BBC是如何从传统媒体向全媒体实现战略转型的？
BBC新媒体首席运营官安迪受邀谈转型经验
4月25日，发展研究中心邀请到BBC新媒体部首席运营官Andy Conroy（安迪）莅临梅地亚中心，畅谈BBC新媒体转型的十大基本原则。BBC历经过去15年努力尤其最近5年改革，将一家有着90年广电传统的媒体成功转化为一家新媒体时代的媒体集团，完成了台网业务融合的第二阶段。BBC作为英国的国家电视台，与我台许多方面有些近似，其新媒体转型经验非常值得我台学习，为此我们总结梳理出它们的转型历程、举措和最新思维，供台领导参考。
一．管理层接受全媒体理念转型至为关键
转型战略必须是自上而下，首先需要管理层接受转型的理念。
BBC充分意识到了数字化媒体给全球所有广播电视同行带来的挑战，传统媒体必须向新媒体转型。Andy Conroy强调转型必须遵循的首要原则：&一定要让高层领导接受转型理念。&在BBC看来，新媒体转型是一次适应未来全媒体的战略性的&转身&，只有自上而下的整体转型，才能推动这一改革，而顶层设计也即决策管理层能否真正接受转型的理念，是这一战略成败的关键。
BBC仅仅让决策管理层、中层管理人员最终完全接受这一理念，就花费了一年的时间，在此之后才推进了方案规划及具体转型的实施。
二．确立转型目标与方向，有步骤、分阶段推进实施
1.&1.10.4& 整体布局
BBC提出将&1、10、4&三个数字作为新媒体转型的唯一口号，也作为新媒体转型的整体战略布局。
1个 BBC品牌：即ONE BBC，只有一个BBC品牌，网站、电视、移动终端等内容产品都服务并统一于整个BBC品牌；
10个核心产品：BBC只重点打造和专心经营包括新闻、体育、天气、儿童节目、青少年节目、学习、网络电视播放器、线上数字广播、BBC首页、搜索，共10个内容产品；
4个媒体终端：电视、PC、平板电脑和智能手机，共享内容资源，所有内容都在四个终端上进行不同呈现。& & &
2.三个转型阶段
Andy Conroy将BBC的新媒体转型划分为三个阶段。
第一阶段（）：实现媒体的数字化。将传统业务数字化，成为BBC全媒体转型的基础阶段。
自1997年推出网站，BBC经历了十年的数字化渐进进程，既有儿童和广播节目在线的成功案例，也走过许多弯路。
2000年格雷格戴克时代开始，BBC就尝试改革机制、调整组织结构，以应对内容的全媒体播发。2005年，针对&未来世界传播格局、受众的需要以及BBC该如何满足受众的需求&，BBC的10个部门成员联合开展了为期一年的受众研究。在此基础上，2006年推出了BBC未来的发展蓝图&&&创意未来计划&，并率先将娱乐、喜剧、戏剧、儿童节目等部门融合成一个新机构&视觉（Vision）&团队。
这期间，台网大部还都实行各频道、部门条块分割的管理结构，新媒体缺乏品牌，网络用户体验差，增长缓慢，由于内容多而杂乱，导致市场推广预算分散，资源消耗，效果不佳。
第二阶段（）：实现不同平台的媒体资源连接。这五年是关键改革期，是BBC真正面向全媒体快速转型的重要阶段，改革力度之大，一举改变了90年传统的BBC旧貌。
像前不久发生的波士顿爆炸突发事件，BBC团队可实现在5分钟内推出一个包含电视、广播、twitter信息的专题页面。
（1）改革传统广电制播流程（）
为适应新的媒体政策和新媒体空前发展的行业环境，保持行业领先的地位，BBC在2007年底搬入新的媒体编辑部办公楼，2008年开始进行生产制播流程的改革，BBC 广播新闻、网络新闻和电视新闻这三大部门不复存在，整合电视、广播、网络三个核心业务部门，推出多媒体新闻部和多媒体节目部。过去单个业务部门的总编辑改为每日轮班的方式坐在&全媒体总编&的位置上，其他所有记者编辑以其为中心，合并在一个大厅里集中工作。各频道、部门也相继开始按生产要素进行重组（如图）。
（2）建成三大新媒体平台（）
2007年圣诞，BBC推出iPlayer，次年登陆iPhone等移动终端，推出&Red Button&(红按钮) 数字互动电视服务。加上早先的BBC在线，BBC在online、mobile、互动电视三大新媒体平台布局完成。
（3）&6+6+6+2&四个周期的内部转型（）
