北京负责人已被取保候审 育才苑承诺遭遇“兑现难”
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北京负责人已被取保候审
育才苑承诺遭遇“兑现难”
⊙记者张飞实习生褚丹丹李慧敏
苦等两个月，终于等来北京育才苑的负责人到警方接受调查，这让20多名被拖欠工资的老师看到了希望。然而直到11月3日，众多老师还未等来之前育才苑方面承诺的10月26日前按时支付的工资款。
北京育才苑
承诺“分期付款”
9月中旬，本报记者在接到育才苑老师打来的热线后前往调查，9月22日，刊发了《育才苑教育机构突然关门》一文，对此事进行了关注。
“育才苑突然关停时，拖欠着20多名老师的工资，我向青山区劳动监察部门举报反映后，案件转往青山区刑侦部门。”被拖欠工资的李老师3日向记者反映，警方介入调查后，依次找被拖欠工资的老师做了笔录。经警方联系，北京育才苑的负责人聂某某到警方协助调查。之后，一名育才苑的法律顾问出面与众多老师协商发放被拖欠的工资款项问题。
在李老师提供的一封道歉信中，北京育才苑方面称：“由于市场状况以及公司资金周转困难，未能及时发放员工工资和教师课时费，因此给教师和员工们造成的（了）生活困难或不便。北京育才苑教育总部正筹措调集资金，积极配合警方和主管部门，分期分批解决拖欠的员工工资和老师课时费问题。”
在收到道歉信的同时，众多老师还收到一纸还款计划协议，其中列出的条款中明确，在2014年10月底前，支付员工工资和教师课时费总额的50%；11月底之前，支付员工工资和教师课时费总额的25%；12月底之前，支付员工工资和教师课时费总额的25%。
原是“临时授权”
拿到了道歉信和还款协议后，20多名老师觉得松了口气，可法律顾问承诺在10月26日之前还的第一笔工资，直到11月，李老师他们还是没等到，多次尝试与那名法律顾问联系后，这名法律顾问发来一条短信，让他们对是否能拿到工资又产生了怀疑。
记者从李老师的手机上看到了这条短信，内容为：“1.当时我们商谈的情况（10月）22号回北京后和总部进行了沟通，总部的意见我（10月）23号晚上和林老师通报了，同意我和老师们商谈的方案；2.随后我汇总了拖欠老师们的款项和起草了还款计划，发给林老师征询意见和核对，同时也发给总部；3.授权我处理此事的时间期限是到（10月）23号，所以以后事情的具体落实已由总部那边接手，不再是我来处理；4.我只是按授权委托书约定的时间和范围做好我应做的，其他就不是授权我的范围了。”
拿着这条短信，李老师等人赶紧联系了处理此案的青山区刑侦部门，最终被告知聂某某已被取保候审。
11月3日下午，记者再次来到青山区育才苑教育租赁的办公室。相比前几次来时，除了玻璃门上的一道大锁外，推拉防盗门也被上了锁。透过栅栏往里看，地面上一片灰尘，还散落着很多dm传单，一家教育机构将自己的宣传海报贴在了玻璃门上。
记者试着拨打了北京育才苑的电话，电话一直无人接听。记者从警方了解到，因该案还在进一步调查中，不方便接受媒体采访。本报将继续关注该案。
[责任编辑:yfs001]
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创新机制引入竞争在困境中推进三项制度改革长春机车厂1998年，在长春机车厂最困难的时期，为了寻求生存和发展，长春机车厂在内部实行分立经营措施，组建了长春机车车辆（简称长机辆公司）。经过几年滚动发展，长机辆公司虽然仍十分困难，但生产经营形势有一定起色并呈上升趋势。目前，累计实现销售收入3.15亿元，上缴税金1739万元。回顾几年的发展历程，长机辆公司能够在激烈的市场竞争中求得一席立足之地，一方面得益于地方政府、集团公司及兄弟工厂的关怀支持，另一方面也得益于我们坚持不懈的三项制度改革。多年的痛苦煎熬使我们深刻认识到：我们属于困难企业，必须找准市场定位，切实有效地建立起适应市场竞争需要的新机制，才不至于被淘汰。基于这种认识，我们借鉴兄弟工厂和其他企业先进经验，加强理论学习和运用，从成立开始，就始终致力于机制创新以适应竞争，从机制入手积极探索三项制度改革并取得初步成果。一、强化聘用机制，提高管理者素质，构建人才梯队我们感到原有的用人制度存在着明显的滞后性：在选人上，考虑资历和平衡多，考虑能力和业绩少，过于求全，强调“德”多，突出“才”少，缺乏灵活性的开拓精神；在用人上，只上不下，只进不出，只高不低，考虑稳定多，注重事业心和奉献精神少；在留人上，效绩大小差距不大，激励措施过于软弱，挫伤了人的积极性。这种滞后性使企业在竞争中处于非常不利的地位。小平同志说过：改革的步子要大一些。残酷的现实告诉我们：时不我待。如果仍然固步自封，在改革中不发扬敢闯敢冒的精神，不对原有体制做大手术，企业的生存将受到严重威胁。为此，我们以激励岗位人员积极进取为目标，对用人机制进行了新的尝试，力争做到用人所长、人岗匹配、人适其事，位得其人，才尽其用。1．强化聘用机制，因事设岗，充分发挥考核机制的激励监督作用。我们以打破铁交椅、铁饭碗为宗旨，所有管理人员全部实行聘用制，并以岗位交流和轮岗为补充。有能力有事业心就聘用，没有能力缺乏事业心就落聘待岗。首先是中层管理者。在任用上，由公司聘任，任期两年，以资产经营责任制作为衡量业绩的标准，同时按照资产回报的原则，实行三项指标考核及风险制度，调动中层领导干部的积极性。2001年，我们对全体中层管理者兑现风险抵押奖励13万元，其中特别突出的三个班子得到4万元；而且，自1999年来，我们共评选出34名优秀管理者，并给予物质奖励，在中层管理者中乃至全厂产生较大影响。在管理上，我们建立起与聘用制配套的约束机制：一是任职前实行公示制度，将中层管理者的选用置于群众监督下，任职的民主性和透明度明显增加，任职人员胜任率也有一定。二是实地戒免和岗位交流制度，通过《中层领导干部考核管理办法》，确定德、能、勤、绩的考核内容和标准，改年终考核为日常考核，变离任审计为日常审计，对群众意见大、存在问题多及不称职的，坚决维护考核的严肃性，给予戒免或黄牌警告。同时，我们从爱护干部严肃纪律出发，实行岗位交流，并且致力于改变中层管理者年龄老化的局面，大胆起用德才兼备的中青年干部，为生产经营及管理改革注入新鲜血液。其次是一般管理人员的聘用。我们努力打破人浮于事、冗员过多的局面，因事设岗，岗变薪变，能上能下，优胜劣汰。进行岗位核定，定员定编，优化岗位和组织结构，推行一人多岗，一职多能，程序简化，功过分明，并且通过“达标、创标”活动，随时对不胜任者进行离岗培训；对技术干部实行评聘分开，对部室现岗一般干部重新聘任，其中解聘4人，高职低聘17人，低职高聘27人，2人落聘。这一举措激发了广大干部珍惜岗位、积极进取的责任心事业心，有效提高了办事员效率。为避免职能人员长期固守一地极易滋生腐败和脱离实际现象的发生，我们制定《管理职能人员岗位交流实施办法》，积极推进岗位交流制度。交流重点是：长期从事人、财、物、产、供、销及不思进取、不 适应现岗的职能人员。在生产经营部、物资处及厂办服务车队进行的30多人次财务人员的交流试点经验表明：岗位交流机制切实起到了促进企业生产经营工作、保护国家财产及干部本身的良好作用。聘任制及岗位交流制，强化了职能人员的风险意识和危机意识，在转变职能人员观念的同时，也在改变管理环境和办事效率；从机制上减少了推诿扯皮现象，协调一致、政令畅通的目标初步得以实现。2．致力于育才留才，构建人才梯队。长机辆公司原有经济基础薄弱，职工收入较低，致使现有人才流失严重，急需人才引不进来。为建立一支稳定的有梯队的人才队伍，积累参与竞争所必备的人才优势和发展后劲，我们一方面根据市场竞争和自身需要，对现有人才采取积极的保护措施；另一方面，制定出一整套育才留才引才措施。首先是实施人才战略，立足现职培养人才。