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郑直：英雄，永远做不回普通人
&郑直：，永远做不回普通人
1、选人，眼光与望远镜同样关键&&看错一个男人，改变一生的命运&&期间多少错愕，无法预算。美眉们，请在爱上之前用上你们的望远镜、睁大你们智慧的眼，别让没有公约数的男人，毁了你最美的年华&&&
2、英雄，永远做不回普通人。明知前路命悬一线、明知那把青龙偃月刀永远需要过关斩将、甚至永远被所谓的江湖道义所利用，明知道自己就是时事的祭品，还是要无惧前行。因为，他生来就没有普通人的宿命。
3、&成大事，光有好剑不够，要有好的剑法，好的剑法还不够，当用剑之人有底气。剑道合一，人尽其德。所以，最后人生结果好的人，无一不是德艺双馨之人。&
4、不要想太多的过去或者太远的未来，想，是在为自己建造牢狱，牢狱的大小取决于你想的多和少。明白人的活法永远是活在此时，若你正吃饭，便要吃得满嘴生香，其他，一概是个屁。&
5、真正的教育是提升人的生命品质。否则，就是愚民教育。无异于让人变成一只训练的狗。&
6、遭遇背叛的爱情与婚姻，最大的代价，就是失去能力，去信任一个人。曾经的卑微与屈辱，不再是附骨之蛆，它啃啮不了我们对真爱的永恒信仰。逃离，是为了走向尊严，与真正的另一半，身心灵相会。&
7、有些男人习惯用下半身寻找自信，而爱上他们的女人喜欢用下半生装饰归宿。这是一场纠葛不息的性别战争。&
8、永远信仰爱情。但不要把爱情优先成命里的唯一，而要把爱情单纯到彼此信任、忠诚和保持彼此欣赏。这是不离不弃的前提。&
9、如果你的眼前只有一条泥泞之路，如果你此时亦无法转身，那么，相信我，勇敢卖出你陷进泥潭的第一步&&生命没有绝地，再险峻的命运也会有平坦&&大道的法则是：先逼你走进风雨，赐予你灿烂的阳光。&
10、我的眼神很好，无论是睁眼还是闭眼，看到的都是爱。其实，女人的婚恋智慧取决于男人的品性和他爱你有多少&&真好男人，不会委屈女人闭上一只眼睛，因为，女人的眼睛是为表达爱情而生的&&
11、很多美丽的故事，我已经没有际遇去经历，因此，我相信人有来生。&
12、指责对方多疑的同时，别忘记反省自己为什么无法建立信任；一个行为诡异、谎话连篇的男人，必然培养出一个007女探；经营一份情感关系，无论失败抑或成功，都不是一个人能做到的；夫妻永远是心灵成长过程中最好的伙伴。&
友情提示：以上内容节选自女性培训首席专家郑直新浪微博。欢迎各位网友批评斧正！敬请关注郑直老师官方网站www.gzmlnx.com！郑直助理手提&&&QQ&
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姓名：郑直
客户服务,运营管理,企业文化,领导艺术,礼仪培训
地点：广东 广州
签名：每个企业与个人的成长都离不开出色的教练，如果我们相遇，硕果就在缘起的瞬间！英雄本是普通人
日期:[]&&版次:[A02] &&版名:[评论]
据报道,汶川抗震时勇救7名同学的“小英雄”雷楚年,涉嫌犯诈骗罪、伪造国家机关印章罪、伪造公司印章罪,日前已被提起公诉。据悉,雷楚年被成都一所重点高中免试录取,却经常逃课打牌,月花销万元以上。由于“名声在外”,雷楚年吹嘘有“关系”,以帮人当空姐、进重点中学、买驾照等为名诈骗包括女友在内的21人共46万元。
汶川地震勇救7名同学的雷楚年,从“小英雄”到“诈骗犯”,光环下的人生落差,令人不胜唏嘘,也让人大跌眼镜。如此鲜明的反差,对于雷楚年来说或许充满必然,而对公众来说更多是对英雄完美期望的颠覆。
其实理性来看,雷楚年从“小英雄”到“诈骗犯”轨迹的沉沦,还真应了一句老话:人做一件好事容易,难的是一辈子都做好事。雷楚年“5·12”勇救7名同学的壮举,的确展示出了特定场境下人性的光辉,问题是一天抑或一瞬间的闪光,并不必然定格一生的光彩。更何况,对于当时只有15岁的孩子,心智还不成熟,对世界的认知、人生的走向还缺少必要自我理性的内控能力。