2009年7月开始，BBC新媒体内部正式宣布开始转型调整，经历四段周期，Andy Conroy将其称为&6+6+6+2&。
l（0.1）：6个月转变高层领导的观念
Andy Conroy团队说服BBC的决策层和管理层，期间不停呼吁BBC最高层领导要进行战略转型，新媒体规划必须要转变；同时，初步设计转型方案中的人事安排和岗位设定。
l（1.7）：6个月将转型理念覆盖到中间管理层
通过宣讲、培训和大量沟通，说服中间管理层接受转型理念；并进行转型方案规划，申报高层领导同意。
l（1.1）：6个月综合多方意见，细化具体的规划方案
l（2.12）：2年具体执行，尝试运行
第三阶段（2013-）：实现新旧媒体的真正融合，是转型的最终目标。这一阶段正在推进，Andy Conroy强调&要有野心，要看得远。&
三．BBC新媒体转型的五大强力举措
Andy Conroy介绍了新媒体转型的具体举措，涉及到预算、人事、产品、资源推广政策、管理和生产等多个方面。他强调&有些时候并不能坐以待毙地等待改变，必须要用一些非常规的手段或者是用一些强硬的手段真正地推动改革&，他们&确实采取了一些有风险或是戏剧化的决定来推动改革。&
（1）进行预算调整
为了集中力量做好10大核心产品，而不是一味的扩张布局，BBC新媒体部门&自愿减少25%预算给其他部门&，2012年就减少710万英镑经费。尽管如此，新媒体部门所占经费仍占整个BBC总预算的6%。
（2）适应转型进行岗位调整和人事重组
所有转型都面临着人事调整。继年一个财政年度整个BBC集团裁掉1000多人，BBC新媒体部门在转型中，对每个人员岗位进行分析，裁撤了一些重复的岗位、制片人。新媒体部门原有1800人，裁员350人，调整450人。
（3）精简新媒体产品，合理分配推广资源
原来BBC新媒体有60多个手机应用程序，调整后每个产品只能拥有一个移动终端应用程序，十个产品只有十个手机应用。这样也解决了曾经市场推广资源很难协调的困局，转型后仅在十个产品中纵向划分推广资源，合理分配资金，实现整体统筹对外的策略。
（4）采取&1+1&创新型管理模式
为让新媒体部门员工适应转型，Andy Conroy的管理团队推出了&1+1&管理的新模式。
&1+1&：对于新媒体产品，一定要有一个内容负责人和一个技术负责人共同审批授权。在项目进行的过程中，一定是两个人都认为这个项目值得推进，才能够共同推进。至此，当前的BBC新媒体部门，技术和内容工种人数几乎各占一半。
这种制度下，内容负责人和技术负责人的配合显得至关重要。Andy Conroy 说：&对于传统的BBC新闻主编，他拥有资深的新闻团队、广播团队，他坐在BBC的大办公室里面，这是他的世界&，但这是传统思路，&如果这个人为BBC新媒体工作，他就不仅要对新闻团队负责，更要对新媒体产品负责，这就要求他于技术人员配合& 。
1+1工作指南：BBC人力资源部门特别推出了一本工作指南，专门指导内容团队和技术团队的沟通和合作，并达成目标一致和共享；
财务透明共享：财务部门让两个团队共同分享预算，确保预算使用透明。
1+1联合招聘：新进任何一个团队的员工，尤其资深位置，一定要让两位负责人共同招聘。
（5）全媒体化的生产线，各技能工种集中一起办公
转型后的新媒体生产团队，不同于以往条块割据、单项办公的方式，而是采用了全媒体化各技能工种集中办公的模式。Andy Conroy 介绍，一个产品&需要整个管理线团队中的内容负责人和技术负责人相互配合，需要有产品管理人、推广的人、受众分析的人、设计师和技术负责人共同组成。&每个团队都是这样，&当他们加在一块的时候才能组成一个团队，去创造一个符合新媒体需要的产品&。
站立式晨例会：每天早上8点半，所有掌握不同技能的人都会参与会议，全部站在一个办公室里，负责人在白板上与大家讨论。总结昨天及过去的工作，是否达到目标，是否需要调整工作次序。
产品每三周动态调整：以每三个星期为周期调整产品，然后再次发布；再调整。BBC工作区里到处都是写满工作进度和注意方面的白板，每一个团队都有。BBC所有产品开发采取的是灵活的持续性方式。这并非像某些新媒体设定一个终极目标而埋头进行开发，等到一炮而红再推出市场。BBC现在设定的目标是在线发布中每三周对产品进行调整，动态优化。