我们制定详细的培训规划，对培训范围、周期、内容、种类、要求及目标作出严格规定，先后组织中干及后备干部培训班、MBA课程班、机车车辆专科自考班、机械设计制造及自动化本科班，领导干部带头参加培训，率先垂范，使职工视野不断开阔，文化知识和专业水平逐步提高。其次，在留才机制上，我们突出人才的价值与贡献，使其有名、有利、有位。第一，实施科技兴厂战略。利用科技医疗攻关、技术比武等方式确定科技骨干人选，使其有名，促成重知识、学技术的基础氛围。第二，加大对科技人员在收入分配、福利上的倾斜力度，使其有利。在为科技人才创造宽松的工作学习生活环境同时，针对收入少留不住人的困难局面，我们先后出台《工程技术人员岗位业绩津贴及项目试行办法》、《见习生管理办法》等一系列政策，引进生产要素参与分配机制；第三，我们提拔一批优秀科技人才，将他们充实到重要岗位，充分发挥他们的聪明才智，使其有位。第四，我们要坚持事业留人、待遇留人的同时，强调感情留人。由于企业目前产品取得长足进展，管理不断迈上新台阶，公司前景十分广阔，再加上留才育才用才等一系列有效措施以及团结友爱、尊重人才的大家庭氛围，使一些原先流失人才重新回到企业，出现了人才回流的可喜局面。对回流的人才，企业内部曾一度出现一些歧视性反响。对此，我们领导班子明确表态：“对回流人才一如既往，公平对待，生活上给予关怀支持并安排适当工作”，首先解除回流人才的思想包袱，打消他们的顾虑。同时我们充分落实知识分子政策，对回流人才不予歧视，在职人才标准，并将表现突出的3人提拔到中层领导岗位委以重任，发挥其专长。这些措施使回流人才深受感动，表现出高涨的工作热情，同时所有在岗、在外科技人才也倍受鼓舞，使他们开拓进取，奉献企业的信念更加坚定。再次是制定符合实际的引才机制。才不我待，我们定期到人才市场、高校招聘急需人才，并在今年四月份出台了《关于调入临时聘用工程技术人员及现岗工程技术人员有关待遇的暂行规定》，参照本地人才市场价位，大幅度提高工程技术人员的，但我们认为这样做是值得的，因为这不仅表明了我们重用人才的决心和诚意，而且我们也坚信会出现引凤筑巢和筑巢引凤的双重效果，为提高产品科技含量和企业知名度做了应有贡献。经过努力，现在我们已初步形成包括工人技师、高级工人技师、科技骨干和拔尖人才在内的人才梯次。二、坚持减员减负，促进企业轻装上阵国企要发展壮大，一要产品发展，走经营提效之路，二是减员减负，走轻装提效之路。多年来，长机辆公司一直背负着极为沉得的人员和社会负担，给企业生存带来巨大压力。面对必须解决的这两大课题，我们采取双减措施：一是控制职工总量，精干主业，减员提效；二是加速分立分离，剥离副业，减轻负担。在减员问题上，我们坚持“两条腿走路”的原则，一方面通过实现再就业，由社会消化富余人员。我们积极同地方有关部门进行有效沟通，每月公布两次用工信息，让440多人次的富余人员在社会找到自己的位置，使他们树立起通过再就业实现自身价值的信心。另一方面，就是妥善安置三年到期的下岗职工。这是涉及职工切身利益和社会稳定的敏感问题，稍有不慎就可能造成生产停滞和企业动荡的严重后果。我们是集团公司下岗职工最多的困难企业之一，处理这个问题必须谨慎稳妥。为此，我们领导班子形成共识：坚持按照上级要求和自身需要实施减员，并明确提出生产经营和减员两条战线同时进行的工作策略，首先从大局出发把握宏观方向；同时，按照国家总体部署和集团公司有关政策，专业部门经过周密策划，先后五次易稿，制定出《富余人员安置办法》，既坚持原则又充分考虑下岗职工利益，尽量为下岗职多创造条件，提供多条出路供选择，具有严密的可操作性。我们采取四项措施来保证减员工作的顺利进行：首先，我们党政领导多次出面同下岗职工直接对话，集中宣讲国家政策及企业形势，利用思想政治工作争取理解支持；其次，专业部门迅速到位，耐心热情、细致高效，为下岗职工办理具体事项，客观上起到分化作用；再次，我们将妥善解决减员问题纳入到责任制考核当中，将责任落实到人头。中层管理者迅速行动，深入到本单位下岗职工家中做工作，有时要持续到凌晨两、三点钟，有效稳定了下岗职工的情绪；最后，我们建立起由企业党政机关、基层单位、各级工会组织、在岗职工和职工家属组成的统一战线，用大量的疏导劝解工作，将矛盾压至最低限度。由于无力承担文卫后勤等单位的费用，几年来，公司积极推进文卫后勤系统走向市场。我们在积极同地方政府进行磋商的同时，立足自身，抓住补贴费用这个关键，确定“定额补贴、差额自补、费用包干、逐年剥离”的原则，加大对文卫后勤系统的分立剥离力度。对中小学实行按子弟人数确定补贴费用，其资金缺口通过创收自行解决，可自收自支，而且自1999年起要求中小学逐月向公司交纳39.5%的工资性费用；对医院实施分立经营，按属地化原则参与地方医改，争取成为定点单位。后勤生活系统全部向社会开放，实行市场价格，自主经营，并尝试向物业化方向发展。严峻的形势唤醒了潜在 危机意识和创新性，激发起这些单位改革创新的活力，他们通过有效的内部改革，利用二次分配等经济杠杆拉开职工收入差距，在办学办医和服务的途径、领域、质量上下功夫，办出了声誉也办出的效益，逐步上了面向社会经营、产业化发展的道路，基本形成了自我生存、良性发展的能力。近几年，中小学利用公司投入的有限资金，内抓改革重分配，外抓开发重质量，通过联合办学、活动基地等多种办学形式，自筹自支，逐步使知名度上升，小学成为长春市首批一类一级校、东北师范大学信息化教育教学实验校和省内唯一成为全国千所国家级电教实验校推荐校的企业校；中学先后被评为省电教示范校、长春市一类一级校和省教学软件开发基地校；同时入学人数的较大幅度增长，使他们不仅自补资金缺口，而且，在主业基本工资无法足额支付的情况下，还能够自付效益工资，初步走上了教育产业化道路；医院在拓宽医疗服务领域同时，狠抓服务质量，医患纠纷逐步减少，就医规模有所提高，目前实现了药品招标采购，2000年获“长春市创‘满意医院’优秀单位”称号；招待所、食堂、浴池、液化气站等生活后勤单位近两年通过采取承包、、联合、入股等经营形式，在几乎没有任何费用补贴情况下，基本实现了各种费用自理。分立经营步伐的加快，促使文卫后勤系统迅速形成改革生存的能力，减轻了主业负担，对企业生产经营和稳定给予了巨大支持。今后我们将进一步完善分立剥离机制，争取尽快实现既定目标。三、实行合同管理，引入有序竞争，合理配置人力资源由于多年巨额亏损和产品结构尚处于调整期，导致企业开工不足，生产极不均衡，造成劳动用工不尽合理甚至存在浪费现象，一定程度上促成了人工居高不下的局面，为此我们采取积极措施，加强人力资源的管理和配置。1．完善劳动用工基础管理工作，严格采用劳动合同管理方式，不签合同就没有岗位。第一，在合同签定年限上体现奖优罚劣。根据岗位、技能、工作表现等，技能好、能力突出的多签，反之则年限减少；第二，实行按比例淘汰。对合同期内不胜任者予以离岗培训，离岗比例不低于本单位职工的3%，按照择优原则续签劳动合同，不续签比例不低于企业职工总数的2%；第三，坚持维护合同的严肃性。采用劳动合同管理，简化了管理程度，减轻了工作量，管理更加规范，效率也得到提高。2．引入有序公平 竞争机制。根据以产定员，调剂余缺的用工政策，我们制定《关于加强劳动用工管理的若干规定》，实行企业内部公开有序竞争。《规定》严格规范了招录、内部调动、职名变更、单位借用、内部息工、待岗创收及富余人员上岗等相关程序；实行上岗试用制度，下放单位内部息工权力，明确有岗不上，消极怠工者的处理办法，并坚持竞争上岗、末尾淘汰的原则。在采用竞争机制过程中，我们努力做到三结合：一是宏观调控和有序竞争相结合。为保护原有较为合理的人力资源配置、避免因盲目竞争造成的浪费现象，我们根据生产任务和供需实际情况确定用工种类、数量，由人力资源部组织协调招聘，使竞争一直处于按企业发展战略循序渐进的受控状态。为保证竞争公平有效，我们采取“逢进必招、逢招必考”的“两逢”原则，凡是职工入厂、上岗、换岗必须公开招聘（这一原则同样适用于各类管理人员）；凡是应聘职工必须经过考试考核，结果公开，择优上岗。