爱之亦害之,在雷楚年跌落的轨迹中,还依稀窥见社会“捧杀”的氛围。雷楚年现龄不过21岁,短短3年间,诈骗20多起,诈骗46万元。就手段来说,其骗人的伎俩并不高明,无非是有关系、能办事。按理说这份年龄正常的社会阅历,普通人很难拥有如此的社会能量,事实上雷楚年也不具备。然而,为何上当者深信不疑?因为在当下的社会语境下,“英雄”成了通关名片,在媒体的聚光灯下,失之于公、溢之于谬的褒奖,让本是普通人的所谓英雄获得了本身能力不可企及的名利与待遇,赋予了他们不可自控的“被能量”。正是这种对“英雄”非理性的推崇与溺爱,使光环有时会成为人生的负累。
英雄其实也是普通人,很多时候特殊场景下的壮举,都只是人性光辉的自然迸发,和个人能力、智慧,甚至完整意义上的综合品质没有必然关系。雷楚年即是如此,他地震救人掩盖不了他不爱学习、贪图享乐的倾向,而“英雄”的称号也不是矫正这些品质瑕疵的对症之药,相反有时候还成了诱导这些不良基因裂变的“催化剂”。
英雄也是普通人,需要把英雄当作普通人来看待,尤其是在传媒放大的语境下,需要避免制造“神话”的泡沫。善待英雄亦当避免过度的奖励,一味地让其价值条件化与显性化,使得“英雄”变成“特权”的称号,从而破坏社会规则,违背公平正义。我们需要英雄,更需要拥有健全人格的普通人,只有如此才能营造更利于英雄生存的社会土壤,才能让雷楚年式的悲剧不再重演。
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是当官好呢？还是做普通人好呢？
还不是和你一样有血有肉的其实一切都要归于平淡，只是现在的社会官本位的思想还很严重。官员也是普通人，只是因为社会的分工，一定要用心去做，就有特权了，相信你能找到属于你的位置，大家的从事职业不同。如果你将来做官了希望你还是记住你也是普通人，努力，做好自己，年轻的时候有很多梦想也有很多去选择，认为当官了就不是普通人了，不做也没关系
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出门在外也不愁郁亮：王石是英雄，我是普通人
作者：王丰 李武
12月22日晚，万科董事长王石和董秘谭华杰等人，在深圳为总裁郁亮庆贺了50岁生日。在&宝万之争&的难坎儿上，王石的一句&郁亮：风雨见彩虹&，可谓胜过千言，抵过万语。
就在郁亮48岁的时候，就在两年前的冬天，《》中文版曾对郁亮进行了专访。
当时，我的同事如此描述了他，&谈笑间，48岁的郁亮淡定、平衡。这位北大才子极擅沟通，满口大白话，反对文诌诌，语不设防，恰如其分&。
当时，郁亮说汇丰是他心目中的世界级优秀公司，是万科在公司治理结构方面的单向对标公司。而汇丰与万科的一个共同之处，就在于&二者都是股权高度分散的公众公司，这种治理体制是优势，具有天然的革命性&。
当时，郁亮说&我对任何制度、法规一直抱有很大的成见，我认为大陆法体系妨碍了一个社会的成长，它不能跟上时代的进步，它所依据的&制度&和&规定&只能滞后于实践&。
在&宝万之争&演变为超级财经事件的这个寒冬，我们不妨回首，听听郁亮是如何谈他与王石之间的默契的，是如何按照管理企业的方法实现珠峰登顶的，又是如何解读&均好理论&&包容性增长&的。
三把尺子衡量&王郁默契&
HBR中文版：你提出要把万科打造成世界级优秀公司，那你心中的世界级优秀公司是怎样的？
郁亮：这种公司不多，汇丰算是一家，它也是万科在公司治理结构方面的单向对标公司。1865年成立的汇丰，经历了鸦片战争，两次世界大战，其中好几任CEO受到战争影响沦为难民，还有的CEO死于狱中，即便如此，汇丰始终没有倒下，一步步从弹丸之地香港扩张到全球，成为世界级企业，这正是万科需要学习汇丰的地方。虽然汇丰与万科的成长环境不同，但二者都是股权高度分散的公众公司，这种治理体制是优势，具有天然的革命性。