三色图标提示转型进度：&BBC十大新媒体产品都动态用红绿黄三种颜色呈现团队各工种、环节融合的情况，绿色表示完全融合，红色表示没有一点融合，黄色则居中。用此方式来让团队发现不足，促进转型。
四．全媒体战略转型需要具备的新思维
1.传统媒体文化惯性转变很难，转型必须强而有力
Andy Conroy强调转型中媒体文化的重要性。他说：&媒体文化的改变非常非常慢。&一方面，&像BBC、CCTV这样具有深厚历史和文化沉淀的大机构要转型是需要时间的。要一次性改变整个机构的新媒体进程，创造奇迹是不可能的。在这样的机构首先必须要尊重传统，尊重文化的沉淀，BBC最宝贵的资源就是有着丰富经验的、优秀的广播电视编辑记者，
要推进全媒体转型，必须首先尊重他们&。
但另一方面，&从事新媒体工作的人非常年轻。他们是数字化媒体的勇士，冲在了前面&，这些年轻人在不断失败、错误的探索中创造着奇迹，他们恰恰适应并代表着未来，新媒体的很多工作使得传统编辑记者不能完全理解。
因此&要在中间找一个平衡点，将新媒体和传统媒体放在一起进行平衡、整合，而不是偏向于任何一个极端&。
BBC向新媒体转型已经走过了15个年头，迄今刚刚完成传统广电的制播流程改造、台网资源整合、业务融合的第二阶段，足见使一个近百年传统的媒体机构，转变惯性运行方式的难度之大。尤其后五年，上中两层领导管理部门的观念转变，就用了1年，改革和平台布局近2年，方案细化完善半年，试运行2年。在BBC成功迈出&阵痛&转型的这一步，饱含了BBC领导决策层开放纳新的观念、强力推动的魄力，以及各团队坚持贯彻，敢于付出风险、代价的改革意志。
2.用新媒体市场的眼光，把&节目&改为&产品&
在操作层面，BBC全媒体转型的一个理念是把&节目&改为&产品&，这恰恰是主动适应新媒体市场的规律和用户消费的趋势，更有利于媒体自身的生存发展。Andy Conroy说：&我们决定将所有的节目、栏目、内容都统称为产品。如果我们继续把产品叫做节目或者栏目，就不具备新媒体的互动元素，所以我们认为叫产品更合适。&产品作为横跨传统媒体和新媒体的名称，在商业互联网上已是一个标准称呼。
为此，BBC梳理优质资源，确立了自己全媒体十大核心产品。只要是在BBC新媒体终端上可以呈现的，必须是十个产品，所有人、所有内容都必须为这十个产品服务，但凡不符合这十个产品的必须停止或调整，为此砍掉了很多栏目和内容，其目的就是集中力量打造最有竞争力的核心产品，以确保品牌的统一、有序和规范性。在&产品&称呼下，促使管理更加容易，目标明确，预算清晰，资源配置合理。
3.全媒体转型是关于人的变革，而不是设备或技术
Andy Conroy强调了转型中的人的因素的重要性，这种转型&不是关于设备的，不是关于技术的，这是关于人的改革&。在整个转型期间，BBC新媒体部和人力资源部紧密配合，推出了绩效考核制度以紧密地配合转型。
为此，BBC的人力资源制度变革中，&1+1&制度成为是有创新性和成功的管理制度。通过Andy Conroy介绍的转型举措背后，我们看到BBC通过改变生产方式，进而得以提升生产力的成功范例，生产方式的改变首要就是人的变革。
4.新媒体转型需要多样技能，人人参与创新
新媒体时代要用新的方式讲故事，需要生产团队有多样的技能。Andy Conroy解释了原因：&新媒体时代的受众需要更多的互动元素，而我们做电视和广播的人依然使用很多传统办法来推进内容创新。这在新媒体时代肯定是需要改变的。我们意识到要重视很多原来不关注的技能，要把它放在重要的位置进行推动&。
BBC在每个产品线，实现了从管理、制作、技术到受众分析、创意设计的多个工种合力集中办公的模式，人人得以创新。BBC战略总监John Tate认为&组织化/条理化是媒体转型的核心，其涵盖产品、管理、预算和激励、工作流程革新、创新聚合等方面。&
5.新时代要求注重数据分析和展示方式
BBC会对所有可进行数据量化的东西都进行数据统计和分析。Andy Conroy说：&要让传统媒体人和新媒体人融合在一起，数据是最有说服力的。通过数字的论证，才能让多背景、多技能、多文化的团队更容易接受新创意并让这些创意付诸实践。&