宏观调控和有序竞争逐步树立起主管部门的威信，极大降低了工作难度，同时改变了传统用人观念，使公开、公正、公平深入人心。二是竞争与分配相结合。没有激励就没有竞争，我们坚持“效益决定分配”，各分厂必须先交费再分配，同时运用工效挂钩方案，使各分厂收入差距不断扩大，客观上迫使各分厂主动走向市场，如去年，有的分厂效益不佳，工资支付率不足70%，而有的分厂则高达150%；我们坚持按劳分配、按利分成、多劳多得、兼顾公平，利用计件工资、固定工资补贴、回款提成等初次、二次分配形式来强化竞争的有效性，并且通过技术运动会形式，对41名技术尖子予以晋升一至两档技能工资，分厂内部收入差距进一步拉大，出现有活抢着干的劳动场面，生产组织达到事半功倍的效果。三是竞争与培训相结合。竞争是为了提高。以在竞争中提高技能和最大限度安置富余人员满足生产需要为目标，我们先后组织包括客修转产改造在内的43个工种621人次的技能培训，并开始实行持证上岗制度。技能培训不仅提高了职工素质，也提高了企业竞争水准。上述措施，使我们的劳动用工基础工作逐步规范顺畅，新的机制已经确立并不断完善，职工遵章守纪，人人进取，有力推动了企业各项工作的开展。四、两点体会1．强化价值分析评价机制，在困难中促进三项制度改革。高质高效的工作源于人的积极性，调动人的积极性就要使人的价值得到尊重。企业职工有着实现个人价值和产业价值的双重需求。仅有个人价值而忽略产业价值必导致极端个人主义；仅有产业价值而忽略个人价值将使职工丧失应有的积极性。二者有机结合才能激发职工的活力。在实际工作中，我们通过树立典型、表彰先进、扩大分配差距等形式，利用物质、精神奖励等手段对职工个人价值进行分析评价，使其个人价值得到充分体现，为生产经营持续发展起到至关重要的作用。同时车辆轴、旋压制动缸等产品市场不断拓宽、客修市场初步打开局面，又使职工的产业价值得到承认，反过来坚定了职工实现个人价值的观念。正是这种双重价值的实现，使职工真正发挥了主动性和创造性，既有效推动了企业发展，也为三项制度改革的不断深入打下了良好基础。2．创建学习型机制，在困境中使三项制度改革落到实处。改革就是创新，创新就要学习。学习型企业应该建立学习型机制，才能根据不断变化的客观条件，因地制宜、因时制宜、因事制宜，将三项制度改革落到实处。我们坚持只有学习才能推陈出新，通过强化学习，针对“人浮于事、人才流失”，我们精兵简政，使各种配置更加有效，并对人才标准有了新的认识，使人才队伍初具规模；针对“冗员流不动”，我们引入有序竞争，使“高枕无忧有饭吃”变为“竞争才有饭吃”；针对“干多干少一个样、干与不干一个样、干好干坏一个样”，我们实行灵活的分配形式，打破铁工资，使多劳多得、不劳不得有了严格体现；我们重新调整策略，加速减员减负，企业负担得以减轻。这种不断修订完善的学习型机制，促使企业的生产开发、经营管理等各项工作逐步迈上正轨，减轻了企业负担，有效保证了企业在困境中的生存和发展。
深化企业内部分配制度改革增强国有企业活力吉林市东晨毛纺有限责任公司吉林市东晨毛纺有限责任公司是东北地区最大的毛精纺企业、属国有独资企业，建于1961年，1999年初以原吉林市毛纺厂承债买断的方式进行资产重组，现有纺锭15000枚，年产中高档精纺呢绒300万米，员工1560人，其中专业技术人员237人。99年公司荣获吉林地区“建立现代企业制度样板企业”称号，2000年被中国质量管理协会评为“全国用户满意企业”。东晨公司是一家有四十年经营历史的老牌国有企业，地处老工业城市，受计划经济体制影响较深。在工资分配上，一直延用由等级工资制演化而来的“年轮工资制”，工资水平同企业经济效益高低、个人贡献大小严重脱节，结果形成了干好干坏一个样，干多干少一个样，严重挫伤了员工的工作积极性，曾连续7年经济效益在东北地区排名第一的吉林毛纺，由于缺少内部激励机制和发展动力，竞争能力逐渐减弱，效益下滑。到1997年，产品开始大量积压，流动资金严重沉淀，负债上升，已达到资不抵债的境地，企业陷入即将全面停产的极度困境之中。面对日益严峻的经济形势，回顾几年来的风风雨雨和企业走过的坎坷经历，使我们深刻认识到，在市场经济条件下，国有企业仍然延续过去的经营机制、管理模式和分配制度，已不能适应经济体制改革发展的需要。国有企业要生存，要发展只有走改革创新的道路。我们按照十五大会议精神要求，紧紧围绕建立现代企业制度这一中心目标，坚持以按劳分配为主体，多种分配方式并存的原则，深化企业内部分配制度改革，建立以岗位为主的基本工资制度和工资收入能增能减机制，充分发挥了激励与约束的作用。一、用人制度的改革是分配方式改革的前提内部分配制度改革是一件比较复杂、改革性很强的工作，因为它直接关系到员工的切身利益，是全体员工最为关心的问题。在操作过程中，我们本着“总体设计，分步实施，平稳过渡，逐步到位”的原则，首先从用人制度改革入手，压缩管理人员，精减机构，实行一长负责制。同时引入竞争机制，制定了《中层干部招标聘任方案》，将现职中层干部全部免职，实行招标聘任制，彻底打破原来的干部终身制、任命制，“能者上，庸者下”为选拔优秀人才提供平等的竞争机会。通过竞聘激发中层干部的进取精神、敬业精神，建立适应市场经济的用人方式。在用工制度上，按照平等、竞争、发展的原则，实行自上而下的岗位竞争和逐级聘用。企业用工总数由3600人减至1560人；干部由440人减至150人，行政管理人员只有39人，基本接近同行业先进水平。通过用人制度的改革，为企业内部分配制度的改革打下了坚实的基础。二、多种形式的分配方式在分配上，我们引入利益机制，改变过去的年轮工资制，实行岗位工资加工龄工资制和全价计件工资制，使工资收入能增能减，我们的具体作法是：1．在领导干部中，总经理与副总经理实行年薪制。总经理年薪根据企业的经营业绩由上级主管部门确定，副总经理年薪4万，年初由总经理与副总经理签订经济责任承包书，接受总经理提出的各项主要承包指标，并保证完成任务，签订责任书，同时交纳抵押金1万元。在承包期内，公司按经济责任制考核办法对副总经理按月进行考核；并按考核结果发月岗位工资。累计到年末，完成承包指标在98%以上的，一次返还抵押金。百分之百兑现年薪工资；年末完成承包指标在98%以下95%以上的，一次返还抵押金，按完成承包指标的比例兑现年薪工资；年末完成承包指标在95%以下90%以上的，不返还抵押金，按完成承包指标的比例兑现年薪工资；年末完成承包指标90%以下的，自动解除聘，不再享受副总经理待遇。2．我们将生产车间推向了市场，实行成本倒算、独立承包，按产量、质量支付工资总额。主要根据定员、定额标准对车间进行定编、定员，以上岗人员的人均档案工资为基数，乘以车间的定编人数，即为该车间的工资总额基数，同时，根据成本、产量、质量的完成程度上下浮动。这样就彻底打破了生产车间只要完成生产任务或工时，不管产品质量如何都可以从企业领取相应工资的传统办法。把产品的产量、质量和工资挂钩，产量高、质量好得到的报酬就多；相反产量低、质量差、报酬就少、不干活就没报酬，从而极大地调动了生产车间的生产积极性。在公司确定经营总指标的基础上，各车间将指标层层分解，落实到工段、班组、人头。3．对于一线生产工人，实行全价计件工资制，改变了过去定额计件工资的办法。充分体现按劳分配、按贡献大小分配、多劳多得的原则，干多少活拿多少钱，不干活不拿钱，干出什么质量产品，拿什么样的报酬。把个人的劳动与车间、企业的经营目标紧密地联系起来，激发和调动了生产工人的主观能动性和创造力，特别是调动了青年工人钻研技术的热情。技术水平高，产量也相对提高，质量也好，报酬就多。新工人要想多拿工资不再象过去那样等、靠，论资排辈了，出现了主动抢活干的自觉现象。4．对辅助工种和机关干部，实行岗位工龄工资制，改变了过去的年轮工资制。在什么岗位就挣什么钱，承担多大的责任就给多大的利益和权力，体现责、权、利的统一。