HBR中文版：谈到治理结构，在万科，王石与你分别担任董事会主席和总裁，你们的权力界限在哪里？
郁亮：我们合作了20多年，形成了这么一个管理核心，如果我们有大分歧，根本不会走到今天。首先，我们在精神上和大的本质方向上是高度一致的，否则早就分开了；其次，我们两人的界限越来越模糊，越来越不清晰，包括我们的董事之间的关系都是如此，彼此的边界是模糊的，不清晰的。具体工作上，大家都会动态地把握好分寸。大家建立默契之后，我就会知道什么事该通知董事会，什么事是可以自己定的。管理上的事情很多，要想把一切东西通过各种各样的制度、规则来界定是很难办到的事，效果也很难把控。
具体到我与王石主席的范畴，由于到了我们这个层面来讨论的事情，都是不太确定的事情，不确定的事怎么描述出来呢？如果不能准确描述出来，又如何界定彼此的界限呢？所以我对任何制度、法规一直抱有很大的成见，我认为大陆法体系妨碍了一个社会的成长，它不能跟上时代的进步，它所依据的&制度&和&规定&只能滞后于实践。在这个大环境中，公司治理也一样。所以我觉得，制度、流程一方面有其重要性，但如果不是在英美法体系下，不是本着一种精神去把握一件事情，你很难管理出一个特别优秀的企业。所以在万科内部，主席和我的分工是靠默契，而不是靠明确的制度来分工的。
HBR中文版：你好像认可这种模糊？如果与王石产生分歧怎么办？
郁亮：我们已经习惯了啊，就像打排球那样，相互补位嘛。遇到分歧很简单，放一放，想一想。首先，我们的利益是高度一致的，都是要让万科好；其次，判断是非的标准是统一的，即万科利益最大化。这两条是坚固的基础；其三，我们都有持续学习的心态。主席是善于学习的人，我也在不断地修正自己，摸索着往前走。遇到事情，用这三把尺子量一量，就没有什么真正的矛盾，都可以协调好。
按管理企业的方法登山
HBR中文版：王石登顶珠峰，你也登顶珠峰，目标都一样，方法有差异吗？
郁亮：王石是英雄，我是普通人，怕死，像王石那样登山我不敢。直到2010年5月王石第二次登顶回来时，他的两个队友触发了我登山的想法，一个是洪海（纪录片人），另一个是陈芳，作为普通人，他们与王石一起实现了登顶。我为什么不能呢？于是我制定目标，开始训练。我不是通过登山感悟企业管理的，相反，我是把企业管理的心态和方法用到登山中去了，是按照管理企业的方式来管理登山的。
HBR中文版：企业管理，你管理的是员工，而登山，你管理的是自己，你怎样体会这种差别？
郁亮：管理的本质是管事，而不是管人。所谓事，就是一个目标，需要管理者带领团队一步步去实现。
登山是一个需要耐心、韧性和忍耐枯燥的过程，这与企业管理所需要的心态是一样的。而从技术角度讲，我也完全是以管企业的模式来管理自己登顶的。第一步是减重，然后是腿部肌肉，登山要靠腿部，腿部肌肉主要是练屁股的力量和大腿的力量，这个力量只能靠深蹲来练，要连做500个深蹲，非常难。刚开始时根本做不到，完全是通过管理企业的流程方式，把行为分解之后进行训练。在登顶前洪海问我，写了遗嘱没有？我说没有。因为我准备得太充分了，哪个地方有风险，该怎么做，全都一清二楚。对我来说，最后登顶的风险与坐飞机的风险差不多，谁坐飞机之前立遗嘱呢？
HBR中文版：从企业管理和登山的实践中，你感悟到的管理思想的核心是什么？
郁亮：做企业、登山，其实都挺容易的，就是不同阶段关注不同的事情，用不同的方法去实现不同的目标。登山，目标是珠峰，要先从5000米的四姑娘山大峰开始，然后是6200米的启孜峰，然后是7546米的慕士塔格峰，然后是8201米的卓奥友峰，直到最后冲顶。要一步一步来，每到一个新高度，都意味着距离总目标更近。
千亿之后要&均好&
HBR中文版：跨过1000亿元台阶后，中型公司万科在方法论上与前一阶段有何不同？