同时，BBC考虑到传统电视人接收收视率的习惯，也改进了数据的展示方式。Andy Conroy强调是让新媒体的数据让传统媒体人更容易理解和接受。&新媒体数据是24小时，每时每秒都可以更新。为了适应传统媒体人第二天看前一天数据的习惯，我们每天早上会为他们准备一份截止到昨天的数据统计，第一时间发到他们邮箱。&
Andy Conroy举了一个例子说明数据的重要性：&在BBC网页上，点击BBC体育内容的人，只有0.3%的人点击在线广播，当血淋淋的数字放在人们面前的时候，更容易说明问题。&相关产品的团队自然会做出改变。
6.新媒体转型过程中，应当鼓励试错，允许失败
新媒体转型是对旧有的传统传播格局打破、革新的过程，要取得成功必须允许失败。Andy Conroy强调要&给转型的团队以创新空间，同时也允许失败，而且是非常精彩的失败。&因为只有鼓励试错，人们才能勇于创新，这在新媒体发展中尤为重要。传统媒体如果越怕失败、输不起，将来恐怕越容易摔倒在未来的新媒体竞争中。
BBC新媒体产品是以三个星期为周期进行总结和分析的。过程中要进行很多的尝试和调整，要做A和B的选择，一个节目要做两套，不同的受众听到、看到的是不同的节目。然后经过分析和数据的总结来调整下一阶段的产品。通常BBC中三个创意产品中有一个成功通过就不错了，但是允许其中两个甚至更多的尝试。
7.新媒体时代是每个人的时代
Andy Conroy强调新媒体的美好前景，他说，&数字化媒体是给每一个人的。对于我和数字化进程中间的管理者来说一定要有包容性&。新媒体正在改变世界，而BBC所做的努力，同样是在改变未来。Andy Conroy的老板对他职位描述就强调了一条&将新媒体上所有重要的事情、该发生的事情，一定要让它发生，而不是解决当下最应急的事情&。
在新媒体时代，很多人都非常有天分，很多人比管理者更清楚事情应该怎样。&互联网是给每一个人的&，这对于传统媒体的管理者而言，就是要理解和包容这种现象，做好自己的角色，创造更美好的未来。
（供稿：产业与新媒体研究部）
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新一轮传媒改革时代的开启—“澎湃”新媒体解读
/ 传媒内参 /
在中国传媒场域中，门户的江湖地位已难以复制，更难超越。“澎湃”清醒地意识到，必须改变与新媒体门户在低端层面比拼的被动局面，专注自己最擅长，而新媒体门户们又相对薄...
&我心澎湃如昨&这句话激起了多少新闻人的感慨和动容，&澎湃&的走红，一方面是传统改革政策的试水，一方面也是来自政府、社会的关注和支持。
理想还在，激情还在，改革新时代即将到来。
如果&澎湃&仍然沿袭旧路，在传统媒体思维外面刷一层涂料，不能颠覆自己，完全融入到新传播语境中，也是行之不远的。
来源：《新闻记者》
作者：张涛甫
传媒转型困局：&不能承受之重&
传媒转型已成为一个世界性的难题。在当下中国，传媒转型困局则成了压在传媒人身上，尤其是传统媒体人身上的&不能承受之重&。
在崛起之前，传统媒体就是主流媒体，它垄断了信息、舆论、价值观的生产与传播。传统媒体之所以主流，是因为它找到了生产方式、传播方式、市场方式&三合一&的结合点，同时控制了内容、渠道和市场。
但是，新媒体崛起打破了由传统媒体主宰的生产、传播以及市场逻辑，渐渐掏空传统媒体的优势，鲸吞原先由传统媒体垄断的市场，原先聚集在传统媒体上的受众注意力被无处不在的新媒体广泛地稀释，特别是年轻受众注意力偏好的大面积转移，使传统媒体的&剩余价值&越来越少，造成传统媒体广告市场的严重流失，主流地位边缘化，影响力江河日下。
学者喻国明认为，逻辑有两大关键点：
第一个关键是&关联&。互联网的本质就是对于一切社会要素、市场要素的关联整合的过程。互联网进入社会生活的第一阶段，是利用它的海量存储、超级链接实现了对画地为牢、各自为政的内容供应状态的互联互通。
第二个关键是&开放&。与互联网所要求的&关联&和&连接&所对应的就是其中的每一个个体的开放。这首先是自我的开放。将眼光投向更为广阔的市场空间和社会领域，在产业整合和市场协同中利用别人的资源、别人的品牌、别人的渠道去做传播和社会服务，完成对社会需求的&解决方案&。①
