对比管理的可能。
(八)精益六西格玛管理结构化与创新。 　　LSS本身也是一个系统，自身也在更新和发展。因此，LSS虽然是一个结构化的方法论，但LSS同时也是一个接纳和鼓励创新的开放的平台，创新与结构化并不排斥，鼓励建立具有本企业个性化的改进和创新系统。
(九)成为真正意义上的精益六西格玛系统。 　　LSS在组织内部系统展开后，就可以将LSS拓展到供应商、甚至顾客，通过学习、应用、创新，以创造一个真正的LSS组织。精益六西格玛管理思想是当今公认的先进管理方法，关键在于接受了这种管理思想后，如何实施和推行。实施和推行精益六西格玛管理方法应与企业的实际情况相结合，不能照抄照搬，更不能抱有的幻想。高层认可是推行精益六西格玛管理的前提和保证
六西格玛管理是一种自上而下的变革，它涉及到企业运作流程的整合和优化，涉及到企业内部部门利益的再分配，涉及到行为思想的变革，这一切都需要企业的有力推动。可以说，企业最高管理者就是实施精益六西格玛项目的，没有明星的决心，没有倡导者调动足够资源的支持，企业实施六西格玛管理变革只能是海市蜃楼。
当然，企业最高管理层对实施六西格玛的支持还应该建立在对六西格玛管理原理、思想有较全面认识的基础上，要认识到企业实施六西格玛管理取得成功是一个循序渐进的过程，在这个过程中肯定充满着艰辛和挫折，要有足够的思想准备。实施六西格玛项目是推行六西格玛管理的关键环节
根据GE等公司的经验，企业推行精益六西格玛管理的关键环节在于有效实施六西格玛项目。通过实施六西格玛项目培训大批的明星、黑带、绿带，宣传六西格玛管理的理念，从而逐渐形成企业的共同语言——六西格玛文化。坚持与时俱进是世界上先进理论必须具有的品质，精益六西格玛管理理论也会在实际应用中不断地发展与完善。精益六西格玛管理理论本身没有独有的东西，它是把过去一些行之有效的方法、工具有机地结合起来形成一套系统的方法。鞍钢如推行精益六西格玛管理，一定不能脱离实际，要与原有的管理方法进行结合，并在实践中有所创新。推行精益六西格玛管理是一项系统工程。GE的成功经验是将它作为公司三大发展战略之首考虑的。所以要推行精益六西格玛管理就必须把它提升到公司发展战略的角度来考虑。为有力地推行这个战略，需要相关配套政策支持。
精益六西格玛 Integrating Lean and Six SigmaBoth the Lean and the Six Sigma methodologies have proven over the last twenty years that it is possible to achieve dramatic improvements in cost, quality, and time by focusing on process performance. Whereas Six Sigma is focused on reducing variation and improving process yield by following a problem-solving approach using statistical tools, Lean is primarily concerned with eliminating waste and improving flow by following the Lean principles and a defined approach to implement each of these principles.
The impressive results companies such as Toyota, General Electric, Motorola, and many others have accomplished using either one of them have inspired many other firms to follow their example. As a result, most companies have either a Lean or Six Sigma program in place. However, using either one of them alone has limitations: Six Sigma will eliminate defects but it will not address the question of how to o and the Lean principles exclude the advanced statistical tools often required to achieve the process capabilities needed to be truly 'lean'. Therefore, most practitioners consider these two methods as complementing each other. And while each approach can result in dramatic improvement, utilizing both methods simultaneously holds the promise of being able to address all types of process problems with the most appropriate toolkit. For example, inventory reduction not only requires reducing batch sizes and linking operations by using Lean, but also minimizing process variation by utilizing Six Sigma tools.