工龄工资按每年10元计发，岗位工资：直接负责生产指标的一类部室中层干部月薪1400元；直接为生产服务的二类部室的中层干部月薪1100元；后勤服务的三类部室中层干部月薪1000元；一般干部岗位工资500元，工人按工作性质分为8个岗，特岗600元，一岗550元，二岗500元，三岗450元，四岗400元，五岗350元，六岗300元，七岗280元，并且与企业的经济效益挂钩，企业完成效益指标，发全额工资，完不成指标，按考核办法减发工资。同时对工程技术人员实行收入激励政策，科技人员实行按任务、按岗位、按业绩确定报酬的工资分配制度。高级职称的工程技术人员岗位工资1000元；中级职称的工程技术人员岗位工资800元；初级职称的工程技术人员岗位工资600元；并按照技术水平和工作业绩进行月考核、年末评定、可升可降，合理地拉开了工程技术人员的收入差距。5．建立总经理奖励基金和产品质量升级奖励基金，对为生产经营、工艺质量管理和质量攻关，新产品开发合理化建议等方面取得突出成绩的员工随时给予奖励，条染车间染工潘恒昌，在染色岗位上以强烈的主人翁责任感，严格执行工艺，精心操作，在警服面料生产中连续染色200余缸，全部为合格产品，从未出现色差，色花等染色疵点，为公司的警服面料生产和质量管理工作做出了突出贡献，被公司评为“质量标兵”，同时奖励人民币1000元；生产技术部化验员谭宝富，在警服面料生产中，想企业之所想，爱厂如家，务实敬业，经上百次的反复实验，成功地使用媒介染料替代进口染料，使后整理的转色、染色成本大幅度降低，为公司节约资金80万元，奖励人民币5000元；生产技术部产品设计员潘淑玲开发的纯毛凉爽呢24709和纯毛双层双色精纺大衣呢26039以其花型颜色新颖，创新意识强等特点，在2000年全国毛纺行业年会上获得“唯尔佳”杯二等奖。扩大了公司在毛纺行业的影响，展示了公司产品开发的技术实力，为了表彰潘淑玲在产品开发中做出的贡献，奖励其人民币5000元，从而调动了工程技术人员创新攻关的积极性。6．对销售人员实行销售回款额与费用大包干，将工资和营销中所发生的电话、用车、运输、办公、招待和异地库存等费用捆绑在一起，销售人员按销售回款比例提成计发工资，并且提成比例从2%至5.5%按回款的增加递增，上不封顶、下不保底，多销多得，既节约了营销费用，又极大地调动了销售人员的工作积极性。三、严格的考核体系是分配方案顺利实施的保证新的分配方案实施后，我们建立了严格的考核制度，因为一项制度，以至一个管理体系，如果没有严格的考核，就不能体现它的严肃性，就不能收到实效，特别是在分配上，就有可能出现新的平均主义和大锅饭现象。为了使内部分配制度方案能够扎实顺利的运行， 我们制定了《中层干部动态管理和量化考核条例》、《员工动态管理竞争上岗管理条例》和与之配套的考核办法和考核细则。通过自评、主管上级考核、横向考核、专项考核和综合考评的方式。从产量、质量、消耗、德、能、勤、绩等方面进行量化考核，在企业内部形成了自上而下的考核体系。通过月考核、季考评、年总评的方式，对从副总经理到每一位在岗员工进行严肃认真的绩效考评，并按考评结果计发工资。在今年一月份的考核中，有2名中层干部因产量、质量指标完成的不好，只拿到了52%的工资。通过严格认真的考核使改革方案得以顺利实施，并充分发挥了约束的作用。四、新的分配制度所取得的效果分配制度改革使我们尝到了甜头，消除了计划 经济体制形成的弊端，员工的敬业精神和工作责任心显著提高，在员工中树立无功即是过的进取观念，全体员工齐心协力共同为企业的生存和发展着想，新的分配制度实施，当年就实现利润248.80万元。一举扭亏为盈，使企业脱离了险境；分配制度改革对全体员工起到了应有的激励功能。染整车间修补工段是劳动密集型的手工操作，以前是按定额加计件超出计算工资，修补工只要完成定额就能领取工资，多干的超出部分得的报酬，因计件单位低于付出的劳动价值，所得并不多，因此影响了工人的积极性。过去每到工期紧和月末时都要动员组织加班，企业为此多支出了加班费，修补工还怨言不断。实行新的分配办法后，统一了计件单价，修一匹布，按质量等级给一匹布的钱，多劳多得，充分调动了修补工的劳动热情，修补工平时主动加班、加点，车间不再为加班发愁，企业也不必为多支加班费，增加成本犯难。后整理工段的操作工在过去完成定额任务后，谁也不愿多干活，现在是多干多得主动抢活干。条染车间染色工在染色任务不饱和的情况下，出现主动找主任要活干的现象。新的分配制度调动了科技人员的积极性，科技人员努力钻研技术已蔚然成风，并主动了解市场流行趋势，积极开发新产品。在北京举办的2000年国际纺织品博览会上，我公司有四个新产品获入围奖，被评为2001年春夏流行面料的代表产品；在去年全国毛纺年会上，我公司的纯毛凉爽呢等三个新产品分别荣获“唯尔佳”杯产品评比二等奖和三等奖；在去年九月举办的第十二届大连国际服装博览会上，我公司的维纶伴纺高级花呢被评为年流行服装面料。这些新产品现已成为市场上的热销品种，有力的促进了公司的产品升级，创造了良好的经济效益。营销人员围绕公司经营战略的调整，开发行业服装面料市场，积极参与招标。前年我公司已成为全国警服面料定点生产厂，去年又成为司法、烟草、工商等行服面料的定点生产厂。去年生产行服面料150多万米，有效地解决了毛纺产品销售淡季的生产经营难题，并实现全部合同化生产，满负荷运行，公司的生产经营工作步入了良性发展的轨道。实践使我们体会到，分配制度改革是现代企业制度的重要环节，是企业在优胜劣汰的市场经济中发展的必然，是激活企业经营机制的关键，是增强企业活力的有效途径。我们虽然在深化改革方面取得了一定的成就，但距离建立现代企业制度的要求还有一定的差距，工资分配上存在着一些问题，一是还存在一部分死工资如工龄工资，青年员工心理不平衡，在同一岗位生产出同样多、同样质量的产品由于工龄短，所以收入不同。二是一般干部的岗位工资还没有拉开距离，在管理和直接为生产服务的关键岗位上的工资与后勤服务岗位上的工资一样，造成了新的不平等，我们设想在今年配合企业的《员工动态管理考核办法》的实施和股份制改革，在干部中试行一、二级科员制，拉开一般干部岗位的工资差距。总之，在今后的工作中，我们还要进一步解放思想、转变观念，大胆创新，结合企业的实际情况，坚持学习与创新并举的原则，引进民营企业和三资企业的管理模式，完善分配制度改革的各项措施，使之成为完整的体系，形成完善的自我驱动和约束机制。 适应市场机制需要实行工资集体协商制度吉林延边朝鲜族自治州劳动局我国正处在一个从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变的过渡时期，根据“十五”大对经济体制改革和经济发展的战略部署，调整和完善所有制结构，公有制为主体，多种所有制经济共同发展，是我国社会主义初级阶段的一项基本任务。如何适应市场机制这一重大转变需要，成为深化企业工资制度改革重要课题之一。我州地处中、俄、朝三国交易的东北亚地区，现有企业2460户，职工231716人，其中非国有企业1453户，职工94488人，分别占户数和人数的59.07%和40.78%。2000年全州完成国内生产总值128.5亿元，增幅8.5%，财政收入14.96亿元，在岗职工平均工资7351元。我州从1995年开始在中韩合资企业甲乙延吉纺织有限公司和股份制企业吉林敖东药业集团股份公司试行工资集体协商工作以来，业已历经6年。96年试行工资集体协商企业8户，97年21户，98年38户，99年36户，2000年29户，在实行工资集体协商制度中主要做了以下几项工作。一、建立工资集体协商制度是适应市场经济发展的需要首先，使企业认识到建立工资集体协商制度是适应市场经济，深化企业工资制度改革的需要，是保持和谐的劳动关系的保证；其次，实行工资集体协商制度使劳动者认识到以团体力量保护工资的合法权益的重要性；再次，使劳资双方共同认识到是实现企业自主分配和民主管理的具体模式；最后，也有利于政府劳动保障部门和企业在工资指导线、保证工资水平合理增长方面的形成共识，企业经营者说我们有了工资分配自主权；职工说在工资分配上我们有了发言权，也有了民主参与的机会；同时劳动保障部门也感到能真正发挥工资指导线对企业工资分配的宏观调控作用。