除此之外，互联网逻辑还有一个关键点是：&平等&。互联网打破了传统意义上的传播权力结构，让原先固化的权力结构变成流动状态。在互联网语境下，不同传播主体之间的地位是平等的，不存在中心与边缘的绝对秩序。这里的&关联&、&开放&、&平等&是互为因果的。
在任何社会，对信息资讯以及意见表达的需求均不会改变；在任何时候，传媒以及传媒人的地位都不容小觑。只不过，信息和意见的生产与传播方式会因媒体形态、媒介技术、媒体制度的变化而呈现出不同的样貌。
在当下中国，新媒体高速发展，传统媒体的部分功能和大面积市场被新媒体这个强大的竞争对手替代。在与新媒体的恶性竞争中，传统媒体原先的优势不但没有显现出来，其劣势甚至被进一步放大，导致传统媒体处处被新媒体牵着鼻子走。
传统媒体跟新媒体比拼短、平、快，比拼信息量，肯定是一种自杀性的策略。不过，传统媒体的优势并没有完全丧失，他们还没有资格死。②
有学者认为，在当今的互联网时代，信息是过剩的，但思想是稀缺的。报纸只有依赖雄厚的政治资源和人才资源，依仗强劲的信息挖掘、深加工能力，擅长对信息的深度解读，才能立于不败之地。所以，在互联网时代，报业不会消亡，消亡的只是陈旧的报道模式。③
传统媒体将其优势锻造得异常锐利，使其有足够的硬度，才能成为竞争中的利器，从而释放出战无不胜的力量。
上海传媒改革：一箭双雕
北京、上海、广州这三个中国一线城市传媒生态存在显著差异，这与各自的历史文化传统有关，同时也与三者在当代中国版图中所形成的地域政治风格深刻关联。尤其是改革开放前后30年，这三座城市各自形成了独特的传媒政治生态。
上海向来是传媒业高地，因其得天独厚的地缘政治优势、人才优势、文化优势、技术优势，成就了上海传媒业的传播高度。上海传媒人低调、务实、精明、守规矩，他们对自己脚下的传媒政治有着精准的理解。
上海传媒人有时会给人以温和、保守的感觉，但他们的视野并不狭窄，也会主动创造机会，寻求突破，能将现实政治给定的机遇和空间用好用足。有时不能直奔主题地正取，即采取迂回的策略侧攻。比如SMG在电视领域的改革探索，以及《东方早报》的专业突破，在相当程度上体现了上海传媒人的职业水准。
上海传媒人既受制于外部性力量的约束，同时也依赖于这种力量的推动，他们努力寻求一种微妙的平衡。这次媒体改革启动的外力机制，对于打破目前上海报业困局是有利的，有利于打破传统媒体在&势&上的被动局面。
一是谋求媒体的结构转型，为传媒改革开启新路。
中国传媒业发展到今天，已经到了一个结构性失衡的临界点。这种结构性失衡不仅表现在地域之间、不同媒体行业之间，还表现在新老媒体之间，以及媒体内部的资源、组织布局失衡，即是说，无论是宏观层面、微观层面，传媒业都共同面临着结构性失衡、失调问题，只不过眼前更突出地表现为传统媒体与新媒体之间的结构性失衡罢了。
面对这种结构性失衡问题，传统媒体没少做工作，但尚未找到解决的路径。这次上海传媒改革借助外力，撬动板结的传媒结构，通过改革，实现传媒结构的优化。
二是上海报业改革不是一般意义上的传媒改革，其意义远在传媒之外。
只有把这场改革置于十八大以来中国改革发展的大棋局中解读，方能充分感受这场传媒改革的特殊分量。十八大确立了文化强国的发展战略，强调文化在中国发展中的战略地位。
在中国政治议程中，文化工作被放到更高、更重要的位置，未来中国发展格局将因文化的战略位置提升而产生结构性的变化。文化战略的实现离不开传媒业的支撑。信息、舆论、意识形态构成了文化的三大支撑点，而三者皆端赖于传媒业。
毫无疑问，主流媒体在文化发展中扮演着关键性的角色。但另一方面，主流媒体在理念、战略、资源、能力等方面的表现均与国家战略要求存在差距。新媒体异军突起打破了中国传媒业的格局，颠覆了由传统主流媒体操控的传播格局，原先由执政党全盘、有效掌控的传媒格局被新媒体深度改写了。
十八大之后，中央高层对传媒业改革的意愿甚为强烈。习近平2013年&8&19讲话&以及2014年&8&20讲话&中，都清晰地表达了这一点。这次上海报业改革，显然是对中央精神和国家发展战略的有力呼应，体现了上海决策者的大局观。
因此有研究者认为，上海报业的调整与改革是在报业不景气的大背景下进行的，不是简单意义上的报业转型，而是上海决策层从战略利益出发，经过精心考虑的一次顶层设计。④
&澎湃&为何一举成名？