Therefore, many firms are looking for an approach that allows to combines both methodologies into an integrated system or improvement roadmap. However, the differences between the Six Sigma and Lean are profound:
Table 1: Comparing Lean And Six Sigma
Create flow and eliminate waste
Improve process capability and eliminate variation
Application
Primarily manufacturing processes
All business processes
Teaching principles and &cookbook style& implementation based on best practice
Teaching a generic problem-solving approach relying on statistics
Project Selection
Driven by Value Stream Map
Various approaches
Length Of Projects
1 week to 3 months
2 to 6 months
Infrastructure
Mostly ad-hoc, no or little formal training
Dedicated resources, broad-based training
Learning by doing
Learning by doing
Developing an integrated improvement program that incorporates both Lean and Six Sigma tools requires more than including a few Lean principles in a Six Sigma curriculum or training Lean Experts as Black Belts. An integrated improvement strategy has to take into consideration the differences and use them effectively:
Lean projects are very tangible, visible, and can oftentimes be completed within a few days (whereas Six Sigma projects typically require a few months). An integrated approach should emphasize Lean projects during the initial phase of the deployment to increase momentum. Lean emphasizes broad principles coupled with practical recommendations to achieve improvements. For example, Lean suggests a technique to analyze and reduce changeover time that does not require sophisticated analysis and tools. However, Lean principles are oftentimes inadequate to solve some of the more complicated problems that require advanced analysis. Therefore, Six Sigma needs to be introduced during the first year of the deployment to ensure that the improvement roadmap includes a generic problem-solving approach. An integrated improvement program needs to be fueled by a vision of the future state and by a pipeline of specific projects that will help close the gap between current and future state. Lean introduced Value Stream Mapping as the central tool to identify the gaps and to develop a list of projects that can be tackled using Lean or Six Sigma methodology. Whereas the Six Sigma process and tools can be applied to virtually every process and industry, the Lean approach is much more specific and the content needs to be adjusted to industry needs: For example, reducing set-up time in a plant that has lines dedicated to a single product is pointless. Therefore, the Lean curriculum needs to be adjusted to meet the needs of the specific business. Training is effective but only when combined with application. Lean principles are typically taught as separate workshops, with each workshop combining a short training session on the principle with direct application on the shop floor. Six Sigma training is broken down into the phases of the DMAIC process with time between each training session to apply the tools learned to the project. The extensive analysis required for Six Sigma projects suggests that a workshop structure as used for Lean training would not be effective. The integrated approach to process improvement (using Lean and Six Sigma) will include:
Using Value Stream Mapping to develop a pipeline of projects that lend themselves either to applying Six Sigma or Lean tools. Teaching Lean principles first to increase momentum, introducing the Six Sigma process later on to tackle the more advanced problems. Adjusting the content of the training to the needs of the specific organization - while some manufacturing locations could benefit from implementing the Lean principles with respect to housekeeping, others will have these basics already in place and will be ready for advanced tools. The following roadmap provides an example for how one could approach the integration of Lean and Six Sigma into a comprehensive roadmap.
From a training perspective, the Lean principles would be taught first, using the simpler projects identified through the Value Stream Map as training projects for the Lean workshops. A Black Belt therefore would learn how to apply these lean principles working on a real life problem. In addition, a Lean Black Belt would complete a large Lean project over the course of the training to become certified. The Six Sigma process will be introduced once the Lean principles have been taught. Again, the training participants would work on one specific project identified by Value Stream Mapping.
As a result, a Lean Black Belt in this example would receive in total 30 days of classroom training, would participate in five Lean workshops, and complete one large Lean and one large Six Sigma project over the course of one year. Such a Black Belt would be capable of applying Lean and Six Sigma tools to a variety of business problems and choosing the appropriate approach to address the problem at hand.书 名:相关图书精益六西格玛
作　者：张驰，张永嘉　
出版时间：
开本： 16开
定价: 28.00元精益生产与如何有机整合？整合后的路径图又是什么？精益六西格玛的项目选择有什么特点？中国企业文化和管理的特定环境又对精益六西格玛的实施提出了哪些特殊要求？精益六西格玛项目到底应该如何步步为营？张驰国际管理咨询团队近10年的实践、探索，总结出使精益生产与六西格玛的完美结合模式。十年磨一剑，凝聚成这本书，帮你找到以上问题的答案。前言
第一章 变革的需求
第一部分：企业面临的新现实
第二部分：精细化管理
第三部分：企业收益模型
第四部分：制造企业的选择
第二章 什么是精益生产
第一部分：精益生产的起源与概念
第二部分：精益生产的特点
第三部分：精益生产的核心
第四部分：精益生产实现手段的活用
第五部分：精益生产突破改善的路径图
第六部分：实施精益生产的利益
第三章 什么是六西格玛
第一部分：六西格玛的定义
第二部分：六西格玛的诞生与发展
第三部分：水晶一样的六西格玛
第四部分：六西格玛的四大支柱
第五部分：六西格玛的核心工具
第六部分：六西格玛的突破路径图
第七部分：实施六西格玛的利益
第四章 精益与六西格玛的整合
第一部分：精益与六西格玛的比较分析
第二部分：精益六西格玛的突破策略
第三部分：精益与六西格玛的局限
第四部分：精益六西格玛的整合
第五章 精益大西格玛路线图
第一部分：设置共同愿景目标
第二部分：整合组织架构
第三部分：设置关键指标
第四部分：精益六西格玛基本工具的应用
第五部分：精益六西格玛先进工具的应用
第六部分：拓展至整个价值链
第六章 精益六西格玛项目和人员选挥
第一部分：精益六西格玛项目实施路径图
第二部分：项目选择的方法和程序
第三部分：自上而下的项目选择
第四部分：自下而上的项目选择
第五部分：标杆法项目选择
第六部分：精益六西格玛项目筛选
第七部分：选择精益六西格玛人员
第七章企业如何成功实施精益六西格玛
第一部分：品质的历史演变
第二部分：中美日管理特点比较
第三部分：30%是技术，70%是管理
第四部分：中国企业如何成功实施
第八章 精益六西格玛亲例
附录 精益六西格玛木语解释
第一部分：精益术语
第二部分：六西格玛术语1． 公司高层（老板，CEO）过度授权 2． 没有将精益-六西格玛与战略链接
3． 策划不充分，在实践中摸索，贻误战机
4． 首批项目取得可见成效时间太长
5． 执行力度不够
6．财务总监没有对改善成果充分参与并达成共识
7． 高层领导对精益-六西格玛深化关注不够
8． 注重项目结果，却忽视流程能力的提高
9． 精益-六西格玛团队得到的授权不够
10． 没有形成精益-人才发展通道
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