为解决具体操作工作，我局下发了《延边州三资企业、股份制企业、私营企业试行集体协商决定工资制度的暂行办法》（延州劳薪发[1996]8号），并设计了企业协商工资单项集体合同书，为推动协商和引导走向规范化起到了积极作用。二、选择具备一定条件的企业是做好工资集体协商制度工作的基础一是实行集体协商的企业目前基本都是非国有企业，99年实行协商20户企业，其中：中外合资企业9户；外商投资企业1户；合作企业1户；私营企业3户；股份制企业6户。二是企业应具备一定的规模，生产经营较正常、效益较稳定，甲乙延吉纺织有限公司是1993年8月成立的中韩合资企业，5万纱绽，职工1600人，2000年实现产值1.25亿元，出口创汇1600万美元。吉林敖东药业集体股份公司是93年4月成立的，是一个集养殖、加工、制药为一体大型联合企业，现有职工2148人，总资产10亿元，2000年实现产值 4.2亿元，实现利税1.2亿元，其中：利润4095万元。三是双方都有集体协商的愿望和要求，工会组织较健全。四是劳资双方关系和谐，各项管理较规范等。三、集体协商的内容和程序协商的内容和程序是：1．协商内容：一是工资指标体系，包括工资总额、增幅、人均月、年工资等；企业内部工资分配办法，并要求提供上年主要经济指标完成情况、工资总额支出情况和当年主要经济指标计划等；二是协商经营者工资年收入（年薪），提出建议并经职代会或董事会决定；三是劳资双方互相提出要求，形成合同作出承诺，包括社会保险和福利待遇以及改善劳动条件、环境和提高职工素质等，建立起相互依存相互制衡的关系。2．协商程序基本做法是：一是确立集体协商代表，每方代表2~3人；3~5人；5~7人不等，资方由法人代表或委托；劳方由工会主席为首席代表，职工代表参加。另外有条件的企业还聘请公证人员。企业劳资负责人列席参加。二是双方共同起草协商内容，一般由工会或委托劳资行政部门起草。三是劳资双方共同协商集体合同内容，多半企业的做法是会下经过几轮协商后初步形成一致意见后，再拿到正式会议上通过。延边国际贸易大厦是我州大型商业企业，年实现利税1000万元左右，去年工资增幅9.43%，就是会下几轮协商后，才提出到会上通过的。四是将签定的集体合同书报劳动行政部门核准；五是将标准的合同书材料分送资方（经营者）劳方（工会）双方执行，有的企业还将合同书附本送公证人员。四、在集体协商中坚持政府参与的“三方原则”的必要性在工资集体协商中，我们体会到坚持政府参与“三方原则”的必要性，在协商中由于劳资双方力量并不平衡，单纯的劳资双方协商有很多不足，需要政府或第三方来指导、协调，监督即“三方原则”。第一，政府参与首先要以法律为依据，规范企业协商行为，制定协商原则。在工资集体协商中遵循一定的原则是企业劳资双方形成的共识，多数企业在协商前都建立了下列共同遵守的原则。一是建立了遵循法律法规原则，任何违反工资法律法规的协议，无论是否经过协商都不具有法律效力，协商中所涉及的条款必须遵守工资宏观调控政策。延边列米肯综合建设有限公司是中日合资企业，98年在协商中提出工资增幅41%（当时省发布的工资指导线上线为12%），在我们指导下双方都感到，这样的增长速度过大，不符合国家宏观调控政策，因此降低增幅20%达成协议。二是建立了平等合作原则，在协商过程中企业经营者代表资产所有者、工会或职工代表代表劳动者，法律赋予协会主体双方，权力完全是平等的。我州大宇饭店是中韩合资五星级饭店，投资3.2亿之中韩国股份占90%以上，在98年协商中工会主席代表劳方在工作时间、企业内部分配等方面向资方提出意见，经双方协商后基本取得共识。三是自我约束原则，集体合同一经依法签订，对协商双方都形成了约束力。第二，培训有关人员，通过办班等形式培训一批能够参与集体协商人员，对他们进行法律知识、协商技巧等方面培训，州直及各县（市）共举办10余次，培训500余人。 第三，提供集体协商中有关工资宏观调控以及现行国家有关工资保险福利等政策内容，提出指导性意见。第四，协调企业劳资双方关系，当双方持不同意见时，政府劳动保障行政部门根据社会经济形势、企业经营状况，提出对协商内容指导性建议，起到了适度调节作用。延边现通海运集团公司是集运输、商业、工业外贸为一体中型联合企业，现有职工696人，99年实现利润-1253万元，在协商中我考虑到一是该企业目前亏损严重；二是该企业年工资水平较高（8000元/人年）；三是考虑到该企业长远利益和发展，提出工资增幅零增长的建议，很快得到双方同意，达成共识。五、关于工资集体协商中存在的问题和探讨性建议在集体协商中，由于我们工作水平所限，加之又是新生事物，还存在以下几个问题。首先，在执行工资集体协商合同中还缺乏事后检查和监督，实行协商后个别企业反映工资增幅没有兑现，职工意见较大。其次，实行集体协商中有部分企业工会组织不健全，往往临时委托或指定代理人充当工会主席一职，劳方缺乏真正代表职工利益的首席代表，协商力度不足。再次，我州非国有企业，尤其是外商企业，目前多半是规模小、人员少，选择具备条件的企业带来一定的困难。对集体协商工作提出以下探讨性建议。第一，建议通过立法推动集体协商工作，建立起协商组织，并应建立起行业、地区一级组织，以利提高协商层次和决策水平。第二，建议上级有关部门，改革现行工会干部任命制，而应由职工代表大会选举产生或罢勉；在非国有企业中尽早建立健全工会组织。第三，为适应工资由市场机制决定的要求，工资集体协商制度应适用各种经济类型企业，引导这一工作向纵深发展，扩大覆盖面。工资作为企业劳资双方集体协商的一个重要内容，在集体协商运作中占有重要地位，集体协商对工资水平、工资调整、工资制度、工资结构以及各类人员的工资关系起着基础性作用，随着经济体制改革不断深化，中国需要进入市场经济的轨道，顺应改革需要和社会主义市场经济体制构筑，企业工资分配市场化走向日趋明显，因此，建立工资集体协商制度成为深化企业工资制度改革重要课题之一，它必将有广阔的拓展空间和大有作为。 关于实行岗位工资情况汇报吉林白城纺织股份有限公司我公司在市劳动局的关怀指导下，经主管局批准，对原档案工资进行了改革。在全公司各个岗位实行了岗位工资制，已从92年开始执行。经过多年的运行，收到了一定的成效。现将具体情况汇报如下：一、基本情况吉林省白城纺织股份有限公司是在原白城市纺织厂的基础上，于日整体改制组建的，吉林省白城股份有限公司由国家法人股、社会法人股和自然人股共同募集5000万元资金发起设立的股份制企业。本公司现有员工4100人， 8.2万枚纱绽，3万枚线锭，1288台织机（其中引进日本丰田公司生产的喷气织机260台），年生产棉纱9360吨，生产棉布3390万米。主要产品在纯棉、人棉、涤棉、长丝高档面料和色织高档衬衣面料五大系列，多种规格，产品85%出口，是吉林省重点坯布出口基地。企业技术力量雄厚，产品质量上乘，纯棉40府绸和人棉30支纱曾获省优、部优。人棉30细布和纯棉40府绸获吉林省名牌产品称号。企业先后荣获省先进企业、全国纺织先进企业、全国“五一”劳动奖状和国家二级企业等荣誉称号。1995年，企业率先在全国棉纺织企业首家获得ISO9000认证证书，并获“两纱两布”进口权。二、主要作法按劳分配这一工资分配的基本原则。我们做劳资的人员都非常清楚，从理论上已被广大群众所接受，但在实际分配中还没有完全实现。为了彻底解决这一问题，我们对原档案等级工资制进行了改革，实行了岗位工资制。在企业只有实行岗位工资制才能真正的体现，同工种、同工龄、同品种、同报酬的分配原则，才能解决过去档案工资同工不同酬的现象，只有把这一矛盾解决才能充分调动全厂职工工作积极性。