在改革战略上，上海报业改革主打媒体融合牌，目标是打造新型主流媒体。在日上海报业集团工作会议上，掌门人裘新对媒体&融合&作如是解：&&融合&是此涨彼涨而不是此涨彼消的关系。
它避免了传统媒体和新媒体&你死我活&的关系，从彼此替代变成彼此融合、共赢。发展新媒体，就是要通过传统报业与新兴媒体在内容、技术、平台、终端、人才、管理等方面的科学融合，打造新型的主流媒体。&⑤
不难发现，裘新对媒体融合的理解，与中央后来的表述高度吻合。这也进一步确证了上海传媒改革，不是关门改革，而是从中国政治传播的大格局中进行定位的。上海传媒改革对接国家战略，站位高远，跳出传媒行业视野，谋求政治与传媒的双赢。
上海传媒改革以媒体融合为突破口，这一策略无疑是明智的。从哪里失去，就从哪里赢回来。传统媒体失之于新媒体，也当从新媒体那里夺回来。意识到这一点的并非只有上海报业集团一家，而是整个传统媒体行业的共识。
多年来，传统媒体在收复失地方面没有少费力气，但收效甚微。面对新媒体的攻城掠寨，传统媒体步步退守。上海报业改革先是进行规模聚合，将解放、文新两大报业集团合二为一，形成一个体量巨大的超级传媒集团。
但若只有规模聚合，没有内涵式变革，不能实现基因重组，虚胖的体量是没有竞争力的。成立不久，上海报业集团在媒体融合方面杀出一条血路。由上海报业旗下《东方早报》团队启动的&澎湃&新媒体项目，即是在这个背景下出场的。
对&澎湃&新媒体项目，上海报业集团高层的期待是：&它从一张传统报纸出发，做一个原创的、互动的、严肃的、有思想和价值观的、针对都市中高端人群的政经类新闻产品。作为中国第一个新闻问答产品，它将重点分辨事件中的真相和谣言，并将核实结果实时更新，增强属性和黏性，优质评论和互动会转化为内容在首页呈现。
如果未来它的收入至少不亚于其所依托的一张报纸母体的广告收入，那就是一种可推广、可复制的模式。&⑥这一预期能不能实现？关键取决于&澎湃&的新媒体试验成功与否。出人意料的是：&澎湃&一上线，举国围观，赢得喝彩声一片。这个效果是以下诸因素集结催生的：
一是定位精准。在新媒体转型中，大多数传统媒体都走了弯路。上海报业集团推出&澎湃&新媒体，会不会重蹈覆辙？这个问题同样考验着上海报业集团的新媒体试水者。
上海报业集团在多个方案中，选中&东早&设计的&澎湃&新媒体项目，将其作为上海报业新媒体试验的探路者，一个重要原因就是&澎湃&的定位极为清晰。&澎湃&明确表示：他们不做新媒体门户。
在中国传媒场域中，门户的江湖地位已难以复制，更难超越。&澎湃&清醒地意识到，必须改变与新媒体门户在低端层面比拼的被动局面，专注自己最擅长，而新媒体门户们又相对薄弱的领域：高品质的专业化的资讯，充分发掘自身在揭示真相、阐释意义、传播思想方面的优势，在信息超载的时代重塑信息价值，打造含金量高的信息产品。
所以，&澎湃&将其战略定位聚焦在：打造时政和思想平台。他们立志成为中国第一时政品牌。这一定位是精准的。实际上，&澎湃&也只能在这个领域博一把。因为，中国传媒市场也只有这一个空当，&澎湃&卡位于此，高举高打，迅速打开固化的传媒格局，在众多强劲对手中，杀出一条血路。
二是内容生产优势。在传统媒体行业信心跌入冰谷之际，&澎湃&还是坚信&内容为王&的大限尚未到来。&澎湃&掌门人邱兵底气十足地说：&报纸还没有理由死。&这种底气来自&澎湃&母体&东早&10年的专业积累，以及由此炼就的内容生产优势。&澎湃&意识到，与互联网门户竞争海量信息，成功率极低。
他们倾力将自己的内容优势锻造得更加锋利，垫高专业海拔，让竞争对手在这一方面无法匹敌。&澎湃&清醒地守住自己的内容生产优势，致力于打造资讯超载时代的内容高地。
&澎湃&全面坚持原创深度报道，避免走入迎合碎片化信息消费潮流、放弃固有核心优势的新媒体转型误区。新媒体遍地开花，信息生产社会化，带来了信息的非理性繁荣，信息含金量被大大稀释，面对海量信息，受众的信息选择成本空前提升。
&澎湃&没有跟风拷贝新媒体的内容生产模式，而是反其道而行之，坚持原创，主打时政和思想。他们认为，在资讯泛滥时代，生产稀缺信息和思想，才是王道。因有&东早&10年积淀的人才优势和专业家底，&澎湃&在主打原创型的时政和思想资讯方面，是较有把握的。