郁亮：青春期&补短板&的方法已经不再适用了，万科的模仿时代已经过去，我们无法找到可以全面对标的公司了。为此我们找到了&均好性&的新方法。因为千亿后，很多问题你无法用单一手段去解决，一方面，要统筹资本结构、公司、治理结构、管理团队、产品生产、研发、文化、品牌等竞争优势；另一方面，目标也要具备均好性。我们需要在速度、规模不降低的前提下，把质量、效益提升起来。千亿后的万科要追求均好，用单一手段提高某一方面的能力的做法，已经不适用了。这次我们登顶，6500米驻点时，听说有个俄罗斯人刚刚死掉，那天他在那里搞活动，兴奋过头，死掉了。到了6500米这个阶段，不单考验登山人的体能、技术、后勤保障水平，还考验自我管理水平，登山到达中段，严格地管理自己行为越来越重要，我就是用企业管理当中&均好&方法来管理登山的。
HBR中文版：你的&均好&理论，有点像&中医&讲究整体平衡的思维。
郁亮：无论大企业病还是小企业病，本质上都是一个均衡的问题。目前万科在管理上最注重均衡，目标是各项主要业务能力不但要居市场领先地位，同时要确保它们的均衡。管理最重要的是&恰如其分&，这是中医思维。中医的优点是重系统，看整体，中医通过脸色来判断健康程度，缺点是中医说不出到底是哪儿出了毛病。西医能够准确地发现哪儿出了问题，却没法通过脸色来判断健康。管理也一样，西方发明的科学管理工具能够单向度地管控问题，但体现不出整个系统的健康程度，反映不出结构是否安全。
HBR中文版：中国房地产行业一直是粗放型的，万科在管理精细化方面应该还有多大空间可以挖掘？
郁亮：住宅行业一直是粗放式的发展，万科的管理能够精细化到哪里去呢？我们的粗放管理问题还没解决呢，在精细化管理上可以说还在学习阶段。以目前的规模，我觉得通过精细化管理，使盈利水平大幅提高是可以做到的。
HBR中文版：按目前的发展态势，保守估算，万科在未来几年就能达到3000亿元，成为大型公司。那万科在大型公司阶段的方法论又是什么？
郁亮：数字我们不去预测。我们刚刚完成五场务虚会，四大区域与总部分别开，最后我们总结出，万科第四个10年的方法是&包容性增长&：其一，3000亿元之后，你再发展，不想别人的利益是不对的，因为你的发展要通过合作来完成，大公司要学会分享，与合作伙伴、员工、股东、客户以及社会分享，如果自己好了，别人不好，那你是走不远的；其二，当你是大公司时，外界对你的要求也高了，你不担当，人家就讨厌你，所以3000亿元之后的万科要包容性增长。
HBR中文版：在目前的市场环境和商业伦理氛围中，&包容性增长&可行吗？
郁亮：万科有条件做这个尝试，因为我们坚持了20多年的规范透明。最近我们在东莞有一个项目，四家公司合作，每家占比25%，其余三家合作方主动推举万科操盘，理由是，万科透明规范。这个项目做得挺成功的，我们不会因为只占1/4的股权就轻视这个项目，我们会尽心尽力地去做，这就是&包容性增长&：在发展自身的同时，给别人也带来发展，因为大公司发展同样需要别人的帮助，所以你发展的目的，不是把别人吃掉，而是我中有你，你中有我。
这与小公司时代不同，公司小的时候，恨不得自己吃独食，大公司尽量不要吃独食，要有共同做大蛋糕的观念。
拿登山来说，到7400米以上，比较完好的尸体越来越密集，出事故的越来越多，一路上就是看尸体看到顶上，死者姿态各式各样，这些人的手是怎么放的，我都能描述清楚。顶上只能上10个人，一位英国人，成功登顶后，高兴得手舞足蹈，由于地方太小，结果直接掉下2000多米死了。我无法知道很多死者当时的心路历程，但是，如果不是过于流连顶峰的荣耀，如果能够多想想顶端的狭窄，往往可以避免惨剧的发生。所以，越到顶端，越要懂得合作、分享，懂得让出空间给别人，千万不能忘乎所以地独享风光。
王丰 李武 | 文
王丰是HBR中文版高级撰稿，李武是HBR中文版原助理主编。
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2013年12月《郁亮：万科兵法》。
马雪梅|编辑