（一）制定岗位工资标准实行岗位工资制首先要对全公司各个岗位进行岗位划分，理顺岗位等级根据岗位等级制定岗位工资标准。重新确定工资单元，根据工资单元构成核定各车间的工资总额。（二）分配形式改革调整后的岗位工资分配形式根据岗位及承担的责任的不同，实行三种分配形式：岗位计件工资；岗位技能工资；岗位工资。1．岗位计件工资在一线运转工种中将以定员标准和厂计划处生产计划为依据，实行无限额的岗位计件工资。其目的就是在于同一岗位，同一工资标准，同一品种同一计件单价。取消档案工资差别实现多劳多得，同工同酬。实行此种分配形式的工种有织布挡车、细纱挡车、织布上轴、落纬、装纬等运转工种。2．岗位技能工资在技术水平要求较高，技术含量较大的设备工种中实行岗位技能工资。这类工资由岗位工资和技能工资两部分组成，岗位工资主要根据岗位责任来确定，技能工资根据技术水平高低来确定，实行此种分配形式的工种主要有：保全工、保养工、检修工、检查员、钢领、皮辊、电工、盖板、木工等常白班工种和部分运转工种。3．岗位工资对技术含量小，属于简单劳动的工种，将实行岗位工资。其工资水平要低于以上两种分配形式的工资。实行此种工资分配形式的工种主要有：扫地工、摆管工、 推纱工、倒管工等各车间辅助工种及外围服务性工种。（三）调整后的工资单元构成1．岗位计件工资=岗位工资+计件工资+补贴2．岗位技能工资=岗位工资+技能工资+补贴3．岗位工资=岗位工资+补贴岗位工资和技能工资为主体工资，各种补贴工资为辅助工资。主体工资可列入生产指标考核，同时做为制定经济责任制的基础，辅助工资不列入生产指标考核，但要列入各车间内部经济责任制考核。补贴工资是指国家多年在工资以内积累的副食补贴、寒冷津贴、地区津贴、工龄津贴、职称浮动工资、洗理费等，这一工资单元由于多年历史形成所以计划外用工暂不享受。（四）设立岗位特殊津贴为鼓励生产一线员工的工作积极性，提高一线员工收入，我们在运转班设立了岗位特殊津贴，这项补贴的设立就是缓解原档案工资新老工人的收入差距，作为过渡时期的分配补贴，特殊津贴的发放原则是以本公司连续工龄为基础，工龄满5~10年的每月10元，11年~15年每月20元、16年至20年每月30元，21年以上的每月40元。1．对班组长、代班长、教练员实行职务津贴。2．对运转挡车工实行级手津贴，根据每季技术处的操作测定成绩对操作三级手、二级手、一级手以上人员每月分别发给5元、10元、15元的级手津贴、鼓励员工钻研技术。（五）岗位计件（技能）工资制定办法及计算办法1．制定办法：对全公司各工种统一划分为九个岗位等级，其中运转分五个岗级，常白班技术工种分为四个岗级，技能工资分为九个岗级，常白班技术工种分为四个岗位级，技能工资分为九个档次，对技术工种常白班人员，各车间及部门要通过考核及平时工作成绩确定每个岗位技能工资的档次，确定后上报劳人处批准备案，通过后方可执行。2．计算方法：各车间工资额基数的确定，是以各车间各工种的工资标准和计划定员乘积和， 就是该车间的工资总额基数，各车间实行岗位计件工资的工种，其计件工资基数的确定则以本人岗位工资标准为基数、多劳多得。实行岗位计件工资的工种计件单价的确定方法，某品种、某工种的计划定员与该工种的工资标准的乘积和再除上该月该品种的计划产量，就是该品种的计划产量，就是该品种，该工种的计件 单价。3．实行计件工资（技能工资）的岗位个人工资计算办法。某品种、某工种挡车的工资=本月实际产量×该品种的计件单价×质量系数4．运转其它工种岗位计件工资将根据该工种个人所负责的各档车工产量质量实际与计划系数以及机台数的乘积的加权平均值和该人的岗位计件工资基数计算，原则不得超过挡车工的平均工资。5．新进厂人员的工资、一线运转工人，属于四、五岗的熟练期为半年（力工为三个月）。三岗以上的工人熟练期为一年。在没有独立看台以前，只能发给最低档的岗位工资，对新进厂的大中专毕业生、见习期间的工资待遇，按国家统一规定执行。6．职工因病或非因工负伤的按国家文件执行。7．加班工资按岗位技能工资计算。三、主要效果经过多年运作，我们进行了多次调整，使岗位技能工资，被全体员工所接受，极大的调动了全体员工工作的积极性，对进一步落实经济责任制，贯彻按劳分配原则，提高公司经济效益发挥了巨大的作用，具体表现在以下几方面：1．促进产量、质量的双提高。通过岗位工资的实施，实行了定员、定额、定责，从管理人员到全体员工情绪高、责任心强、工作劲头十足，充分的体现了“多劳多得”、调动了员工的生产积极性。棉纱产量由改制前6131吨到2000年完成9142吨。提高3011吨。棉布产量由改制前3023万米到万米，提高了557万米，出口合格率2000年完成94.5%。2．促进了出勤率的提高，稳定一线员工的在岗情绪，过去运转一线要求调出的多，要求离开一线的多。实行岗位工资后，她们的思想逐步稳定，出勤率上升了。确保了正常的生产秩序。3．促进了经济效益的提高，使公司实现历史上的突破。通过岗位工资制的实施，贯彻“按劳分配”充分发挥了广大员工的工作积极性，解决了过去档案工资的弊端，使公司利润由改制前的300万元到2000年完成1010万元，提高了710万元。实现四个历史性突破：一是经济效益实现新的突破，利润首次超千万元大关，创建厂以来的最高水平，二是技改工作实现了新突破，先后引进日本产喷气织机176台，使喷气织机规模达到260台，实现了超常规发展。三是基本建设实现了新的突破，厂容厂貌发生了巨大变化。给人以焕然一新的感觉。四是企业体制改革，实现了新突破，改为吉林省白城纺织股份有限公司，实现了迈向现代化企业制度的第一步。四、几点体会1．实行岗位技能工资制度，是做好企业工资分配最好办法，有利于调动员工积极性。应该在执行中，不断地总结经验，使这一工资分配制度更加完善。另外，更重要的是要从实际出发，制订好实施方案，包括工资各个单元的实施细则，考核的办法等。2．要做好宣传工作，要大力宣传平均主义的危害。按劳分配的重要性，以及岗位技能工资制度的意义和优越性，激励员工提高经济效益，做到公司有效益，员工多受益的观念。要有长远观念，建立正常的员工考核制度，做好技术考核和培训工作。同时要处理好车间与车间，工种与工种间的分配关系，安排好他们的岗位顺序和等级，不要为岗位技能工资制造人为的障碍。劳动工资分配工作是一项繁杂而又艰巨的工作，我们公司在这项工作中在上级部门的关怀下取得了一定的效果。但还有很多问题需要解决，需要提高。在今后的工作中，我们公司将以饱满的热情，加倍工作把工资分配工作，提高到一个新的水平。效率优先兼顾公平构建多元化分配格局吉林化纤集团有限责任公司吉林化纤公司是1964年建成的年产3400吨短纤的化纤企业，经过三十多年的改革、挖潜、扩建，现在拥有短纤5.5万吨，居国内第一位；拥有长丝2.2万吨，列世界第八位；腈纶6万吨，居国内第一位；已发展为集化纤生产、商业贸易、建筑安装等为一体的大型国有企业，现有职工10400人。自94年以来，企业已连续七年实现利税超亿元，2000年实现产值191052万元，收入192840万元，利税17116万元，同比增长分别为15%、0.84%和17%。 我公司做为全国百家现代企业制度试点单位之一，作为吉林省深化企业三项制度改革52户企业之一，近年来，在用人和分配制度上进行了改革，探索出一套具有本企业特色的效率优先，兼顾公平的工资激励机制。对调动职工的积极性、创造性的兴企之路起到促进作用。一、实施岗位技能工资岗位技能工资反映了一个劳动者在岗的能力和应取得的报酬，体现了按劳分配的原则，它以劳动技能、劳动责任、劳动强度等基本劳动要素为基础，由职工的基本工资和辅助工资两部分组成，其中基本工资由技能工资、岗位工资和工龄工资三单元组成，辅助工资是根据企业生产实际，划算最小核算单位，体现商品观念的经济承包收入，不含国家对职工下发的各种附助补贴等，技能工资是根据不同岗位对劳动技能的要求和职工应达到的技术水平而确定的工资，这两项是经过统一的考核来确定。