三是互联网思维。提及互联网思维，很多人会本能地反应，应像门户网站那样做新媒体才是互联网思维。这种思维定式恰恰是逆互联网思维的。理解互联网思维，就不应把思维的目标、状态和结果固定在狭隘的框子里。
但目前传统媒体在应对新媒体挑战时，陷入认识论上的路径依赖。于是就在行业圈内产生了诸如&内容为王&、&渠道为王&抑或&N为王&的辩论。&澎湃&作为上海报业推出的新媒体项目，不考虑互联网思维，不思考&流&媒体时代的信息生产与传播，显然是不可能的。
针对互联网思维，&澎湃&的策略不是迎合，而是超越。他们在充分考量自身和新媒体对手优势以及劣势基础上，设计出自己的内容生产和传播战略。&澎湃&做了一个巨大的风险，就是敢于割舍已在市场上站稳脚跟的纸媒，将主力内容团队移师于新媒体。
而且，&澎湃&敢于同&过去&告别，把自己完全打碎，破釜沉舟，以完全不同于&东早&的生产方式从事互联网时代的内容生产。&澎湃&现有的近50个栏目的生产方式，完全不同于纸媒的版面概念。这些栏目多是由微信公共号孵化出来的。
新媒体项目全平台搭成前，&澎湃&以项目小组作为动员单位，在原有采编部门特色基础上开办一系列微信公众平台，形成东方早报系微信方阵，以作练兵之用，同步完成了各类型资讯提供者的跑马圈地。
比如&饭局阅读&主打时政谈资类原创微刊，自称是中国第一份政治谈资类原创微刊读物；同样是东方早报时政类微信公众平台，&一号专案&侧重法制；&纸牌屋&主打人物报道；&有戏&主打展览、演出和影视评论。
这些微信公众平台整合了&东早&原有时政组、文化新闻部、经济部门等报道力量，文章均为平台量身制作，推送形式统一为每日2～3条新闻的多图文。&澎湃&落成启用后，所有微信方阵内容以此为航母基地。
微信方阵撩起了东方早报新媒体项目&澎湃&神秘面纱的一角，具化了原本过于概念化的&澎湃&项目。虽然&澎湃&还处于基础设施建设阶段，完整的架构仍未明晰，圈内口口相传和东方早报品牌的护佑已使现有的微信方阵声势渐响，成型后&澎湃&多平台间&协同作战&的雏形初现。⑦我们认为，&澎湃&在内容生产方式以及媒介流程再造方面的试验，即是典型的互联网思维产物。
互联网思维关注的对象就是用户。在如今流媒体时代，媒体是一味迎合受众的注意力，还是在迎合中保持距离？&澎湃&选择的显然是后者。
目前已全面覆盖网页版、苹果与安卓客户端，且开启微博与微信账号，全面覆盖网络信息传播关系网络，将渠道触角有效延伸到互联网前沿平台，成为目标受众触手可及的信息端口。当然，有批评者认为，&澎湃&在与用户互动，尤其在UGC方面远不及几大门户做得好，而缺了这一环，就不能体现互联网思维。
这显然将互联网思维狭义化了。&澎湃&既能将内容端口前移到移动互联时代的受众眼前，及时跟进变化的受众偏好以及快速升级的新媒体技术，同时也不盲目跟风，追逐廉价的受众缺位，在迎拒之间求得一种平衡。
与他人拼命摊大饼、延长信息海岸线的策略不同，&澎湃&有意收窄战线，主打原创和深度。这种差异化的策略，实际上是其根据互联网信息泛滥、口水汹涌的情境而主动选择的结果。
四是政策红利与财政扶持。支撑&澎湃&一炮走红的还有雄厚的公共财政支持和可观的政策红利。上海在&澎湃&新媒体实验上不惜血本，投入巨额资金。这些大举动让很多同行羡慕，但也引发不少微词，认为这是政府出资挽救传统媒体颓势。
在如今传统媒体在资本、市场以及影响力处于显著劣势的情势下，政府出手&救市&，扶传统媒体一把，助推它们走出低谷，这是必要的。尤其在&澎湃&尚未找到与市场对接出口的情况下，政府财政施以援手，护持&澎湃&出航，这对&澎湃&突破门户环形包围困境，走出转型魔咒，甚为关键。
&澎湃&首战告捷，与政府有力的财政支持不无关系。当然，政府出手扶持传统媒体，也是有选择、有条件的。上海传媒改革决策者从众多竞标方案中，选择了&澎湃&予以扶持，更多看中的是其背后的潜力和前景。
如果&澎湃&仍然沿袭旧路，在传统媒体思维外面刷一层涂料，不能颠覆自己，完全融入到新传播语境中，也是行之不远的。再者，成就&澎湃&的还有政策红利的因素。
此前传统媒体在市场化和新媒体转型中之所以处处被动，固然与传统媒体自身原因有关，还与外部环境，包括政策环境有关。即是说，政策跟进没有与媒体发展速度匹配，在相当程度上拖累了传统媒体。