公司的作法是，把国家确定的工资等级每人取消一级，经考核合格并取得相应的技术、业务能力后，按标准套入新的工资。在确定岗位工资时，公司根据化纤生产的特点，以及各岗位劳动强度的大小，劳动条件的好差，技术含量的高低等综合因素，通过综合评定的工资向生产一线倾斜，向高技术含量和责任重、劳动强度大的岗位倾斜，经过两上两下的考核评定，初步确定了岗位工资标准，如管理人员14类，集团总经理为最高1000元/月，集团副总为550元/月，股份公司领导为500元/月，最低为140元/月，高级工程师级400元/月，中级350元/月，初级280-140元/月；工人12类，最高为405元/月，最低为100元/月，对全厂205个工种测评后， 套入类别。工龄工资是一个相对的变量，它是对职工劳动的积累和工龄贡献的承认，主要是对老职工积累劳动的一点补贴，也可以缓解新、老职工在工资增长出现失衡的矛盾。辅助工资是除基本工资外，对诸如学邯钢、降成本的效果、质量活动月成果等20多项奖罚的兑现。在实行企业工资制度改革中，公司主要遵循的原则，一是岗位工资标准科学确定。二是紧密地结合企业生产特点，体现多劳多得的原则，向一线倾斜；三是充分考虑各岗位人员的关系，使岗位差别与劳动报酬相适应，报酬差别适度，调节过高收入；四是严格进行考试考核，增强职工学技术的迫切性和竞争意识；五是进行不间断的日常考评，并与经济责任制、工资挂钩。二、充分发挥辅助工资的激励作用基本工资的建立，为职工解决了生活上的基本温饱问题，具有保障作用，同时公司充分发挥辅助工资作为企业对车间、对职工的二次分配的激励作用。基本作法是：一是与车间定员、定额、产量、质量、成本、消耗指标挂钩，将经过测评的岗位技能工资额包死，一次性核给车间，实行定员工资总额承包。定员工资总额承包的定员人数确定的原则是：依据2000年各单位现有的编制定员人数为基数，减去本单位定员内专职班长总人数的1/3，再减去定员内维修工人总人数的20%后，余下的就是定员工资总额承包的基本定员人数（干部按2001年调整后定员计算人数，以下同）；在基本定员人数基础上，再按各单位劳动条件、技术繁简等因素确定单位的补欠勤人数后（一般按本单位倒班人数的3%~5%），就是定员工资总额承包的总定员人数。承包工资总额的构成有：技能工资、岗位工资、工龄工资、浮动工资、夜班费、误餐、交通费、洗理费、住房补贴、各种津贴及补贴（151. 50元）、151.50元以外的各种津贴或补贴。工资总额的核定办法是：本单位当月定员承包工资总额等于本单位每个职工上述承包工资构成中1~10项应发之和，各承包单位在本单位定员承包的工资总额之内所发生的减员工资、病、事假工资及其它应减发的工资及各种津贴、补贴等，一律归本单位所有，并由承包单位独立自行分配。发生的加班工资、转正定级工资和工龄工资自然增加；技能工、岗位工资增加时，以及给职工增加的津贴或补贴，可根据实际发生的金额另行追回月工资总额基数。按公司规定不应由承包单位所承担的在册不在岗的各类人员所发生的工资及津贴或补贴，不纳入工资总额。承包期限为三年，在全部承包期内，增人不增工资，减人不减工资，同时按定员应发的工资，公司不提留，全部给承包单位。二是关键岗位实行质量生产承包。对生产产品的主要车间纺丝车间进行质量承包，例如纺出口丝，转序率在80%以上，每增加一个百分点奖励车间3万元；装箱率在70%以上，每增加或降低一个百分点，以3万元为基数进行奖罚。三是实行计件工资。计件工资分配主要针对后加工的筒子工种，公司有近千名这个工种的工人。筒子工是凭熟练的技术而完成任务的，是通过产量、质量来获取工资的工种，以计件为主可激励他们增加产量、争创效益。四是把1/3的岗位工资与奖金合用，统称“活工资”。从去年开始，公司学习许继集团的经验，为加大考核力度，把1/3的岗位工资与奖金捆在一起做为考核，使活工资的比例上升到20%左右，收到了一定的成效。公司将产量、质量、成本等指标下放给车间，车间又进一步分解下到班组，班组为保证车间的目标又分派到个人，形成人人身上有指标，个人身上有压力的利益共同体。公司二硫化碳车间，采取的是产量、质量、消耗三挂钩办法，规定以上年指标为基数，在这个基数之上，每超产一吨二硫化碳奖励车间180元，欠产一吨扣罚90元。同时，定员的岗位工资一次包死不变。这样，对职工来说存在危机感，车间和班组都千方百计地想方设法抠效益。工人们强化了操作责任心，据统计，车间职工主动进行挖潜革新改革就达46项之多，为企业生产发展做出了贡献。同时，全厂47个单位都主动提出减员增效的办法，据统计去年共减员526人，增效890万元，2000年，通过承包降低成本758万元，多创效益306万元，同时还增强了各级干部的市场意识、成本意识，增加了效益。三、几点启示企业内部工资分配改革体现职工劳动创造价值与所获得的劳动报酬合理性。过去的等级制工资存在许多弊端，主要原因是基层的积极性和职工的积极性得不到正常发挥，存在基层吃企业大锅饭的问题。岗位技能工资的实施克服了这一弊端，它功能多，容量大，能较好地进行动态调节，对苦、脏、累险和岗位责任大、技术含量高的岗位具有较强的激励作用具体表现为：一是岗位技能工资能较全面地反映劳动的多种形态，能体现工资的多种功能。二是岗位技能工资体现兼顾公平的原则，体现劳动岗位不同，所获得劳动报酬的合理性差别，有利于巩固和稳定一线生产工人的局面。三是岗位技能工资体现的是动态管理，有较强的灵活性，职工收入随劳动状态的变化而变化的，“在岗则有，离岗则无，换岗则变”。人随岗变薪，对岗位工资不搞终身制。近三年，解聘了17名中级管理人员，被解聘或免职的中级管理人员到工人岗位后，也执行工人的岗位工资，同样遵循“在岗则有，离岗则无”的原则。四是岗位技能工资有较强的操作性，可以根据各企业不同的特点，辅以多种形式的分配形式。如技术较强的企业可以依技能工资为主，岗位差别大的可依岗位工资为主，后加工车间筒子工，成品包装工，修建车间的木、瓦工都实行计件工资，而生产车间的长丝工人、二硫化碳工人实行产量、质量、成本与基本工资挂钩的办法。通过多种形式的分配办法，不仅更好地发挥工的分配激励和约束功能，也促进企业形成高效管理的局面。四、下步打算一是进一步做好“定编、定员、定岗”工作，实现劳动力资源的科学配置。按复合型人才的要求，培训员工，进一步规范岗位名称，岗位设置体现一专多能、机动灵活的特点，提高劳动效率，达到定岗定薪、岗变薪变。二是进一步做好“减人增效”工作，增强职工的危机感、紧迫感，提高职工的竞争上岗意识。对职工在考核的基础上，按3%~5%实行“末位淘汰”制，对中层干部民意测验排在后者进行戒勉教育，半年后考核不合格者免职；对其它各岗位职工加强考核，对考核不合格者下浮一档岗位工资，对素质差的后位进行厂内待岗制，以激励职工的积极性。三是适应市场变化的需要，在按劳动分配的基础上，根据各岗位的实际实行灵活多样的奖励形式，力求使职工收放与单位效益挂钩，使企业效益与工资成正比。逐步建立适应社会主义市场经济的内部分配制度，进一步发挥工资分配激励功能，与建立现代企业制度相配套，提高企业的凝聚力，提高企业参与竞争的整体素质。 从细化工资分配入手充分发挥营销队伍的龙头作用吉林白山市喜丰塑料股份有限公司辽宁省白山市喜丰塑料股份有限公司是由原浑江市第一塑料厂为主改组而成的大型跨行业经营股份制企业。现有员工1318人，下设12个子公司，分别生产塑料薄膜、汽车配件、化工制品、纸制品、建材制品、医用塑料等6大系列49个品种，总资产2.8亿元，是目前亚洲最大的农用膜生产企业。随着公司的不断发展壮大， 我们认识到：一个企业若想在市场经营中长久地处于不败之地，必须扎扎实实地做好管理工作。制定切实可行的规章制度，使广大员工行有所依，劳有所报，工作积极性得到充分发挥。我公司从90年代初就开始尝试分配制度的改革，从最初的工资等级制到结构工资制；又从浮动工资制到计件工资制，以及近几年实行的岗位工资制。实践让我们体会到：工资分配制度是完善企业管理，增强企业活力，充分调动员工积极性的重要手段。如何科学合理制定好工资分配制度，是关系到企业能否健康发展的重要环节。而如何制定、执行好具有企业龙头作用的营销队伍的工资分配制度，以达到以点带面的作用，则是保证企业迅速健康发展最不可忽视的一环。在这方面我们有以下几点作法与体会：一、实行风险抵押，树立利益与风险共担意识公司销售队伍是企业与外界联系的一个窗口。他们不仅代表着企业的形象，同时还肩负着占领市场打开企业新产品销路的重要职责。根据这些特点，2000年我们制定了如下具体工资分配方案：1．上岗担保责任制和风险抵押金制：为了增强销售人员的责任心，树立厂兴我荣，厂衰我辱的销售理念，注重自我约束减少工作失误，公司要求销售人员上岗前必须提交一份提保书，担保人须系公司副处级以上领导，无两人担保不得上岗。风险抵押则要求销售公司全体员工分别依据承包合同数额交足抵押金，抵押金额按职务、岗位不同分别制定，最高8000元，最低200元。年终视销售、回款情况进行奖罚。如某销售员按承包合同需交抵押金4000元，那么他在年终完成销售任务后便可得提成奖1.68万元，如果超额完成承包基数，每再销售一吨可嘉奖经办销售员15元。而年终销售量低于承包基数时，每欠一吨罚经办销售员50元；当年销售量低于承包基数80%时，则罚经办销售员不得奖金并收缴其全部风险抵押金。再如：公司规定销售回款率为100%，每降低1%，则罚销售员600元；当回款率低于90%时，每降低1%，则罚经办销售员1080元；当销售回款低于80%时，则罚销售员不得奖金并收缴其全部风险抵押金。上年以前应该人员清欠的货款率为50%，当回款率低于50%时，每降低1%，罚销售员168元，并不得奖金。2．定员定额，细化工资分配：销售公司是由1个销售处9个办事处构成。办事处分别覆盖东北、华北、西北等20几个省市自治区。他们之间既有地域经济发展方面的差异，又有销售员所分管的地方之间条件的不同，根据这种复杂的情况，我们对他们的工资分配进行了细化管理。坚持从实际出发，不怕麻烦，努力做到合情合理，不伤害个人工作积极性。为此，公司规定：销售公司经理和销售处（保管员除外）售后服务处人员、驻外办事处经理及其他人员一律实行月薪制（岗位工资）。办事处经理的工资和国家规定的各项补贴等暂由公司垫付，年终从兑现奖中扣除。销售处处长和山东、沈阳、黑龙江办事处经理为正处，岗位工资为606元/月；销售处副处长和售后服务处副处长，辽西、河北、吉林、西北、大连、徐州办事处经理为副处，岗位工资480元/月。办事处在职会计、保管员、小车司机实行月薪（不给出车补助费）。出差期间报销出差补助费每天15元。工资每月由公司支付670元（包括各项补贴、津贴），年薪为8040元。办事处退休补差的会计实行月薪制（没有各项补贴、津贴）。在办事处定编的会计，出差期间报销出差补助费每天15元，工资每月由公司支付500元，年薪为6000元；在销售处定编的会计，出差期间出差补助费每天15元，月薪300元，年薪3600元。办事处的会计、保管、小车司机的奖金在办事处100%完成承包任务以后，每人最高2000元，完不成任务的没有奖金。销售员每月由公司暂垫付工资300元（包括各项补贴、津贴），全年为3600元，年底从其兑现奖中扣除。其它管理指标按照公司方针目标实施百分考核制，考核结果与承包方的兑现奖挂钩，每扣一分罚销售处处长20元，副处长每人15元，售后服务处副处长12元。由于将风险抵押引入销售机制，工资进行了细化分配，激活了销售队伍，大大调动了销售人员的积极性，一改过去由办事处经理催着喊着跑市场到如今销售员自己争着抢着占市场的局面。2000年完成销售量22，758吨，超出规定1，258吨，比去年多销售2，776吨，同比增长14%，有效地提高了市场占有率。全年农膜货款回收22，553万元，回款率达95%。二、做好废旧物资回收，将回收销售额打入工资分配供应处定员20人，担负着公司的全部原材料采购、供应和保管任务。长期以来他们的工资均由公司财务统一支出，旱涝保收，缺少激励机制和竞争危机意识。2000年我们对供应处的工资结构做了一次较大的改革，实行差额管理。即根据处室职务岗位的不同制定出每月工资标准：处长、警卫350元；副处长、采购员、保管员、计划员、跑站人员300元；包装物回收人员、地购人员200元的固定工资由公司统一支付外，其余各项补贴、津贴、旅差费、奖金等均需从废旧物资回收销售额中提取。这一分配形式的决定，给供应处全体员工带来了极大压力，他们在处长带领下积极行动起来，由压力变动力，把废旧物资回收工作纳入重要位置。所有废物，回收在帐，出售废旧物的资金统一管理。全年共回收编织贷517，385个，废料35.92吨，废油2.86吨。全年总销售额35万元，基本保证了全处人员各种费用的开资。三、实行单车承包，降低运输成本汽运处被视为我公司的运输大动脉。生产所需原材料能否及时运回来，顾客所需产品是不是能够及时运出去，完全取决于这个部门。如何让每辆车挖掘潜能，做到多拉快跑降低成本，是我们一直在思考的问题。2000年2月我们在汽运处实行计件工资，在此基础上又做了一次新的尝试。公司决定对每辆车实行“单车承包”方案，制定出单车承包合同》。合同中明确了承包的内容与原则，规定了甲、乙双方的权利和义务。承包内容中明确要求乙方在承包期内需向甲方交抵押金8000元，并且根据承包车辆的车号、车型及承包期限每月向甲方交纳车库费、折旧费、大修费、营运费、保险费、养路费（合计3000元~4000元）不等。在双方权利中明确规定，甲方的权利义务是：1．甲方将承包的车辆按现状交给乙方使用。2．承包车辆及乙方必须由甲方下设运输处统一管理，乙方不得私自将车辆对外承包。3．甲方将公司所有汽运活源由运输处统一安排乙方运输。4．运输吨公里价位：单程0.38元/吨公里，返回配货0.22元/吨公里，山区单程0.40元/吨公里，返回配货 0.22元/吨公里，市区内短途运费8~12元/吨。价位随市场价位随时调整变化。5．甲方每月给乙方结算一次运费，由运输处统一结算。乙方修车费、过桥费、汽油费凭发票可在甲方报销顶动费，但不能超出当月运费总额，剩余运费甲方一次性做工资表付给乙方，交纳所得税按税务部门规定上交。6．如乙方未履行合同，甲方有权将承包车辆收回，并扣罚抵押金。乙方的权利义务是：1．乙方必须每月按合同规定向甲方交足承包费用。2．乙方及乙方车辆在运输途中发生意外事故，除保险公司承担责任及费用外，其它费用由乙方承担。3．乙方必须按运输处管理细则接受运输处的统一管理。4．乙方在承包期间的工资、医药费、福利费、劳动保护费、住房基金、待业保险基金、社会保险基金、车辆修理费、检验费、燃料费、事故费等，由乙方自己承担。5．乙方在承包期内负责车辆的日常检修、保修，运输处对应检修而未检修车辆有权强行检修。6．乙方在承包期内要严格执行公司制定的规章制度，如有违反，按规定处理。这一方案的实施，极大调动了汽车司机的积极性，由过去等、靠、推的工作态度，及时转变为有活大家抢着干，没活积极找活干的新局面。在保证安全运行的前提下多拉快跑抢时间，以往去一趟沈阳来回需要三天，如今一天一夜就可以返回。销售公司借助空车配货不仅降低了火车运输中的损耗，又减少了雇车费用，仅此一项就为公司节约40万元。工资改革是一项相当复杂的工作，特别是由计划经济转入市场经济的过程中，旧的体制和旧的观念往往会使这项工作受到很多限制，甚至影响整体改革的进程。而切实可行的，就是要坚持一切从实际出发，根据企业自身的发展和市场的不断变化，制定相对科学合理的分配制度，做到国家、企业、个人三方面利益统筹兼顾，让员工在利益方面有念头、有奔头、有干头。只有这样工资分配制度改革才能不断完善不断创新，才能保证企业管理工作健康发展。
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