前面对&澎湃&的成功因素作了提炼，只不过，这些因素本身不是稳定的常量，而是变量。因此说，现在对&澎湃&新媒体经验进行&模式&命名的火候未到。在成就&澎湃&首战告捷的诸多变量中，有不少是不太稳定的，尚有不少问题亟待破解。
从外部性问题来看，&澎湃&所面临的不确定性还很大，政策红利能不能持续？能不能在确保&澎湃&大方向正确的前提下，给予&澎湃&更多试错的机会？给予更加宽松的表达空间？中央在媒体融合方面的制度设计如何展开？国家网络治理思路如何落地？上海对&澎湃&政策优惠如何深耕？
还有一个非常关键的问题：管理者如何用与新媒体逻辑匹配的方式管理新媒体？即管理者能不能用互联网思维管理新媒体？如果管理模式不改变，&澎湃&未来所面临的不确定性会很大。
再从内部性问题来看，&澎湃&不能仅靠理想主义和专业激情过活，还得直面现实问题。如今业界对&澎湃&担心较多的是其盈利模式。传统媒体曾经依靠&广告售卖&找到了媒体市场与市场之间的通道。
但后来新媒体崛起，将传统媒体内容生产与广告获利的市场化模式拦腰切断，将传统媒体逼入市场困境。&澎湃&如今的&叫好&如何折现成市场意义的&叫座&？这对&澎湃&则是巨大的挑战。
学者喻国明认为，在当今融合度极高的社会，传统媒体转型的关键在于必须更加开放性地找到与市场和社会资源整合的窗口与路径。只有在此基础上，才能形成影响力，才能抓住话语权，才能更好地建构主流意识形态阵地。
能不能通过投资多元化，找到媒体&与市场和社会资源整合的窗口与路径&，从而找到让媒体与投资者双赢的合作模式，藉此找到新的媒体盈利模式。&澎湃&作为新型媒介组织，需要有怎样的公司架构和治理结构，才能对员工形成有效的激励，回应来自内部以及外部环境的挑战？&澎湃&的内部组织结构如何有效应对外部流动性的变化？
此外，纸媒&东早&的未来也是值得牵挂的。如今，&澎湃&团队的重心放在新媒体上，而同样依靠这支团队支撑的纸媒&东早&多少受到轻忽。&东早&的精魂已附体于&澎湃&，这意味着其母体&东早&将会大伤元气。
未来的&东早&如何持续？既与&澎湃&精神相续，也应具有别样的风景。对此，&澎湃&团队目前还无暇顾及，但将来必须要面对。诸如此类的难题，纠结着处于改革深水区的&澎湃&人。
&澎湃&走出精彩的第一步，提振了传统媒体的士气。但是，媒体需要长线作业，仅仅靠短期的辉煌撑不起媒体的事业线。由&澎湃&的先锋作为以及所处的非常语境来看，&澎湃&的样本意义毋庸置疑。&澎湃&标志着新一轮媒体改革时代的开启。
最近，上海报业集团又有&界面&上线、《文汇报》改版等新动作。这一轮改革与此前的改革策略和路径有所不同。
如果说，此前的传媒改革多是依靠媒体自身自下而上推进的，&临场发挥&、各自为政色彩较浓；那么这次改革则是强调上下合力，尤其是注重上面发力，从国家改革战略大局出发进行布局，以解决积压多年的结构性与制度性问题。
因此，这一轮的改革虽以媒体融合名义破题，但其解决的不是技术性的问题，而是结构性和宏观性的问题。而这些问题仅靠媒体行业乃至地方自身显然是无力解决的，必须借助国家力量，依靠执政党的杠杆力量，从改革的顶层设计角度盘活传媒棋局。
新一轮的传媒改革是一个巨型系统工程，相对此前的传媒改革而言，其难度、风险系数皆是空前的，这就需要改革者集大胆识和大智慧于一身，充分释放创新能量，走好每一个关键路段，谋求全局效应的最大化。要做到这一点，须对改革创新提出极高、极苛刻的要求，局部的小打小闹、修修补补显然不是当下改革所能接受的，也无济于事。
作者：张涛甫，复旦大学新闻系主任，教授、博导。本文为教育部新世纪人才项目&当代中国民意与公共政策的互动研究&、教育部人文社科项目&大众传媒在风险沟通中的角色定位与效用分析&阶段性研究成果。
①④⑧吴信训、喻国明、胡泳：《从上海报业新动向看中国传媒业转型与政媒关系》，《国际新闻界》 2014年第2期
②邱兵：《报纸还没有资格死》，《东方早报》日
③李良荣：《上海报业的机遇与责任》，《解放日报》2013年 10月28 日
⑤⑥裘新在上海报业集团2014年度工作会议上的讲话。
⑦张涛甫、覃琴：《&早&春时节&&东方早报转型的样本分析》，《青年记者》2014第12期
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